Revista Infociencia Vol.17, No.

1, enero-marzo, Ao 2013
TTULO: Procedimiento para el Control de gestin con enfoque de proceso en la Empresa de
Productos Lcteos Ro Zaza Sancti Spritus.
TITLE: Procedure for the Management control with process approach at the Dairy Products
Company Ro Zaza Sancti Spiritus.

AUTORES:
Lic. Madelaine Herrera Carriles*1 riozazamerc@enet.cu
MSc. Ral Comas Rodrguez**2
Ing. Freddy Cabrera Miranda***3

RESUMEN
El trabajo propone un procedimiento para el control de gestin con enfoque de proceso que
contribuya al mejoramiento continuo de la calidad en la Empresa de Productos Lcteos (EPL) Ro
Zaza Sancti Spritus. Se detectan oportunidades para el mejoramiento de la calidad en los resultados
obtenidos

en

la

medicin

de

los

indicadores

econmicos-productivos

del

proceso

de

comercializacin, seleccionado como proceso relevante. El procedimiento incluye tcnicas y

herramientas tales como: coeficiente de Kendall, cuestionarios, matriz DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), gestin por procesos, mapa de proceso, diagramas de flujo,
ficha de proceso, Diagrama de Pareto, matriz de alineamiento estratgico, cuadro de mando integral
y el ciclo de Deming para la mejora continua. La integracin del despliegue estratgico, la gestin
por procesos y el Cuadro de Mando Integral (CMI) en el procedimiento para el control de gestin
contribuy al mejoramiento continuo de la calidad evaluado a travs de los indicadores
monitoreados. Se logra bajar el ciclo de cobro a 45 das y se logra un incremento de 2.2 MP en los
ingresos totales.
Palabras clave: CONTROL DE GESTIN; CUADRO DE MANDO INTEGRAL; MEJORAMIENTO
DE LA CALIDAD; ENFOQUE DE PROCESO.

*Licenciada en alimento. Empresa de Productos Lcteos Ro Zaza Sancti Spritus. Sancti Spritus, Cuba.
**Mster en Direccin. Universidad de Sancti Spritus Jos Mart Prez. Sancti Spritus, Cuba.
***Ingeniero Civil. Empresa de Materiales de la Construccin. Sancti Spritus, Cuba.

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ABSTRACT
In this research work we propose a procedure for the management control with process approaches
to quality continuing improvement approaches at the Dairy Products Company Ro Zaza Sancti
Spritus. Improvement opportunities were detected after measuring economical and productive
parameters of commercialization process. The procedure includes techniques and tools such as
Kendall coefficient, questionnaire, SWOT matrix (Weaknesses, Threats, Strengths, Opportunities),
process management, process map, flow diagrams, process chip, Pareto diagram, strategic
alignment matrix, balanced scorecard and the Deming cycle. The integration of strategic deployment,
the process approaches; balanced scorecard in the procedure of management control contributed to
the continuous improvement of quality evaluated by means of the indicators monitoring. It was
possible to lower the billing cycle to 45 days and to have an increment of 2.2 MP from the total
revenues.

Keywords: MANAGEMENT CONTROL; BALANCED SCORECARD; QUALITY IMPROVEMENT;

PROCESS APPROACH.

INTRODUCCIN
Los procesos son posiblemente el elemento ms importante y extendido en la gestin de las
empresas innovadoras, especialmente las que basan su sistema de gestin en la calidad total. La
determinacin de los procesos de una empresa de conjunto con la planificacin estratgica simplifica
el camino y lleva al logro de la eficacia (Medina, 2010); adems contribuye al alineamiento
estratgico, al integrar los procesos con los objetivos estratgicos. El enfoque de proceso, despus
de muchos aos de aplicacin, es hoy una herramienta poderosa por su capacidad de contribuir de
forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa disee y estructure sus procesos en
funcin en sus clientes (Nogueira, 2004).
La reingeniera constituye una de las tcnicas avanzadas de calidad para mejorar y gestionar
procesos, es un mtodo de aplicacin puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la
empresa capaz de gestionar y mejorar los procesos de una organizacin. Supone un cambio radical
en la forma de operar de la empresa.
A la par del desarrollo de la gestin por procesos se abre paso el control de gestin moderno con
el uso de herramientas como el cuadro de mando integral para complementar los indicadores

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financieros y no financieros, de forma tal que la organizacin logre alcanzar sus objetivos
estratgicos, para lo cual se precisa, adems, de un sistema informativo que permita a los directivos
tomar las decisiones en forma oportuna y eficaz.
A partir del ao 2011 la Empresa de Productos Lcteos Ro Zaza (EPL Ro Zaza) de la provincia de
Sancti Spritus, se encuentran dentro de las empresas que se autofinancian y no reciben respaldo
financiero a nivel nacional, por lo que resulta importante la comercializacin que sean capaces de
hacer tanto nacional como internacionalmente de sus producciones.
En un diagnstico que se realiz a principios del 2012 como parte del proceso de perfeccionamiento
empresarial y como base a esta investigacin, se detectaron las deficiencias siguientes: falta de
vnculo entre la gestin estratgica y la gestin de los diferentes procesos de la empresa para la
mejora continua de la calidad de sus actividades, informacin limitada y dispersa, por lo que no se
muestra oportunamente la informacin relevante para tomar acciones correctivas. Se evidencia la
inexistencia de herramientas de control integradas, que permitan medir y mejorar la eficacia y
eficiencia de los procesos, de igual forma no estn definidos los indicadores de gestin para la
medicin y evaluacin del desempeo de la organizacin. La atencin no se centra en los factores
claves por los directivos y por tanto, se ignoran las relaciones causa-efecto que puedan existir.
En este contexto se define como objetivo de esta
investigacin:

Disear

implementar

un

procedimiento para el control de gestin con un

enfoque de proceso, que contribuya al mejoramiento
continuo de la calidad en la Empresa de Productos
Lcteos Ro Zaza.

MATERIALES Y MTODOS
Procedimiento para el control de gestin
El procedimiento que se propone (figura 1) cuenta
con dos etapas:

Etapa I: diseo del sistema de control de gestin.

Etapa II: implantacin.

En la primera fase de la etapa I se forma el equipo

Figura 1.Procedimiento de control de gestin

de trabajo principalmente con personas de consejo

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de direccin y que integren la diferentes reas de resultado claves de la organizacin (Hernndez,
2010). El equipo de trabajo debe de estar compuesto por al menos siete personas (Trishler, 1998;
Amorrazain, 1999) y debe cumplir las caractersticas siguientes: estar integrado por una membreca
entre 7 a 15 personas; garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del grupo;
disponer de la presencia de algn experto externo; nombrar a un coordinador del equipo de trabajo;
contar con la disponibilidad de los miembros del grupo a realizar el trabajo que se le solicita
(Diguez, 2008). Para definir la cantidad de miembros del equipo de trabajo y evaluar el coeficiente
de competencia de cada uno de ellos se puede realizar a travs de los pasos y del cuestionario
documentado por (Mendoza, 2003).
En la segunda fase se propone realizar el diagnstico a partir de los 18 sistemas que componen el
Sistema de Direccin y Gestin Empresarial (SDGE) (Consejo de Ministros, 2007). Este es un
trabajo subjetivo que si no se realiza con profundidad los resultados no sern los esperados. Se
decide abarcar el 100% de los sistemas que componen la organizacin para evitar inconsistencias u
omisiones en la informacin que se desea obtener. Con la ayuda de la opinin de los expertos se
conforma un grupo ms reducido de los sistemas y se logra una integracin de sistemas para
facilitar el trabajo. Se propone la matriz DAFO para la integracin de los resultados.
En la tercera fase se fija el rumbo estratgico de la organizacin y se parte de un rediseo de la
estrategia de la empresa con sus variables de salida: misin, visin, valores, polticas. En la fase 4
se definen, reas de resultados clave objetivos estratgicos, los criterios de medida y factores claves
de xito. La fase 5 se ejecuta a partir de la propuesta de (Gonzlez, 2006) para la identificacin y
descripcin de los procesos; se seleccionan los procesos relevantes con la aplicacin del coeficiente
de concordancia de Kendall. En esta fase se elaboran el mapa de proceso y el diagrama de flujo y
ficha de cada proceso. Para verificar el alineamiento estratgico entre los procesos y la estrategia en
una etapa posterior, se aplica la matriz de alineamiento estratgico (Comas, 2012) y se calculan los
pesos relativos de los procesos y los objetivos estratgicos con la aplicacin del mtodo de las
jerarquas analticas documentado por (Carbonell, 2009). En la matriz de alineamiento estratgico se
consideran alienados los procesos y la estrategia si el ndice de alineamiento de los procesos y el
ndice de alineamiento de los objetivos estratgicos tienen un valor superior a 5 en una escala de
uno a diez.
Para la fase de implantacin del sistema de control se procede al despliegue del CMI, con la
definicin de las perspectivas, y se confecciona el mapa estratgico (Quesada, 2012). Se

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seleccionan los indicadores que forman parte del CMI de la organizacin, y de cada uno de los
departamentos, por ltimo se despliega el CMI para toda la organizacin.

RESULTADOS Y DISCUSIN
Etapa 1: Diseo del sistema de control de gestin
Como primer paso de esta etapa est la reunin con el equipo de direccin de la empresa para
lograr que se comprometa a asumir la filosofa de trabajo y a trabajar de conjunto para lograr los
resultados que se esperan. Se conforma el equipo de trabajo y se calcula el coeficiente de
competencia de los expertos por el mtodo de (Hurtado de Mendoza, 2003). Se obtiene un valor de
0,89,

coeficiente

de

competencia

alto

para

el

equipo

integrado

por:

especialista

en

Perfeccionamiento Empresarial, especialistas graduados de Ingeniera Industrial de las reas de

Recursos Humanos, Calidad y Acopio, Ingenieros en Qumica de los departamentos de Mercado y
Produccin, y asesores externos.
Para el diagnstico general se realiza un estudio de los 18 sistemas que componen el SDGE, se
trabaja con el grupo de expertos y con trabajo grupal se simplifican y se agrupan para facilitar el
trabajo (tabla 1). El diagnstico general se realiza con un anlisis DAFO.
Tabla1: Propuesta de integracin de los 18 sistemas que componen el SDGE
No. rea con la cual se relaciona
1

Contabilidad

Recursos Humanos

Sistemas de Gestin

Informacin y comunicacin

Direccin

Aseguramiento

Sistemas que los integran

1.Contabilidad
2. Precios
3. Costos
4. Relaciones Financieras
5. Planificacin
6. Control Interno
7. Gestin del Capital Humano
8. Atencin al Hombre
9. Gestin Ambiental
10. Gestin de la Calidad
11. Gestin de la Innovacin
12. Sistema Informativo
13. Sistema de Comunicacin
14. Mercadotecnia
15. Organizacin General
16. Mtodos y Estilos de Direccin
17. Contratacin Econmica
18. Organizacin de la Produccin y los Servicios

Luego de definir el rumbo estratgico de la empresa: misin, valores, visin y polticas se disea la
estrategia a travs de la definicin de las ARC, los criterios de medida y FCE. Se definen los
5

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procesos, se clasifican en estratgicos, operativos y de apoyo y se seleccionan los procesos
relevantes a travs del coeficiente de concordancia de Kendall. Los resultados anteriores se
muestran en la tabla 2. El mapa de proceso, diagrama de flujo y ficha de proceso elaborado van a
recoger las actividades y caractersticas del proceso y fundamentalmente los indicadores de
medicin de eficacia y eficiencia, entradas, salidas, clientes, proveedores.
Se hace necesario en este proyecto la alineacin de los procesos y los objetivos estratgicos
mediante la matriz de alineamiento estratgico con metodologa definida por (Comas, 2012). En el
presente trabajo existe alineamiento entre los objetivos estratgicos y los

procesos ya que al

evaluar la posicin de los objetivos estratgicos (6.18) y los procesos (7.12) en la matriz es en el
primer cuadrante.
Tabla 2 Definicin, clasificacin y seleccin de los procesos en la EPL Ro Zaza
Procesos
Proceso

Clasificacin

1
2
3
4
5

Direccin
Medicin anlisis y mejora
Gestin contable financiera
Produccin
Acopio

Estratgico
Estratgico
Estratgico
Clave
Clave

Gestin del capital humano

Apoyo

Comercializacin

Clave

Almacenamiento

Apoyo

Mantenimiento

Apoyo

10 Transporte
11 Gestin de los recursos

Relevantes

Seleccionado
Seleccionado
Seleccionado

Apoyo
Apoyo

Etapa 2: Implantacin del sistema de control

Luego de evaluar el alineamiento estratgico, se procede a desplegar el CMI. El primer paso es
definir las perspectivas y asociar los FCE a cada una de ellas, se determinan las cuatro perspectivas
tradicionales de los CMI: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
En la seleccin de los indicadores se tienen en cuenta los establecidos en la descripcin de los
procesos cuando se describen sus caractersticas en la ficha de proceso. Para la definicin de los
indicadores en la perspectiva de los clientes, a partir de los objetivos propuestos y los factores
claves, se seleccionan aquellos indicadores que permitan evaluar la satisfaccin del cliente. La
evaluacin de la satisfaccin del cliente se realiza a travs de una encuesta a cliente externo
6

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establecida en el procedimiento P-03-07 Comunicacin con el cliente del proceso comercializacin
del sistema de gestin de calidad segn NC ISO-9001:2008. En la perspectiva de aprendizaje y
desarrollo se trabaja la satisfaccin laboral, la cual se mide a travs de una encuesta de satisfaccin
laboral establecida en el sistema de gestin integral del capital humano. Para el despliegue del CMI
de la organizacin se confeccion el CMI de ms alto nivel, y a partir de l, se gener un desglose
del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.
En el despliegue de los cuadros de mando se evalan los indicadores de eficiencia y eficacia por
cada una de las reas. Se toma como caso de estudio el cuadro de mando que evala el proceso de
Comercializacin para saber en qu extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se
debe orientar la mejora. Adems este proceso objeto de mejora constituye un ARC de la entidad que
su mejora repercutir en un aumento en la satisfaccin del cliente y de los ingresos de la
organizacin. Para corroborar la necesidad de un mejoramiento de este proceso se aplic el:
Diagrama de Pareto (figura 2) y Diagrama de Ishikawa. El diagrama de Pareto demuestra que el
proceso de comercializacin es de los pocos vitales necesarios de mejorar.

40%

% acumulado

Informacin interna

Contratacin econmica

Precios

Control interno

Mtodos-estilos de direccin

Relaciones financieras

Sistema de comunicacin

Organizacin del trabajo

Organizacin general

Planificacin

Gestin Calidad

Atencin al hombre

10

Costos

60%

Poltica laboral y salarial

15

Contabilidad

80%

Gestin del capital humano

20

Org Bienes y servicios

100%

Mercadotecnia

No. de defectos

Diagrama de Pareto
25

20%

0%

NC
Pocos Vitales

Muchos triviales

% acumulado

Lm ite %

[ 42]

Figura 2. Anlisis del Diagrama de Pareto de los 18 Sistemas del SDGE.

A travs del Diagrama de Ishikawa se detectan las no conformidades detectadas en el proceso de
comercializacin lo que trae consigo una disminucin en la participacin en el mercado interno en
divisa.

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Resultados con la aplicacin del procedimiento
Para mostrar los resultados generales de la implementacin del procedimiento se evalan los
indicadores de eficacia y eficiencia del proceso de comercializacin (tabla 3) por donde comienza la
aplicacin de la mejora continua de la calidad en la EPL Ro Zaza.
Tabla 3. Indicadores de eficacia y eficiencia del proceso de comercializacin de la EPL Ro Zaza
INDICADORES DE MEDICIN
EVALUACIN
EFICACIA

INDICADOR
Ventas de producciones y
servicios
Satisfaccin del cliente
Ciclo de cobro

REALventas
100
PLANventas

Bien >100; Regular 95 99.9; Mal < 95

ClientesSatisfechos
100
ClientesEncuestados
Cuentas. y.Efectos. por.cobrarMercantiles.PRomedio
das.del. perodo
Ventas. Al.Crdito

Bien > 93; Regular 70 a 84.9; Mal < 70

Bien < 20; Regular 31-35;
Mal > 35
Bien < 90; Regular 15 - 29;
Mal < 15 > 90

Ciclo de pago

FORMA DE CLCULO

Cuentas. y.Efectos. por. pagar.Mercantiles.PRomedio

das.del. perodo
Compras. Al.Crdito

EFICIENCIA
Afectaciones en la
satisfaccin del cliente
ndice de reclamaciones

Bien 0-25; Regular 26-49.9;

Mal >= 50
Bien < 3;Regular 5.1 - 7; Mal > 8

Afectacion es Satisfacci n Clientes por Falta de Re cursos

100
Total Insatisfac iones
CantidadClientes Re claman
CantidadClientesAtendidos
DasQueDemoraCadaContrato
=

Das promedios del proceso Bien < 12; Regular 13 - 18; Mal >= 19
de contratacin

CantidadaDeContrato

Entre los indicadores evaluados de mal se encuentran el ciclo de cobro, afectaciones en la

satisfaccin del cliente, ventas de producciones y servicios. El CMI reporta deficiencias en la
actuacin de cuatro FCE: el incremento de los ingresos, el mejoramiento del sistema de compra,
almacenaje y distribucin y la satisfaccin del cliente.
Entre las acciones correctivas tomadas a partir de los problemas detectados, se encuentra el caso
del ciclo de cobros, donde en el sistema de pago por resultados se implant un indicador sobre las
cuentas por cobrar, y aunque actualmente se encuentra todava evaluado de mal, en el perodo de
diez meses mejora su resultado, como muestra la tendencia descendente en la figura 4.
Ciclo de cobro
80
60
40
20
0
Jun-11
Ciclo de cobro

65

Jul-11 Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11 Ene-12 Feb-12 Mar-12

67

63

59

57

54

50

48

48

45

Figura 4. Tendencia del comportamiento de los indicadores estratgicos seleccionados. Mejora del
ciclo de cobro con la aplicacin del procedimiento de control de gestin.
8

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El ndice de crecimiento promedio planeado para los ingresos totales en CUC en el ao 2012 fue de
un 5%, al cierre del I trimestre el ndice de crecimiento registrado fue de 3.2% (figura 5), ello guarda
relacin con el desempeo del sistema de compra, almacenaje y distribucin, que se refleja en el
comportamiento del nivel de satisfaccin de los pedidos que alcanza solo un 35,4% (Figura 6). Ya a
finales del ltimo trimestre del ao el ndice de crecimiento de los ingresos con relacin al plan (5%)
fue de un 7,1 %. Como resultado de los beneficios econmicos se mejoran los ingresos salariales
de los trabajadores.
Ind ice d e cr ecimient o d e ing reso s t o t ales

8
6
4

Trimestre

Trimestre

Trimestre

Trimestre

31/03/2012 30//06/2012 30/09/2012 10/11/2012

2
0
0

T r imest res

plan

real

Figura 5. Comportamiento de los ingresos totales al cierre de ao del 2012.

Los pedidos que realizan las unidades del sector turstico de la provincia de la cadena ISLAZUL,
PALMARES, CUBANACAN, GAVIOTA, otros del turismo como Servisa, as como los dems clientes
tanto de la red minorista de tiendas CIMEX, TRD Y CARACOL como las mayoristas, para asegurar
el cumplimiento de los niveles de ventas planeados deben alcanzar al menos un 80% de
satisfaccin.
Para enfrentar los bajos ndices de satisfaccin de los pedidos, la direccin de la Empresa adopta
como accin correctiva, trasladar mercancas directamente desde la base central de almacenes de
la pasteurizadora hasta el polo turstico de Trinidad por lo que se habilit un contenedor con las
condiciones de almacenamiento requerido para las producciones en divisa con un representante
como gestor de ventas y cobros, lo que contribuy a elevar el nivel de satisfaccin de los pedidos al
cierre del ao a un 49% (ver figura 6). Como otra accin correctiva se hizo un uso eficiente de la
capacidad instalada, mediante la disminucin de tiempos en actividades conocidas como el
transporte, esperas o demoras y almacenamiento que no aportan valor al cliente. Se capacit al
personal en tcnicas novedosas de ventas, marketing, almacenamiento. Todas estas acciones de
mejora repercuten en una mayor satisfaccin del cliente.
9

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Nivel de satisfaccin de los pedidos

Indice, %

100
80

Trimestre 1

60
40

31/03/2012

Trimestre 2
30//06/2012

Trimestre 3
30/09/2012

Trimestre 4
10/11/2012

20
0
0

Trim estres
plan

real

Figura 6. Comportamiento de la satisfaccin de los pedidos al cierre de ao del 2012.

En la tabla 4, se exponen los ingresos en CUC que reporta el proceso de comercializacin una vez
llevadas a cabo las acciones correctivas luego de la implementacin del procedimiento propuesto.
Se evala la posibilidad de exportar a China a finales del 2012 o principio del 2013 el queso crema
pastilla de marca NELA de 57,5 g nico en el pas empacado en caliente.
Tabla 4. Ingresos en CUC que reporta el proceso de comercializacin
valor

CONCEPTOS

UM

2010

2011

2012

Exportaciones

MCUC

----

----

---

Ventas internas en CUC

MCUC

1103.966

1214.413

1441.496

Ventas directas

MCUC

384.836

521.797

720.525

Sustitucin de importaciones

MCUC

----

----

---

1488.802

1736.21

2162.021

Total

CONCLUSIONES
El procedimiento propuesto para el control de gestin permite la integracin del despliegue
estratgico, la gestin por proceso, el CMI, y el mejoramiento continuo de la calidad con el control
de gestin moderno empresarial y a su vez posibilita el mejoramiento permanente de los
indicadores de eficiencia y eficacia del proceso de comercializacin.
La aplicacin del procedimiento para el control de gestin con un enfoque de procesos en la
Empresa de Productos Lcteos Rio Zaza contribuy al mejoramiento continuo de la calidad al
mejorar los indicadores del proceso de comercializacin tomado como objeto de estudio en la
investigacin, lo que demuestra su pertinencia y factibilidad.

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Con la aplicacin del procedimiento los indicadores evaluados de bien se incrementan en dos y
los evaluados de mal disminuyen en dos. Los indicadores que se mantienen con mayores
problemas son el ciclo de cobro y el nivel de satisfaccin de los pedidos que se encuentran un
proceso de mejora a partir de las acciones realizadas como indican los anlisis de tendencia
realizados.
Con el procedimiento propuesto, el proceso de comercializacin reporta un incremento de
2162.021 CUC (2.2 MP)

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Recibido: 15 noviembre 2012

Aprobado: 28 noviembre 2012

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