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ANLISE DA EFICCIA DO BALANCED SCOREDCARD NA GESTO

DA MICRO E PEQUENA EMPRESA


Juliane Lopes Bda1
Klicia Maria Guimares2

RESUMO
Pesquisas do SEBRAE (2007) relatam as baixas taxas de sobrevivncia das Micro e Pequenas
Empresas (MPEs) no Brasil, que resultado da ausncia do planejamento estratgico nessas
empresas. O artigo tem como objetivos fazer uma anlise da aplicabilidade do Balanced
Scorecard (BSC) na gesto da MPE, fazendo um estudo dessa ferramenta associada s
deficincias na gesto, e comparar as metodologias do BSC com o Modelo de Excelncia em
Gesto (MEG) proposto pela Fundao Nacional da Qualidade, cujos fundamentos e
requisitos so exigidos em prmios nacionais e regionais. Na metodologia, ser utilizada a
pesquisa bibliogrfica e quanto abordagem do problema ser uma pesquisa exploratria
qualitativa. O BSC traduz a misso e a estratgia da empresa sob a tica de quatro
perspectivas alinhadas com a estratgia: financeira, de clientes, de processos internos e de
aprendizado e crescimento. O MEG utiliza oito critrios: liderana, estratgia e planos,
clientes, sociedade, informaes e conhecimentos, pessoas, processos e resultados.
Considerando que o Balanced Scorecard no exime a utilizao de outras tecnologias de
gesto, busca-se analisar sua aplicabilidade na gesto das MPEs identificando as
semelhanas e os resultados que a utilizao do MEG tem provocado nessas empresas.
Palavras-Chave:
Gesto Estratgica. Competitividade. Excelncia.

ANALYSIS OF EFFECTIVENESS OF BALANCED SCORECARD IN


MANAGEMENT OF MICRO AND SMALL BUSINESS
ABSTRACT
Research SEBRAE (2007) reported low survival rates of Micro and Small Enterprises (BPE's)
Brazil, which is the result of the lack of strategic planning in these companies. The article
aims to analyze the applicability of the Balanced Scorecard (BSC) in the management of
MPE, making a study of this tool linked to deficiencies in management, and compare the
methodologies of BSC with the Management Excellence Model (MEG) proposed by the
1

Ps-graduanda do Curso de MBA em Finanas e Controladoria . E-mail; Juliane.beda@yahoo.com.br


Professora Especialista
do Ncleo
de Ps-Graduao
do Uni-ANHANGERA.
kliciamaria@yahoo.com.br
2

E-mail;

National Quality Foundation, whose foundations and requirements are required at national
and regional awards. In the methodology will be used a literature search and how to address
the problem will be an exploratory qualitative research. BSC translates the mission and
strategy of the company from the perspective of four perspectives aligned with the strategy:
financial, customer, internal processes and learning and growth. The MEG uses eight
criteria: leadership, strategy and plans, customers, society, information and knowledge,
people, processes and outcomes. Whereas the Balanced Scorecard does not excuse the use of
other management technologies, we seek to examine its applicability in the management of
MPE's identifying the similarities and the results that using MEG has led these companies.
Key-Words:
Strategic Management. Competitiveness. Excellence.

1. INTRODUO

O SEBRAE divulgou numa pesquisa realizada em 2007, o perfil das micro e


pequenas empresas (MPEs) no Brasil. Apesar dos altos ndices de natalidade e mortalidade
dessas empresas, houve um melhora expressiva na taxa de sobrevivncia, resultado da
preocupao do empreendedor com a gesto. A pesquisa revela ainda que 71% das empresas
que ainda encontram-se ativas consideram o planejamento um dos fatores fundamentais para
o desenvolvimento de uma empresa.
O que se conclui com os dados apresentados pelo SEBRAE o fato de as
MPEs estarem vulnerveis s mudanas, seja ela interna ou externa. Isso ocorre devido
fragilidade de sua estrutura de gesto, com a centralizao das informaes e decises e a
falta de dados quantitativos que dem suporte tomada de decises.
As MPEs tm grande importncia no mbito socioeconmico para o pas e o
empreendedor atual tem condies de buscar novas prticas de gesto, a fim de melhorar sua
performance no mercado e prolongar o tempo de vida da empresa. O Balanced Scorecard
pode ser a ferramenta utilizada para gerir e controlar a estratgia, possibilitando a obteno de
um feedback do que est sendo desenvolvido pela empresa.
O Modelo de Excelncia em Gesto permite ao empreendedor avaliar sua
prtica de gesto e identificar pontos fracos e oportunidades de melhoria. O MEG e o BSC
so ferramentas de gesto que podem ser utilizadas em conjunto e tambm com outras
ferramentas, desde que estejam alinhadas com a estratgia e adaptadas realidade da empresa.
O artigo tem como objetivos fazer anlise da aplicabilidade do Balanced
Scorecard (BSC) na gesto da micro e pequena empresa, fazendo um estudo dessa ferramenta
2

associada s deficincias da MPE; e comparar a aplicao do BSC com o Modelo de


Excelncia em Gesto proposto pela Fundao Nacional da Qualidade, cujos fundamentos e
requisitos so exigidos no Prmio Nacional da Qualidade e em prmios regionais como o
Prmio Competitividade para Micro e Pequenas Empresas (MPE Brasil).
Na metodologia ser utilizada, quanto ao tipo de pesquisa, a pesquisa
bibliogrfica e quanto abordagem do problema ser uma pesquisa exploratria qualitativa.
Segundo Medeiros (2002) a pesquisa exploratria tem como finalidade fornecer informaes
e permitir a formulao de hipteses a cerca do assunto pesquisado.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1. A realidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil

Os critrios que classificam o tamanho de uma empresa permitem a ela usufruir


dos benefcios e incentivos que a legislao brasileira disponibiliza. A Lei no 9.841 de
05/10/1999 utiliza como critrio de classificao a receita bruta anual da empresa, onde o
Decreto no 5.028/2004 de 31 de maro de 2004 atualizou os valores estabelecidos. O regime
simplificado de tributao SIMPLES tambm utiliza a receita bruta anual permitindo que as
empresas enquadradas nessa classificao tenham um tratamento tributrio diferenciado
possibilitando um regime nico de arrecadao. J o SEBRAE utiliza como critrio de
definio o nmero de funcionrios da empresa, este critrio utilizado nas estatsticas sobre
micro e pequenas empresas divulgadas pelo SEBRAE, que tem o IBGE como fonte de dados.

Critrio de enquadramento
Lei n 9.841 de 5/10/199

Receita bruta anual

N de funcionrios

igual ou inferior a
433.755,14

Microempresa
Pequena empresa
Regime de tributao SIMPLES

superior a 433.755,14 e
inferior a 2.133.222,00
igual ou inferior a
240.000,00

Microempresa
Pequena empresa
SEBRAE

superior a 240.000,00 e
inferior a 2.400.000,00
Indstria e construo at 19;
comercio e servios at 09

Microempresa
Pequena empresa

Indstria e construo de 20 a 99;


comercio e servios de 10 a 49

Fonte: SEBRAE, 2010

Figura 1: Definio de Micro e Pequenas Empresas

As micro e pequenas empresas tm desempenhado um importante papel no


cenrio scio-econmico brasileiro.O SEBRAE (2010) mostra que as MPEs respondem por
98% das empresas e 20% do PIB. Em So Paulo,elas apresentaram um aumento de 12,9% no
faturamento em fevereiro de 2010, se comparado ao mesmo perodo do ano anterior. Uma
parcela expressiva dessas empresas vende direto para o consumidor final, resultando em uma
relao direta do aumento da receita com o aumento da renda da populao.
O IBGE (2003) aponta que as primeiras iniciativas de apoio s MPEs surgiram
no final da dcada de 1.980, quando o cenrio econmico era de instabilidade. Nesse
contexto, os pequenos empreendimentos foram uma alternativa para ocupar a mo-de-obra
excedente. Dentre as medidas adotadas para incentivar a abertura das micro e pequenas
empresas esto a implantao do primeiro estatuto da micro e pequena empresa (Lei no 7.256
de 27 de novembro de 1.984), a Lei no 9.317 que instituiu o sistema integrado de tributao
SIMPLES e a Lei no 9.841 de 5 de outubro de 1.999 que instituiu o estatuto da Micro e
Pequena Empresa e da Empresa de Pequeno Porte.
4

As caractersticas das MPEs tambm podem ser verificadas no estudo do


IBGE (2003):
Baixa intensidade do capital;
Altas taxas de natalidade e de mortalidade;
Forte presena de proprietrios, scios e membros da famlia como mo-de-obra
ocupada nos negcios;
Gesto centralizadora;
Estreito vnculo entre os proprietrios e a empresa, no se distinguindo, principalmente em
termos contbeis e financeiros, pessoa fsica e jurdica.

Anos de
existncia das
empresas

Ano de constituio
formal das empresas
(Trinio 2002-2000)

Taxa de
sobrevivncia
A

Ano de constituio
formal das empresas
(Trinio 2002-2000)

Taxa de
sobrevivncia
B

Variao da taxa
de sobrevivncia
(B-A)

At 2 anos

2002

50,6%

2005

78,0%

+27,4%

At 3 anos

2001

43,6%

2004

68,7%

+25,1%

At 4 anos

2000

40,1%

2003

64,1%

+24,0%

Taxa de
mortalidade B

Variao da taxa
de mortalidade
(B-A)

Fonte: SEBRAE, 2007

Figura 2: Taxas de Sobrevivncia


Anos de
existncia das
empresas

Ano de constituio
Ano de constituio
Taxa de
formal das empresas
formal das empresas
mortalidade A
(Trinio 2002-2000)
(Trinio 2002-2000)

At 2 anos

2002

49,4%

2005

22,0%

-27,4%

At 3 anos

2001

56,4%

2004

31,3%

-25,1%

At 4 anos

2000

59,9%

2003

35,9%

-24,0%

Fonte: SEBRAE, 2007

Figura 3: Taxas de Mortalidade

O SEBRAE (2007) mostra a melhora da qualidade empresarial que foi


influenciado pela melhora quadro socioeconmico brasileiro. No cenrio econmico a
reduo e o controle da inflao, diminuio da taxa de juros e o aumento do consumo,

principalmente das classes C, D e E tornaram o ambiente favorvel para a abertura de novas


empresas e o desenvolvimento das MPE's no Brasil.
Outro fator que contribuiu para a melhoria das taxas de sobrevivncia foi a
qualificao do empreendedor, que passou a buscar conhecimento tcnico e especializado e a
se preocupar mais com as reas da empresa, principalmente a organizao empresarial, a rea
de planejamento e as relaes humanas.
Em virtude da importncia do desenvolvimento das MPE's para a economia
brasileira, surge a necessidade de capacitar essas empresas para um ambiente competitivo e
globalizado, ou seja, apresentar a essas empresas uma gesto inovadora, flexvel s mudanas
e com rpido poder de deciso. Apesar de competirem em um mercado global, essas empresas
apresentam vantagens que, aliadas a uma gesto estratgica e inovadora podem favorecer sua
longevidade no mercado.
1. Pequenos nichos de mercado que envolve um pequeno volume de negcios;
2. Atendimento s necessidades individualizadas e personalizadas dos clientes, isto ,
produtos/servios personalizados para cada cliente;
3. Surgimento de oportunidades passageiras de mercado que envolvem agilidade e
prontido para rpidas decises e alteraes em produtos/servios.
Essas so as grandes vantagens das pequenas empresas. Por causa de seu tamanho
reduzido, elas no apresentam a enorme especializao vertical, nem horizontal que as
tornam pesadas, lentas e onerosas. Ao contrrio, as pequenas empresas tm a agilidade e a
flexibilidade para mudanas rpidas e manobras geis que as grandes empresas no tm.
(CHIAVENATO, 2004. p. 37)

2.2. A importncia da Gesto Estratgica

Sun Tzu (2009) diz que para vencer a guerra, deve-se conhecer perfeitamente a
terra, o homem e o tempo, conhecer a ti mesmo e o inimigo. No ambiente empresarial,
necessrio adotar fundamentos semelhantes aos apresentados por Sun Tzu, como conhecer
suas foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, o mercado e os seus concorrentes.
Para Porter (2002), o desenvolvimento de qualquer empresa motivado pela
rentabilidade do valor investido e pela rentabilidade resultante da posio ocupada pela
6

empresa no mercado. Se tornar uma empresa mais rentvel que os concorrentes depende
principalmente, da estratgia escolhida.
Adotar uma estratgia clara significa manter uma vantagem competitiva e
tornar-se um diferencial diante dos concorrentes. Porter afirma que no possvel atender s
expectativas de todos os clientes, sendo necessrio delimitar qual mercado dever ser
atingido. Abrir mo de certas coisas permite que uma posio singular seja sustentvel, mas
isso se a forma de competir da empresa for diferente da escolhida pelos concorrentes.
(PORTER, 2002)
Kim e Mauborgne (2005) propem a estratgia do oceano azul, isto , sair do
oceano vermelho da concorrncia navegando por mares inexplorados. Em outras palavras, os
autores sugerem como estratgia a criao de novos mercados que tornem a concorrncia
irrelevante. Como exemplo o Cirque Du Solei, que surgiu em 1984 oferecendo um espetculo
jamais visto, renovando o sentido do Circo e atraindo novos freqentadores.
De acordo com as propostas apresentadas por Porter, Kim e Mauborgne, podese afirmar que definir a estratgia da empresa significa definir um diferencial que possa
agregar valor aos produtos/servio e um novo valor para o cliente. No entanto, este deve ser
um processo contnuo. Ao encontrar um novo mercado ou um diferencial, se a empresa se
mantiver esttica, outras empresas se espelharo e o diferencial se tornar comum. Ser uma
empresa competitiva no significa apenas atender s necessidades dos clientes e sim criar
novas necessidades.
A estratgia deve estar alinhada com a misso e a viso da empresa.
necessrio definir o sentido de sua existncia e sua viso de futuro, assim a estratgia
permitir a transformao da viso e misso em produtos/servios inovadores e competitivos.
O SEBRAE (2007) mostra que as empresas extintas em 2005 apontam as
falhas gerenciais e as causas econmicas conjunturais como principais fatores para o

fechamento das empresas. Isto significa que a ausncia do planejamento estratgico e no


estar preparado para as mudanas exercem grande influncia na sustentabilidade da empresa.

2.4. Balanced Scorecard

2.4.1. Definio

O conceito de Balanced Scorecard (BSC) surgiu no incio da dcada de 90,


resultado de estudos dos americanos Robert Kaplan, professor da Havard Business School, e
David Norton, presidente da WorldWid Strategy Group. Suas principais crticas eram a
ineficincia das demonstraes financeiras e contbeis tradicionais para decises que
resultassem em gerao de valor para os clientes e acionistas a longo prazo. Pois at ento, os
relatrios gerenciais traziam informaes sobre aes passadas gerando incertezas nas
decises futuras.
O Balanced Scorecard traduz a misso e a estratgia das empresas em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medio e gesto estratgica (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 2). A mensurao do
desempenho organizacional feita sob quatro perspectivas inter-relacionadas: financeira, do
cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

2.4.2. Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira indica se a estratgia utilizada pela empresa e as metas


e objetivos definidos esto produzindo bons resultados. Nesse sentido, todas as outras
perspectivas bem como seus indicadores devem estar vinculados gerando uma relao de
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causa e efeito. Segundo Oliveira et all (2009) na definio das metas financeiras as empresas
devem priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade e/ou a gerao de fluxo
de caixa.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que os objetivos financeiros diferem de
acordo com o estgio do ciclo de vida que a empresa se encontra, que os autores definem
como crescimento, sustentao e colheita.
Crescimento: a fase inicial do ciclo de vida da empresa e h um grande potencial de
crescimento. A fim de obter melhores resultados a longo prazo, necessrio investir
em novos produtos, melhorar os processos produtivos e garantir a fidelizao dos
clientes. provvel que as empresas, nesta fase, tenham retorno abaixo do que foi
investido e tenham resultados negativos. Os objetivos financeiros, para as empresas na
fase de crescimento so o aumento da receita e a elevao das vendas para
determinados clientes.
Sustentao: aps o perodo de investimentos com retorno a longo prazo na fase de
crescimento, as empresas agora buscam obter o retorno do que foi investido na fase
anterior. Nesta fase, os objetivos financeiros estabelecidos estaro relacionados
lucratividade. Sendo assim, as medidas financeiras utilizadas sero o retorno sobre o
capital investido e o valor econmico agregado.
Colheita: a fase de amadurecimento do ciclo de vida da empresa e o objetivo
financeiro principal maximizar o fluxo de caixa da empresa. Nesta fase, so feitos
apenas investimentos para o retorno a curto prazo e com menor risco.
As fases do ciclo de vida apresentadas por Kaplan e Norton no so
permanentes. O mercado muda constantemente e a empresa pode ter que enfrentar situaes
atpicas ou aproveitar novas oportunidades. Sendo assim, a empresa pode estar na fase de

maturidade e retornar fase de crescimento a fim de buscar novos mercados. Isto significa
que os objetivos financeiros da empresa devem ser revistos periodicamente.

2.4.3. Perspectiva do Cliente

A perspectiva de clientes diz respeito ao segmento de mercado que a empresa


pretende atingir. Sendo assim, as medidas de desempenho estaro associadas com objetivos
que transmitam valor aos clientes e sero componentes dos objetivos financeiros das
empresas.
Oliveira et all (2009) afirmam que o Balanced Scorecard, nessa perspectiva,
serve de base para a utilizao de uma ferramenta de gesto de relacionamento com clientes
conhecida internacionalmente, a Customer RelationShip Management (CRM).
As medias de desempenho sugeridas por Kaplan e Norton (1997) comuns a
todo tipo de empresa so a participao de mercado, a reteno de clientes, a captao de
clientes, e satisfao de clientes e a lucratividade de clientes.

2.4.4. Perspectiva dos Processos Internos

A derivao de objetivos e medidas para as perspectivas dos processos internos


um dos diferenciais do Balanced Scorecard. Ter diversas medidas para processos de
negcios multifuncionais e integrados foi a meta estabelecida por Kaplan e Norton ao lanar,
em 1990 um projeto de medio de desempenho que levou formulao do Balanced
Scorecard.
O objetivo dessa perspectiva identificar os principais processos da empresa
necessrios para a realizao dos objetivos financeiros e de clientes. Kaplan e Norton (1997)
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recomendam a definio de uma cadeia de valor completa dos processos internos, que inicie
com o processo de inovao, prossiga com o processo de operaes e termine com o servio
de ps-venda.

2.4.5. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento devem fornecer a


infra-estrutura necessria para que a empresa alcance os objetivos estabelecidos nas outras
perspectivas. As trs categorias principais para essa perspectiva so a capacidade dos
funcionrios, capacidade dos sistemas de informao e motivao, empowerment e
alinhamento.
Capacidade dos funcionrios: na era industrial o trabalho humano era mecanizado e
repetitivo. Com a transio para a era da informao, os processos passaram a ser
automatizados e o funcionrio passou a ser considerado capital intelectual da empresa.
Isto , uma fonte de idias que permitam melhorar os processos internos e o
relacionamento com clientes, garantindo um melhor desempenho nos resultados da
empresa.
Capacidade dos sistemas de informao: para garantir o melhoramento contnuo dos
processos e manter a capacidade do funcionrio na gerao de idias preciso
fornecer informaes sobre todas as variveis que influenciam e causam impacto na
tomada de decises da empresa.
Motivao, empowerment e alinhamento: essa medida est relacionada motivao e
o desenvolvimento do clima organizacional propcio para que os funcionrios possam
agir garantindo os interesses da empresa.

A comunicao fundamental na implementao do Balanced Scorecard, pois


a sua execuo est condicionada ao conhecimento da estratgia, dos objetivos e das metas da
empresa e participao de todos os integrantes da organizao, nos nveis estratgico, ttico
e operacional.
O BSC no uma ferramenta completa que dispensa a utilizao de outras
tecnologias de gesto. Sua abrangncia e flexibilidade permitem que ela esteja associada a
outras ferramentas proporcionando ao empreendedor mais informaes que possibilite
empresa maior segurana na gesto.
O BSC tambm no um sistema de medio de desempenho. uma
ferramenta que d base para a elaborao correta dos indicadores, que devem estar alinhados
com a estratgia da organizao. As medidas de desempenho permitiro ao empreendedor
obter um feedback das aes executadas e verificar se a estratgia adotada est adequada para
a empresa.
O Balanced Scorecard pode ser estruturado juntamente com a elaborao do
Plano de Negcios que o planejamento para a criao de uma empresa. O BSC faz parte do
planejamento que a empresa precisa para gerir seus processos, o relacionamento com os
clientes e a capacitao de funcionrios que iro influenciar nos resultados financeiros e
econmicos da empresa.

2.4.6. Plano de Negcios e as Perspectivas do Balanced Scorecard

O Plano de Negcios apresentado a seguir trata-se de um modelo sugerido pelo


SEBRAE (2007) e os indicadores so dados fictcios criados com base em uma empresa
prestadora de servios.

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Plano de Negcios
Sumrio Executivo
Resumo dos principais pontos do plano de negcio
Dados dos empreendedores, experincia profissional, atribuies
Dados do empreendimento
Misso da empresa
Setores de atividade
Forma jurdica
Enquadramento tributrio
Capital Social
Fonte de Recursos
Anlise de mercado
Estudo dos clientes
Estudo dos concorrentes
Estudo dos fornecedores
Plano de Marketing
Descrio dos principais produtos e servios
Preo
Estratgias promocionais
Estrutura de comercializao
Localizao do negcio
Plano Operacional
Layout
Capacidade produtiva/comercial/servios
Processos operacionais
Necessidade de pessoal
Plano Financeiro
Estimativa de investimentos fixos
Capital de giro
Investimentos pr-operacionais
Investimento total (resumo)
Estimativa de faturamento mensal da empresa
Estimativa de custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes
Estimativa de custos de comercializao
Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
Estimativa dos custos com mo-de-obra
Estimativa do custo com depreciao
Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
Demonstrativo de resultados
Indicadores de viabilidade (Ponto de equilbrio, Lucratividade, Rentabilidade, Prazo de retorno do
investimento)

Balanced Scorecard
Estratgia: fidelizar os clientes
Perspectiva Financeira
Reduzir custos nos processos de distribuio
Reduzir custos com terceirizaes
Perspectiva de clientes
Reclamao de clientes
Aumento da parcela de mercado (market share)
Perspectiva dos Processos Internos
Reduzir o ciclo de realizao do servio
Reduzir o prazo de entrega

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento


Treinar todos os funcionrios
Aumentar a satisfao do cliente

A quantidade de indicadores para cada perspectiva ser definida de acordo com


as necessidades da empresa. Depende dos objetivos e da estratgia escolhida, o importante
que sejam simples, de fcil mensurao e tenham baixo custo de implementao. A definio
da estratgia no finalidade do BSC. Mas sua definio o princpio para a utilizao do
BSC como ferramenta de gesto, pois seu objetivo gerenciar a estratgia da empresa
alinhada com as quatro perspectivas.

2.5. Vantagens e desvantagens da aplicao do Balanced Scorecard nas Micro e


Pequenas Empresas

Todo processo de mudana pode trazer vantagens e desvantagens para a


organizao. O que diferencia o modo como os empreendedores iro gerir essa
transformao Os benefcios continuaro com a constante renovao dos processos e as
dificuldades so decorrncia dos gargalos do processo de adaptao.

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Vantagens
Desvantagens
Mensurao das variveis que impactam nos um processo que exige do empreendedor
resultados
conhecimento e habilidade gerenciais
Disseminao do conhecimento
O empreendedor precisa romper com os
velhos paradigmas e adaptar a empresa para
uma gesto descentralizada
Descentralizao da informao
Falta de pessoal capacitado para a
implementao do projeto
Permite ao empreendedor ter uma viso Falta de recursos financeiros
ampla do negcio e manter o foco na
estratgia
O micro e pequeno empreendedor tero
condies de competir e favorecendo a
sobrevivncia da empresa no mercado global
Fonte: Elaborado pela autora

Figura 4: Vantagens e desvantagens da aplicao do BSC na gesto da MPE

2.6. Modelo de Excelncia em Gesto

A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) foi instituda em 1991 por 39


organizaes privadas e pblicas. Trata-se de uma organizao no-governamental, sem fins
lucrativos que tem como misso disseminar os fundamentos da excelncia em gesto para o
aumento da competitividade das organizaes e do Brasil, e visa ser um dos principais centros
de estudo, debate e irradiao do conhecimento sobre a excelncia em gesto.
O Modelo de Excelncia em Gesto foi desenvolvido pela FNQ com base em
um conjunto de fundamentos reconhecido internacionalmente, que traduzem os processos de
gesto praticados por empresas de classe mundial. Os fundamentos em que esto alicerados
o MEG so:
1.

Pensamento sistmico

2.

Aprendizado organizacional

3.

Cultura de inovao

4.

Liderana e constncia de propsitos

5.

Orientao por processos e informaes

6.

Viso de futuro

7.

Gerao de Valor

8.

Valorizao das pessoas

9.

Conhecimento sobre o cliente e o mercado

10.

Desenvolvimento de parcerias

11.

Responsabilidade social
As organizaes precisam inovar continuamente, fazendo com o cliente e a

sociedade perceba o valor agregado no seu produto ou servio, isto , visar a excelncia a fim
de manter-se competitiva.
O grande desafio das organizaes, hoje, gerar valor para o cliente e entregar, junto com
o produto, algum tipo de benefcio para a sociedade. So esses ativos intangveis que
constituem um novo parmetro de avaliao e de valorizao das empresas. E so eles que
o Modelo de Excelncia em Gesto busca implementar. (FNQ, 2009. p. 6)

Os fundamentos do MEG so colocados em prtica a partir de oito critrios


que so liderana, estratgia e planos, clientes, sociedade, informaes e conhecimento,
pessoas, processos e resultados. Para cada critrio so estabelecidos requisitos que a empresa
deve atender. Estes, por sua vez, sero avaliados para verificar em qual nvel a empresa se
encontra na busca pela excelncia.
O Modelo de Excelncia em Gesto tem definido os requisitos que avaliaro
o processo de gesto da empresa. O MEG disseminado atravs do Prmio de Excelncia
em Gesto (PNQ), que busca promover o entendimento desses requisitos para se alcanar a
excelncia e informar as melhores prticas de gesto. Este trabalho feito por avaliadores
voluntrios, regidos pelo Cdigo de tica da FNQ, e no pode ser realizado por empresas de
consultoria.
O MEG disseminado nacionalmente atravs do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ) e regionalmente atravs do Prmio Competitividade para Micro e Pequenas
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Empresas (MPE Brasil), que busca tambm informar as melhores prticas de gesto, e
incentivar a competitividade das empresas no Estado.

Fonte: FNQ, 2009

Figura 5: Uma viso sistmica da gesto organizacional

2.7. Anlise comparativa do Balanced Scorecard e Modelo de Excelncia em Gesto

As semelhanas entre o Balanced Scorecard e o MEG esto em adotar


perspectivas e critrios e definir indicadores para mensurar o desempenho dos ativos tangveis
e intangveis da organizao. Embora tenham diferena quanto metodologia, ambas visam
alinhar os aspectos relevantes da organizao a fim de se obter melhores resultados.
Por meio do feedback obtido pela mensurao das variveis pode-se tomar
melhores decises quanto alteraes e adaptaes visando aperfeioar os processos e
garantir bons resultados. Enfim, o MEG e o BSC so processos de melhoria contnua e que
dependem do esforo e comprometimento de todos os integrantes da organizao.

O Balanced Scorecard gerencia a estratgia da empresa atravs da elaborao


correta dos indicadores alinhados estratgia dentro das quatro perspectivas. O MEG avalia
a prtica de gesto da empresa, alicerado sob seus fundamentos, propondo alinhar o sistema
de gesto para alavancar os resultados financeiros. Sendo assim, esse objetivo pode ser
alcanado utilizando a ferramenta de gesto BSC.

3. CONSIDERAES FINAIS

As micro e pequenas empresas apresentam ainda, um alto ndice de


mortalidade que foi reduzido nos ltimos anos devido preocupao do empreendedor com a
gesto. O diferencial da organizao de hoje no est no produto ou servio oferecido ao
cliente e sim no valor intangvel agregado que aumenta o valor percebido pelo cliente.
De acordo com o objetivo proposto foi possvel verificar que a ausncia do
planejamento estratgico uma das causas do fracasso das MPEs. O BSC oferece s MPEs
as ferramentas que possibilita tornarem-se competitivas atravs do aprimoramento da gesto.
O Modelo de Excelncia em Gesto confirma a capacidade das MPEs de
inovar e se preparar para as constantes mudanas do mercado atual. Com a utilizao do
MEG em juntamente com o BSC, o empreendedor pode obter mais dados que possibilitem
maior segurana na tomada de deciso. Enquanto o BSC mensura as variveis definidas pela
organizao, o MEG avalia a gesto da empresa visando a excelncia.
Independente da ferramenta de gesto adotada pela MPE o importantes que o
empreendedor perceba a importncia da gesto competitiva e como gerenciar a estratgia da
empresa de forma equilibrada sem perder o foco e, principalmente, consiga atingir o principal
objetivo de todas as organizaes que gerar lucro.
18

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

ARAUJO, Luis Cesar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto


organizacional. So Paulo: Atlas, 2007.
BRASIL. Decreto no 5.028, de 31 de maro de 2004. Alteram os valores dos limites fixados
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