UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

ESCUELA DE POST GRADO

UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS

PROYECTO DE TESIS
INFLUENCIA DE LA CAPACITACION EN EL DESEMPEO LABORAL DE
LOS TRABAJADORES DEL BANCO DE LA NACIN DE LA AGENCIA
GIRALDEZ SUCURSAL B HUANCAYO
PRESENTADA POR EL BACHILLER

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIN

MENCIN FINANZAS

HUANCAYO PER
2009

PROYECTO DE INVESTIGACIN

TITULO DEL PROYECTO:

INFLUENCIA DE LA CAPACITACION EN EL DESEMPEO LABORAL DE LOS
TRABAJADORES DEL BANCO DE LA NACIN DE LA AGENCIA GIRALDEZ
SUCURSAL B HUANCAYO

1.

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA

Las Instituciones pblicas en est poca se encuentran enfrentando mltiples
problemas, en especial la enorme dificultad de gestin que le conduzcan a
caminos que le aseguren un resultado positivo y tambin es esta el caso del
Banco de la Nacin. En tal sentido en toda organizacin debe buscarse
superar sus deficiencias a travs de la capacitacin permanente de sus
recursos humanos y evaluacin permanentemente.
En la Pgina Web del Banco de la Nacin www.bn.com.pe (2009) podemos
observar la variedad de los servicios que ofrece, los cuales estn dirigidos tres
sectores:
1.1.1 Persona Natural: Principales Servicios que se ofrece

Multired virtual

Canal de atencin WAP

Cobranzas simples recibidas del exterior

Cuenta corriente de detracciones

Cuenta corriente proveedores Estado

Cuenta corriente en agencias UOB

Cuenta de ahorros en agencias UOB

Cuenta de ahorros sector pblico

Giro bancario sobre el exterior

Pago de facturas en Cuenta corriente proveedores BN

Pago de remuneraciones y pensiones

Pago de tarjeta de crdito

Prstamo Multired

Prstamo Multired BN

Prstamo Multired FAP

Prstamo Multired IRTP

Prstamo Multired Maestro

Prstamo Multired Marina

Prstamo Multired ONP

Prstamo Multired PC Maestro

Prstamo Multired Poder Judicial

Prstamo Multired Polica

Prstamo Multired Reconstruccin

Prstamo Multired Sector Salud

Prstamo Multired Universidades

Programa Juntos

Remesas

Tarjeta Multired Global Dbito

Tarjeta Multired de Turismo

Transferencia de fondos al exterior

Transferencia de fondos del exterior

Transferencia interbancaria MN

1.1.2 Sector Publico: Principales Servicios que se ofrece

Canalizacin de desembolso Endeudo.

Canje electrnico de cheques

3

Cartas fianza

Crdito en cuenta corriente

Crdito documentario

Cobranza coactiva

Cobranza de giro sobre el exterior

Cobranzas recibidas del exterior

Confirmacin de saldos

Cuenta corriente

Cuenta corriente para el Programa Algodonero

Fideicomiso

Garantas bancarias

Giro bancario hacia el exterior

Habilitacin de fondos entidades pblicas

Prstamos a GL, GR o EP

Recaudacin de tributos aduaneros

Recaudacin de tributos Sunat

Recaudacin de tasas

Transferencia de fondos a gobiernos

Transferencias de fondos al exterior

Transferencias de fondos del exterior

Transferencias LBTR

1.1.3 Sector Privado: Principales Servicios que se ofrece

Canje electrnico de cheques

Confirmacin de saldos

Corresponsala

Cuenta corriente Asociacin de Pescadores

Cuenta corriente de detracciones

Cuenta corriente para proveedores del estado

Cuenta de ahorros en agencias UOB

Cuenta corriente en agencias UOB

Garantas bancarias

Giro bancario hacia el exterior

Notas de crdito negociable

Pago de facturas en Cuenta corriente proveedores BN

Pago de remuneraciones

Prstamo a la MYPE

Programa PROMYPE

Transferencia de fondos del exterior

Transferencia LBTR

1.1.4 Operaciones y Servicios comunes a todos los Clientes:

a) Operaciones con Cheques

Certificacin / anulacin de cheques certificados

Pago de cheques en otras plazas

Pago de cheques certificados en otras plazas

Revocatoria de pagos de cheque

Suspensin de pago de cheque

b) Operaciones de Transferencias

Transferencia a cuenta corriente otra plaza, mismo banco

Transferencia de cuenta a cuenta diferente (misma plaza)

c) Otros servicios

Depsitos Judiciales y Administrativos

Certificaciones de pago

Certificados bancarios

Cheques de gerencia

Recarga virtual de celulares

Telegiros

d) Otras operaciones
5

Copia microfilm / emisin de estado de cuenta corriente

Depsitos en otras plazas

Frente a esta situacin, mltiples servicios que ofrece y la gran concurrencia

del pblico a la Agencia de Giraldez del Banco de la Nacin de Huancayo,
consideramos se hace imprescindible preparar y capacitar a los recursos
humanos a fin de mejorar y optimizar el desempeo laboral, es este el caso
que nos motiva estudiar a fin de contribuir en la mejora de la calidad del
servicio de los clientes que concurren a la agencia de Giradles del Banco de la
Nacin de la Sucursal B Huancayo.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1 Problema General
De qu manera un Programa de Capacitacin Empresarial influye en el
Desempeo Laboral de los Trabajadores del Banco de la Nacin de la
Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo?

1.2.2 Problemas Especficos

Cmo es desempeo laboral de los Trabajadores del Banco de la
Nacin de la Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo?

Cules son

los factores claves a nivel cognoscitivo

para

la

implementacin de un programa de capacitacin que permitirn mejorar

el Desempeo Laboral de los Trabajadores del Banco de la Nacin de la
Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 Objetivo General

Determinar y Evaluar de qu manera un Programa de Capacitacin

Empresarial influye en el Desempeo Laboral de los Trabajadores del
Banco de la Nacin de la Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo.

1.3.2 Objetivos Especficos

Determinar la forma del desempeo laboral de los Trabajadores del
Banco de la Nacin de la Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo.
Identificar los factores claves a nivel cognoscitivo que le permitan mejorar
el Desempeo Laboral de los Trabajadores del Banco de la Nacin de la
Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo

1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

Frente a la gran demanda por mltiples servicios que conducen a la

concurrencia de clientes a la Agencia de Giraldez del Banco de la Nacin en la
Sucursal B Huancayo y a la existencia de colas permanentes, consideramos
que es necesario mejorar esta situacin y creemos que esta se podra lograr
con la capacitacin al personal que labora en est agencia a fin de mejorar su
desempeo laboral, que implcitamente mejorara la calidad de servicio hacia
los usuarios.

1.5 IMPORTANCIA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

La presente investigacin, tiene por finalidad constituirse en un aporte
importante en la mejora de localidad de servicio en la Agencia de Giraldez del
Banco de la Nacin en la Sucursal B Huancayo; por lo tanto presentar
aportes importantes y de aplicabilidad en la Institucin como producto de
averiguar la Influencia que tiene la Capacitacin en el Desempeo Laboral

de los Trabajadores de la Agencia Giraldez del Banco de la Nacin

Sucursal B Huancayo durante en perodo 2009.

1.6 ALCANCES DE LA INVESTIGACIN

La presente investigacin sobre Influencia que tiene la Capacitacin en el
Desempeo Laboral de los Trabajadores de la Agencia Giraldez del
Banco de la Nacin Sucursal B Huancayo 2009, permitir servir de gua en
la toma de decisiones a la gerencia del Banco de la Nacin de las diferentes
sucursales y agencias; y al mismo tiempo servir de gua a otras instituciones
financieras cuando emprenden el camino de la capacitacin para mejorar el
servicio que ofrecen.

1.7 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

Limitacin Espacial.- El mbito en el cual se desarrollar la investigacin

comprende la Agencia Giraldez del Banco de la Nacin: Sucursal B Huancayo.
Limitacin de Informacin.- La informacin estar basada en temas
relacionados a localidad de servicio, capacitacin y desempeo laboral y los
datos que proporcionar el Banco de la Nacin relacionadas a sus
operaciones.
Limitacin Presupuestal.- El trabajo de investigacin y el desarrollo de la
misma corrern a cuenta del tesista, tal como se detalla en el presupuesto.

2 MARCO TERICO CONCEPTUAL

2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
LUIS ANDRES PANTOJA MARIN (2007) en su tesis para optar el grado
acadmico de MAGISTER EN ADMINISTRACION, mencin en Finanzas
titulado Reduccin del riesgo crediticio en la Caja Municipal de Huancayo
8

mediante la aplicacin de un modelo de Credit rating: 2002 2006 en la que

se planteo el siguiente problema Qu tecnologa crediticia permite reducir y
administrar mejor el Riesgo Crediticio en la Caja Municipal de Ahorro y Crdito
de Huancayo, dado el actual proceso de colocaciones crediticias? Y luego
arribo a las siguientes conclusiones: La aplicacin de un modelo de
valorizacin de riesgos como el propuesto segn el modelo de Credit Rating,
supone una mejor administracin del riesgo crediticio en la Caja Municipal de
Huancayo. La aplicacin de las variables relevantes del modelo tanto de
Comportamiento as como Discriminantes permite en trminos cuantitativos y
cualitativos una mejora en la administracin y reduccin del riesgo crediticio en
la Caja Municipal. Tanto variables como Provisiones, Cartera en Mora, Cartera
de Alto Riesgo as como Cartera Pesada muestran niveles reducidos o con
tendencia a una reduccin paulatina, luego de la aplicacin de las variables
relevantes del modelo.

2.2 GENERALIDADES SOBRE EL BANCO DE LA NACIN

El 27 de enero de 1966, el Congreso de la Repblica aprob la Ley 16000 por
la cual creaba el Banco de la Nacin. Das despus el Poder Ejecutivo, bajo la
firma del Presidente de la Repblica, Fernando Belande Terry la pone en
vigencia, culminando as un largo proceso cuyos antecedentes histricos
datan del siglo XIX, pero que recin a partir de 1914, surge verdaderamente la
preocupacin de crear un Banco que centralice las actividades operativas,
econmicas y financieras.
El Banco de la Nacin encuentra sus antecedentes inmediatos en el ao 1905,
durante el gobierno de don Jos Pardo, en el que se crea la Caja de Depsitos
y Consignaciones, mediante la Ley N 53 del 11.02.05. Esta Institucin ampli
sus actividades en 1927 cuando se le encarg a travs de la Ley 5746 la
administracin del Estanco del Tabaco y Opio, as como la recaudacin de las
rentas del pas, derechos e impuestos del alcohol, defensa nacional y otros.

Finalmente, en diciembre del mismo ao se le encarga la recaudacin de la

totalidad de las rentas de toda la Repblica.
El Decreto Supremo N 47, del 9 de agosto de 1963, estatiza la Caja de
Depsitos y Consignaciones, declarndola de necesidad y utilidad pblica.
Mediante este dispositivo se recupera para el Estado las funciones de
recaudacin de las rentas fiscales y la custodia de los depsitos
administrativos y judiciales. Tal estatizacin se realiz cuando la Caja contaba
entre sus accionistas con diez Bancos: Crdito, Popular, Internacional, Wiese,
Comercial, Continental, Gibson, De Lima, Unin y Progreso.
Las funciones que se le asignaron al Banco de la Nacin fueron las siguientes:
1. Recaudar las rentas del Gobierno Central y de las entidades del SubSector Pblico independiente y de los Gobiernos Locales cuando as se
conviniera con stos.
2. Recibir en forma exclusiva y excluyente depsitos de fondos del
Gobierno Central y del Sub-Sector Pblico, con excepcin de los
Bancos Estatales y del Banco Central Hipotecario.
3. Hacer efectivas las rdenes de pago contra sus propios fondos que
expidan las entidades del Sector Pblico Nacional.
4. Recibir en consignacin y custodia todos los depsitos administrativos y
judiciales.
5. Efectuar el servicio de la deuda pblica.

El 12 de junio de 1981, en el segundo gobierno de Fernando Belande Terry,

se promulg la Ley Orgnica Decreto Legislativo N 199 y se ampliaron las
funciones del Banco:
1. Recaudar los tributos del Sector Pblico Nacional.

10

2. Efectuar en forma exclusiva por cuenta y en representacin del estado,

operaciones de crdito activas y pasivas con Instituciones Financieras
del pas y del exterior.
3. Recibir en forma exclusiva los depsitos de los fondos de todo el Sector
Pblico Nacional y Empresas del Estado, con excepcin de las
Empresas Bancarias y Financieras Estatales
En 1994, durante el gobierno de Alberto Fujimori Fujimori, con el Decreto
Supremo N 07 94-EF Estatuto del Banco, se modificaron las funciones, las
mismas que sern ejercidas sin exclusividad respecto de las Empresas y
Entidades del Sistema Financiero y ellas son:
a) Brindar servicios de pagadura de acuerdo a las instrucciones que dicte la
Direccin General del Tesoro Pblico.
b) Brindar servicios de recaudacin por encargo de los acreedores
tributarios.
c) Efectuar por delegacin, operaciones propias de las subcuentas
bancarias del Tesoro Pblico.
d) Actuar como Agente Financiero del Estado.
e) Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalizacin de
recursos.
f) Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado.
g) Otorgar facilidades financieras al Gobierno Central, y a los Gobiernos
Regionales y Locales, en los casos en que stos no sean atendidos por el
Sistema Financiero Nacional.
h) Las facilidades financieras que otorga el Banco no estn sujetas a los
lmites que establece la Ley General de Instituciones Bancarias,
Financieras y de Seguros.
i) Brindar Servicios de Corresponsala.
j) Brindar Servicios de Cuentas Corrientes a las Entidades del Sector
Pblico Nacional y a Proveedores del Estado.

11

k) Recibir depsitos de ahorros en lugares donde la banca privada no tiene

oficinas.

2.3 MISIN Y VISIN DEL BANCO DE LA NACIN

MISION
Brindar servicios financieros de calidad a las entidades del sector pblico, sus
proveedores, trabajadores y pblico en general.
Contribuir con la descentralizacin econmica y financiera del pas, a travs de
la extensin de sus servicios en zonas en donde no exista oferta bancaria, en
un marco institucional que garantice su auto sostenibilidad financiera.

VISION
Ser el Banco del Estado reconocido por la excelencia en la calidad de sus
servicios, la integridad de su gente y por su contribucin al desarrollo
nacional.

2.4 FUNCIONES DEL BANCO DE LA NACIN

a) Brindar servicios bancarios para el Sistema Nacional de Tesorera, de
acuerdo con las instrucciones que dicta la Direccin Nacional del Tesoro
Pblico. En concordancia con lo establecido en el primer prrafo del
presente artculo, dichos servicios sern ofrecidos en competencia con las
dems empresas y entidades del sistema financiero.

12

b) Brindar servicios de recaudacin, por encargo del acreedor tributario,

debiendo existir aprobacin del Banco y un convenio especfico de
recaudacin.
c) Efectuar por delegacin las operaciones propias de las sub cuentas
bancarias del Tesoro Pblico.
d) Recibir los recursos y fondos que administran los organismos del Gobierno
Central, los Gobiernos Regionales y Locales, as como las dems
Entidades del Sector Pblico Nacional.
e) Actuar como agente financiero del Estado, en concordancia con lo
establecido por el segundo prrafo del artculo 4 de este Estatuto.
f) Actuar por cuenta de otros Bancos o Financieras, en la canalizacin de
recursos internos o externos a entidades receptoras de crdito.
g) Participar en las operaciones de comercio exterior del Estado, del modo
que seala el segundo prrafo del artculo 4 de este Estatuto. En este
caso el Banco acta prestando el servicio bancario y el de cambio de
monedas, sujetndose a las regulaciones que pudiera dictar el Banco
Central.
h) Recibir en consignacin y custodia todos los depsitos administrativos y
judiciales.
i) Brindar servicios bancarios en calidad de corresponsal de entidades del
sistema financiero, en las localidades donde las entidades del sistema
financiero se lo soliciten.
j) Recibir depsitos a la vista de las personas naturales y/o jurdicas por
concepto de los pagos que, en su condicin de proveedores, pensionistas
as como trabajadores del Estado, perciben en el marco del Sistema
Nacional de Tesorera.
k) Recibir depsitos de ahorros, as como en custodia, de personas naturales
y/o jurdicas en los centros poblados del territorio de la Repblica donde la
banca privada no tenga oficinas, incluyendo la emisin de giros y/o

13

telegiros bancarios y efectuar transferencias de fondos por encargo y/o a

favor de dichas personas.
l) Otorgar crditos y otras facilidades financieras a los organismos del
Gobierno Nacional, Gobiernos Regionales y Locales y dems Entidades
del Sector Pblico Nacional, a excepcin del otorgamiento de prstamos a
las Empresas del Estado de Derecho Privado; as como emitir, adquirir,
conservar y vender bonos y otros ttulos, conforme a ley. Las emisiones de
ttulos se harn de acuerdo a un programa anual aprobado por el Ministerio
de Economa y Finanzas que podr ser revisado trimestralmente.
m) Efectuar con entidades del Sector Pblico, as como con instituciones
bancarias y financieras del pas o del exterior, las operaciones y servicios
bancarios necesarios para cumplir con las funciones indicadas en este
Estatuto, as como aquellas destinadas a la rentabilizacin y cobertura de
riesgos de los recursos que administra. Estas operaciones se harn de
acuerdo a un programa anual aprobado por el Ministerio de Economa y
Finanzas que podr ser revisado trimestralmente.
n) Otorgar una lnea de crdito nica a los trabajadores y pensionistas del
Sector Pblico que, por motivo de sus ingresos, posean cuentas de ahorro
en el Banco de la Nacin. Dicha lnea de crdito podr ser asignada por el
beneficiario para su uso mediante prstamos y/o como lnea de una tarjeta
de crdito. Estas operaciones se harn de acuerdo a un programa anual
aprobado por el Ministerio de Economa y Finanzas que podr ser revisado
anualmente.

2.5 BASES CONCEPTUALES

2.5.1

VISIN, MISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS

Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratgico de
las empresas, sean estas pequeas, medianas o grandes: Visin y
14

Misin estratgicas, que actualmente se constituyen en los pilares

sobre los cuales las modernas compaas basarn y conformarn su
estrategia empresarial, delimitarn sus metes y planearn sus
objetivos al corto, mediano y largo plazo.

2.5.1.1 CONCEPTO DE VISIN:

Fleitman Jack en su obra Negocios Exitosos (McGraw
Hill, 2000) (citado por, Thompson Arthur y Strickland en
Administracin Estratgica Conceptos y Casos) sostiene
que la visin viene a ser el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto
a las de competitividad; el simple hecho de establecer con
claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del
futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todava mayor, el de considerar
qu deber hacer la compaa para satisfacer las
necesidades de sus clientes el da de maana y cmo
deber evolucionar la configuracin de negocios para que
pueda

crecer

prosperar.

Por

consiguiente,

los

administradores estn obligados a ver ms all del negocio

actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado

competitivas,

etc.

Deben

hacer

algunas

consideraciones fundamentales acerca de hacia dnde

quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la
clase de empresa en la cual creen que se debe convertir).
15

En

suma

una

visin

puede

definirse

como

una

exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la

empresa a largo plazo y en qu se deber convertir,
tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc., es
un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado,
en su carcter de sujeto protagonista de actividades
estratgicas,

formula

o representa

un

futuro

posible.

Metafricamente, la visin estratgica es una suerte de

proyeccin del presente hacia el futuro o una reflexin del
futuro en el presente.
La visin estratgica tiene como finalidad describir
supuestos

escenarios

estratgicos

futuros,

en

correspondencia con los intereses y objetivos de la

empresa, con el propsito de obtener elementos de juicio
para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos
mediante el resguardo de su libertad de accin.
En trmino generales, la visin estratgica se elabora
mediante el diseo de escenarios hipotticos basados en la
proyeccin de tendencias predominantes en la situacin
contextual del actor o utilizando otras tcnicas subsidiarias.
Caractersticas de la Visin.
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los
integrantes de la organizacin. Requiere la accin de
liderazgo y permanente apoyo de toda la organizacin.
Amplia, debe ser extensa en funcin del campo de
visualizacin

del

futuro

(largo

plazo).

Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No

puede ser un sueo intil e incalculable. Debe ser un
16

esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento

del

quehacer

organizacional.

Activa, debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.

Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin
fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura
organizacional,

recursos

competencia.

Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora,

impulsadora y motivadora hacia la accin, direccin y xito
institucional.
Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo
explcitamente el horizonte de tiempo que alcanza la
visualizacin.
Consistente,

debe

organizacionales

ser

coherente

sus

con

reales

los

principios

posibilidades.

Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los

integrantes de la organizacin; as como por su pblico
externo

grupos

de

referencia.

Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible

de ajustarse a las exigencias y dinmica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo,
ennoblecedor,

grfico

metafrico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes,

proyectando los sueos, esperanzas e incorporando valores
e

intereses

comunes

de

todos

lo

miembros

de

la

organizacin.
En sntesis la visin es una exposicin clara que indica
hacia donde se dirige la empresa a largo plazo y en qu
se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de las nuevas
condiciones del mercado, etc.

17

2.5.1.2 CONCEPTO DE MISIN:

Philip

Kotler

Gary Armstrong

(Marketing,

2004)

considera a la misin como un importante elemento de

la planificacin estratgica porque es a partir de sta que
se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la
empresa u organizacin.
Por su parte O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro
Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante
(McGraw Hill, 2004) (citado por Stanton, Etzel y walter en
Fundamentos de Marketing, 2004),

sostienen que la

misin de una organizacin es su propsito general.

Responde a la pregunta qu se supone que hace la
organizacin?; podra considerarse tambin que la misin
enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y
qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin
de misin indica, en trminos generales, los lmites de las
actividades de la organizacin. Es importante considerar
que en la actualidad, las empresas que se atienen al
concepto de marketing, expresan su misin con base en
el cliente, de modo que refleje las necesidades que
intentan satisfacer y los beneficios que proveen.
La misin de la empresa sirve como fundamento para todas
las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. Su
definicin comprende los siguientes grandes elementos:

Nuestro concepto como empresa.

18

Nuestra naturaleza.

Nuestra razn de existir.

Nuestros clientes potenciales.

Nuestros principios y valores.

As, la misin proporciona una gua consistente en la

toma de decisiones importantes por parte de la gerencia.
La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un
profundo inters en el futuro de la institucin o empresa. La
estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la
institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que
ayudarn a determinar qu productos y servicios futuros
deben

tenerse

qu

mercados

muestran

mayores

potenciales.
Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definicin
de misin que ser la que se entiende de aplicacin en el
siguiente estudio: La misin es el propsito general o
razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a
qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos
de productos ofrece y en general, cules son los lmites
de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los
que componen la empresa u organizacin se sienten
motivados a realizar en el presente y futuro para hacer
realidad la visin de la empresa; esta misin se
transforma en el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona
las actividades presentes y futuras, proporciona unidad,
sentido de direccin y gua en la toma de decisiones
estratgicas.

19

2.5.1.3 CONCEPTO DE VALORES ESTRATGICOS:

La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera
esperarse, a sus valores estratgicos. Estos no estn
siquiera definidos la mayora de las veces. Quizs alguien los
confunda con los valores plasmados en el cdigo tico o de
conducta de la organizacin, aquellos modos de conducta
deseados que vienen a moldear la cultura empresarial pero,
no se trata estrictamente de esto.
Los Valores Estratgicos representan las convicciones o
filosofa de la Alta Direccin respecto a qu nos conducir al
xito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos
valores,

es

fcil

descubrirlo,

traslucen

los

rasgos

fundamentales de lo que es la estrategia empresarial, parten

de esta reflexin.
Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva
consistente podra traducirse en un valor estratgico de la
empresa. Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos
valores ayudar a establecer las prioridades significativas de
la organizacin, sus campos de esfuerzo y niveles de
tolerancia respecto a las desviaciones; permitir fijar
expectativas y cmo comunicarlas a los dems, en qu
negocios intervenir y cmo administrar

20

Una lista de valores estratgicos es un material de consulta

al alcance de la mano al poner en marcha la estrategia.
Algunos o todos los valores identificados sern formulados
directa o indirectamente en la declaracin de misin. Una
misin sin valores incorporados pierde poder de convocatoria
y credibilidad ante el Cliente. Tambin la declaracin de
visin es posible se base enteramente en los valores e
incluso, la propia planeacin tctica y a largo plazo utilizar la
lista de valores como un recurso de consulta til.
Existe un nmero casi infinito de factores que podran
considerarse valores estratgicos. Unos son ms estables y
universales mientras otros tienen un carcter ms bien
situacional. Para su buen uso la organizacin debe
concentrarse en ocho a diez valores centrales y que estos
sean los que ostenten el mayor impacto sobre su futuro.
Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran
tiles:

Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los

procesos ocupa en el presente un lugar de primera fila
dentro
Normas

de

la

gestin

empresarial.

ISO,

Informe

COSO,

Reingeniera,

Perfeccionamiento

Empresarial, todos estos modelos y ms exigen una

amplia y racional capacidad de respuesta por parte de
la organizacin. Ser excelente, gil y confiable en sus
procesos se constituye en un valor estratgico para la
mayora de las instituciones.

Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender,

pasar de la Solucin de Problemas al Aprendizaje
Organizacional, donde toda la empresa y en especial

21

la Alta Direccin logra cuestionarse y replantear sus

supuestos, es una de las cualidades ms destacadas,
necesarias e insistidas por toda la comunidad
empresarial. Probablemente estamos hablando de un
valor estratgico universal.

Recursos Humanos: Cuando entendemos que las

personas son el activo ms importante y asumimos su
desarrollo

bienestar

total.

Para

aquellas

organizaciones que operan fundamentalmente con el

capital intelectual de su gente, este valor puede tener
un carcter marcadamente estratgico.

Compromiso con el cliente: Este valor implica una

posicin de compromiso total con el cliente. Nada es
ms importante y todo puede esperar si se trata de
atenderlo. Compromiso Total puede ser el distintivo de
muchas actividades.

tica: Es unos de esos valores universalmente

determinados. Todos esperamos y necesitamos confiar
en que estamos frente a alguien que opera ticamente
su empresa, entindase con transparencia, sinceridad,
compromiso con la palabra empeada, etc.

Calidad: Igual que la tica, este tambin es un valor

determinado de antemano. No cabe pensar su
ausencia en el mercado contemporneo.

Innovacin: Es un valor que tiene asociados altos

costos y riesgos. Estar en el punto crtico implica que
nos adelantaremos a la competencia y que estamos
dispuestos a experimentar con ideas no comprobadas.
Esta es la caracterstica de muchas industrias
pioneras en el terreno de la Informtica.

22

Imagen: Cuando es importante para la empresa ser

identificada por sus rasgos distintivos o liderazgo. Es
lo

contrario

de

permanecer

en

el

anonimato

abrindose slo a aquellos con quien se hace

negocios. El valor Imagen conlleva normalmente
importantes gastos por concepto de publicidad,
promociones y relaciones pblicas.

Seguridad: Este es un valor fundamental dentro de la

industria qumica, la minera, el transporte. En una
empresa donde los accidentes son raros, quizs este
no sea un valor estratgico.

Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de

extrema importancia para las industrias con fuerte
impacto en el medio ambiente, ya sea a travs de sus
productos o procesos.

Diversin: Cada vez ms organizaciones encuentran

productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por
los clientes, empleados o ambos como lugares
divertidos.

Estructura

organizativa:

La

valoracin

de

una

estructura abierta, descentralizada, con un mnimo de

control; o la centralizacin con la mayora de las
decisiones

importantes

tomadas

los

niveles

superiores de la jerarqua, son opciones que pueden

tener en algunas empresas un verdadero peso
estratgico.
Cada valor recogido en la lista resultante del anlisis que
hagamos necesita concretarse en una frase breve
(declaracin de valor) que establezca la posicin de la

23

empresa respecto a este. Asimismo debe ser estimulante

la manera de expresarlo.
Muchos slogans de empresas no son otra cosa que la
declaracin de un valor estratgico muy especial con el
que

esperan

posicionarse

en

la

mente

de

los

consumidores.
Se entiende la relevancia de los valores estratgicos,
estos nos dicen lo que es importante para nosotros en
trminos de obtener ventaja competitiva. Si vamos a
buscar una definicin lo ms comprensible posible
diremos que son el respaldo cultural de todas nuestras
decisiones y acciones estratgicas, el molde ptimo de
nuestra

conducta.

En

este

sentido,

los

Valores

Estratgicos constituyen un subconjunto muy peculiar y

distintivo, por cuanto tejen la Cultura de la empresa, de
Factores Crticos de xito.
Cmo

llegamos

definir

el

listado

de

Valores

Estratgicos? Seguiremos el principio de trabajo en

equipo, la bsqueda de consenso, y una buena manera
es

utilizar

los

hallazgos

que

hicimos

durante

el

Diagnstico Estratgico, as como emplear la relacin

anterior de valores a modo de lista de verificacin.
Cada integrante del grupo trae sus respuestas por
anticipado,

por

medio

de

una

escala

valorativa

preferiblemente. Las respuestas se exponen una a la vez,

se discuten sin juzgar su pertinencia o no, slo nos
permitimos la bsqueda de aclaraciones.

24

El debate posibilitar irnos aproximando sucesivamente al

listado definitivo, bajo el criterio de seleccionar aquellos
valores que mejor respalden a la empresa de cara al
futuro. Siempre ser posible y necesario enriquecer la
propuesta previa al anlisis con tantos valores como se
entienda.

2.5.2

GESTIN Y GERENCIA
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser
efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro
tendr un comportamiento excelente o deficiente:

En este sentido las funciones del gerente inicialmente era la de

planificar, dirigir, coordinar, organizar y controlar. Estas funciones no
han desaparecido sino se les han unido otras, tal como se muestra a
continuacin:

25

De igual forma la nueva gerencia tambin ha desarrollado otras

habilidades que se le han sumado a las ya existentes hasta la dcada
de los 90`, tales como:

Movilizar las potencialidades a la participacin.

Formulacin de estrategias para lidiar la complejidad.

Gerencia efectiva de los recursos humanos.

Negociacin, solucionador de conflictos.

Orientado hacia el mercadeo, las ventas y el cliente.

La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser

efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestin a futuro
tendr un comportamiento excelente o deficiente.
Se afirma que los impulsores de los negocios son los clientes, la
competencia y el cambio, cambios profundos que agreguen valor,
para mantenerse rentables, donde las estrategias juegan un papel
fundamental en ese proceso.
2.5.3

DEFINICIN DE ESTRATEGIA
La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de
cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto
26

de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y

modos en los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas
en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y
los recursos como tales que estn a nuestra disposicin.
Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su
especificacin, y est preocupada con cmo alcanzar los objetivos, y
no con lo que aquellos objetivos son o debern ser; o cmo ellos son
establecidos.
Definiciones de estrategias:

La estrategia es accin y slo tiene sentido en un momento de

tiempo y en un contexto determinado, debido a que: el proceso
de su diseo est orientado a la accin, de tal forma que el
transcurso del tiempo har que las circunstancias cambien y a
sus efectos, la estrategia elegida podra perder su valor y dejar
de ser la idnea. Por tanto tiene un valor: temporal y espacial
que es aquel para el que se disea y obliga a un proceso
continuo de revisin y actualizacin de las estrategias a
desarrollar.

Las estrategias se eligen en funcin de y para una situacin

concreta, de tal manera que el cambio en alguna de las
variables que definen y/o configuran la situacin, hace necesaria
la bsqueda de una estrategia alternativa para afrontar la nueva
situacin, estableciendo as el pensamiento estratgico como
una accin continuada y la estrategia como una accin de
carcter inmediato.

La estrategia consiste en una accin destinada a mantener o

alterar la fuerza de la empresa en relacin con la de los
competidores para de esta forma, conseguir alcanzar, mantener
y mejorar una posicin considerada positiva o favorable. Es
decir, alcanzar una ventaja competitiva, como un elemento
diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados

27

positivos. Esto ltimo asocia la ventaja competitiva con los

conceptos de la Gerencia Empresarial.

La ciencia y el arte de comandancia militar, aplicados a la

planeacin y conduccin general de operaciones de combate a
gran escala.

The American Heritage

El modelo o plan que integra las principales metas, polticas y

cadenas de acciones de una organizacin dentro de una
totalidad coherente.

James Quinn

Un plan unificado amplio e integrado, diseado para asegurar

que se logren los objetivos bsicos de la empresa.
William Glueck

La estrategia se refiere a la combinacin de medios a emplear

para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre.
Antonio Francs

La determinacin de las metas y objetivos bsicos de largo

plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de
accin y distribucin de los recursos necesarios para lograr
estos propsitos.
Alfred Chandler, Harvard University

Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin
pretende lograr sus objetivos
Mintzberg

No hay una definicin universalmente aceptada de Estrategia

2.5.4

GERENCIA ESTRATGICA Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica
con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o
anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha
creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones

28

flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de

tener xito crear el futuro y agregar valor.
La

gerencia

estratgica

tiene

dos pilares fundamentales: la

planificacin estratgica (lo previsible) y la respuesta estratgica (lo

inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia

estratgica:

29

2.5.5

OBJETIVOS ESTRATGICOS

2.5.5.1

Objetivos Estratgicos del Banco de la Nacin

1. Autosostenibilidad financiera
2. Brindar Satisfaccin al cliente.
3. Contar con procesos eficientes.
4. Contar con una organizacin orientada al logro
5. Reduccin de todo riesgo.

2.5.5.2

Estrategia del Banco de la Nacin

A) Rentabilizacin de los recursos sin perjudicar la calidad y el

rol social del Banco.
B) Modernizar, estandarizar y descentralizar la infraestructura
de Canales.
C) Rediseo de procesos crticos del negocio con soporte
Informtico integrado.
D) Implementacin de la gestin por competencias.
E) Gestionar el Riesgo de forma eficiente.

2.5.6

EVALUACIN DEL DESEMPEO

2.5.6.1

Evaluacin del Desempeo (Concepto)

Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir,
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, as como el grado
de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es
productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento
futuro.
Segn Werther y Davis (1996), La Evaluacin del
Desempeo constituye el proceso por el cual se estima el
30

rendimiento global del empleado. Constituye una funcin

esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organizacin moderna.
La mayor parte de los empleados procura obtener
actividades accin sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la
direccin de las labores de otros empleados deben evaluar
el desempeo individual para decidir las acciones que
deben tomar.

2.5.6.2

Pg. 231

Importancia de la Evaluacin del Desempeo

Permite implantar nuevas polticas de compensacin,

mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de
ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la
necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas
personales que afecten a la persona en el desempeo del
cargo.

2.5.6.3

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo

La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un
simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del
comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender ms profundamente, localizar las causas y
establecer

perspectivas

de

comn

acuerdo

con

el

evaluado.

31

Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el

evaluado, debe no solamente tener conocimientos del
cambio planeado, sino tambin por qu y cmo deber
hacerse si es que debe hacerse.

2.5.6.4

Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma,
sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa. Para
alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del
Desempeo trata de alcanzar estos diversos objetivos
intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y

los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos

Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de

desempeo de la empresa.

32

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo

evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos,

etc.

2.5.6.5

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo

Los

objetivos

fundamentales

de

la

evaluacin

del

desempeo pueden ser presentados en tres fases:

Permitir condiciones de medida del potencial

humano en el sentido de determinar su plena
aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos

como un recurso bsico de la organizacin y
cuya

productividad

puede

ser

desarrollada

indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de

la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y

condiciones de efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por
la otra, los objetivos individuales.

Chiavenato (2001), refiere que Cuando un programa de

evaluacin del desempeo est bien planeado, coordinado
y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la
comunidad.

33

Beneficios para el individuo:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo

que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe

respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus
fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar

en cuenta para mejorar su desempeo (programas de
entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia (auto correccin,
esmero, atencin, entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y

autocrtica para su auto desarrollo y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las

acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su identificacin con los objetivos de la
empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos

los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la

organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si

es necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la

preparacin para las promociones.

34

Beneficios para el jefe: El jefe tiene la oportunidad de

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de

los subordinados, teniendo como base variables y
factores de evaluacin y, principalmente, contando con
un sistema de medida capaz de neutralizar la
subjetividad.

Tomar

medidas

con

el

fin

de

mejorar

el

comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos

para hacerles comprender la mecnica de evaluacin
del desempeo como un sistema objetivo y la forma
como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr

organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.

Beneficios para la empresa : Tiene oportunidad de

evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo
y definir la contribucin de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran

perfeccionamiento

en

determinadas

reas

de

actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de

promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos,

ofreciendo

oportunidades

los

individuos

(no

solamente de promociones, sino principalmente de

crecimiento

desarrollo

personal),

estimular

la

35

productividad y mejorar las relaciones humanas en el

trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y

lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y

controla

el

trabajo

establece

las

normas

procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los

problemas y consulta su opinin antes de proceder a
realizar algn cambio.

2.5.6.6

Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin

sobre el desempeo, el gerente y el especialista de
personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del

Desempeo

ayuda

las personas que

toman

decisiones a determinar quines deben recibir tasas de

aumento. Muchas compaas conceden parte de sus
incrementos basndose en el mrito, el cual se
determina principalmente mediante Evaluaciones de
Desempeo.

Decisiones

de

Ubicacin:

las

promociones,

transferencias y separaciones se basan por lo comn

en el desempeo anterior o en el previsto. Las
promociones son con frecuencia un reconocimiento del
desempeo anterior.

36

Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el

desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar. De manera similar, el desempeo
adecuado o superior puede indicar la presencia de un
potencial no aprovechado.

Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional:

la retroalimentacin sobre el desempeo gua las
decisiones

sobre

posibilidades

profesionales

Imprecisin de la Informacin:

el desempeo

especficas.

insuficiente puede indicar errores en la informacin

sobre anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de
informacin del departamento de personal para la
toma de decisiones. Al confiar en informacin que no
es precisa se pueden tomar decisiones inadecuadas
de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo

insuficiente puede indicar errores en la concepcin del
puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos
errores.

Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se

ve influido por factores externos, como la familia, la
salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluacin del desempeo, es
factible que el departamento de personal pueda
prestar ayuda.

3.

HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES

3.1 PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS DE INVESTIGACIN

37

3.1.1 Hiptesis General

Un Programa de Capacitacin Empresarial influye positivamente en el
Desempeo Laboral de los Trabajadores del Banco de la Nacin de la
Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo

3.1.2 Hiptesis Especficas

El desempeo laboral de los Trabajadores del Banco de la Nacin de la
Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo es deficiente.

Los factores claves a nivel cognoscitivo que le permitan mejorar el

Desempeo Laboral de los Trabajadores del Banco de la Nacin de la
Agencia Giraldez de la Sucursal B Huancayo son el conocimiento de la
visin, misin, objetivos estratgicos y prctica de valores

3.2 IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE LAS VARIABLES

VARIABLE
Variable

DIMENSIONES
Visin

INDICADORES
Conocimiento del horizonte

Independiente

Misin

Conocimiento del propsito

Autosostenibilidad financiera
Brindar Satisfaccin al cliente.
Contar con procesos eficientes.
Contar con una organizacin
orientada al logro (Estructura
Organizativa)
Reduccin de todo riesgo.
Compromiso con el cliente
tica
Calidad
Innovacin
Imagen
Seguridad

Programa
Capacitacin

de Objetivos
Estratgicos

Empresarial

Prctica
valores

Variable

Conocimiento

de

Promedio de Notas obtenidas en el

programa

38

Dependiente
Desempeo

Calidad

de Actitudes hacia el cliente

Satisfaccin del usuario
Comunicacin
Accesibilidad
Amabilidad
Credibilidad
Flexibilidad
Cumplimiento de metas

Servicio

Laboral

Metas

4.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1 METODO DE INVESTIGACIN:

Mtodo Cientfico

El mtodo cientfico es el procedimiento planeado que sigue en la

investigacin para descubrir las formas de existencia de los procesos objetivos,
para desentraar sus conexiones internas y externas, para generalizar y
profundizar los conocimientos as adquirido, para llegar a demostrarlos con rigor
racional y para comprobar en el experimento y con las tcnicas de su aplicacin
4.2 TIPO DE INVESTIGACIN: Investigacin bsica.
4.3 NIVEL: Descriptiva Explicativa.
La Investigacin Descriptiva: Orienta al conocimiento de la realidad tal como se
presenta en una situacin espacio-temporal dada.
La investigacin Explicativa: Orientada al descubrimiento de los factores
causales que han podido incidir o afectar la ocurrencia de un fenmeno.
Descriptiva: Resea rasgos, cualidades o atributos de la Poblacin Objeto de
Estudio
Explicativa: Da razones del porqu de los fenmenos
4.4 DISEO DE INVESTIGACIN: Cuasi - experimental.

39

Diseo de Un Grupo con Pre Prueba y Post Prueba

G : O1

X1

O2

4.5 POBLACIN Y MUESTRA

La presente investigacin se realizar en el Banco de la Nacin de la Agencia
de Giraldez Sucursal B Huancayo.
4.5.1

POBLACIN: Constituida por:

DESCRIPCIN
Recibidor Pagador
Promotores de Servicio
Tcnico Operativo
Cajero
Administrador de Agencia
Gerente regional
Usuarios de la Agencia Giraldez

4.5.2

CANTIDAD
11
2
1
1
1
1

MUESTRA: Estar constituida por:

DESCRIPCIN
Recibidor Pagador
Promotores de Servicio
Tcnico Operativo
Cajero
Administrador de Agencia
Gerente regional
Usuarios de la Agencia Giraldez

CANTIDAD
11
2
1
1
1
1
385

En la seleccin de los usuarios de la muestra se realizar de la manera

probabilstica y se empleo la siguiente formula:
n

Z 2 pq
E2

Donde:
n

Tamao de la muestra

Z Nivel de confianza

40

 p Variabilidad positiva
q Variabilidad negativa
E Precisin o el error.

nSE

Z 2 pq 1,96) 2 (0,5).(0,5)

384.16 385
E2
(0,05) 2

En los dems elementos de la muestra se realiza de manera censal por

ser un nmero no muy alto y por tanto para tener un mejor control de
los resultados se considera la totalidad de la poblacin.
4.6 TECNICA DE COLECTA DE DATOS
La tcnica a emplear en la presente investigacin es la de fichaje, encuesta,
entrevista, y lista de cotejo
La validacin de los instrumentos se realizar por juicio de experto.

4.7 TECNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE LOS DATOS

El tratamiento de los datos recopilados se realizar empleando las medidas
estadsticas

para

realizar

el

procesamiento,

presentacin,

anlisis

interpretacin, luego se proceder a realizar generalizaciones e inferencias.

Estadstica descriptiva: Elaboracin y presentacin de datos, medidas de
tendencia central y medidas de dispersin.

41

5.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES
1 Elaboracin del proyecto
2 Inscripcin del proyecto
3 Elaboracin de Instrumentos e
Implementacin
4 Aplicacin y/o Ejecucin
5 Tratamiento y Anlisis de los datos y

E
X
X

TIEMPO POR MESES

2009
F M A M J J A S

X
X
X

X
X

Resultados
6 Elaboracin del Informe
7 Presentacin del Informe
8 Sustentacin del Informe

X
X
X
X

5.2 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

Monto Parcial en Monto
Total
Partidas
Nuevos Soles
Nuevos Soles
01 Personal Investigador y Administrativo
de Apoyo (Remuneraciones)
Encuestadores
Estadstico
Secretara (Digitadora)
02 BIENES
Materiales de Escritorio
Materiales de Impresin
Libros, Peridicos y Revistas
03 SERVICIOS
Movilidad y Viticos
Impresiones
Consultora
T

en

600.00
600.00
600.00

1800.00

500.00
1000.00
500.00

2000.00

500.00
1000.00
2000.00

3500.00

7300.00

Financiamiento: Recursos Propios

5.3 MATERIALES Y EQUIPOS A UTILIZAR

5.3.1Materiales: tiles de escritorio, textos, revistas, USB.

42

5.3.2Equipos: Computadora, Impresora, Fotocopiadora, Calculadora.

5.3.3Recursos Humanos: 3 Encuestadores, 1 Estadstico y 1 Secretaria.

6.

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