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01/04/12

A teoria X e a teoria Y | Top Talent

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X e a teoria Y

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Publicado em: 23-08-2011 | Por: Fernanda Malagutti | Em: Administrao, Atualidades, Carreira, Comportamento,
Geraes,
mesmo tempo um alivio e tambm um grande medo, porque apartir da voc est
Mercado de trabalho
por conta prpria, sem professores, colegas, orientadores e sua preocupao...

Tags:Carreira, Geraes, Teoria

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A teoria da motivao do chicote e cenoura, que adotada na teoria X, funciona razoavelmente bem em certas circunstncias. Os meios
para a satisfao das necessidades fisiolgicas e dentro de certos limites de segurana das pessoas pode ser proporcionados ou negados pela direo. O prprio emprego
um desses meios, assim como os salrios, as condies de trabalho e os benefcios.A pessoa pode ser controlada por esses meios enquanto estiver lutando pela subsistncia.
www.toptalent.com.br/index.php/2011/08/23/a-teoria-x-e-a-teoria-y/

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01/04/12

A teoria X e a teoria Y | Top Talent

O homem tende a viver s de po quando h pouco po.


Mas essa teoria do estmulo deixa de funcionar assim que as pessoas atingem um nvel adequado de subsistncia e passam a ser motivadas principalmente por necessidades
superiores. A gerncia no pode prover as pessoas de auto-respeito, ou do respeito dos seus companheiros, ou da satisfao de necessidades de auto-realizao. O que pode
criar condies tais que elas se sintam encorajadas e capazes de procurar essas satisfaes para si mesmas, ou pode frustr-las deixando de criar essas condies.
Visitando algumas pequenas e at mdias empresas, percebo que h muitos funcionrios que ainda lutam pela subsistncia sendo controlados atravs de estmulos como horasextras, benefcios ou descontos e punies para o caso de falhas. Perguntamos aos donos das empresas o porqu da utilizao da poltica da cenoura e chicote e, na maioria
das vezes, a resposta que mais ouo que esta a melhor poltica de gesto de funcionrios, pois os funcionrios tm comportamento passivo, hostil, no cooperam e
recusam-se a aceitar responsabilidades.
A questo fundamental do mtodo do chicote se o comportamento negativo do funcionrio consequncia ou causa. Douglas McGregor afirma no seu livro O Lado
Humano da Empresa que esse comportamento consequncia, no causa. Douglas tambm cita vrias outras suposies implcitas na maior parte da literatura sobre
organizao e em muitas prticas e polticas gerenciais, como por exemplo, a ideia de que o ser humano, de modo geral, tem uma averso essencial ao trabalho e o evita
sempre que possvel, ou, devido a esta caracterstica humana de averso ao trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio
para que se esforce no sentido da consecuo dos objetivos organizacionais.
Como adeptos da teoria Y, que prega a integrao entre os objetivos individuais e os organizacionais, temos dificuldade em convencer aos empresrios a mudar a abordagem
de trabalho com seus funcionrios. A justificativa excetuando-se claro, o medo da mudana que, no passado, tentou-se uma abordagem mais flexvel, porm os
funcionrios no corresponderam como o esperado.
Uma das queixas mais comuns afirmar que os funcionrios no possuem maturidade para um contrato mais benfico e acabam confundindo liberdade com baguna, sempre
exigindo mais e reclamando. Aps esta experincia negativa, a maior parte dos empresrios volta motivao da cenoura e chicote, retirando todos os benefcios dados
anteriormente. Os empresrios no esto acostumados a criar condies para estimular os funcionrios atravs do atendimento de suas necessidades superiores sociais, de
auto-estima e auto-realizao, alm de desconhecer o impacto no aumento da produtividade dos seus funcionrios.
Os empresrios preferem trazer de volta os funcionrios a lutar pela sua subsistncia, voltando a relao pai severo e filho desobediente, como cita Peter Sholtes. Outro modo
de retomar o controle e a eficcia do mtodo demitir 5% a 10% dos funcionrios. Isto ir minar o sentimento de segurana em relao ao emprego e logo, a sua subsistncia,
pois sem emprego, o ser humano no consegue viver. McGregor afirma que dada relao de, no mnimo, dependncia parcial em que todo empregado na indstria se
encontra, isso pode fazer com que as necessidades de segurana assumam importncia considervel.
Atos administrativos arbitrrios, comportamentos que suscitam incertezas em relao continuidade do emprego, que refletem favoritismo ou discriminao ou uma poltica
administrativa imprevisvel podem ser poderosos motivadores das necessidades de segurana na relao de emprego em qualquer nvel, desde o operrio at o vicepresidente.
Alm disso, as necessidades de segurana dos gerentes so muitas vezes suscitadas pela sua dependncia dos que lhes esto abaixo ou dos que esto no seu mesmo nvel.
Quando as necessidades fisiolgicas e tambm sua necessidade de segurana frustrada, o trabalhador se comporta de maneira que tende a prejudicar os objetivos
organizacionais, oferecendo resistncia, tornando-se hostil e no cooperando com a gerncia e entre si. Isto responde, em parte, porque muitas empresas pequenas tm
dificuldades para tornarem-se mdias. Os colaboradores resistentes s mudanas iro reduzir a capacidade de melhoria contnua da empresa, pois no h melhoria sem que
haja mudana.
Uma empresa estagnada, com funcionrios que no apoiem mudanas e reajam de maneira hostil a qualquer novo projeto ir estagnar o desempenho da empresa. Neste caso,
no adianta contratar consultorias para melhorar a empresa, sem que antes os funcionrios tenham sua necessidade de segurana atendida.
Outra consequncia da manuteno da insegurana entre os funcionrios est na incapacidade de estes cooperarem entre si. Nenhum colaborador ir contribuir para que o
resultado do outro seja melhor que o seu, o que pode, eventualmente, lev-lo a demisso. Em empresas pequenas, de quadro enxuto, a inexistncia de redes informais de
cooperao e trabalho tem duas consequncias imediatas:
A sobrecarga do proprietrio da empresa, que ter de coordenar todas as interaes entre seus funcionrios, pois estes no o faro sozinho e nem assumiro
responsabilidades;
A diminuio das redes informais dentro da empresa, o que ir diminuir a capacidade de resoluo de problemas multidisciplinares e reduzir a agilidade da empresa.
Para crescer, o pequeno empresrio precisa de funcionrios que queiram mudar, assumam responsabilidades, criem redes informais, tornando a empresa dinmica e gil. O
proprietrio precisa ter tempo disponvel para preocupar-se com as mudanas estratgicas e organizacionais necessrias ao crescimento e no pode gastar seu tempo
preocupando-se em controlar os funcionrios, como fazia no incio, quando no possua recursos para garantir segurana (j que h um grande risco de quebra das pequenas
empresas no incio de sua vida) e bons salrios. Peter Drucker refora o argumento afirmando que por melhor que seja o empresrio, ele no consegue gerir uma empresa com
mais de 200 funcionrios controlando diretamente todos eles e, se tentar, haver grande risco de perda do foco da empresa.
Por Fernanda Malagutti e Virgilio Ferreira Marques dos Santos
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