Instituto de Economa y Empresa S.A.C.

AZ
-

Volumen 06 n 102
Perodo de Publicacin
01.08.2014 - 31.08.2014

DIRECTOR: Francisco Huerta Benites

Versiones anteriores podrn descargarse en: www.iee.edu.pe

ndice

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Libro de MICROFINANZAS. Gestin y Desarrollo,

puede verlo en: www.iee.edu.pe

01

Bajemos la temperatura, no lleguemos a 4C

02, 03,

De ideas (que parecen irrelevantes) a innovacin

04, 05

Agenda de competitividad 2014-2018, al bicentenario

06, 07,

Planeamiento, economa y poltica.

08, 09

ndice de desarrollo Humano, PNUD 2014

10

Promoviendo las inversiones pblico-privadas

11

Eventos empresariales y de desarrollo del mes

11

Direccin y gerencia para el desarrollo regional y local

(competencias)

12

Economa y clima
Pg. n. 2

A-Z

Volumen 06 / n. 102

Bajemos la temperatura, no lleguemos a 4C (I)

La lucha contra el cambio climtico (CC) debe ser

veran ms secas y las hmedas, ms hmedas;

frontal. Si no se asumen nuevos compromisos y se olas de calor sin precedentes en muchas regiones,
adoptan nuevas medidas para reducir las emisiones especialmente en los trpicos; considerable aumende gases de efecto invernadero es probable que el to de la escasez de agua en muchas regiones; aucalentamiento del planeta ascienda a ms de 3C mento de la frecuencia de los ciclones tropicales de
por encima del nivel imperante en era preindustrial.

gran intensidad, y prdida irreversible de biodiversidad, incluidos los sistemas de arrecifes de coral.

Inclusive en el supuesto de que se cumplan

Totalmente los actuales compromisos y promesas

Y lo que es ms importante

de mitigacin, la probabilidad de superar los 4C Un planeta con 4C ms de temperatura es muy

para el ao 2100 ascendera aproximadamente al distinto del actual y conlleva un alto grado de incerti20%. Si no se cumplen, el calentamiento de 4C dumbre y nuevos riesgos que desafan nuestra capacidad
para
podra
ocurrir
Probabilistic temperature projections for two non-mitigation emission scenarios

antes, en la d-

prever y planifi-

cada de 2060.

car futuras ne-

Ese

cesidades

grado

de

de

calentamiento y

adaptacin.

el aumento co-

La falta de ac-

nexo del nivel

cin en la esfe-

del mar, de 0,5

ra del CC no

a 1 metro, o

solo pone en

ms, para 2100

riesgo la posibi-

no sera el punto

lidad de pros-

final: probablemente el calentamiento adicional al- perar de millones de habitantes del mundo en desacanzara niveles superiores a los 6C, con un au- rrollo, tambin puede revertir el desarrollo sostenimento de varios metros en el nivel del mar, durante

ble logrado en el curso de muchas dcadas.

los siglos siguientes. (Turn Down the Heat, Why a

4C Warmer world must be avoided, Informe del La ciencia demuestra inequvocamente
Institute for Climate Impact Research y Climate
Analytics para el BM, EE.UU. 2013).
Los escenarios de 4C son devastadores

Que el calentamiento global es obra de los seres

humanos, y ya se estn observando grandes cambios: el calentamiento medio global es 0,8C superior a niveles de era preindustrial; la temperatura de

Inundaciones en las ciudades costeras; aumento de los ocanos ha subido 0,09C desde la dcada de
los riesgos relativos a la produccin de alimentos 1950 y sus aguas se estn acidificando; el nivel del
que podran dar lugar a tasas ms altas de malnutri- mar subi unos 20 cm desde la era preindustrial y
cin; en muchos casos, las regiones secas se vol- ahora est aumentando a un ritmo de 3,2 cm por
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Economa y clima
Pg. n. 3

A-Z

Volumen 06 / n. 102

Bajemos la temperatura, no lleguemos a 4C (II)

decenio; se ha producido un nmero excepcional de didas de adaptacin, probablemente sern mucho
olas de calor extremo durante la ltima dcada;
grandes superficies destinadas a cultivos alimentarios se ven afectadas, cada vez ms, por sequas.

menos eficaces o inclusive podran colapsar.

Por ejemplo, se corre el riesgo de que el aumento
del nivel del mar en pases situados en atolones supere las posibilidades de migracin adaptativa con-

A pesar de que la comunidad internacional

trolada, y genere la necesidad de abandonar com-

Tiene las mejores de las intenciones de lograr que pletamente una isla o regin.
el calentamiento global no aumente ms de 2C por
Las presiones en la salud humana, como las olas
encima del nivel imperante en la era preindustrial,
de calor, la malnutricin y la disminucin de calidad
cada vez es ms probable que los niveles de calenel agua potable a raz de la intrusin de agua maritamiento sean ms altos.
na, podran sobrecargar los sistemas de atencin
Los cientficos coinciden en que las actuales prome- de la salud al punto en que la adaptacin ya no sesas y compromisos de emisin
asumidos

Probabilistic projections of ocean-surface pH.

por

ra posible y sera
preciso desplazar a habitantes.

pases ante la
Convencin

Los

Marco de Na-

probablemente

ciones

soportarn

sobre

Unidas
el

CC

pobres

La peor parte,

probablemente

mientras que la

se traducirn en

fragmentacin y

calentamiento
de entre 3,5C y 4C. Y cuanto ms tiempo transcurra hasta que esas promesas se concreten, mayor
ser la probabilidad de que la temperatura del planeta ascienda 4C.

la desigualdad que hoy existen en la comunidad

mundial se podran intensificar. No podemos permitir que el calentamiento de 4C previsto se concrete:
debemos bajar la temperatura. Y la nica manera
de lograrlo es va acciones prontas, cooperativas y
a nivel internacional.

Dado que las presiones aumentarn

A medida que el calentamiento avanza hacia los
4C y se combinarn con tensiones sociales, econmicas y demogrficas no relacionadas con el clima,

El CC lo afecta todo. El financiamiento relacionado

con el CC y los proyectos sobre el clima no son las
nicas soluciones posibles.

se acrecentar el riesgo de cruzar los umbrales crti-

La solucin consiste en gestionar eficazmente los

cos del sistema social.

riesgos y lograr que todo nuestro trabajo, todas

Al llegar a esos umbrales, las instituciones existentes, que en otro momento hubiesen respaldado me-

nuestras ideas, se centren en evitar un planeta con

4C ms de temperatura.

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Innovacin
Pg. n. 6

A-Z

Volumen 06 / n. 102

De ideas (que parecen irrelevantes) a innovacin (I)

En Reebok, el sistema de amortiguacin de unas jadores dedicados a una tarea especfica perciban
zapatillas superventas es resultado de una tecnolo- (y usen) informaciones aparentemente irrelevantes?
ga inspirada en bolsas de suero intravenoso. En En un estudio, tomando como base la teora de la
IDEO, los desarrolladores crearon una botella de solucin creativa de problemas se identificaron dos
agua a prueba de fugas usando la tecnologa em- maneras mediante las cules el conocimiento peripleada en una tapa de champ.
frico promueve el pensamiento revolucionario:
La tecnologa revolucionaria de colores de pantallas

trasplante de ideas y cambio de perspectiva (Haas y

de Qualcomm, empresa de semiconductores, tuvo

Ham, Wharton 2014):

como inspiracin las alas de la mariposa Morpho.

En IDEO, los desarrolladores

Requiere la transferencia directa de invenciones,

tecnologas o prcticas de m-

crearon una botella de agua a

Toda empresa quiere tener la ventaja

bitos perifricos a mbitos

prueba de fugas usando la

de la innovacin sobre su competencia.

centrales, con o sin alguna

tecnologa empleada en una

Algunas, como las empresas de publici-

modificacin. Las zapatillas de

tapa de champ.

dad, introducen la innovacin en su cul-

baloncesto de Reebok y la bo-

tura, pero pocas son buenas en eso.

tella a prueba de fugas de agua

Conocimiento perifrico

"La mayor parte de las empresas quiere

de IDEO son ejemplos de eso.

Esos ejemplos muestran de

ms ideas de las que tiene", "pero no

qu manera el llamado cono-

sabe cmo introducir en su cultura la

cimiento

(ideas

rutina de la innovacin". No es raro que

procedentes de mbitos apa-

los avances dependan de casos fortui-

rentemente irrelevantes para

tos, al juguetear con el cubo mgico,

una determinada tarea), pue-

alguien puede tener la inspiracin para

de influir en el surgimiento de

un proyecto arquitectnico, por ejemplo.

"perifrico"

innovaciones revolucionarias.

El cambio de perspectiva

ocurre cuando el know-how o

experiencia en un mbito perifrico lleva a miembros del
grupo de trabajo a ver de forma diferente un problema en
un mbito central, revelando
nuevas soluciones.

"La idea bsica del conocimiento perifrico es realmente impactante", (M. Haas, Wharton 2014). A fin
de cuentas, quin no conoce ejemplos de ideas
que parecan que no tenan prcticamente relacin
alguna con un determinado problema, pero que
acabaron produciendo un resultado inesperado?

Para comercializar coches elctricos, el empresario

israel S. Agassi tom prestado el concepto de contrato de leasing de industria de telefona mvil.
"Agassi observ que sobrecargar de entrada al consumidor con gastos de batera es lo mismo que hacer que alguien que compra un coche tenga que

Al tomar en cuenta el conocimiento perifrico para pagar el equivalente a varios aos de consumo de
la realizacin de tareas clave, se sabe que grupos gasolina".
de trabajo pueden recombinar las ideas de una manera nueva y prctica. El problema, sin embargo, es
sobre todo de atencin: cmo lograr que los traba-

Ese cambio de perspectiva, de tecnologa hacia

economa, replante de tal forma el problema en
cuestin que surgi una solucin totalmente nueva.

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Innovacin
Pg. n. 7

A-Z

Volumen 06 / n. 102

De ideas (que parecen irrelevantes) a innovacin (II)

vez pudieran contribuir a la tarea principal.

Stocks y flujos de conocimiento

Pero tanto el trasplante de ideas como el cambio de
perspectiva dependen de personas que presten
atencin a informaciones aparentemente irrelevantes. En qu condiciones es posible que suceda?

Si los intervalos de atencin no tuvieran lmites, no

habra de qu preocuparse. Pero la atencin de individuos y grupos tiene lmites. Estos imponen costes
de oportunidad, cuando la atencin a un mbito sacrifica la atencin a otros. "En cierto sentido, los m-

Para entender cmo ocurre se hace la distincin bitos perifricos se disputan entre s la atencin de
entre el "stocks de conocimiento" y "flujos de cono- los miembros del grupo de trabajo: ms atencin a
cimiento".

uno de ellos significa menos atencin al otro".

Los stocks consisten en know-how y experiencia

acumulados que individuos llevan a tarea que se va

Cocinar o tiro con arco?

a ejecutar. As, un diseador de videojuegos puede El problema es que la probabilidad de que un mbihaber sido con anterioridad un ins-

to perifrico produzca una innova-

tructor de esqu. En ese caso, el

Lo que se puede decir es que

cin es pequea. No se puede sa-

conocimiento que l tiene de ese

es deseable que las personas

ber con antelacin si una reflexin

deporte en contexto de creacin de

estn al corriente de las ideas

sobre aparatos mdicos, culinaria o

videojuegos estara dentro de cate-

perifricas, y que puedan in-

tiro con arco contribuir al diseo

gora de stock de conocimiento.

centivar a los grupos a expre-

revolucionario de un calzado depor-

sar ideas exteriores a la tarea

tivo. "Es ms cuerdo esperar que

principal, cultivando, al mis-

grupos de trabajo encuentren un

mo tiempo, una mirada atenta

modelo para un trasplante de ideas

a la capacidad de atencin

o para un cambio de perspectiva

del grupo de trabajo.

cuando presten atencin a un abani-

Los flujos requieren el conocimiento con que se involucran activamente los individuos al realizar sus
tareas, por ejemplo, haciendo investigaciones externas, trabajando

co mayor de mbitos perifricos".

para resolver un problema en un

rea no relacionada, conversando con conocidos de La teora de la incubacin

otros campos o leyendo un artculo sobre un tema
aparentemente irrelevante para la tarea a realizar.
Otras dinmicas tambin interfieren en juego

Respalda la idea de trabajar con pausas y de involucrarse en actividades externas, trabajando al mismo
tiempo en proyectos que requieren un pensamiento
innovador. Intuiciones sobre el conocimiento perif-

Cuando ms de un miembro de un grupo de trabajo rico tendran aplicacin, principalmente, "en contexse involucra en un mbito perifrico, ese mbito tie- tos en los cules es razonable esperar que la innone mayor probabilidad de participar en descubri- vacin revolucionaria sea impulsada por ideas promientos. Mas, hay un cambio: una mayor atencin a cedentes de mbitos aparentemente irrelevantes,
una regin del conocimiento perifrico hace que se como las industrias conectadas a la creatividad, direduzca la atencin dada a otros mbitos que tal seo de productos o actividades emprendedoras".
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Competitividad
Pg. n. 8

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Volumen 06 / n. 102

Agenda de competitividad 2014-2018, a mejorar ! (I)

Recientemente el gobierno (Consejo Nacional de la mano de obra capacitada, e intensiva, con mayor
Competitividad-CNC,MEF), ha presentado la productividad (M. Castilla, MEF, ob. cit.).
Agenda de competitividad 2014-2018 (146 pgi- Hacia el 2021, el Per busca posicionarse como
nas), como orientadora de las acciones para llegar uno de los pases con mayor crecimiento en el munal bicentenario con un pas ms competitivo.

do, teniendo a la inversin privada como su princi-

El objetivo final de dicha agenda es: Incrementar pal motor. Por ello, el incremento de la competitivila competitividad del pas para aumentar el empleo dad resulta fundamental (MEF).
formal y el bienestar de la poblacin.
Lograr que la poblacin posea
Las metas globales son:

Un mayor nivel de bienestar y un acceso equitativo

Crecer : Incrementar 15% la productividad media

de los trabajadores.

competitividad.

Formalizar: Disminuir 5% la informalidad laboral.

Sostener: Bajar los costos logsticos de 32% a

23% del va-

a las oportunidades de empleo es el fin ltimo de la

Las ganancias en la competitividad de un pas se

obtienen cuando el incremento de la productividad,

EVOLUCIN DEL RANKING DE COMPETITIVIDAD GLOBAL, 2008-2014 (WEF)

basado en un

lor del pro-

capital humano

ducto.

adecuado y en

tecnologas

continua-

cin,

por

conocimiento

su

relevancia, un

aprovechados,

resumen

est

de

dicho

docu-

mento

(CNC-

acompa-

ado por otros

factores
cos

MEF, Julio 2014), con algunos comentarios.

bsi-

como

la

fortaleza de sus instituciones o el acceso y calidad

de su infraestructura pero, sobre todo, por la volun-

Ms del 90% de la reduccin de la pobreza

En los ltimos aos en el Per se debe al crecimiento de la produccin y su impacto en el empleo.

tad y confianza entre los actores para implementar

una estrategia integral comn.

Para evitar caer en la trampa del ingreso medio y Esta Agenda de Competitividad 2014-2018 pretenmantener tasas de crecimiento superiores al 6% de servir de herramienta viva que gue en accionar
que permitan seguir generando empleo formal y re- articulado de todos los factores mencionados, rumduciendo la pobreza, se requieren seguir profundi- bo hacia nuestro bicentenario en el 2021 (A. Matzando en acciones pblicas y privadas que estimu- suda, CNC, ob. cit.).
len el crecimiento del PBI potencial de forma
extensiva, con mayor acumulacin de capital y Hay 8 palancas que la Agenda de Competitividad
en prximos 5 aos busca mover (CNC):
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Competitividad
Pg. n. 09

A-Z

Volumen 06/ n. 102

Agenda de competitividad 2014-2018, a mejorar ! (II)

Eficiencia del gobierno e institucionalidad:

tar las capacidades para la gestin, promover la

Asegurar predictibilidad, transparencia y eficien-

colaboracin entre empresa y la articulacin en

cia, a travs de regulaciones de calidad, mayor

cadenas de valor, y el fortalecimiento del sistema

coordinacin intergubernamental y mejora de ca-

nacional de calidad.

pacidades de planificacin y gestin.

Internacionalizacin: Incrementar el acceso a

Infraestructura: Cubrir el dficit de infraestructu-

mercados internacionales, va la articulacin a

ra en logstica y transporte, basado en genera-

cadenas globales de valor, la facilitacin del co-

cin de polos de servicio logstico articulados que

mercio y el desarrollo de mercados sostenibles.

acompaen crecimiento econmico de regiones.

Tecnologas de Informacin y comunicacio-

nes: Incorporar las TIC en estructura econmica,

Recursos naturales y energa: Asegurar el cre-

cimiento sostenible, mediante una eficiente gestin de calidad en el acceso y aprovechamiento.

va mayores servicios electrnicos en el Estado y

empresas, y mayor cobertura y capacidad de las
redes

na-

cionales.

Comentarios

NDICE DE DESEMPEO LOGSTICO TOTAL (IDL) POR COMPONENTE, SEGN PAS.

Es sin duda
un documen-

Capital

to

relevante

humano:

para el pas,

Aumentar

que, ms all

la califica-

de, por ejem-

cin de la

plo,

discutir

mano

de

las

metas

obra,

co-

establecidas,

mo base para aumentar la productividad del tra-

debera ser tomado en cuenta con ms discreciona-

bajo, los salarios y el consumo. Los esfuerzos se

lidad en las regiones del pas, en particular ahora

centrarn en la formacin tcnica y universitaria

que desde octubre 2014 habrn nuevas autoridades

de calidad, adecuada a las necesidades de la

regionales y locales, quienes deberan establecer

empresa. Se abordar tambin la calidad de la

con claridad objetivos y metas en competitividad.

oferta de servicios de salud y la promocin del

aseguramiento del trabajador y su familia con un
enfoque en la prevencin.

En esta lnea habra que ponderar tambin, por

ejemplo, como se establece en la parte de nueva
institucionalidad (agenda de productividad, innova-

Ciencia, Tecnologa e Innovacin: Aumentar

cin y crecimiento-Chile 2014), que considera la

capacidades de innovacin y de generacin de

implementacin de estudio Doing Business en todas

conocimiento, promoviendo alianzas entre los

las regiones, lo que permitir potenciar las polticas

actores y atrayendo y reteniendo talento.

pblicas en este mbito.

Desarrollo productivo y empresarial: Aumenwww.iee.edu.pe

Avancemos bien de una vez!

Planeamiento
Pg. n. 8

A-Z

Volumen 06 / n. 102

Planeamiento, economa y poltica. Mejorar combinacin

Recientemente el IEE tuvo oportunidad de participar ro. El PES
en la presentacin del libro Planeamiento estratgi- (planeamiento

tiene
y

tres

etapas:

organizacin),

formulacin

implementacin

co razonado (F. D Alessio - Centrum Catlica, 735 (direccin y coordinacin), y evaluacin (control).
pginas, Lima julio 21).
Su revisin en detalle nos permite sealar que tiene

El modelo secuencial del PES

un enfoque integral y cohe-

Es interactivo e iterativo,

rente en el tratado del pla-

indica la situacin actual

neamiento, adems actua-

(lo que la organizacin o

liza y mejora publicaciones

territorio es ahora) y la si-

del autor como El proceso

tuacin deseada (lo que la

estratgico. Un enfoque de

organizacin

gerencia (Centrum 2012).

quiere se llegar a ser). As

territorio

como la organizacin planLa planeacin, nivel em-

tea una visin, misin, sus

presarial e institucional

valores y cdigos de tica

(son la brjula del plan es-

No es precisamente una

tratgico), para lograr el

fortaleza en Per. Asimis-

salto se debe considerar el

mo, el tema es particular-

entorno (anlisis PESTE)

mente importante en momento actual,

e intorno (anlisis AMO-

pues las

FHIT).

agrupaciones polticas que

aspiran a dirigir los gobier-

Como alcanzar el futuro

nos subnacionales (2014-

slo con enunciar la visin

2018) no presentan el ne-

de la organizacin o terri-

cesario enfoque estratgico. A continuacin unas torio puede llegar a ser muy subjetivo, se debe plantear objetivos de largo y corto plazo, as como estranotas del citado libro que estimamos pertinente.
tegias (los caminos o puentes), polticas (micro valoConceptos clave

res), coloca sus recursos y adeca su estructura

La administracin estratgica es el proceso por el organizacional conforme a estrategias propuestas

cual una organizacin determina su direccin de (vase grfico).
largo plazo, por medio del proceso estratgico
(PES).
Un PES es un conjunto y secuencia de actividades
que se usa para alcanzar la visin trazada para la
organizacin, ayudndola a proyectarse en el futu-

Son dos los factores fundamentales

Para que un PES sea puesto en marcha y se desarrolle con altas probabilidades de xito: contar con
un liderazgo comprometido (que conozca el PES y
la organizacin) y con una cultura organizacional

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Planeamiento
Pg. n. 09

A-Z

Volumen 06/ n. 102

Planeamiento, economa y poltica. Mejorar combinacin

permeable, adaptable al cambio y proactiva. Por su
relevancia ampliaremos estos dos aspectos.

Se deja de hacer cambios debido a que estn

sesgados por fuertes creencias.

Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasa-

Liderazgo transformacional y transaccional

do, la tendencia natural es apegarse a ella en el

El lder conduce a las personas de una organizacin

para alcanzar la visin establecida por medio de los
objetivos estratgicos, el lder transforma las organizaciones, desafa el status quo y no negocia sus
decisiones, dirige a las personas y es seguido por
su credibilidad, por el respeto a sus cualidades profesionales y personales, y por sus conocimientos y
enseanzas, buscando un efecto multiplicador en

futuro, aun en tiempos de mayor cambio.

Resulta ser ms estratgica que la direccin.

Competitividad en regin y/o pas. Los clsters

Por ejemplo a nivel de competitividad regional, provincial, distrital y/o de pas, ms all de organizacin que se halla en un ambiente de competitividad,

Dimensiones de los Estilos de Liderazgo

su liderazgo.

Liderazgo transformacional

Liderazgo Transaccional

se usar el Diamante de
Porter

para

medirla,

Se consideran los esti- Influencia idealizada

pues

los de liderazgo transfor-

compiten con sus simi-

macionales y

transac-

cionales, siendo los pri-

Recompensa contingente
(atributos y comportamientos) Gerencia por excepcin-activa
Motivacin Inspiracional
Gerencia por excepcin Estimulacin intelectual
pasiva
Consideracin individualizada Dejar hacer (laissez-faire)

meros los verdaderos lderes (vase cuadro en esta

pgina), (ob. cit. pg. 62).

estos

territorios

lares del pas o de otros

pases.

Si se trata de un sector industrial que compite con

otros sectores, se podr usar el modelo de las cinco
fuerzas de Porter.

Cultura organizacional (CUOR)

Es un patrn de comportamiento desarrollado por

Al conocerse claramente las ventajas competitivas,

una organizacin, mientras aprende a hacer frente

los objetivos, las estrategias, la visin, y la misin

a sus problemas de adaptacin externa e integra-

de la organizacin/territorio, se puede intuir cul es

cin interna. Es considerado vlido y enseado a

la colaboracin para la generacin de un clster,

los nuevos miembros. Caractersticas culturales:

que potencialmente pueda existir.

Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mi-

tos, historias, leyendas, idioma, smbolos, y hroes.

Puede representar una fortaleza o una debilidad

de la organizacin.

El gobierno (Resolucin N 272-2014-JNE), ha pretendido que todos las agrupaciones polticas presenten sus planes de gobierno, la evidencia indica

Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un fac-

que dichas agrupaciones no presentan planes relevantes y el JNE lo consideran como un requisito for-

tor proactivo al mismo.

La CUOR puede tener consecuencias favorables o
desfavorables en el proceso estratgico, de manera
que puede inhibir a la direccin si:

Finalmente

malista, no es vinculante y no hay un adecuado

S&E. Deberamos exigir un enfoque de PES a tales
planes, ms respeto por la ciudadana!

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Cmo estamos, a dnde vamos

Pg. n. 10

A-Z

Volumen 06/ n. 102

Sociedad peruana y mundial

INDICE DE DESARROLLO HUMANO, PNUD 2014

Quines son vulnerables, a qu y por qu lo son?

Hay la necesidad de mejorar de manera sostenible las capacidades de los individuos y las sociedades a fin de reducir
estas vulnerabilidades persistentes, muchas de ellas estructurales y ligadas al ciclo de vida. El progreso debe centrarse
en el fomento de la resiliencia del desarrollo humano.
Las instituciones, estructuras y normas pueden mejorar o
reducir la resiliencia humana. Las polticas de Estado y las
redes de apoyo a las comunidades pueden empoderar a las
personas para superar amenazas cuando y donde lleguen.

La falta de inversiones oportunas y continuas en capacidades puede comprometer gravemente la posibilidad de un individuo de
alcanzar un potencial de desarrollo humano pleno. Las intervenciones posteriores pueden facilitar la recuperacin de individuos,
aunque generalmente solo en parte, y llevarles a una trayectoria de desarrollo humano superior. Con demasiada frecuencia, la
pobreza altera el curso normal de desarrollo de la primera infancia. Debido a la falta de una nutricin, asistencia mdica y estimulacin bsicas encaminadas al fomento de un crecimiento sano, muchos nios pobres llegan a la etapa escolar sin estar preparados para el aprendizaje, con lo que no rinden en las clases, repiten cursos y mayor probabilidad de abandonar los estudios.

Fuente: Informe sobre el Desarrollo Humano 2014, PNUD Julio 2014.

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Eventos de inters
Pg. n. 11

A-Z

Volumen 06/ n. 102

Consultora, asesora y competencias

. PROMOVIENDO INVERSIONES ASOCIADAS PARA EL DESARROLLO (PER) .

El Instituto de Economa y Empresa (IEE) presenta una propuesta de trabajo al mercado de inversiones privado nacional e internacional, y al sector pblico nacional y subnacional:
1.

Presentacin y desarrollo del marco normativo de promocin de inversiones regionales: Decreto

Legislativo N 1012 y su Reglamento (D.S. N 127-2014-EF); Ley N 30056; y, Ley N 29230 y
su Reglamento (D.S. N 005-2014-EF). Modalidades de asociacin pblico privada.

2.

Identificacin de oportunidades de inversin (con app Autosostenibles y Cofinanciados, y/o

Obras por Impuestos), dentro del ciclo de proyectos de inversin en la zona de inters potencial.

3.

Articulacin de grupos empresariales con gobiernos subnacionales, a travs de reuniones formales de trabajo.

4.

Convergencia de intereses y compromisos de inversiones para el desarrollo.

5.

Elaboracin de proyectos y estructuracin integral de propuestas

(iniciativas) para viabilizarlas.

6.

Acompaamiento hasta iniciativa en marcha.

Puede solicitarse una visita, cita y/o propuestas a:

institutoeconomia@iee.edu.pe; institutoeconomia@yahoo.com;
# 874422; 996074455; rpc 966709177; y/o nextel 602*1555.

Eventos acadmico
1. Diplomados no presenciales del IEE en convenio con UNT
El Instituto de Economa y Empresa (IEE) viene aplicando peridicamente en el
2014, eventos de competencias de alta especializacin en:

Direccin y gerencia pblica para el desarrollo.

Habilidades directivas: personales interpersonales y grupales.

Economa y negocios internacionales.

Preparacin y evaluacin de proyectos de inversin

Se sustentan en la mejor literatura, evidencia prctica y en consultoras que aplicamos. Informes en: institutoeconomia@iee.edu.pe, #874422 - *619230 996074455 / 945122230 / rpc 966709177 / 602 *1555, y en www.iee.edu.pe

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Consultora y asesora
Pg. n. 12

A-Z

Volumen 05 / n. 102

INSTITUTO DE ECONOMA Y EMPRESA S.A.C.

www.iee.edu.pe

-Desarrollo de competencias Directivas y Gerenciales-

Colegio de Ingenieros de Ancash (CIP-CD Ancash) e Instituto de Economa y Empresa (IEE)

CURSO DE ESPECIALIZACIN A NIVEL DE POST GRADO (PRESENCIAL) - CIP-CD Ancash e IEE

DIRECCIN Y GERENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONAL Y LOCAL

Objetivo: Lograr una comprensin suficiente de los procesos de desarrollo subnacional y de una gestin pblica eficiente, eficaz y transparente, con la aplicacin de modelos conceptuales, herramientas e instrumentos.
Dirigido a: Miembros del sector pblico y de agencias de desarrollo privado de niveles de decisin y/o que aspiran a asumir
esas posiciones, as como a personas con actual y potencial relacin con el desarrollo y el sector pblico, y/o de inters en tema.
Metodologa
Adems de la rigurosidad conceptual, se aplicar con ejemplos prcticos y reales. Se considerar un caso prctico grupal, que
consistir en una propuesta coherente sectorial sobre una propuesta de desarrollo a nivel local y/o regional.
Lugar y fecha: 23 / 24 de agosto y 6 / 7 de setiembre 2014. Los das sbado de 8 a 13 horas y 15 a 20 horas, y los das domingo de 8 a 13 horas. Se desarrollar en el auditorio del Colegio de Ingenieros de Ancash, Nuevo Chimbote
Sesiones de trabajo
Sesin I. El marco global estratgico. Asociatividad para el desarrollo, proceso planeamiento y articulacin.
Sesin 2. Brechas, diversificacin, inversiones, y aglomeraciones. Innovacin y competitividad.
Sesin 3. Diseo e implementacin de planes de desarrollo (gobierno). Modelo de planes para aplicar.
Sesin 4. Direccin y gerencia estratgica; talento humano; modelos organizacionales, y, cultura organizacional.
Sesin 5. Gestin de procesos; proyectos de inversin pblica; y, administracin de proyectos.
Sesin 6. Sistema de seguimiento y evaluacin (S & E); presentacin planes de desarrollo regional y local.
Facilitador:

Francisco Huerta Benites

Instituto de Economa y Empresa

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Mayor informacin
CIP-CD Ancash-Chimbote, Av. Pacfico C1, 11-12 Urb. Las Casuarinas, 2da Etapa-Nuevo Chimbote.
IEE:

gestionydesarrollo2014@iee.edu.pe;

institutoeconomia@iee.edu.pe,

ggeneral@iee.edu.pe;

#874422

996074455; 945122230; rpc 966709177; nextel 602 *1555. Vase el detalle de la presentacin en www.iee.edu.pe.
Oficinas del IEE.

Lima. Residencial Los Rosales 7851, Of. 102 Surco. 996074455.

Trujillo. Las Pomarrosas 329-333, Urb. El Golf - DVLH. (044) 280932.

Oficinas de enlace en otras regiones del pas.

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