Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas

Banaji, M. R., Benzerman, M. y Chugh, D. (mayo 2004), pp 64-74

El tema a tratar consta con mucha relevancia hoy en da ya que tocaremos las cuatro fuentes
de decisiones poco ticas que pueda tener una persona desde un subordinado hasta un
directivo ejecutivo. Muchas personas se preguntaran cmo un directivo puede tener
decisiones poco ticas? pues la respuesta es sencilla, pues toda persona inconscientemente
llega de una manera u otra a tener prejuicios ante otra, por ejemplo una persona al ver que la
otra tiene alguna discapacidad fsica o por el mismo hecho de cmo llega a presentarse (de
acuerdo a su vestimenta) cree tener la capacidad de juzgar las capacidades que tenga esa
persona al momento de un desenvolvimiento dentro del rea de trabajo; ste y muchos casos
se da da a da solo por el hecho que de muy pequeos crecemos con estereotipos o modelos
que creemos est bien seguir y ello conlleva a que de adultos tengamos prejuicios sobre las
personas por los rasgos faciales y hasta la manera de cmo se visten.

Se tienen cuatro fuentes que inconscientemente nos hace tomar decisiones poco ticas:
formas implcitas de prejuicios, predisposicin a favorecer al grupo al que pertenece,
conflicto de intereses y tendencia a exagerar mritos. Porque se presentan de una manera
inconsciente no puede ser controlada por mtodos tradicionales. Pero si se puede buscar
estrategias que permitan hacer controles y evitar tomar estas decisiones poco ticas.

Prejuicio Implcito
El primero es el prejuicio implcito (predisposicin que surge de convicciones inconscientes)
al principio de este ensayo dimos un caso acerca de qu manera juzgamos a otra persona a
simple vista, para mayor objetividad en este caso citaremos a los autores Mahzarin R. Banaji,

Max H. Bazerman y Dolly Chugh (2004): ...personas con discapacidades fsicas son
mentalmente dbiles y que los pobres son perezosos, incluso la persona ms imparcial
termina llevando a cabo conscientemente asociaciones arbitrarias.(p.66)1

Este primer perjuicio se da en muchas personas de las cuales subestiman a la otra persona
consciente o inconscientemente por el mismo hecho de que pueda presentar un discapacidad
fsica o mental para poder llevar a cabo el propsito de su trabajo; este perjuicio pesa mucho
a la hora de que la persona encargada de contratar si es el caso pueda o no aceptarla, la
mayora de la veces la respuesta es no, pues la persona con este tipo de problemas tiene
limitaciones de las cuales la empresa a la que est postulando no llegue a considerarlas como
aptas para el empleo.

Segn OEI en su pgina web en su artculo: Los prejuicios raciales influyen en forma
inconsciente en la toma de decisiones2 Damian Stanley indica que se hicieron entrevistas a
unas cincuenta (50) personas de diferentes razas para evaluar el grado de confianza que
tendran de otro grupo de 300 personas, para ello se les mostraba las fotografas de este
ltimo grupo conformado de raza negra, blanca, asitica, hispana y mestiza. El grupo
entrevistado debera calificar del uno al nueve si la persona de la fotografa le inspiraba
menor a mayor confianza. Se encontr que las personas de raza blanca eran calificadas como
las de mayor confianza independientemente al grupo racial al que pertenece el entrevistado.

Predisposicin a favorecer al grupo al que se pertenece.

El segundo es el Favoritismo hacia el grupo propio (prejuicio que favorece a nuestro grupo)

Banaji, M. R., Bazerman, M. y Chugh, D. (mayo, 2004). Las cuatro fuentes de las decisiones poco
ticas. Harvard Deusto Business Review (124)
2
Organizacin de Estados Iberoamericanos. Los prejuicios raciales influyen en forma inconsciente
en la toma de decisiones. Recuperado de http://www.oei.es/divulgacioncientifica/noticias_759.htm

al tomar esta decisin la persona lo hace con la mejor intencin de poder ayudar a la otra
persona pero da el caso que la otra persona pertenece a su grupo social o es algun familiar;
por ejemplo si trabajas en el rea de recursos humanos y necesitas contratar personal porque
la empresa en la que trabajas lo necesita, lo que muchas personas hacen es primero avisar
algn amigo o algn pariente o conocido si es que radica en el rea del cual l est buscando
la empresa ya que si hay algn amigo, pariente o conocido esta aparentemente haciendo un
favor porque cree que es bueno, amable o considerado o por el mismo hecho que sabe que
tiene que hacerlo al pensar que es de mayor confianza al poder dar esa oportunidad de que
pueda trabajar, pero de una manera u otra esa persona tiene este segundo perjuicio a la hora
de tomar una decisin ya que lo ms correcto sera avisar a toda persona que est disponible
sea amigo o no, por la misma razn de muchas de ellas pueda o no estar necesitando este
trabajo ms que nadie teniendo la misma o mejor capacidad que la otra persona. Ante este
caso la siguiente citacin lo define: ...no obstante, aunque discriminar a quienes son
diferentes se considera poco tico, ayudar a las personas cercanas esta frecuentemente bien
visto.3 (Banaji et al 2004)

WEBIDEA, nos dice que a travs de la historia:

En 1906, el socilogo William Sumner postula que los seres humanos son una especie que se
juntan en grupos por su propia naturaleza. Sin embargo, tambin sostuvo que, ms all de
esto, los seres humanos tienen una tendencia innata a favor de su propio grupo sobre los
dems, diciendo: Cada grupo nutre su propio orgullo y vanidad, se jacta superior, existe en
sus propias divinidades, y mira con desprecio a forasteros. Esto se ve en el nivel de grupo
endogrupo-exogrupo sesgo, y cuando se experimenta en estos grupos ms grandes como

Banaji, M. R., Bazerman, M. y Chugh, D. (mayo, 2004). Las cuatro fuentes de las decisiones poco
ticas. Harvard Deusto Business Review (124)

tribus, etnias o naciones, que se conoce como el etnocentrismo.4

Conflicto de intereses

La tercera fuente es el conflicto de intereses (prejuicio que favorece a quienes puedan

beneficiarle), la mayora de veces pensamos que somos justos a la hora de dar algn consejo
o de realizar alguna accin de la cual de una u otra forma nos llega a beneficiar a uno mismo,
por ejemplo muchas veces los amigos tienden a darse consejos ya sea por un problema
familiar o alguna relacin por la cual el amigo escucha todo lo que le est pasando a su
amigo(a) para poder darle algn consejo que acabe o no con el problema que est teniendo,
muchas veces al hacer esto pensamos que es el mejor consejo que le podemos dar a nuestro
amigo pero de forma indirecta es el mejor consejo que nos estamos haciendo nosotros De
qu estamos hablando? pues damos ese consejo para que la situacin del amigo se d por
terminada y tu como amigo sientes que lo estas ayudando a resolver esa situacin pero no te
ests dando cuenta que al momento de dar o realizar alguna accin que conlleva a finalizar
esa situacin, beneficiando tambin t ya que no oirs sobre ese problema que tuvo o que
podra tener tu amigo(a) porque al fin y al cabo ambos compartan el mismo problema
indirectamente. Tenemos que: ...el conflicto de intereses generado por sus incentivos
retribuidos haca que le resultara imposible detectar el prejuicio implcito que subyacia en sus
errneas recomendaciones. 5 (Banaji et al 2004)

Segn Oscar Zaldvar, nos dice que un conflicto de inters en nuestro mbito laboral se da
porque encontramos: Una persona muchas veces incurre en un conflicto de inters cuando,

Webidea, Favoritismo en grupo, Orgenes de la tradicin de la investigacin, Explicaciones, En el

grupo de favoritismo contra la negatividad fuera del grupo. Recuperado de
http://centrodeartigos.com/revista-digital-educacion-tecnologia-educativa/contenido-12298.html
5
Banaji, M. R., Bazerman, M. y Chugh, D. (mayo, 2004). Las cuatro fuentes de las decisiones poco
ticas. Harvard Deusto Business Review (124).

en vez de cumplir con lo ofrecido, acta en beneficio propio o de un tercero.6

Mucho de esto podemos apreciar en nuestro mbito laboral, para poder evitar es importante
explicar la naturaleza de los conflictos de intereses utilizando el marco conceptual de la teora
de las organizaciones, lo que permitir identificar sus causas y analizar los criterios ticos y
las soluciones que suelen ofrecerse a estas situaciones. Y podemos ver que el conflicto de
intereses est presente en casi todas las decisiones humanas que tiene que ver con los dems
cuando interactuamos, o simplemente, nos vinculamos y muchas veces es inevitable poder
evitarlo.

Tendencia a exagerar los mritos

El ltimo es la tendencia a exagerar los mritos (Prejuicio a su favor), cada persona da a
conocer todo lo positivo de su persona con el objetivo de sacar todo lo bueno de s para poder
impresionar a la otra, pero muchas veces piensan ser mejores que los dems, porque cree que
merece ms a comparacin de los otros. Se da mucho en las empresas por la razn de que
siempre existe una competencia entre empleados desde un reconocimiento hasta para un
ascenso; al momento en que uno lo obtenga generar competencia y esto puede o no
beneficiar a la empresa de forma positiva, basndonos en lo que la persona pueda sentir hacia
la otra al momento de que no reciba lo mismo que l o ella se genera la tercera decisin del
cual puede crear un resentimiento hacia la persona o hacia la misma empresa. Por ello: Si un
empleado descubre que su compaero recibe una retribucin mayor - y cree sinceramente que
el la merece ms -, es posible que el resentimiento sea natural. En el mejor de los casos, su
resentimiento se puede traducir en una disminucin del compromiso y del rendimiento. En el

Zaldvar, Oscar, Los conflictos de inters. Recuperado de

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Moneda/Moneda-146/Moneda-146-05.pdf

peor, puede abandonar la organizacin, ya que, por lo que parece, no valoran su aportacin.7

De la hemeroteca del peridico espaol ABC en su versin online seala lo siguiente: Dnde se
plasma el arte de exagerar los mritos? Una encuesta realizada por la empresa lder de trabajo
temporal Randstad entre 884 personas han detectado las mentiras ms habituales al pasar el filtro del
historial acadmico-profesional. Estas se refieren al dominio de los idiomas, la edad, las fechas de
actividad laboral -comienzo y fin del contrato-, los cursos de formacin, as como las
responsabilidades desempeadas en el perodo de actividad laboral. Son argucias que rara vez se
<<cuelan>>.8. Vemos que es muy frecuente y mucha veces innato en la persona a exagerar sobre su
experiencia y conocimiento para obtener provecho y en el caso mencionado por el diario espaol para
lograr el objetivo de conseguir empleo a costa de hacer trampa.

Banaji, M. R., Bazerman, M. y Chugh, D. (mayo, 2004). Las cuatro fuentes de las decisiones poco
ticas. Harvard Deusto Business Review (pg. 69).
8
Diario ABC. El arte de hinchar el currculo. (18 de agosto del 2009). Recuperado de
http://hemeroteca.abc.es/nav/Navigate.exe/hemeroteca/madrid/abc/2009/08/18/049.html

REFERENCIAS
1)

Banaji, M. R., Bazerman, M. y Chugh, D. (mayo, 2004). Las cuatro fuentes de las decisiones poco ticas.
Harvard Deusto Business Review (124).

2)

http://www.oei.es/divulgacioncientifica/noticias_759.htm

3)

http://centrodeartigos.com/revista-digital-educacion-tecnologia-educativa/contenido-12298.html

4)

Zaldvar, Oscar, Los conflictos de inters

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Revista-Moneda/Moneda-146/Moneda-146-05.pdf