PRESENTACIN
INDICE
INTRODUCCION
1. ANALISIS PRELIMINAR
1.1. Descripcin de la empresa
1.2. Inicios
1.3. Datos Generales de la empresa
1.4. Calidad de pensamiento estratgico
1.5. Perfil de formacin de estrategias
1.6. Modelo de liderazgo y organizacin
2. ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL
2.1. Anlisis del entorno general
3. ANALISIS DEL ENTORNO SECTORIAL
3.1. Identificacin de grupos estratgicos
3.2. Anlisis de las 5 fuerzas del sector
4. ANALISIS INTERNO DEL NEGOCIO
4.1. Descripcin del principal competidor
4.2. Anlisis funcional
4.3. Anlisis de la cadena de valor
4.4. Anlisis de los recursos internos
4.5. Anlisis de las capacidades internas
5. POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
5.1. Matriz DAFO
5.2. Matriz de crecimiento-participacin del BCG
5.3. Matriz alternativa del BCG
6. ANALISIS FINANCIERO
7. ESTUDIO DE EFICIENCIA
8. CONCLUSIONES
9. RECOMENDACIONES
10. BIBLIOGRAFIA
3
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INTRODUCCION
las
El trabajo est compuesto en dos partes, los cuales son un anlisis externo y
un anlisis interno, el anlisis externo consiste en resumir y exponer los
aspectos econmicos, sociales, culturales, ambientales, etc. Que no dependen
directamente de la empresa, es decir dar una idea general del entorno de la
empresa, y el anlisis interno es un detalle de la organizacin y funcionamiento
de cada una de las reas de la empresa. Al final de resumir ambas partes se
brindan un plan de mejora con sus respectivas recomendaciones.
1. ANLISIS PRELIMINAR
1.1 Descripcin de la empresa
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., tiene como
actividad econmica principal, la elaboracin, envasado, venta, distribucin y
toda clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas,
bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Est organizado corporativamente,
conformado
por
veintisiete empresas,
que
siguen
los
criterios
de integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos
y servicios.
1.2 UNIN DE CERVECERAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.,
INICIOS
1879:
El origen de Backus. El origen de Backus se remonta al ao 1876, ao en el
que los seores Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad
estadounidense, fundan una fbrica de hielo en el tradicional distrito del Rmac,
la cual, se convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
1954:
Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios
peruanos Liderados por Don Ricardo Bentn Mujica, quienes la convierten en
la Cervecera Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de
nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado difundido.
1993:
Inauguracin Planta de Ate Esta importante inversin permiti contar con la
capacidad instalada necesaria para la expansin del mercado cervecero,
convirtindose en una de las ms modernas de Amrica.
1994:
Se adquiere Compaa Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de las
acciones comunes de la Compaa Nacional de Cerveza S.A.(CNC), su
principal competidor por ms de un siglo, adems de ingresar al mercado de
aguas y gaseosas del pas.
1996:
Creacin de Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. Con una visin de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el
negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecera Backus y Johnston
S.A., Compaa Nacional de Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las empresas mediante la
incorporacin de todas ellas en Backus la que modifica su denominacin
creando a Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la
empresa cervecera ms importante del Per.
2000:
Se adquiere Compaa Cervecera del Sur del Per S.A. En el ao 2000,
Compaa Cervecera del Sur del Per S.A.(Cervesur) pasa a formar parte del
Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compaa capaz de competir
efectivamente en un entorno globalizado.
2002:
El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de
Backus Fortalecindonos al convertirla en parte de una importante
transnacional americana. Se inicia un proceso de la desinversin en sectores
que no constituye el core business con la finalidad de consolidar el negocio
cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.
2005:
SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusin del Grupo
Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con sede en
Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero a nivel mundial,
con presencia en ms de 60 pases y con un portafolio de ms de 170 marcas.
El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecera Regional) vendi su participacin
accionaria en Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a
SABMiller plc.
2008:
Record de ventas y consolidacin del portafolio de marcas El Grupo
Backus anunci en octubre del 2008 un nuevo rcord en el volumen de ventas
anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de 10.028
Hectolitros. A esto se suma la consolidacin de su portafolio de marcas a
travs de una acertada estrategia de segmentacin, posicionamiento y
mensajes claramente diferenciados para cada una de sus marcas.
2014:
Backus recibi cuatro galardones en la categora de empresas
anunciantes En la ltima edicin de los Premios ANDA 2014, donde
estuvieron presentes las ms importantes empresas del pas, Unin de
Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. obtuvo cuatro premios en la
categora de empresas anunciantes y se coron como la ganadora de la noche.
Su marca Pilsen Callao, recibi tres reconocimientos en las categoras de:
Mejor marca en comunicacin integrada productos, Mejor marca en el uso
de medios digitales productos y Mejor marca anunciante, siendo este
ltimo premio el ms importante de la gala.
El premio ANDA a la Mejor marca en comunicacin integrada productos, fue
otorgado a Pilsen Callao por la campaa Trae a tu pata, que lanz con
ocasin de su 150 aniversario; y el premio ANDA a la Mejor marca en el uso
de medios digitales productos lo recibieron por su campaa No estamos
locos, somos patas. Adicionalmente, Pilsen Callao fue reconocida con el
premio ANDA a la mejor marca anunciante por el excelente desempeo
durante el ltimo ao.
DIRECTORIO
Alejandro Santo Domingo Dvila
Francisco Mujica Serelle
Manuel Romero Caro
Carlos Bentn Remy
Alex Paul Gastn Fort Brescia
Juan Carlos Garca Caizares
Luis Eduardo Garca Rosell Artola
Pedro Pablo Kuczynski Godard
Felipe Osterling Parodi
Jos Antonio Payet Puccio
Carlos Alejandro Prez Dvila
Karl Gunter Lippert
Jonathan Frederick Solesbury
Grant Harries
Andrs Mauricio Peate Giraldo
Fernando Martn Zavala Lombardi
Presidente 2002
Gerente Mayo 2008
Director 2004
Director Setiembre 2004
Director Abril 2008
Director 2003
Director Diciembre 2005 hasta Febrero 2013
Director Mayo 2008
Director 2004
Director Diciembre 2005
Director 2002
Director Enero 2011
Director Julio 2011
Director Enero 2013 hasta Octubre 2013
Director Febrero 2013
Director Noviembre 2013
PLANA GERENCIAL
Grant Harries Administrador de Empresas Gerente General Enero 2013 a Octubre 2013.
Fernando Martn Zavala Lombardi Economista Gerente General Noviembre 2013 a la
fecha.
Luis Eduardo Garca Rosell Artola Ingeniero Industrial Gerente de Ventas Enero 2010
a Mayo 2013.
Rodrigo Ivn Meja Miranda Psiclogo Gerente de Ventas Junio 2013 a la fecha.
Augusto Rizo Patrn Bazo Especialista en Transportes Gerente de Distribucin Abril
2006 a la fecha.
Bret Rogers Administrador de Empresas Gerente de Recursos Humanos Marzo 2006 a
la fecha.
Rolando Ramn Caro Hrter Ingeniero Qumico Gerente de Manufactura Marzo 2011 a
la fecha
Luis Felipe Cantuarias Salaverry Abogado Gerente de Asuntos Corporativos Febrero
2010 a la fecha
Ral Ferrero lvarez Caldern Economista Gerente de Finanzas Mayo 2010 a la fecha
Gustavo Noriega Bentn Administrador de Empresas Gerente de Logstica Agosto 2011
a la fecha
Julian Coulter Licenciado de Economa y Negocios Gerente de Marketing Agosto 2012
a la fecha
Fernando Jos Alegre Basurco Ingeniero Industrial Gerente de Planeamiento
Estratgico Noviembre 2013 a la fecha
1.4.
VALORACION
1
En esta empresa existe un plan estratgico formal donde se recogen las grandes lneas de
accin que afectan a sus diferentes unidades organizativas
En esta empresa existe un propsito organizativo expresado documentalmente en trminos de
objetivos a largo plazo, planes y programas de accin, as como de prioridades en la asignacin
de recursos
la empresa conoce cules son sus competidores y es capaz de anticiparse a sus movimientos
y a los cambios del entorno, al mismo tiempo que reconoce sus fortalezas y debilidades
Existe un alto grado de identificacin de los miembros de la empresa con los fines, objetivos y
estrategias de la misma
La empresa reconoce adecuadamente los segmentos de mercado en los que opera, as como
aquellos en los que se plantea su posible entrada
Se cuenta con un departamento interno responsable de asesorar metodolgicamente a la
empresa en el proceso de planificacin estratgica
Como podemos ver en las mayoras de las preguntas tiene un nivel muy
elevado, por lo que se deduce que en esta empresa se realizan procesos de
direccin estratgica altamente desarrollados, lo que se traduce en la
utilizacin habitual de las herramientas incluidas en esta metodologa. Ante
esta situacin, recomendaremos seguir con la utilizacin del modelo de
direccin estratgica, supuesto se han logrado las ventajas competitivas que
justifican su adopcin.
1.5.
VALORACION
1
Los objetivos y estrategias pueden ser considerados como el resultado de los procesos
de negociacin que tienen lugar entre diferentes colectivos o grupos
Las acciones estratgicas que se adoptan responden bsicamente a la perspectiva o
visin a largo plazo del mximo responsable acerca del futuro deseado
La estrategia surge a partir de un patrn de acciones consecuencia directa de
decisiones tomadas en el pasado
La estrategia est basada en un proceso formal disciplinado orientado al logro de la
total especificacin de los cursos de accin a seguir en la empresa
La estrategia es principalmente un vehculo de cambio que se traduce en la generacin
de nuevos cursos de accin
La estrategia es abierta y ampliamente comunicada, tanto internamente a la
organizacin como externamente a los grupos de intereses relevantes.
1.6.
ANALISIS SECTORIAL
NUESTRAS CIFRAS
1. Fortalezas:
Las principales fortalezas de Backus son:
2. Oportunidades
Las principales oportunidades de Backus son:
4. Amenazas
Las principales amenazas de Backus son:
Sustitutos cercanos.
Mercado Local
Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo
del Grupo debern ser:
Esta estrategia lograra que el Grupo se consolide como una industria completa
de bebidas.
b) Alianzas estratgicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas
globalmente, sustentadas en:
Mercado Internacional
Distribucin
Uso de los
mismos
canales para
todas las
bebidas
Utilizacin de
los mismos
canales de
distribucin
para llevar al
mercado otras
marcas.
Traslado y
adecuacin
de los
conocimientos
hacia otros
paises.
Produccin
Utilizacin de
parte de la
capacidad, y
traslado del
Know - How
Utilizacin de la
capacidad
ociosa y para la
fabricacin de
otras marcas.
Produccin de
productos
Premium e
innovadores.
Exportacin Alianzas
Estrat.
Acuerdos con
socios
estratgicos
para
intercambiar
conocimientos.
GESTIN COMERCIAL
Ventas
Mercado cervecero
Durante el ao 2013, se estima que el mercado cervecero en Per creci en
4.9% respecto al ao anterior, alcanzando un volumen de 13,709 miles de hl.
Este estimado se realiza en funcin a la informacin proveniente de la
compaa de investigacin de mercados CCR y los registros de las empresas
cerveceras de SABMiller en el Per.
Las cifras alcanzadas por cada una de las empresas cerveceras y de manera consolidada fueron las
siguientes:
Otras bebidas
En las otras categoras los resultados consolidados de ambas empresas fueron
muy positivos.
En conjunto se lograron volmenes cercanos a los 2 millones de hl que
representan el 15.2% y 6.8% de las ventas de cerveza en volmenes y ventas
valorizadas respectivamente.
En cada una de las categoras, los crecimientos en valor fueron superiores al crecimiento en volumen,
mejorando los mrgenes unitarios.
Las cifras logradas por categora fueron las siguientes:
Marketing
Durante el ao 2013 la gestin de nuestro portafolio de marcas nos permiti
crecer 5.9% en volumen, sin considerar exportaciones, y ganar 0.96% en
participacin en volumen (de 92.68% a 93.64%).
Cristal reafirm su liderazgo en la categora de cervezas con una participacin
de 40.8% en volumen.
Su crecimiento en provincias se dio principalmente en las regiones Norte y
Oriente, donde fortaleci su preferencia y posicionamiento como la cerveza de
los peruanos. Durante el ao, la marca particip en activaciones relacionadas
a la Seleccin Peruana de Ftbol durante la etapa de clasificatorias al Mundial,
y a la feria gastronmica Mistura.
Pilsen C allao logr afianzarse como marca upper mainstream a nivel
nacional, creciendo de manera relevante con +78% en Lima y +14% en el Sur
en regiones muy importantes para la categora.
Asimismo, se realiz el lanzamiento de la botella mbar 650 ml en el Norte y
Oriente. Adems, la marca ha continuado fortaleciendo su conexin emocional
con el consumidor destacndose como la cerveza que invita a disfrutar la
autntica amistad a travs de campaas como elDa del Amigo.
Cusquea continu fortaleciendo su posicionamiento en la categora premium,
manteniendo constantesu participacin de 13.5% en volumen y de 16.4% en
valor durante el ao. Debido a nuestro buen desempeo y a la preferencia de
los consumidores, Cusquea consolida su portafolio de cuatro variedades con
el lanzamiento de Cusquea Red Lager y Cusquea de Trigo como
extensiones permanentes. A la fecha, la marca ha obtenido 29 reconocimientos
internacionales que certifican su calidad superior, ubicndola en el mismo nivel
de las mejores cervezas del mundo.
Pilsen Trujillo reafirm su liderazgo en sus mercados Core como lo son Trujillo
y Puno a travs de un crecimiento a nivel nacional de 19.3% en volumen y
22.4% en valor.
En Trujillo la marca consolid su conexin emocional con el consumidor y
obtuvo una significativa participacin de mercado de 77%. Adems contribuy
nuevamente en importantes eventos del departamento como el Concurso
Nacional de Marinera y el Festival Internacional de la Primavera. Por otro lado,
en Puno la marca continu con una creciente participacin de mercado,
habiendo alcanzado un 66% a finales de 2013. Asimismo, en el resto del pas
la marca continu participando en el segmento economy y logr reducir la
participacin de la competencia (Brahma pas de 6.1% en 2012 a 5.5% en
2013).
Arequipea creci 8% en volumen de ventas. La marca sigue consolidando su
posicin de liderazgo en Arequipa, logrando incrementar su participacin de
GESTIN PRODUCTIVA
Manufactura
Durante el ao 2013 se elaboraron 12.69 millones de hl de mosto fro y se
envasaron 12.04 millones de hl de cerveza. Considerando estos volmenes de
produccin, el uso de la capacidad instalada en nuestras distintas plantas
cerveceras lleg a 96% en promedio.
Por su parte, las plantas de Ate, Motupe y Huarochir envasaron 1.82 millones
de hl de bebidas gaseosas y aguas; y Ate envas 0.21 millones de hl de
bebidas nutritivas (Maltin Power). Nuestra planta Maltera, ubicada en aa,
elabor 84,504 TM de malta y 54,047 TM de maz desgerminado.
La poltica de mejoramiento continuo en nuestras plantas obtuvo muy buenos
resultados; en costos, las mermas mejoraron 10% respecto al ao anterior, en
rapidez, las eficiencias subieron 1% en el ltimo ao. Gracias a dichos
indicadores y a la reconocida calidad de nuestros productos logramos que tres
de nuestras plantas se ubicaran dentro de las top 10 del ranking mundial de
plantas cerveceras de SABMiller: Planta Arequipa (puesto 3), Planta Ate
(puesto 4) y Planta Cusco (puesto 6), mientras que Planta Motupe ocupa el
puesto 15. En cuanto a gaseosas y aguas, nuestras tres plantas se ubicaron en
los tres primeros lugares y nuestra Maltera qued ubicada en el tercer lugar
del ranking global.
Un importante aspecto desarrollado en el ao 2013 es la mejora en los
indicadores de desarrollo sostenible; en agua redujimos 11% de nuestro
consumo (de 3.7 a 3.3 hl/hl) y en energa total disminuimos 9% el consumo (de
107.7 a 98.1 MJ/Hl) reafirmando con ello, el cumplimiento de la estrategia
global de SABMiller.
Academia de Manufactura
Durante este ao se reforz el enfoque prctico y desarrollo de multihabilidad
en el nivel operario y se continu con el programa de formacin de Junior
Trainees en Manufactura.
En paralelo para el nivel empleado, se ejecut un plan de entrenamiento
tcnico con expertos nacionales y extranjeros.
Adicionalmente, se realiz capac s en el extranjero en temas de tecnologa y
tcnica cervecera de punta para operarios y diferentes niveles de
profesionales.
Manufactura de Clase Mundial
Se continu con el desarrollo del SABMiller Manufacturing Way, enfocando la
estrategia en el refuerzo de las prcticas bsicas de trabajo en equipo y 5S
basado en housekeeping.
Financiamiento
Al cierre de 2013 se mantiene un saldo de deuda total de S/. 253 millones.
La deuda est compuesta por dos pagars uno en dlares con el Scotiabank,
uno en soles a mediano plazo con el BBVA Banco Continental y un
arrendamiento financiero con el BBVA Banco Continental. As como una deuda
bancaria indirecta por S/. 20 millones. Ello de acuerdo a normas contables
vigentes.
Cabe sealar que 47% del monto adeudado vence durante el ejercicio de 2014
y el saldo de 53% vence en el mediano plazo.
Derivados financieros
De acuerdo con la poltica de Tesorera, la cual contempla acciones para evitar
el riesgo cambiario, se ha realizado operaciones de compra/ venta de moneda
extranjera a futuro, con fines de cobertura. Al 31 de diciembre de 2013, Backus
mantiene contratos a futuro de moneda extranjera (forwards) a montos
nominales de US$ 177 millones y EUR 2.6 millones. Estas operaciones cubren
las exposiciones de pago futuro por compra de materia prima, inversiones de
capital y otros, sin fines especulativos.
En lnea con lo anterior, al 31 de diciembre de 2013, Backus tiene suscrito un
contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. hasta por US$ 30
millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto, con el
objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities. Al cierre del
ao, tenemos contratos vigentes para aluminio por US$ 2.8 millones y maz por
US$ 1.5 millones.
Estas operaciones no tienen fines especulativos.
Impuestos
En 2013 Backus destin S/. 1,599.6 millones por el pago del Impuesto
Selectivo al Consumo (ISC) por la venta de sus productos, mientras que por el
Impuesto General a las Ventas (IGV) realiz pagos por un total de S/. 574.6
millones.
A estos tributos se suman S/. 361.2 millones por concepto del Impuesto a la
Renta (IR) de tercera categora, S/. 57.1 millones por IR de quinta categora
recaudado a travs de las planillas, S/. 1.7 millones por el pago de aranceles y
S/. 0.7 millones por Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), lo que
totaliza S/. 2, 594.9 millones por impuestos pagados durante el ejercicio 2013.
Cambios en los responsables de la elaboracin y revisin de la
informacin financiera
En el ejercicio 2003 fueron designados como auditores externos los contadores
pblicos Dongo-Soria Gaveglio y Asociados, firma miembro de
Pricewaterhouse Coopers. Tal designacin fue ratificada para los siguientes
ejercicios, incluyendo el de 2013.
Durante el ejercicio materia de la presente Memoria, los auditores externos no
han emitido una opinin o salvedad negativa acerca de los Estados Financieros
de Backus o de las personas sobre las que sta ejerce control.
GESTIN OPERATIVA
Gastos operacionales
Los gastos de venta, gastos de administracin, la ganancia o prdida en la
venta de activos y los otros ingresos y otros gastos, en conjunto, aumentaron
de S/. 1,258.6 millones en 2012 a S/. 1,362.8 millones en 2013, lo cual
representa un incremento de S/. 104.2 millones (8.3% de variacin). En
particular, los gastos de venta, en conjunto, aumentaron en S/. 97.4 millones,
por el efecto neto de la disminucin de la comisin mercantil y el aumento en el
gasto de transportes por efecto de cambio en el modelo comercial, as como, el
aumento en los gastos de personal, gastos de publicidad y tributos.
Utilidad bruta
Utilidad operativa
Otros ingresos y egresos
financieros
Este rubro registr una variacin
positiva de S/. 81.9 millones en
2013, explicada principalmente
por
mayores
ingresos
por
dividendos en efectivo de las
subsidiarias.
Impuesto a la Renta
El monto del Impuesto a la Renta
pas de S/. 312.8 millones en
2012 a S/. 371.5 millones en
2013.Cabe sealar que ambos
importes corresponden a la parte
corriente y diferida.
Reservas de libre disposicin
Al cierre del ejercicio, la cuenta
de Reserva Legal presenta un
exceso de S/. 130.1 mil que el
Directorio propondr a la Junta
General de Accionistas sea
trasladado a la cuenta Reserva
de Libre Disposicin a fin de que
se apruebe su distribucin, en
adicin al dividendo proveniente
de utilidades.
Resultado neto
El resultado neto del periodo 2013
ascendi a S/. 948.7 millones,
29.9% mayor que el obtenido en
2012.
Habindose distribuido a cuenta de
resultados durante el ao la
cantidad de S/. 747 millones, segn
los acuerdos del Directorio del 16 de
mayo, 27 de agosto y 12 de
noviembre,
resta
un
saldo
distribuible equivalente a S/. 201.7
millones, cuya distribucin se
propondr a la Junta General de
Accionistas.
FODA CORPORATIVO:
Fortalezas
Principal productor de cerveza en el Per.
Consta con el departamento de RR.PP.
Slido respaldo
Posicionamiento de las marcas en el mercado local y en las colonias
peruanas
Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo.
Importamos lpulo reconocido con mejor calidad de Alemania.
Alianzas estratgicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de
los productos.
Disponibilidad de las cervezas para ser adquirida por sus clientes.
Debilidades
. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos.
. Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones.
. El precio es de algunas de sus cervezas son elevadas a diferencia de los
dems.
Oportunidades
. Recuperacin del poder adquisitivo de la poblacin
. Posibilidad de penetracin en mercados externos.
. Nuevo mercado (Quara)
. San Mateo puede tomar el liderazgo en el mercado de agua mineral.
Amenazas
. Mayor penetracin de productos importados por canales Supermercados y
Box.
. Cambios en las polticas tributarias.
. No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados.
. Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con posicionamiento de
marcas regionales. (Quilmes)
. Sustitutos cercanos.
ESTRATEGIAS PROPUESTAS
anlisis de las capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas
proporcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Distribucin
Produccin
Enfocado al Mercado
Internacional
Ejes
Mercado Local
Estrategias no seleccionadas
Estrategia 1
Estrategia 2
Diversificarse
hacia
el
mercado de bebidas no
alcohlicas
como
jugos y refrescos.
Estrategia 3
Estrategia 4
Ejes
Mercado Internacional
Estrategia
1
Expandir
las
exportaciones,
principalmente
a
nivel
latinoamericano, apoyados en el
grupo empresarial Bavaria, socio
de la compaa que ha logrado
penetrar
los
mercados
ecuatoriano,
panameo
y
colombiano.
Estrategia
2
Estrategia
3
Adquisicin
de
cerveceras
extranjeras de orden regional
(pequeas y medianas), a fin de ir
penetrando en los mercados
internacionales e ir ampliando su
cobertura.
Estrategia no
seleccionada
Mercado Local
Capacidades
Clave
Diversificacin
Alianzas
Estratgicas.
Mercado Internacional
Exportacin
Alianzas
Estratgicas.
Acuerdos con
socios
estratgicos
para
intercambiar
conocimientos.
Distribucin
Uso de los
mismos
canales
para
todas
las
bebidas
Utilizacin de
los
mismos
canales
de
distribucin
para llevar al
mercado otras
marcas.
Traslado
y
adecuacin
de
los
conocimientos
hacia
otros
pases.
Produccin
Utilizacin de
parte de la
capacidad,
y
traslado
del
Know - How
Utilizacin de
la capacidad
ociosa y para
la fabricacin
de
otras
marcas.
Produccin de
productos
Premium
e
innovadores.