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FILOSOFA

EMPRESARIAL

FILOSOFA EMPRESARIAL

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//2014

subttulo del
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INTRODUCCIN
La filosofa es la que genera, en su escala prioritaria de valores, los criterios
para el comportamiento interno de las organizaciones, esto es, de los hombres
que la configuran.
La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, tambin se
habla que la cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores

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empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin compartida de
una organizacin".
La cultura de empresa se manifiesta en las formas de actuacin ante los
problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestin
empresarial. Los valores empresariales constituyen el ncleo de la cultura
empresarial, aportan un sentido y orientacin a la gestin de la empresa y
trazan una lnea de actuacin a la "diaria empresarial".
As el conjunto de valores definen el carcter fundamental de la organizacin,
creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un
comportamiento tico (profesional, personal y social) y una capacidad flexible
de consensuar metas comunes.
Justo en este punto de anlisis del comportamiento tico de los profesionales,
es donde debe centrarse el discurso de confluencia de intereses entre empresa
y profesionales o de intereses laborales o profesionales.
Si las empresas a travs de ese comportamiento tico y responsable aspiran a
ser eficaces y productivas para los intereses de sus socios y accionistas,
parece razonable que sepan compensar y reconocer ese desempeo con una
retribucin adecuada y una formacin que refuerce y recicle los conocimientos
propios del puesto as como unas habilidades que desarrollen sus
competencias en lnea con sus intereses tanto profesionales como personales
de forma equilibrada.

MARCO TERICO

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FILOSOFA Y CULTURA EMPRESARIAL

La filosofa empresarial es la que genera, en su escala prioritaria de valores, los


criterios para el comportamiento interno de las organizaciones, esto es, de los
hombres que la configuran. La cultura empresarial, como se ha sealado, releja
la manifestacin del sistema de valores que asumen los hombres
comprometidos en una institucin, lo que va a definir el comportamiento de los
mismos a la hora de coordinar la empresa con su entorno, y a la hora de
configurar sus propios procesos internos empresariales: su organizacin. Por
tanto, la cultura empresarial, que constituye el conjunto de normas de
comportamiento, asume la existencia de juicios de valor como aquellas
referencias de las que se deducen normas y valoraciones que definen a la
institucin y a su proceso a travs de la actuacin de sus hombres. Constituye
y define el grado de consenso de valores ticos y de valores tcnicos.
Frente a la filosofa empresarial y a la cultura empresarial, el tercer elemento
clave de la empresa como Corporacin afecta a la seleccin de las estrategias
para adaptar la empresa a su entorno. De las mltiples posibilidades de
adaptacin estratgica la empresa elige una u otra, no basndose slo en
criterios racionales: juicios de valor secundarios, por muy importantes que sean
dentro del contexto econmico, sino tambin bajo criterios derivados del
sistema de valores ticos, que rigen los comportamientos de esa Corporacin y
de sus hombres.

LA EMPRESA
Puede entenderse como una estructura ordenada y funcional (Sistema) que
opera coordinadamente (sinergia) con el fin de conseguir sus metas.

ETICA EMPRESARIAL

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FILOSOFA EMPRESARIAL

Es una aplicacin tica en la empresa. La tica


empresarial es una rama de la tica aplicada.
Se ocupa del estudio de las cuestiones
normativas de naturaleza moral que se
plantean en el mundo de los negocios. La
gestin empresarial, la organizacin de una
corporacin, las conductas en el mercado, las
decisiones comerciales, etc.
La tica empresarial es la dimensin aplicada
de la tica, en la organizacin o empresa, de
fundamentos, hbitos, valores, normas y
principios, para alcanzar la consecucin los bienes internos que la actividad
empresarial proporciona a la sociedad.

CULTURA EMPRESARIAL

Es el conjunto de valores y normas que rigen la vida interna de una corporacin


y que influyen en el pensamiento y la accin.
Se vincula al tamao de la empresa, multiplicidad de funciones, innovacin de
empleados como consecuencia de la expansin empresarial, nuevas
modalidades de atencin al cliente, etc.

LAS LECCIONES DE LOS MAESTROS DE LA CALIDAD

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1. KAORU ISHIKAWA.
La mayor contribucin de Kaoru Ishikawa fue la
simplificacin de la tcnica estadstica para el control de
calidad en la Industria, hizo nfasis en su trabajo para la
coleccin real de datos y presentaciones, Ishikawa utilizo
herramientas como los diagramas de causa y efecto o
Diagramas de Ishikawa, as como otras herramientas.
Tambin enfatizo en los grupos abiertos de comunicacin
para la construccin de diagramas, estos diagramas son
muy usados como herramientas sistemticas para la
localizacin, sorteo y documentacin para las causas de la variedad de la
calidad en la produccin y organismo. Tambin contribuyo con las 7
herramientas del control de calidad.

2. JOSEPH M. JURAN

Juran desarrollo la idea de TRILOGIA DE LA


CALIDAD; planeacin de la calidad, Mejoramiento de
la calidad y el control de la calidad, los cuales se
subdividen en el siguiente:

Planeacin de la Calidad:

Identificar quien son los clientes


Determinar sus necesidades
Trasladar esas necesidades a nuestro lenguaje
Crear el producto que pueda responder a esas necesidades
Optimar el producto tanto para las necesidades del cliente como las de
la empresa

Mejoramiento de la Calidad:

Desarrollar un proceso que sea capaz para producir el producto

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Optimizar el proceso

Control de Calidad:

Probar que el proceso puede producir el producto bajo condiciones de


operacin
Transferir el proceso a las operaciones.

3. PHILLIP B. CROSBY

Propuso que la calidad es conforme a los requerimientos


y propuso los 4 elementos absolutos de la administracin
de la calidad:

a) La definicin de calidad es conforme a los requerimientos y no como


bueno o elegancia
b) El sistema de calidad es prevencin no valoracin
c) La ejecucin estndar es cero defectos, y no estuvimos cerca
d) La medicin de la calidad es el precio de no conformarse, no ndices.

W. EDWARD DEMING

Deca que la calidad es un continuo mejoramiento a


travs de la reduccin de la variacin, propuso los 7
males mortales, Deming pensaba que la calidad se
poda expresar de la mejor manera como una
cooperacin positiva, hablaba acerca del nuevo
clima o cultura organizacional, la cual consista en
estos tres elementos:

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Unirse al trabajo
Innovacin
Cooperacin

Tambin propuso el crculo de la calidad o mejor conocido como crculo de


calidad de Deming:

Planear
Hacer
Verificar
Controlar

PETERS Y WATERMAN
Realizan un anlisis en el que describen las claves del xito obtenido por un
grupo seleccionado de empresas norteamericanas tras una investigacin
realizada sobre un periodo de 20 aos.
La excelencia de las empresas se mide por su superioridad a largo plazo en los
seis parmetros siguientes:

Crecimiento de los activos.


Crecimiento de los recursos propios.
Ratio del valor de mercado sobre el valor contable de sus acciones.
Rentabilidad media del capital total.
Rentabilidad media del capital propio.
Rendimiento medio sobre ventas.

De las empresas seleccionadas, consideraron como excelentes a aquellas que


se encontraran por encima de la media de su sector en al menos cuatro de los
seis parmetros, y que tuvieran, adems, capacidad de innovacin para el
desarrollo de nuevos productos y rapidez de respuesta hacia el mercado y con
respecto a su competencia.
De ese modo, seleccionaron sesenta empresas excelentes de varios
segmentos. Posteriormente, consultaron a sus directivos sobre el tipo de
direccin que haban desarrollado en esas dos dcadas caracterizadas por
haber tenido fases de crecimiento, de estancamiento y recesin econmica.
Del anlisis de las respuestas obtenidas, dedujeron las que denominaron las
ocho claves de la excelencia:

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1) Elevada predisposicin a la accin. Es una premisa claramente


contraria a las estructuras rgidas, lentas y burocrticas. En las
empresas excelentes, Peters y Waterman encontraron una firme
oposicin a la conformidad, a la inercia, a la burocracia, a las estructuras
formales y a la rigidez. Advirtieron una comn fluidez organizativa, una
gran comunicacin informal y contacto directo entre su personal.

2) Proximidad al cliente. Peters y Waterman encontraron en las empresas


excelentes un elevado grado de identificacin con el consumidor y un
gran nivel de compromiso con los consumidores o usuarios de sus
productos, manteniendo su confianza incluso en los productos de
consumo masivo, lo que sita en primer plano a la calidad del producto y
a su diferenciacin ajustada a la satisfaccin de cada cliente.

3) Autonoma e iniciativa. Peters y Waterman observaron que en las


empresas excelentes, las personas disponen de gran autonoma y
capacidad de decisin, comportndose en cada puesto como si fueran
los verdaderos empresarios.

4) Productividad contando con las personas. Peters y Waterman


encontraron que en las empresas sobresalientes la principal razn de la
productividad y de la eficiencia es la participacin del personal y su
compromiso con la organizacin.

5) Tener un sistema de valores compartido. Las empresas saben


perfectamente qu es lo que se proponen y se toman en serio el proceso
de la formulacin de valores.

6) Tender a un criterio de diversificacin dentro de lo conocido. En


este punto, Peters y Waterman no fundamentan su argumentacin
exclusivamente con los resultados de su investigacin, sino que realizan
un repaso de otras investigaciones y concluyen que prcticamente todos
los estudios acadmicos han llegado a la conclusin de que la
diversificacin no encauzada est abocada al fracaso.

7) Estructuras sencillas y staff reducido. Esta es otra clave de clara


inspiracin antiburocrtica. Busca el compromiso de la lnea y se

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manifiesta claramente en contra de la proliferacin de los comits y de


los cuerpos asesores.

8) Firme gestin central y mxima autonoma individual. En palabras


de Peters y Waterman, el tira y afloja simultneo entre centralizacin y
descentralizacin, el ltimo de los ocho fundamentos del ejercicio de la
gestin sobresaliente, es ms bien un resumen de los anteriores. Abarca
gran parte de lo que se ha tratado antes y surgi a travs de un proceso
de sntesis. En esencia, es la coexistencia de una firme gestin central y
una mxima autonoma individual. Las empresas que practican el
principio estn, por un lado rgidamente controladas, pero al mismo
tiempo permiten (incluso fomentan) la autonoma, la iniciativa y la
innovacin por parte del personal no directivo.

OUCHI

Hizo estudios haciendo comparaciones entre las


empresas japonesas y americanas y sus estilos
administrativos. Crea la teora Z, la cual sustenta
que los individuos no desligan su condicin de
seres humanos a la de empleados y que la
humanizacin de las condiciones de trabajo
aumenta la productividad de la empresa y a la vez
la autoestima de los empleados
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es
una teora administrativa desarrollada por William
Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al
igual que McGregor al constratar su teora Y a una teora X, la contrastaron con
una "teora A".
Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que
asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas
japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva
cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de
occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las
de las compaas japonesas.

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MISIN

La misin es el motivo, propsito, fin o razn


de ser de la existencia de una empresa u
organizacin porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno
o sistema social en el que acta,
2) lo que pretende hacer, y
3) el para quin lo va a hacer;
Y es influenciada en momentos concretos por
algunos elementos como: la historia de la
organizacin, las preferencias de la gerencia
y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.
Thompson y Strickland sealan: "Lo que una compaa trata de hacer en la
actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la
compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el
negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes
a quienes trata de servir".

VISIN

Para Jack Fleitman, en el mundo


empresarial, la visin se define como
el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente para orientar las
decisiones
estratgicas
de
crecimiento
junto
a
las
de
competitividad.
Segn Arthur Thompson y A. J.
Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el
da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un
cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo

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administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la compaa


para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo
deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y
prosperar. Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all
del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de
la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben
hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde quieren
llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la cual
creen que se debe convertir.

En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige
la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el
impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado,
etc.

DIFERENCIAS ENTRE MISIN Y VISIN

Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por
ejemplo:

Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo


tanto, que es menos precisa.
Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona
y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa,
especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el


camino, y desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y
suele ser definido como el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos
deciden hacer realidad su visin. Sin embargo, cabe sealar que existen otros
puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin, y que se
pueden resumir en los siguientes conceptos:

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de


la existencia de una empresa u organizacin en la actualidad), es la
misin.

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Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la


empresa a largo plazo y en qu se deber convertir), es la visin.

En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en


cambio la visin, en el futuro a largo plazo de ste.

FUSION DE MISION Y VISION

Dentro de las mltiples posibilidades que se pueden dar al momento de


elaborar una exposicin de misin y visin, est la de tener ambas fusionadas,
por ejemplo, en una sola declaracin de misin.
Acerca de sta afirmacin, los autores Thompson y Strickland mencionan que
en caso de que la exposicin de la misin de una compaa no solo establezca
una diferenciacin clara del negocio actual, sino que tambin indique hacia
dnde se dirige la compaa y en qu se convertir en los aos prximos,
conlleva a que los conceptos de la misin de la compaa (o exposicin de la
misin) y la visin estratgica se fusionen; en otras palabras, una visin
estratgica y una misin del negocio orientadas hacia el futuro equivalen
esencialmente a lo mismo.

VALORES

Los valores son aquellos conceptos que pueden ser puestos en prctica en
nuestra vida para que podamos vivir mejor. Tanto en forma ntima, personal,

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familiar, grupal y social. Por ello todo valor es un concepto operativo. Aquella
escala tica y moral que el individuo posee a la hora de actuar; se relaciona
estrechamente con la educacin que cada uno ha recibido desde pequeo.
sta es la que nos ayuda a discernir lo bueno de lo malo y la que,
consecuentemente, fijar los valores de cada uno de nosotros.

OBJETIVOS DE ORDEN SUPERIOR

Athos y Pascale definen a los objetivos de orden superior como aquellos que
estn por encima de los dems y que da a los empleados de una empresa una
brjula para guiarlos en buena direccin en la toma de decisiones, ya que el
directivo no puede hacerlo todo ni estar en todas partes.
Son valores que permiten que los CEOs influyan en lo que hacen sus
empleados y estos tomen decisiones independientes acertadas, ya que actan
como desempates en casos dudosos, en los que, de otra manera, se podran
tomar decisiones incorrectas.

RELACIN SUBORDINADO JEFE

Un jefe no es aquel que simplemente manda. Debe ser un amigo ms de sus


empleados que colabore en todo lo que ellos necesiten para sacar adelante su
trabajo, as mismo, los subalternos se sentirn confiados y respondern con
ms ahnco a las tareas a las que fueron asignados.
En algn momento de nuestra vida ha existido alguien que directa o
indirectamente consideramos como jefe. Lo sentimos as porque ejerce un
mando que nos obliga a trabajar de una manera diferente, ya que debemos
responder por algo que nos ha sido asignado y por lo cual se debe actuar de
una manera seria y coherente.
Podemos definir el mando como el manejo que se ejerce sobre alguien,
buscando que se realicen labores a travs de rdenes y disposiciones; en una
compaa debe entenderse no como algo que ejerza presin sobre los
trabajadores, sino como la parte que ms colabore para lograr los objetivos
tanto individuales como empresariales.

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Un jefe, por lo tanto, debe propender porque sus subordinados trabajen de la


mejor manera y tengan todos los recursos necesarios a su disposicin en el
momento que los requieran. Adems, deben motivar y estimular las
capacidades de cada individuo, apoyando sus ideas y destacando sus logros,
para sacar de ellos todo el potencial que estn dispuestos a entregar.
Desafortunadamente no todos los jefes siguen este propsito. As como existen
algunos que tienen la facilidad de relacionarse con todo el mundo generando
confianza, hay otros que no toleran el trato con sus subalternos o simplemente
los determinan para sentirse dominantes al verlos como algo que nunca estar
a su altura.
Sin embargo, el empleado tambin debe poner de su parte para ganar esta
confianza y encontrar en su jefe un aliado incondicional para la consecucin de
sus propsitos. Recordemos que un cambio en la actitud del uno influye en la
del otro y viceversa.
Si el jefe observa que su empleado trabaja bien, el primero se sentir bien y
seguir luchando porque esa tnica no cambie, o si el subordinado siente que
su jefe lo trata mal, el trabajador no har su labor de la mejor forma al sentirse
herido, desprotegido y sin alguien que lo apoye.
Es muy importante tambin que un empleado tenga una buena imagen de su
jefe, ya sea por su prestigio o las condiciones profesionales y humanas que
siempre ha mostrado. Esta confianza dar seguridad al empleado quien estar
de acuerdo con las disposiciones que tome el jefe el cual encontrar un clima
de respaldo apropiado que redundar en beneficios para las 2 partes.
El jefe debe conducir a sus empleados. l es quien traza el camino a seguir
dictaminando qu se debe hacer y cmo se va a hacer. Adems vigila que se
cumplan todas sus rdenes siendo totalmente imparcial. Debe ser ejemplo en
todo sentido para sus empleados analizando que stos se esforzarn por imitar
su labor y liderazgo.

En sntesis, el mandar no es algo fcil. Se deben tener tambin capacidades


intelectuales que slo se encuentran en los verdaderos jefes. Combinando
conocimientos y aptitudes con toda seguridad surgirn individuos que llevarn
a buen trmino la direccin de un grupo

CONFLICTO

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Gracias al conflicto hay superacin y crecimiento, desarrollo y prosperidad,


mejora y elevacin. El conflicto para nuestros efectos es un proceso inevitable
que no tiene signo positivo ni negativo.
Es una situacin en la que se debe tomar una decisin entre caminos
alternativos de accin. De tal forma en que los enfrentemos, podremos decir
que el conflicto es positivo o negativo, aunque realmente nos referimos a los
resultados del conflicto que son, a su vez, resultados de la estrategia utilizada
en su manejo.
Es el resultado de la interdependencia e interrelacin constante, tenemos que
aceptar que el conflicto es parte de la sociedad misma.
En relaciones humanas. La comunicacin es el equivalente a la friccin y el
conflicto viene a ser el desgaste. Tampoco puede tenerse comunicacin si
conflicto. En gran parte podemos no apreciar el conflicto, por ejemplo es muy
difcil percatarse del desgaste sufrido en una llanta, despus de dar solo una
vuelta sobre s misma.
En todo caso, lo importante es como manejamos ese conflicto. Debido al tipo
de educacin que recibimos, en la cual se nos ha enseado a situar en orden
de importancia todas las cosas y atacarlas de la misma manera, generalmente
nos enfrentamos a los conflictos en orden de magnitud, empezando
lgicamente por el ms grande y dejando con tranquilidad aquel conflicto
pequeo, que era fcil solucin y no mereca que lo atendiramos, creciera y
se robusteciera hasta que se nos presente como grave y difcil.
Conflictos sobre hechos: se genera o hace evidente en el momento o
circunstancia de analizar una situacin dada, con el objeto de extraer
conclusiones. Ejemplo: cuando se analizan los resultados de ventas
quejndose del rea de produccin de no haberle entregado lo que haba
solicitado, y produccin reclama a ventas el tener el almacn con mercanca
obsoleta.
Conflictos sobre objetivos: Son aquellos que se presenta en la fijacin de
metas: ya se han analizado los hechos, se est de acuerdo con ellos, sin
embargo, los objetivos que se pretenden fijan, basados en su interpretacin, no
son los mismos. Se puede afirmar que en la medida en que los individuos
ascienden en la escala jerrquica, sus objetivos tienden a estar ms
relacionados con los de la organizacin a la que pertenecen y en la medida en
que se relacionan ms los objetivos, mayor es el grado de su alcance.
Conflicto de medios: Aun cuando se est de acuerdo en los hechos y
objetivos, surge algn tipo de desacuerdo en los medios que se deben de usar
para alcanzarlos. Este tipo de conflictos nace de la existencia de un sinnmero
de alternativas para atacar un problema determinado, sin embargo si existen

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FILOSOFA EMPRESARIAL

muchas alternativas y muchas personas que opinan, la probabilidad de que


todos los individuos coincidan en el mismo es muy baja.
Conflicto de valores: Relacionado con aquellas creencias del hombre. El
conflicto de valores resulta, pues, prcticamente irresoluble, a menos de que
aquellos, o cuando menos uno de los involucrados, no estando seguros de los
mismos, pueda o quiera ceder a la opinin de su oponente. Otra manera de
clasificar los conflictos, en funcin de las causas es:
a) Conflictos sustantivos: Son aquellos que estn basados en hechos
reales que han afectado directamente a los intereses de dos o ms
personas y que pueden comprobarse con cierta facilidad.
b) Conflictos emocionales: Son aquellos que resultan ms de
apreciaciones personales, que de realidades y palpables

SINDICATOS.

Es
la
asociacin
de
trabajadores constituida para
unirse ntimamente con el
objeto
de
defender
sus
derechos
laborales
y
la
conquista de nuevos. Se
fundamenta, pues, en la unidad
monoltica de los trabajadores
ante necesidades comunes de
clase explotada. El sindicato es
la expresin ms legtima de la
clase obrera organizada, la que
gracias
a
su
unidad,
organizacin y constancia en la
lucha ha conseguido derechos que, de otro modo, no hubiera sido posible. Por
esa razn, los sindicatos son ardorosamente combatidos por los patrones
explotadores y gobiernos antidemocrticos, habiendo tenido necesidad de
intensificar las luchas extremadas con huelgas y paros generales, para que se
les reconozca mnimas conquistas, muchas veces escamoteadas por
intervencin de los organismos estatales parcializados con los intereses
patronales, que tratan por todos los medios de desconocer el derecho de
reunin o asociacin, normados por nuestra Constitucin Poltica.

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Tambin se puede definir el Sindicato como la organizacin continua y


permanente creada por los trabajadores para protegerse en su trabajo,
mejorando las condiciones del mismo mediante convenios colectivos
refrendados por las Autoridades Administrativas del Ministerio de Trabajo. En
esta situacin ser ms factible conseguir mejora en las condiciones de trabajo
y de vida; sirviendo tambin para que los trabajadores expresen sus puntos de
vista sobre problemas que ataen a toda la colectividad.

GRUPOS FORMALES

Los grupos formales son creados


deliberadamente por los gerentes y
tienen la responsabilidad de ejecutar
determinadas tareas para ayudar a la
organizacin a conseguir sus metas.
Un grupo formal est oficialmente
designado para servir a un propsito
organizacional especfico. La organizacin crea un grupo de este tipo para que
desempee una tarea especfica, que normalmente implica el uso de recursos
con el fin de crear un producto.
Los grupos formales son los que definen la estructura de la organizacin,
mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades,
en ellos las metas de la organizacin estipulan las conductas que se pueden
observar y se dirigen a alcanzarlas.
El tipo ms prevaleciente de grupo formal en la organizacin es el grupo de
mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de
las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se
entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por
ellos y sus subordinados, y simultneamente pertenecen a grupos de mando
compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.

COMITS

Los grupos formales se crean para


muchos fines. Es factible que se pida
a los miembros del grupo que

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FILOSOFA EMPRESARIAL

generen ideas, tomen decisiones, debatan asuntos, negocien recursos,


proporcionen informes de avances o se les brinde retroalimentacin
constructiva.
Un comit es un tipo especfico de junta de grupo, en el que los miembros
considerados como grupo han recibido la autoridad para manejar el problema
de que se trate.
Los comits tienden a originar problemas humanos especiales, debido a que
las personas no pueden realizar los ajustes necesarios respecto de sus roles y
relaciones de trabajo normales.

PARTE PRCTICA

Tienen 5

muestran:
son:
fomentan:

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por eso:

1.

Lea los artculos El estatus epistemolgico de la


Contabilidad (Eduardo Alejandro Ibez) y Contabilidad
como disciplina cientfica, sus especialidades social y
financiera Una ruptura epistemolgica? (Norma B. Geba). A
continuacin: (a) Resuma el contenido de cada uno de
dichos artculos.

RESUMEN: EL ESTATUS EPISTEMOLGICO DE LA CONTABILIDAD


(EDUARDO ALEJANDRO IBEZ)
El problema del estatus epistemolgico de la Contabilidad no es un problema
cientfico sino metacientfico. Esto demanda establecer previamente un criterio
metaterico de cientificidad en base al cual juzgar el rango epistemolgico de la
Contabilidad. Para ello adoptar el criterio de Mario Bunge, y lo aplicar a la
disciplina contable, evaluando qu aspectos de dicho criterio satisface la
disciplina, y cules no. En este punto, debido a las limitaciones de alcance y
extensin de este artculo, me limitar a evaluar los criterios lingsticos y
epistemolgicos de cientificidad, no as los metodolgicos ni los filosficos.
Asimismo examinar las diferentes opiniones de los tericos de la Contabilidad
acerca de este problema, para establecer un cuadro de situacin del estado
actual del debate.
Concluir que actualmente la Contabilidad est atravesando un perodo
histrico de transicin que la ubica a mitad de camino entre una mera tcnica
de registracin para la toma racional de decisiones por parte de los usuarios de
la informacin contable, y una ciencia acabada. Es decir, argir que la

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disciplina contable constituye, en lenguaje bungeano, una protociencia.


Finalmente indicar las condiciones que la Contabilidad debera cumplir para
ser considerada ciencia en el sentido estricto del trmino.
Palabras clave: estatus epistemolgico - criterio de cientificidad - ciencia y
tcnicaprotociencia - Contabilidad.
CONTABILIDAD
COMO
DISCIPLINA
CIENTFICA,
SUS
ESPECIALIDADES SOCIAL Y FINANCIERA UNA RUPTURA
EPISTEMOLGICA? (NORMA B. GEBA)

En el presente se entiende a la contabilidad como disciplina cientfica


social. Como tal, contiene un conjunto de conocimientos
interrelacionados, cuya operacionalizacin permite a los entes emitir
informes contables, metdicos y sistemticos, dirigidos tanto a su
mbito interno como externo.
Para lograrlo, y traspolando expresiones de Pier re Bordieu, JeanClaude Chamboredon y Jean- Claude Passeron1, es insuficiente
multiplicar el acoplamiento de criterios de la experiencia comn para
construir un objeto, producto de divisiones reales, pues de ello
resulta un objeto comn y no accede a la di gnidad de objeto
cientfico.
Lo anteriormente expuesto surge de diferenciar entre objeto real
que se lo considera preconstruido por la percepcin y objeto
cientfico, como sistema de relaciones construido expresamente.
As, un objeto de investigacin por ms parcial que sea, debe
definirse en funcin de una problemtica terica, pues el positivismo
permite una reflexin sobre la reiteracin como sustituto de la
reflexin epistemolgica.
Ello puede interpretarse considerando que las operaciones, incluso
elementales y aparentemente automticas, de tratamiento de la
informacin
implican
una
eleccin
epistemolgica,
de
los
fundamentos y mtodos, y de una teora del objeto.
Con tales consideraciones en el presente se desarrollan
caractersticas que permiten caracterizar a los informes contables
ambientales como un objeto de la disciplina contable, diferentes de
los informes ambientales que pueden ser preconstruidos por la
percepcin y carecen de mtodos y teora previa.
Para lograrlo, se interpreta, de acuerdo a los autores seleccionados,
que un modelo puede ser designado por un sistema de relaciones

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FILOSOFA EMPRESARIAL

entre propiedades abstractas y simplificadas seleccionadas, con la


finalidad de describir, explicar o prever tratando de conducir a la
realidad.

(b) Indique cules son los principales criterios de cientificidad


considerados
como
adecuados
para
juzgar
el
estatus
epistemolgico de una disciplina y cul es segn Bunge el
motivo de los fracasos en los distintos intentos de establecer tal
pauta demarcatoria, planteando adems las pautas de
cientificidad que propone Bunge.
Los criterios de cientificidad de Bunge aplicados a la Contabilidad
Mario Bunge (1972: pp. 145 a 162) establece una taxonoma de
requisitos de cientificidad a los que denomina signos de la verdad en
las teoras cientficas. Estos requisitos o criterios son: Lingsticos
(sintcticos y semnticos), metodolgicos, epistemolgicos y
filosficos. Examinar cada uno de estos criterios (excepto los
filosficos, porque considero que no se adecuan al anlisis de la
disciplina contable, ni los metodolgicos, porque su anlisis es tan
extenso que excede el alcance y las pretensiones de este artculo) y
los aplicar al caso de la Contabilidad, para evaluar si esta disciplina
los satisface o no, y en qu medida.
Los requisitos lingsticos de cientificidad se refieren, obviamente, al
lenguaje en el que estn formuladas las teoras. Los criterios
sintcticos son: la correccin sintctica y la sistematicidad. La
primera significa que las proposiciones que integran la te ora deben
estar bien formadas, y deben ser consistentes o coherentes, es decir,
no deben incurrir en contradiccin. Tanto la correccin como la
consistencia se miden, al menos parcialmente, por la estructura
logico-matemtica del lenguaje utilizado por la teora. En el caso de
la Contabilidad, me parece evidente que la estructura formal de su
lenguaje satisface estas condiciones, ya que ste est matematizado,
y las relaciones, propiedades y funciones que vinculan a sus
elementos, cumplen sobradamente los requisitos lgico-formales
estndares. Respecto a la sistematicidad, que Bunge define como la
unidad conceptual, considero que los conceptos bsicos de la
Contabilidad estn suficientemente relacionados entre s, formando
vnculos tericos slidos. Y que adems, conforme avanza la
teorizacin contable (y se formulan nuevas Teoras Generales
Contables, algunas de las cuales estn axiomatizadas y formalizadas)
dichos vnculos se expanden a un nmero creciente de conexiones
conceptuales. El enriquecimiento con ceptual progresivo de la
disciplina contable est acompaado por una creciente cohesin o

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FILOSOFA EMPRESARIAL

integracin de sus trminos, y


sistematicidad o unidad conceptual.

todo

esto

contribuye

la

Los requisitos semnticos, que se refieren obviamente al significado


del lenguaje terico, son: la exactitud lingstica, la interpretabilidad
emprica, la representatividad y la simplicidad semntica. La exactitud
lingstica se satisface si los trminos de la teora poseen
significados claros y distintos, lo cual se obtiene d efinindolos de
modo unvoco. Los trminos contables, tales como debe, haber,
activo, pasivo, ingreso, egreso, asiento, balance, etc., estn
unvocamente definidos por la teora, y no presentan ambigedad,
vaguedad ni oscuridad semntica. La interpretabili dad emprica, por
su parte, hace referencia al hecho de que, si los trminos son
exactos, entonces es posible inferir de ellos (de los enunciados que
los
contienen,
obviamente)
consecuencias
observacionales
contrastables con los hechos, es decir, es posibl e cotejar las
consecuencias de la teora con la realidad emprica.
Bunge sostiene que la contrastabilidad fctica es posible slo si los
trminos son exactos y unvocos. Considero indudable que los
trminos contables, que registran eventos contables, puede n
compararse con los hechos mediante datos fcticos, y de all emana
la utilidad de la registracin contable. La representatividad, en
cambio, se refiere a la profundidad semntica de la teora, esto es, al
hecho de que la teora no se limite a describir s olamente los
fenmenos o las apariencias externas de los hechos sino que cale
hondo en los aspectos ms profundos y significativos (y a veces
inobservables, al menos directamente) de la realidad teorizada

(c) Ibaez considera posible que la contabilidad e volucione del


estado actual de protociencia a ciencia estricta. Indique bajo
qu condiciones puede darse tal evolucin.
Bajo las siguientes condiciones:
a) En la medida que la Contabilidad unifique los criterios para reunir
informacin contable, es decir, homologue su normativa de
registracin a nivel internacional;
b) en la medida que reconvierta las diferentes Teoras Generales
Contables existentes en una sola teora que goce de consenso y
unanimidad entre los miembros de la comunidad cientfica de
contadores, axiomatizando y formalizando dicha Teora General nica
; y

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FILOSOFA EMPRESARIAL

c) en la medida que elabore modelos contables de modo exhaustivo


(completos, no parciales); y
d) en la medida que, como producto de la formulacin de una Teora
General Contable unificado, elabore leyes generales que posean
capacidad explicativa y predictiva.

(d) Mencione el motivo por el cual Norma B. Geba considera la


posibilidad de realizar una ruptura epistemolgica en el mbito
de la contabilidad.
- Primera: la exigencia de razonamiento requiere tomar distancia crtica sobre
los aspectos tericos que pueden relacionarse con el objeto Es decir, lo que
denominan una posicin de vigilancia ante la tentacin de definir a priori.
- Segunda: que las necesidades explicativas del objeto imponen la exigencia
de reflexionar sobre los contenidos tericos de una manera crtica, sobre la
fuerza explicativa de las categoras y conceptos y que En este caso se trata de
resignificar la teora de acuerdo al problema que se plantea conocer.
- Tercera: al problematizar la realidad ya se est teorizando sobre el objeto se
lo est construyendo tericamente.

2.
Lea el captulo XXI de El Prncipe (N. Maquiavelo): Cmo
debe conducirse un prncipe para adquirir consideracin. A
continuacin: (a) Resuma los contenidos de dicho captulo (b)
Comente la aplicacin de lo expuesto en dicho texto en relacin a
las cualidades que debe tener el lder de una organizacin.
CMO DEBE CONDUCIRSE UN PRNCIPE PARA ADQUIRIR ALGUNA
CONSIDERACIN"
Que el prncipe se debe mostrar amante de la virtud y debe defender
al pueblo para que este pueda ejercer su profesin o arquitectura y
que les sea respetadas sus pertenencias, que no les cobren
impuestos exagerados y de esta forma el pueblo trabajar
sin
represiones, de esta forma el prncipe ser amado.
El liderazgo es el proceso de influir en y apoyar a los dems a favor
del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a

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FILOSOFA EMPRESARIAL

que individuos y grupos identifiquen sus metas y que despus los


motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas.

3.
Lea el texto: Las teoras ticas ante los retos de la sociedad actual
(Mara del Rosario Romero Blanco). A continuacin: (a) Indique las tres
tareas fundamentales que debe realizar la reflexin tica.
La reflexin tica tiene tres tareas fundamentales que realizar: una tarea de
definicin de los conceptos morales bsicos, una tarea de fundamentacin de
esos conceptos y, finalmente, una tarea de aplicacin de los mismos, conforme
a los dictados de la conciencia moral
La conciencia moral es la que orienta nuestra conducta en la direccin que la
persona considera correcta y la que nos permite juzgar las acciones, no solo
las nuestras sino tambin las de los dems, como buenas o malas. Para juzgar
y dirigir las acciones la conciencia se sirve de principios, valores, creencias...
es decir, de un cdigo moral o simplemente de la moral con la que cada
persona rige su vida. Estos principios, valores, motivos o creencias que forman
la moral pueden venir impuestos desde fuera. En este caso hablamos de
heteronoma, de moral heternoma o conciencia heternoma. Pero puede ser
la persona misma las que se los imponga racional y libremente. En este otro
caso hablamos de autonoma, de moral autnoma o conciencia autnoma.
(b) Represente mediante un organizador de la informacin (mapa
conceptual, cuadro sinptico, etc.) las teoras ticas que han sido ms
relevantes en la tradicin filosfica occidental, indicando quines las
defendieron.
Las teoras ticas ms relevantes en la tradicin filosfica occidental son:
1. Intelectualismo moral: segn esta teora, conocer el bien es hacerlo, solo
actual inmoralmente el que desconoce en qu consiste el bien.
2. Eudemonismo: decir que el ser humano anhela la felicidad es como no decir
nada, pues cada uno entiende la felicidad a su modo.
3. Hedonismo: se considera hedonista toda doctrina que identifica el placer con
el bien y que concibe la felicidad en el marco de una vida placentera.
4. Estoicismo: en un sentido amplio, pueden considerarse estoicas toda la
doctrina tica que defiendan la indiferencia hacia los placeres y dolores
externos y la austeridad en los propios deseos.
5. Lusnaturalismo tico: es toda teora tica que defiende la existencia de una
ley moral, natural y universal que determina lo que est bien y lo que est mal.

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FILOSOFA EMPRESARIAL

6. Formalismo: son formales todos los sistemas que consideran que la moral no
debe ofrecer normas de conducta, sino limitarse a establecer cul es la forma
caracterstica de toda norma moral.
7. Emotivismo: Es cualquier teora que considere que los juicios morales
surgen de emociones.
8. Utilitarismo: es una teora tica muy cercana al eudemonismo, defiende que
la finalidad humana es la felicidad o placer.
9. tica discursiva: es heredera y continuadora de la tica kantiana, la tica del
discurso es formal y procedimental, pues no establece normas concretas de
accin, sino el procedimiento para determinar que normas tienen validez tica.
(c) Resuma las teoras de la satisfaccin y las de la excelencia.

TEORA DE LA SATISFACCIN: Tambin llamadas "ticas del bien", ticas


consecuencia listas o teleolgicas Conciben la tica como una reflexin sobre
la satisfaccin de los deseos del hombre. De forma un poco simplificada,
podramos decir que todas coinciden en afirmar que es bueno aquel objeto del
deseo, permanente y sin coaccin que le ocasione bienestar. Dentro de la
teora ticas consecuencialistas podemos hablar de dos subtipos de teoras:
a. Las teoras libertarias individualistas, las cuales comparten la idea de que
el objeto del deseo tico es individual y que la libertad consiste en poder
satisfacerlo.
- EMOTIVISMO: Observa qu consecuencia provocas y sabrs la que es
buena", con esta frase podemos destacar la idea general del emotivismo. Sus
principales exponentes son Hume, Ayer, Stevenson, aunque la mayora de las
ticas postmodernas pueden ser consideradas como un anexo del
emotivismo Para esta corriente lo nico que vale es el inters de cada
individuo. El emotivismo tico considera que las proposiciones ticas no
establecen nunca lo verdadero o lo falso, sino simplemente "yo abomino esto"
o "yo rechazo aquello", o "yo estimo esta manera de comportarme".
- ESPONTANEISMO VITALISTA: Nietzsche es el principal representante de
esta corriente. Su afirmacin bsica es que la tica no depende de reglas sino
que es "fabricada" por el instinto de poder que tiene el hombre y su tendencia a
ejercer el dominio sobre los dems. No hay lmites a este instinto. El hombre
tiene la "obligacin" de buscar la realizacin de esta espontaneidad vital sin
que nada se lo impida.
- HEDONISMO: Tiene dos versiones bsicas, la de Epicuro y la ms refinada
de Bentham. Para un hedonista el placer es la base de la moralidad y el nico

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FILOSOFA EMPRESARIAL

valor que hay que cultivar porque de l depende la felicidad (por supuesto
individual).
- PREFERENCIALISMO: Su mximo representante es HARE. Considera que
toda conclusin de valor exige premisas de valor y que los principios morales
no se adquieren por medios cognitivos ni son autoevidentes. Son las
decisiones libres de cada uno las que hacen que uno valore una cosa y no otra.
b. Las teoras libertarias de orientacin, cuyo rasgo comn es la importancia
que le dan a la ponderacin de las consecuencias que acrecienten la armona
social o que lleven a la eliminacin del conflicto. En ese sentido consideran que
es valor tico todo aquello que ayude a la convivencia social mutuamente
satisfactoria, que sea la menos conflictiva o que ms acuerdo social genere.
Por eso son tambin llamadas ticas de la convivencia social armnica.
- UTILITARISMO: STUART MILL es considerado el fundador del Utilitarismo. El
valor tico mximo o ltimo que l defiende es el de la Utilidad. Este concepto
se refiere a que las acciones humanas sern consideradas como ticamente
"buenas" en la medida que proporcionen felicidad o bienestar; y "malas" en la
medida que produzcan lo contrario.
- PRAGMATISMO: Representado por William James y por John Dewey, Los
pragmatistas asuman, una concepcin racional de la verdad que en trminos
sociolgicos se tradujo por una mayor sensibilidad para escuchar el punto de
vista de los actores sociales y en trminos ticos por un funcionalismo en la
prctica. Su lema es que si algo funciona no es sensato cambiarlo. Adems
sera una irresponsabilidad.
- SOCIOLOGISMO: Representado por Durkheim. Afirma que la ciencia es un
producto de la sociedad, que los cientficos crean los hechos e ignoran la
existencia de la realidad. La sociedad influye en la ciencia dictndole lo que hay
que investigar y poniendo lmites a unas investigaciones que podran contribuir
a un mejor desarrollo de la humanidad. Es, por tanto, la sociedad la que fija y
determina qu es lo bueno.
- MARXISMO: Postulado por Marx y tambin por Engels. Ellos sostienen que
"bueno" es lo que permite construir la sociedad sin clases o lo que respeta la
estabilidad de la sociedad sin diferencias socioeconmicas.
-ALTRUISMO: Adam Smith, es su principal exponente. La base de la moral es
la simpata por los semejantes. Para Smith y su psicologismo altruista, el valor
y el contenido de la conciencia moral se derivaran de un sentimiento de
simpata.
- LEGALISMO: Su lema es que lo "bueno" es lo que est mandado por la ley. Si
existe una ley legtimamente establecida por los representantes del pueblo

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FILOSOFA EMPRESARIAL

democrticamente elegidos eso es lo que hay que cumplir para poder convivir
socialmente.
-DEONTOLOGIA KANTIANA: Para Kant la forma racional de las normas se
descubre cuando adoptamos la perspectiva de la igualdad (en un mundo de
personas empricamente desiguales) y de la universalidad (en un mundo de
individuos de preferencias subjetivas). Para l las consecuencias de una accin
son irrelevantes.
- RACIONALISMO: Expuesto por Hegel y Schelling entre otros. Ambos de una
u otra manera van a decir que el criterio fundamental para juzgar lo que es
bueno, es lo que resulta coherente con la racionalidad humana.
- ETICA DIALGICA, DEL DISCURSO O DE LA ACCION COMUNICATIVA:
Tiene a Habermas, Apel, y Adela Cortina como principales exponentes. Para
estos, es "bueno" lo que la "comunidad de accin comunicativa" encuentra
como tal, por medio del dilogo igualitario y racional. Apel busca, pues, una
tica que tenga un criterio de universalidad y al mismo tiempo, que permita
encontrar contenidos concretos aplicables a la interaccin humana.
-ETICA INTUICIONISTA: Moore admite hechos ticos definitivos. Por ejemplo,
decir que mentir es bueno, puede representar un hecho directamente
observable como que el cielo es azul. Eso lo capta el ser humano simplemente
por intuicin. "Si se me pregunta qu es bueno, mi respuesta es que lo bueno
es bueno, y con ello se termina la cuestin. O si se me pregunta cmo hay que
definir el bien, mi respuesta es que no se puede definir, sin que se pueda decir
ms al respecto"
- ETICA VALORATIVA: Max Scheler que postula que todo deber encuentra su
fundamento en el valor. Para este autor el valor no se funda en el imperativo
categrico universal (el deber) tal como lo plantea Kant, sino a la inversa. Es la
norma la que tiene su fundamento en los valores, es decir, la que pone en
prctica a los valores.
- El IUSNATURALISMO ETICO: Aristteles es el precursor de esta teora tica
quealcanza en Santo Toms de Aquino su mxima expresin. Para ambos, el
bien del hombre es realizar el fin o su esencia tal como se puede percibir en su
naturaleza. La conducta moral est marcada por la concordancia con ese fin.
Ambos autores consideran que la rectitud de las acciones es algo determinado
por la misma naturaleza de las cosas, no por las leyes positivas, costumbres o
preferencias afectivas.
TEORA DE LA EXCELENCIA: La nocin de Excelencia Organizacional surge
como un mbito conceptual y estratgico en las ciencias de la administracin
en la dcada de 1980, que se caracteriz por el impacto de tres nuevos
modelos tericos de la administracin, estrechamente vinculados. El primero de
ellos fue el "milagro japons" y el nfasis en la calidad (desde Shigeru

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FILOSOFA EMPRESARIAL

Kobayashi 1972 y William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida


del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la
excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los
estudiosos de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990). En este
contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993), los intentos por establecer una
teora general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en
una visin a nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales
en las que actan los procesos administrativos.
La teora de las organizaciones pretende, como cualquier teora cientfica,
establecer un cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que
surge al depender la teora, como todas las dems propuestas cientficas, de
un paradigma o marco de referencia, que en el caso de las organizaciones est
conformado por las variables, tanto externas como internas de las
organizaciones y su entorno, as como de sus interrelaciones. Propone, por
tanto, la utilizacin de modelos consistentes con su circunstancia especfica, de
manera que se establezca una relacin funcional entre las variables externas,
la tecnologa y la cultura, con las variables internas de la organizacin, ya sean
estructurales o de procesos.
4. Lea el relato Los tres estudiantes (Sir Arthur Conan Doyle), texto
digitalizado que ha sido colgado como ayuda. A continuacin: (a)
Resuma el contenido
La Aventura de los Tres Estudiantes
Arthur Conan Doyle
Esta historia comienza en una biblioteca cercana al departamento de Holmes,
dnde un seor llamado Hilton Soames, profesor del colegio San Lucas le
habla sobre un incidente en dicho colegio. La materia de Soames es griego y
maana era el examen para la beca Fortescue que consista en descifrar un
texto, que los participantes desconocen. Hoy, Hilton haba recibido los impresos
de los exmenes. Luego de una hora y media, Hilton se fue a la casa de un
amigo, cundo volvi, la llave de la entrada (del mayordomo) estaba puesta en
la cerradura, y la habitacin abierta. Cundo entr, la primera hoja del examen
estaba en el suelo, la segunda cerca de la ventana, y la tercera, dnde la haba
dejado. Soames pens que Bannister, el mayordomo, haba revisado los
papeles, pero se neg rotundamente. Lo que Soames pensaba era que alguno
de los participantes haba copiado las hojas. El profesor tambin encontr unas
virutas de lpiz en la mesita de luz, y un tajo evidente en el escritorio nuevo de
madera. Holmes le dice si alguien fue luego de que le entregaran los
exmenes; Soames dijo que s, Daulat Ras, un estudiante ind que dara el
examen. As, Soames los llev a Holmes y a Watson a su departamento.
Cundo el detective entra, inspecciona la alfombra, la mesita de luz y el
escritorio (dnde encontr un montculo de aserrn). Luego, Sherlock va hacia

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FILOSOFA EMPRESARIAL

el cuarto, dnde descubre otro montculo de aserrn. l explica su hiptesis: el


hombre entra por la puerta principal, copia los textos, pero cundo Soames
llega, el desconocido entra a la habitacin de Soames, dnde escapa por la
ventana. Por ltimo, Hilton le dice que hay tres estudiantes que participan en el
examen situados en el mismo edificio que Soames. En el primer piso vive
Gilchrist, joven atleta y muy estudioso. En el segundo piso, est Daulat Ras,
muy aplicado, aunque su punto dbil es griego. En el tercero, est Miles
McLaren, joven con potencial que es brillante, pero disperso e inconstante.
Casi es expulsado por crear un escndalo en una casa de juegos. Luego,
Holmes entra a las habitaciones de los participantes, el primero lo deja pasar y
no tiene sospechas, el segundo, estaba apurado y esperando que Holmes se
vaya, y el tercero, no los dej pasar y les dijo palabrotas. Holmes y Watson se
va, prometindole a Hilton que vuelven maana. Holmes fue a visitar las 4
nicas libreras de la ciudad ya que haba descubierto que las virutas de lpiz
eran muy raras y eran de un lpiz que no exista. Al otro da, Holmes y Watson
van hacia el San Lucas y hablan con Hilton; Holmes se haba levantado a las 6
y ya haba develado el misterio. Watson llama a Bannister y a Gilchrist,
Sherlock lo hace decir la verdad al joven hasta que lo admite. El detective, por
ltimo, explica la historia: el joven volva del salto en alto con sus zapatillas de
clavos en la suela, cundo vio por la ventana que haba unos papeles doblados
en el escritorio de Soames, y que haban dejado la llave en la cerradura, el
estudiante aprovech a copiar el examen, dej las zapatillas en la mesa, y
empez a copiar. Iba por la segunda hoja cuando Hilton llega por la puerta
lateral, el joven agarra las zapatillas fuerte (que generan el tajo en el escritorio)
y escapa hacia la habitacin. Luego lo ve al mayordomo y le cuenta lo
sucedido. Cmo Bannister fue tambin el mayordomo del joven, le explica que
debe hacer y lo deja escapar. Gilchrist le dice a Hilton que se va a Rodhesia,
Sudfrica, porque acept un empleo en la polica de all. Holmes le dice que le
espera un futuro brillante.
(b) Comente cmo se manifiesta la conciencia moral, la libertad moral y la
responsabilidad moral en el joven Gilchrist. Sustente. (c) Comente desde
un punto de vista axiolgico y tico el accionar de Bannister. Sustente
El joven Gilchrist, hace de cuenta que no sabe del asunto, y trata por todos los
medios de actuar de la forma ms natural, y esto es un punto en contra ya que,
quien tiene conciencia de que hizo algo malo, exagera mucho en tapar
evidencias o negar hechos, pues actuar de manera inmoral e incorrecta al
adelantarse a las respuestas del examen, quedando sus otros dos compaeros
en desventaja.

CONCLUSION

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FILOSOFA EMPRESARIAL

En cualquier empresa privada o pblica se debe trabajar con tica y valores, en


resumen con una filosofa empresarial. As mismo, manejar las cuestiones
corporativas de acuerdo a valores no slo que beneficien a la empresa donde
se labore, sino buscar el beneficio tanto de la empresa, de los empleados y de
la comunidad alrededor de la empresa.
Lo ideal sera lograr, en estos momentos en muchas empresas ya se maneja
en cierta forma El concepto de filosofa empresarial, pero en otras hay que
manejarlo bastante para lograrlo, pueden ser difciles de aplicar segn el giro
de la empresa de la cual se trate, pero no es imposible.
Para toda empresa el lograr las metas implica ser eficientes y para lograr lo
anterior hay que lograr un gran nivel de confianza, y la confianza se logra por
medio de acciones concretas que estn de acuerdo con los valores, creencias
y cultura de las personas, ya sea empresas privadas o pblicas, organizaciones
lucrativas o no lucrativas, lo importante es ser congruente con las acciones que
se realicen.

PGINA WEB CONSULTADA


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FILOSOFA EMPRESARIAL

http://www.losrecursoshumanos.com/definicion-etica-empresarial.htm
http://www.lagacetaliteraria.cl/responsabilidad%20social.htm
http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-eticas/teoriaseticas.shtml
http://departamentos.ieshernanperezdelpulgar.eu/departamentos/filosofia
/Rosario/PREGUNTAS_FUNDAMENTALES_FILOSOFIA.pdf
http://www.slideshare.net/mireia4/preguntas-fundamentales-de-lafilosofia
http://www.monografias.com/trabajos20/modificacionconducta/modificacion-conducta.shtml#ixzz34NzjCvgI

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Flores L., Fernando. 1995, "Creando Organizaciones para el Futuro".
Dolmen Ediciones.
Furnham, Adrian, Psicologa Organizacional, primera edicin, Ed. Oxford
University Press Mxico S.A. de C.V., Ao 2001, p. 413-414-415.
Goleman, Daniel. 1996, "La Inteligencia Emocional". Javier Vergara Editor
Gonzlez L. Aprender a trabajar en equipo: clave de las organizaciones que
aprenden.Revista Alta Direccin. N 191: 31-38.
Hodgetts, Richard M. y Altman, Steven, Comportamiento de las
Organizaciones, Primera edicin, Ed. McGraw-Hill/Latinoamericana de
Mxico S.A. de C.V., Ao 1989, p. 71.
ALCHIAN, A. y DEMSETZ, H. (1972). Production, information, cost and
economic
organization. Revista American Economic Review. vol. 62 Diciembre. pp.
777
795. EEUU.
AMERICAN ACCOUNTING ASSOCIATION (1966). Teora Contable
Bsica.
Unin Tipogrfica Editorial Hispano Americana.
El problema del estatus epistemolgico de la Contabilidad no es un
problema cientfico sino metacientfico. Esto demanda establecer
previamente un criterio metaterico de cientificidad en base al cual
juzgar el rango epistemolgico de la Contabilidad. Para ello adoptar el
criterio de Mario Bunge, y lo aplicar a la disciplina contable, evaluando

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FILOSOFA EMPRESARIAL

qu aspectos de dicho criterio satisface la disciplina, y cules no. En


este punto, debido a las limitaciones de alcance y extensin de este
artculo, me limitar a evaluar los criterios lingsticos y epistemolgicos
de cientificidad, no as los metodolgicos ni los filosficos. Asimismo
examinar las diferentes opiniones de los tericos de la Contabilidad
acerca de este problema, para establecer un cuadro de situacin del
estado actual del debate.
Concluir que actualmente la Contabilidad est atravesando un perodo
histrico de transicin que la ubica a mitad de camino entre una mera
tcnica de registracin para la toma racional de decisiones por parte de
los usuarios de la informacin contable, y una ciencia acabada. Es decir,
argir que la disciplina contable constituye, en lenguaje bungeano, una
protociencia. Finalmente indicar las condiciones que la Contabilidad
debera cumplir para ser considerada ciencia en el sentido estricto del
trmino.
Palabras clave: estatus epistemolgico - criterio de cientificidad - ciencia
y tcnicaprotociencia - Contabilidad.
LA PRESENTACIN DEL TRABAJO DEBE REALIZARSE DE LA SIGUIENTE MANERA:

Cartula: La propia de la gua del trabajo.


Introduccin: Consiste en la presentacin del trabajo, debiendo de redactarse en forma
sobria clara y directa.
ndice
Estructura del trabajo: Consiste en el trabajo en s. Desarrollar aqu las preguntas que
se le han formulado. Es importante incluir citas de autores que complementen, sustenten o
contrasten lo expresado. Al terminar cada pregunta indique las fuentes de informacin
consultadas.
Fuentes de informacin: Usted debe mencionar aqu las fuentes de informacin que ha
utilizado, ya sea que hayan sido mencionados o no al terminar cada pregunta. La manera
de presentar las fuentes debe ser detallada y siguiendo las normas respectivas.
Anexos: Incorpore aqu informacin adicional o material que complementa el texto,
pudiendo hacer referencia a ello al responder las preguntas. ( 2 Puntos)

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