Bond

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

ENGENHARIA DE PRODUO
MEDIO DE DESEMPENHO PARA GESTO DA

PRODUO EM UM CENRIO DE CADEIA DE
SUPRIMENTOS
Emerson Bond
Texto apresentado Escola de Engenharia de

So Carlos da Universidade de So Paulo,
como parte dos requisitos para obteno do
ttulo de mestre em Engenharia de Produo.
ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz C. R. Carpinetti
So Carlos
2002
Agradecimentos
A Luciana, minha esposa, pessoa que sempre me incentivou a pensar em novas
possibilidades e a principal responsvel pela minha deciso em realizar o mestrado.
Ao Prof. Dr. Luiz Carpinetti, que sempre me apoiou em todas as oportunidades
em que tive algum tipo de dificuldade e abriu portas antes inimaginadas por mim.
Aos professores e funcionrios da rea de Engenharia de Produo.
Ao NUMA, pelo apoio oferecido por eles no projeto IPROS, principalmente ao
Prof. Dr. Carlos F. Bremer.
Aos amigos do Reenge: Mateus, Wendell, Manoel, Fbio, Alexandre, Simone e
Edwin.
Aos diretores e funcionrios da Eaton pela oportunidade de se realizar o estudo
de caso.
A FAPESP pelo apoio financeiro.
A todos que de alguma forma contriburam para a realizao deste trabalho ou
outras atividades da minha carreira acadmica.
A Silas e Zeny
Meus Pais
Agradecimentos
Tudo est perdido ...

... mas existem possibilidades.
The Truth is Out There
Sumrio
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... iii

LISTA DE TABELAS............................................................................................................iv
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .............................................................................v
RESUMO ...............................................................................................................................vi
ABSTRACT ..........................................................................................................................vii
1. INTRODUO...................................................................................................................1
1.1. Contextualizao do Problema de Pesquisa......................................................... 1

1.2. Objetivo ............................................................................................................. 2
1.3. Justificativa da Pesquisa ..................................................................................... 3
1.4. Desenvolvimento da Dissertao ........................................................................ 3
1.5. Estrutura do Trabalho ......................................................................................... 4
2. MEDIO DE DESEMPENHO........................................................................................6
2.1. Introduo .......................................................................................................... 6

2.2. Definio e Objetivo .......................................................................................... 6
2.3. Importncia ........................................................................................................ 8
2.4. Medio de Desempenho Tradicional ................................................................. 9
2.5. Novo Ambiente Operacional ............................................................................ 13
2.6. Novos Sistemas de Medio de Desempenho ................................................... 15
2.7. Caractersticas dos Novos SMDs ...................................................................... 20
2.7.1. reas Chave ou Dimenses Competitivas .................................................. 21
2.7.2. Integrao de Toda a Empresa ................................................................... 22
2.7.3. Mudana Comportamental......................................................................... 24
2.7.4. O Ambiente ............................................................................................... 25
2.7.5. Evoluo ................................................................................................... 28
2.8. Sistemas de Medio de Desempenho como Entidade ...................................... 29
2.8.1. Balanced Scorecard ................................................................................... 30
2.8.2. Desempenho Quantum............................................................................... 33
2.9. Mtodos de Desenvolvimento de Sistemas de Medio de Desempenho........... 36
2.10. Consideraes Sobre os SMDs ....................................................................... 40
2.11. Sistemas de Informao como Suporte a Medio de Desempenho................. 43
2.11.1. Agilidade aos Sistemas de Medio de Desempenho................................ 45
2.11.2. Data Warehouse....................................................................................... 46
3. MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................48
3.1. Conceituao e Prticas da Gesto da Cadeia de Suprimentos........................... 48

3.2. Medio de Desempenho na Cadeia de Suprimentos ........................................ 50
3.2.1. Importncia ............................................................................................... 50
3.2.2. Os Indicadores na Cadeia de Suprimentos.................................................. 52
3.3. Modelos de Medio de Desempenho em Cadeias de Suprimentos................... 57
3.3.1. Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos ........................................... 57
3.3.2. Modelo de Benita Beamon......................................................................... 59
3.3.3. Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) ..................... 62
Sumrio
ii
4. MEDIO DE DESEMPENHO PARA O PROJETO IPROS.......................................66
4.1. O Projeto IPROS .............................................................................................. 66

4.2. Cenrio da Cadeia de Suprimentos do Projeto IPROS....................................... 67
4.3. Proposio de um conjunto de Indicadores de Desempenho.............................. 69
4.3.1. Conceitos Envolvidos ................................................................................ 69
4.3.2. Mtodo de Desdobramento dos Indicadores do Projeto IPROS .................. 72
4.3.3. Indicadores de Desempenho do Cenrio IPROS......................................... 74
4.4. Infra-estrutura de Coleta de Dados e Tratamento da Informao ....................... 85
4.5. Consideraes Finais ........................................................................................ 88
5. ESTUDO DE CASO..........................................................................................................89
5.1. Introduo ........................................................................................................ 89

5.2. Procedimentos de Pesquisa............................................................................... 89
5.3. Escolha da Empresa.......................................................................................... 90
5.4. Questes de Pesquisa........................................................................................ 91
5.5. O Instrumento de Pesquisa ............................................................................... 91
5.6. Resultados do Estudo de Caso .......................................................................... 91
5.7. Discusso Sobre as Questes de Pesquisa ....................................................... 102
6. CONCLUSO.................................................................................................................108
6.1. Introduo ...................................................................................................... 108

6.2. Discusso Final .............................................................................................. 109
6.3. Trabalhos Futuros........................................................................................... 111
ANEXO A Questes de Pesquisa e o Questionrio .........................................................112
ANEXO B Questionrio para Levantamento de Informaes........................................113
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................118
Lista de Figuras
iii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1. Esquema de conduo e elaborao da dissertao. ..................................... 4
Figura 2.1. Abordagem estratgica da medio de desempenho................................... 18
Figura 2.2. Pirmide de desempenho. .......................................................................... 26
Figura 2.3. Modelo de um sistema de medio de desempenho. .................................. 27
Figura 2.4. The Balanced Scorecard. ........................................................................... 30
Figura 2.5. Exemplo de relacionamento entre medidas de desempenho de um BSC..... 31
Figura 2.6. Modelo Quantum de medio de desempenho. .......................................... 35
Figura 2.7. Fluxo do Processo. .................................................................................... 37
Figura 2.8. Mapa Detalhado da Proposta. .................................................................... 37
Figura 2.9. Modelo Conceitual de Carpinetti ............................................................... 38
Figura 2.10. Estrutura Macro da Proposta.................................................................... 39
Figura 2.11. Estrutura Detalhada da Proposta.............................................................. 39
Figura 2.12. Passos para o desenvolvimento de um SMD. ........................................... 40
Figura 3.1. Concorrncia entre unidades virtuais de negcios. ..................................... 49
Figura 3.2. Estrutura de um SMD para cadeias de suprimentos.................................... 52
Figura 3.3. Indicadores funcionais versus indicadores de processos............................. 53
Figura 3.4. Referncia das operaes da cadeia de suprimentos................................... 62
Figura 3.5. Exemplo de decomposio de mtricas para cadeia. .................................. 63
Figura 3.6. Modelo Hierrquico .................................................................................. 64
Figura 4.1. Transformao da Cadeia de Suprimentos. ................................................ 67
Figura 4.2. Relaes entre clientes e fornecedores das fbricas de eixos e redutores. ... 68
Figura 4.3. Perspectivas do conjunto de indicadores do projeto IPROS. ...................... 70
Figura 4.4. O modelo SCOR de processos de negcio na cadeia de suprimentos ......... 71
Figura 4.5. Integrao entre o modelo SCOR e as perspectivas de desempenho ilustradas
na Figura 4.3............................................................................................... 71
Figura 4.6. Medidas da cadeia de suprimentos............................................................. 72
Figura 4.7. Modelo de relacionamento das mtricas do projeto IPROS........................ 85
Figura 4.8. Processo de coleta de informaes do cho de fbrica. .............................. 86
Figura 4.9. Data Warehouse para o Projeto IPROS. .................................................... 87
Figura 4.10. Exemplo de Consulta OLAP no Excel 2000. ........................................... 88
Lista de Tabelas
iv
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1. Recomendaes para a construo de um SMD. Compilada pelo autor ..... 17
Tabela 2.2. Gesto dos indicadores.............................................................................. 25
Tabela 2.3. Matriz de medio de desempenho............................................................ 26
Tabela 2.4. Matriz Quantum de Medio de Desempenho. .......................................... 34
Tabela 3.1. Lista de possveis mtricas para a cadeia................................................... 55
Tabela 3.2. Programas de controle externo .................................................................. 57
Tabela 4.1. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva financeira.............. 75
Tabela 4.2. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos clientes. .......... 76
Tabela 4.3. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva das operaes........ 79
Tabela 4.4. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos fornecedores. .. 80
Tabela 4.5. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos recursos
humanos. .................................................................................................... 81
Tabela 4.6. Indicadores de desempenho e suas perspectivas. ....................................... 83
Tabela 4.7. Plano de medio ...................................................................................... 84
Tabela 5.1. Projeto e Montagem no Brasil................................................................... 91
Tabela 5.2. Matriz de medio de Desempenho........................................................... 93
Tabela 5.3. Classificao dos Fornecedores............................................................... 102
Tabela A.1. Relao entre questes de pesquisa e o questionrio............................... 112
Lista de Quadros
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMR Advanced Manufacturing Research
BPR Business Process Reengineering
BSC Balanced Scorecard
CRP Continuous Replenishment Program
DW Data Warehouse
IPROS Integrated Production And Supply Chain Management
JIT Just In Time
MRP - Material Requirement Planning
MTO Make to Order
NUMA Ncleo de Manufatura Avanada
OEM Original Equipment Manufacturing
OLAP On Line Analytical Processing
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
ROI - Return on Investment
SCOR Supply Chain Operations Reference Model
SCM Supply Chain Management
SMD(s) Sistema(s) de Medio de Desempenho
SQL Structured Query Language
TQM Total Quality Management
VMI Vendor Management Inventory
vi
Resumo
RESUMO
BOND, E. (2001). Medio de desempenho para um cenrio de empresas de uma
cadeia de suprimentos. So Carlos, 2002. 125 p. Dissertao (Mestrado). Escola
de Engenharia de So Carlos. So Carlos, Universidade de So Paulo.
A freqncia nas mudanas no ambiente empresarial exige que as empresas
tenham uma elevada capacidade de adaptao. Neste sentido, fundamental que
mecanismos para avaliar suas aes e operaes tenham totais condies de anlise
objetiva da situao atual e futura da empresa. dentro deste enfoque, que os
indicadores de desempenho se tornam instrumentos eficazes para estas anlises e
avaliaes. A partir dessa constatao, este trabalho trata do desenvolvimento de
indicadores de desempenho para as operaes de produo de uma empresa de
manufatura inserida no contexto de uma cadeia de suprimentos. O conjunto de
indicadores de desempenho foi desenvolvido para o cenrio da cadeia de suprimentos
de moto redutores criado para o projeto IPROS. Como caractersticas fundamentais
destacam-se o ambiente de sistemas de gesto, onde o Data Warehouse utilizado
como ferramenta principal e o ambiente de cadeia de suprimentos onde os
indicadores foram focados tanto no desempenho dos processos internos de uma
empresa elo da cadeia, quanto no relacionamento desse elo com a cadeia de
suprimentos. tambm proposto um estudo de caso que analisa uma empresa
representativa da cadeia de suprimentos que est sendo estudada.
Palavras-chave:
Medio
de
Desempenho,
Gerenciamento
Suprimentos, Sistemas de Gesto, Data Warehouse.
da
Cadeia
de
vii
Abstract
ABSTRACT
BOND, E. (2001). Performance measurement to production management in a supply
chain scenario. So Carlos, 2002. 125 p. Dissertao (Mestrado). Escola de
Engenharia de So Carlos. So Carlos, Universidade de So Paulo.
The frequent changes in the management environment demand that the
companies must have a high capacity of adaptation. In this way, it is fundamental
that mechanisms to measure the actions and operations have conditions to analyze
the current and future situation of the company. In these analyses, the performance
measures became good tools to analyze these evaluations. Following this argument,
this work discusses the development of performance measures to the operations of
one manufacturing company in a supply chain environment. The performance
measures were developed in a scenario of a company that produces gearbox, and this
scenario was called IPROS project. As fundamental characteristics of this scenario,
the use of a system called Data Warehouse, as the main tool for process the
informations, and the supply chain environment, where performance measures was
focused in the internal processes of one company and the relationship between this
company with all the supply chain. This work also presents a case study that
discusses the performance measures of a representative company.
Keywords: Performance Measurement, Supply Chain Management, Management
Systems, Data Warehouse.
Captulo 1 - Introduo
1. INTRODUO
1.1. Contextualizao do Problema de Pesquisa

Face aos avanos do mundo contemporneo, as empresas se vem frente a
novas oportunidades e desafios ao longo de todo o mundo. Para atingir e manter uma
posio competitiva neste mercado, as corporaes devem manter procedimentos de
alta qualidade de produtos a custos e tempos de produo baixos alm de orientao
ao cliente (Noble, 1997; Rolstads, 1998).
Para Atkinson et al. (1997) e Daniels & Burns (1997), o alinhamento da
funo
manufatura com prioridades estratgicas se torna essencial para
competitividade neste mercado mundial e o melhoramento contnuo da manufatura

tem um importante papel na busca de competitividade a longo prazo.
Consoante a esta viso, Carpinetti (2000a) afirma que para atingir a melhoria
do desempenho organizacional, as empresas devem acompanhar os movimentos e
avanos tecnolgicos da produo. Desta maneira, operaes estratgicas como
Administrao da Qualidade Total (TQM), Reengenharia dos Processos de Negcios
(BPR), Just-in-time (JIT), Benchmarking, Medio de Desempenho, entre outras, so
comumente utilizadas.
Por outro lado, para Martins (1999) estas operaes estratgicas ao serem
implantadas pelas corporaes na busca de sua prpria sobrevivncia, levaram as
empresas, em muitos casos, a privilegiarem as mudanas do padro tecnolgico da
organizao da produo em detrimento a mudana dos sistemas de gesto. Nem
sempre as mudanas no sistema de gesto acompanham a taxa de mudana da
tecnologia de produo. Essa defasagem leva a uma incoerncia que, no melhor dos
casos, resulta em uma sub otimizao do investimento feito.
Kaydos (1991) considera ainda que a medio de desempenho um dos

elementos centrais de gesto, com a percepo de que o desempenho em parte
resultado das decises tomadas e, nesse sentido, a qualidade da deciso, em boa
parte, limitada pela informao disponvel em termos de qualidade e quantidade. O
benefcio mais importante dos indicadores de desempenho o entendimento de como
a empresa funciona, as foras que a dirigem, alm de mostrar como as aes e
operaes estratgicas se alinham com o sistema de gesto. Isso enriquece o processo
de tomada de deciso.
Desta maneira, levar tambm em considerao o gerenciamento da cadeia de
suprimentos essencial na formulao de um sistema de medio de desempenho.
Destaca-se aqui, que indicadores individuais de cada empresa so importantes, mas,
alm destes, para Beamon (1999), existem alguns indicadores que so comuns para
toda a cadeia. Desta forma, o desempenho da cadeia em questo ser indicado por
meio desses indicadores comuns s unidades de negcios que dela fazem parte.
Para isto, o uso de sistemas informatizados que auxiliam as empresas em
processar informaes so de fundamental importncia, j que conseguem conectar
vrias reas da empresa e da cadeia, dentro de uma base nica e concisa,
proporcionando uma melhor atuao dos sistemas de medio de desempenho.
1.2. Objetivo
Esta dissertao tem por objetivo principal a proposio de um conjunto de
indicadores de desempenho das operaes de produo de uma empresa de
manufatura inserida no contexto de uma cadeia de suprimentos.
Este objetivo principal pode ser desdobrado nos seguintes objetivos
intermedirios:
a) Reviso bibliogrfica: o suporte como referencial terico deste trabalho,
onde se buscou identificar na literatura as caractersticas fundamentais e as
boas prticas dos modelos de medio de desempenho organizacional. A
reviso objetiva procura tambm identificar como as prticas de medio de
desempenho se adaptam aos contextos de cadeia de suprimentos e sistemas
integrados de produo, ou sistemas de gesto;
b) Proposio de um conjunto de indicadores de desempenho para o cenrio

da cadeia de suprimentos de moto redutores desenvolvido para o projeto
IPROS (Integrated Production And Supply Chain Management, e descrito no
captulo 5) focados tanto no desempenho dos processos internos de uma
empresa elo da cadeia, principalmente no gerenciamento do cho de fbrica,
quanto no relacionamento desse elo com o desempenho da cadeia de
suprimentos auxiliados por sistemas de gesto;
c) Estudo de Caso: estudo dos indicadores de desempenho de uma empresa
que se encontre em uma cadeia de suprimentos similar ao projeto IPROS e
que utilize indicadores de desempenho como instrumento gerencial.
1.3. Justificativa da Pesquisa

Muitas empresas esto reformulando seus sistemas de medio de
desempenho para acompanhar critrios no financeiros e reforar novas estratgias
competitivas. As novas tecnologias e os bancos de dados mais sofisticados tornaram
possvel e economicamente vivel a mudana para sistemas no financeiros de
mensurao do desempenho. Nesta situao, existe a clara tendncia de que cada
empresa
ter
seus
prprios
indicadores
processos
diferenciados
para
implementao da mudana (Eccles, 2000).

Neste contexto, este trabalho tem a inteno de ajudar na melhor
compreenso de modelos de medio de desempenho, que observem de forma
detalhado o cho de fbrica das empresas, e dentro desta proposta, tentar conciliar
estas informaes com as da cadeia de suprimentos, auxiliado por ferramentas
computacionais que promovem agilidade a este modelo.
1.4. Desenvolvimento da Dissertao

Como suporte para a realizao da pesquisa descrita nesta dissertao, o
primeiro passo foi realizao de uma vasta pesquisa bibliogrfica, que serviu de
base para o desenvolvimento do objetivo aqui proposto.
Em seguida, foi descrito como a proposta de um conjunto de indicadores de

desempenho para o cenrio do projeto IPROS foi realizada e a conduo de um
estudo de caso, que permitir a finalizao com a concluso do trabalho. Este
esquema descrito na Figura 1.1.
Literatura
Incio
Proposta
Propor
Indicadores
Concluir
Estudo de
caso
Figura 1.1. Esquema de conduo e elaborao da dissertao.
1.5. Estrutura do Trabalho

Este trabalho est estruturado em 6 captulos.
O captulo 1 foi construdo de forma breve com uma discusso introdutria
para contextualizar o tema de pesquisa a ser desenvolvido. Logo aps, so
apresentados a formulao do problema, o objetivo principal do trabalho, a
justificativa da pesquisa, limitaes e o desenvolvimento da dissertao.
O captulo 2 apresenta uma reviso bibliogrfica sobre medio de
desempenho.
O captulo 3 continua a reviso bibliogrfica, apresentando e discutindo
conceitos relacionados com a medio de desempenho nas cadeias de suprimentos,
abordando de forma geral a sua efetiva aplicao.
O captulo 4 apresenta a formulao de indicadores de desempenho para o
cenrio IPROS. Aqui descrito o cenrio como entidade bem como as ferramentas
utilizadas.
O captulo 5 relata o estudo de caso com uma descrio da empresa estuda,

seu sistema de medio de desempenho, alm das concluses a respeito das questes
de pesquisa.
Finalmente, o captulo 6 descreve a concluso do trabalho.
Captulo 2 - Medio de Desempenho
2. MEDIO DE DESEMPENHO
2.1. Introduo
Este captulo apresenta uma reviso bibliogrfica do conceito, evoluo
histrica e desdobramentos dos Sistemas de Medio de Desempenho (SMDs).
O que se pretende com esta reviso mostrar que o conceito de medio de
desempenho relevante para o ambiente empresarial atual, j que a formulao de
estratgias, o desenvolvimento de aes, programas e processos de melhoria e
mudana das operaes passam pela criao de mtricas1 que monitoram seus
estgios passados e atuais, permitindo previses para o futuro.
2.2. Definio e Objetivo

A medio de desempenho pode ser definida, genericamente, como a
atividade de se determinar as medidas de desempenho, sua extenso, grandeza e
avaliao, no sentido de adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade.
Quando sistematizada, vista como uma entidade que agrega um conjunto integrado
de indicadores individuais, que visam prover informaes sobre o desempenho de
determinadas atividades para determinados fins.
No entanto, para outros autores, a medio de desempenho pode ser entendida
como:
...uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo

ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas
numricas, pr-estabelecidas..." (FPNQ, 1995).
Neste texto sero utilizadas as palavras mtricas, indicadores e medidas. Porm todos estes termos
podem ser lidos e entendidos com o mesmo significado.
"Gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento.

Sem medio no h controle." (Juran & Gryna, 1988).
"...sinais vitais da organizao, no sentido da quantificao de como andam as

atividades dentro de um processo ou se o output atinge a meta especfica."
(Hronec, 1994).
...a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades do

negcio. A eficincia vai tratar da relao entre utilizao econmica dos
recursos, levando em considerao um determinado nvel de satisfao. Por sua
vez, a eficcia avalia o resultado de um processo onde as expectativas dos
diversos clientes so ou no atendidas. (Neely et al. 1995).
Porm, definir o que medio de desempenho no uma tarefa simples,
devido ao fato deste conceito envolver uma estrutura fsica/lgica, atravs dos
equipamentos, pessoas e o fluxo e o armazenamento de informaes. O mau
gerenciamento desta configurao pode deixar o processo de medio incompleto e
atos e decises podem no acontecer por conta de falhas nesta estrutura.
Da mesma forma, os objetivos atribudos medio de desempenho vo
depender
da
viso
do
corpo
gerencial
da
empresa,
da
composio
estrutural/hierrquica, bem como da infra-estrutura de suporte ao sistema de

medio.
Pode-se ento entender que o objetivo principal da medio de desempenho,
apontar se as empresas esto no caminho correto para atingir as metas
estrategicamente estabelecidas. Neste direcionamento, Kaydos (1991), apresenta sub
objetivos da medio de desempenho:
Comunicar estratgia e clarear valores;
Identificar problemas e oportunidades;
Diagnosticar problemas;
Entender processos;
Definir responsabilidades;
Melhorar o controle e planejamento;
Identificar momentos e locais de aes necessrias;
Mudar comportamentos;
Tornar possvel a visualizao de trabalhos;
Envolver pessoas;
Fazer parte ativa da remunerao funcional;
Facilitar a delegao de responsabilidades.
2.3. Importncia
Historicamente, os SMDs desenvolveram-se como meio de monitorar e
manter o controle organizacional. Da a importncia atribuda aos indicadores no
controle das operaes, no sentido de se conhecer e identificar pontos crticos que
comprometam o desempenho, e auxiliar no processo de implementao e
gerenciamento das melhorias e mudanas.
Em uma empresa, o objetivo de se conhecer melhor os processos, produtos,
eficincia operacional e atendimentos s exigncias dos clientes, reside no fato de
que por traz destes itens, existe a clara necessidade de melhor compreenso
organizacional da realidade, o que vai permitir que melhores decises sejam tomadas
no futuro.
Neste sentido, os SMDs ajudam os gestores em acompanhar a implementao
das estratgias pela comparao dos resultados, atravs da reunio de mtodos para
alinhar e agrupar objetivos, com relatrios peridicos que indicam o andamento da
implementao das estratgias. Desta maneira, a medio de desempenho assume um
papel crtico em ajudar os gestores em se adaptar ou aprender sobre sua real posio
frente ao mercado.
Omara et al. (1998), acrescentam ainda que um SMD no apenas fornece
dados necessrios para a gerencia controlar as vrias atividades da empresa, mas
tambm influenciam as decises e o comportamento organizacional. J Stainer &
Nixon (1997), afirmam que um sistema de medio focado em metas, pode ser um
instrumento valioso para propor mudanas na administrao de processos.
Devido ento a importncia da medio de desempenho, as mtricas podem
ser consideradas como o centro do entendimento de uma organizao. Entender
ento o questionamento das razes de uma organizao precisar medir seu
desempenho um pr-requisito importante. Os gestores, que possuem o
entendimento dos objetivos de uma coleta de dados, sero capazes de decidirem
adequadamente o que medir e como a informao ser utilizada (Dickinson et al.

1997).
Porm, o uso de medidas de desempenho, como elemento estratgico,
relativamente recente. Se, por um lado, as empresas tm estado medindo h muito
tempo qualidade, eficincia, produtividade, tempo de ciclo, etc., de seus processos,
produtos e servios, por outro, as novas abordagens para os SMDs procuram
determinar o que deve ser realmente medido, a fim de entender e melhorar o trabalho
no dia-a-dia.
tambm bem divulgado junto a esta literatura que, assim como o mundo
capitalista passa por um intenso processo de mudana, o uso de indicadores de
desempenho tambm acompanha essas mudanas, passando por uma espcie de
ajuste ou reformulao, o que lhe confere novas caractersticas, deixando, portanto,
seu carter apenas tradicional ou financeiro, tpico at os anos 80, apenas para os
relatrios contbil/financeiro. Esse processo discutido logo abaixo.
2.4. Medio de Desempenho Tradicional

Ao longo do tempo, pode-se observar que os SMDs possuam um carter
notoriamente de natureza financeira. O registro contbil das transaes financeiras
data de centenas de anos (egpcios, fencios etc.) para facilitar as transaes
comerciais. Nos sculos das grandes exploraes, as atividades das empresas globais
de comrcio eram medidas e monitoradas pelos livros-caixa de partidas dobradas2
dos contadores.
Da mesma forma, Kaplan & Norton (1996a), identificaram que na Revoluo
Industrial, as grandes corporaes dos setores txtil, ferrovirio, siderrgico,
industrial e varejista, desenvolveram algumas inovaes na medio do desempenho
financeiro, que exerceram um papel vital em seu crescimento.
Ainda relacionado s inovaes financeiras, Dearden (1969) conclui que
indicadores como a medida do Retorno Sobre o Investimento (ROI), o oramento
Sistema contbil utilizado em balanos patrimoniais no qual para cada crdito, existe um dbito de
igual valor e vice-versa, com o intuito de se obter o equilbrio entre ativo, passivo e patrimnio
lquido.
10
operacional e o oramento de caixa, foram fundamentais para o grande sucesso de

empresas fundadas no incio do sculo XX, como DuPont e a General Motors.
Neste contexto, para Bititci et al. (1997), existe ainda um grande nmero de
empresas que possuem SMDs baseados em indicadores tradicionais. No entanto, tais
indicadores possuem muitas limitaes, por falharem em apoiar os objetivos
estratgicos das empresas e no promovem melhoramento contnuo.
Ainda segundo Bititci (1994), os indicadores financeiros no reconhecem a
necessidade de integrao do negcio, por serem focados em processos de controles
isolados. Isto promove projetos de melhoria que no levam em considerao a
empresa como um todo. Desta forma, os sistemas de custeio produzem informaes
baseadas em dados histricos, o que incompatvel com a necessidade dos gestores
que necessitam de dados atualizados e relevantes em um ambiente dinmico.
Complementando, Neely (1998) afirma que indicadores tradicionais so
criticados porque:
focam em resultados de curto prazo;
faltam informaes relacionadas qualidade, entrega e flexibilidade, alm de no

apresentarem um foco estratgico;
encorajam otimizaes locais, por exemplo produzir estoques para manter

mquinas e operadores produtivos;
incentiva pouco as inovaes, ao invs de buscar melhorar continuamente;
no conseguem traduzir mtricas sobre o foco no cliente e desempenho da

concorrncia.
J para Noble (1997), os indicadores tradicionais so tambm limitados
porque:
deixam passar algumas medidas, j que os relatrios financeiros so usualmente

fechados mensalmente, ao passo que existem decises que so tomadas em um
ou dois meses prioritrios. Os resultados financeiros so, em algumas vezes,
muito velhos para serem teis;
tentam quantificar o desempenho e outros esforos de melhoria somente em

termos financeiros. Muitos destes esforos so de difcil mensurao possuindo
significantes impactos no sucesso global, como reduo de tempos e fidelidade
ao esquema de produo;
11
possuem um formato predeterminado. Todo registro inflexvel e ignora o fato

de que cada departamento ou agente tem suas nicas e prprias caractersticas,
prioridades e contribuies.
Na viso de Maskell (1991), os indicadores tradicionais apresentam os
seguintes problemas:
Pouco teis para a manufatura: Os relatrios da contabilidade no tm relao

direta com a estratgia da manufatura, alm de no serem significativos para o
controle de operaes da produo e de distribuio;
Distoro do custo: O padro dos elementos de custo mudou ao longo dos anos,
resultando em uma distino entre custos diretos e indiretos (e custos variveis e
fixos). Em conseqncia, estas abordagens podem significar uma distoro no
custo dos produtos;
Inflexibilidade: Os relatrios tradicionais no variam de unidade para unidade

dentro de uma organizao e no acompanham a mudana das necessidades do
negcio. Conseqentemente, estes relatrios so recebidos tardiamente, sendo
vistos geralmente com descaso pelos gerentes das operaes;
Obstculo ao progresso: Os mtodos tradicionais de avaliar o retorno de um

projeto podem impedir a introduo de conceitos de Manufatura Classe Mundial,
fazendo que os gerentes realizem tarefas desnecessrias para mostrar dados
relevantes.
Em um trabalho semelhante, Manoochehri (1999) faz uma anlise dos
sistemas financeiros/contbeis, onde se parte de um pressuposto bsico de que estes

sistemas no apresentaram, ao longo do sculo XX, nenhuma mudana significativa
para acompanhar as mudanas ocorridas no final do sculo. Seu trabalho descreve
trs pontos principais:
Falta de relevncia: Os relatrios financeiros no so relevantes para controle

operacional ou estratgico, alm de, em muitos casos, no serem diretamente
relacionados com a estratgia da empresa. Atualmente, as empresas tm de
possuir excelente desempenho na satisfao dos clientes, qualidade, velocidade,
flexibilidade e inovao. Os relatrios financeiros no medem e relatam tais
dimenses de desempenho;
12
Falta de flexibilidade: Sistemas contbeis so desenvolvidos para enfatizar

objetividade e consistncia. Enquanto estas caractersticas so por um lado muito
teis para auditorias e avaliaes, por outro, estes relatrios so inapropriados e
inflexveis para
nveis operacionais.
Os
objetivos e
necessidades,
conseqentemente os indicadores de desempenho, variam constantemente nas

unidades de negcio, departamentos, produtos e grupos de trabalho. Os
administradores devem ser capazes de criar e modificar as mtricas para atender
s suas necessidades especficas, assim que novos eventos, mudanas ou
melhorias so implementadas;
Falta de viso progressiva: Os relatrios tradicionais focam em indicadores

inapropriados e informaes enganosas. Esses relatrios tipicamente enfatizam
muito o custo da mo-de-obra, e quaisquer melhorias promovidas aos processos
ou produtos tm de possuir justificativas baseadas em reduo deste custo.
Entretanto, em uma leitura feita por Kaplan & Norton (1992), apesar dos
indicadores tradicionais serem criticados pelo seu foco retrospectivo e da

incapacidade de refletir uma trajetria para criao de valor, alguns autores vo mais
longe na crtica a estes indicadores, afirmando que eles no melhoraram a satisfao
dos clientes, a qualidade e a motivao dos empregados. Entendem que estas
mtricas so resultados de aes operacionais e que o sucesso financeiro a
conseqncia lgica do bom desempenho.
Porm, ao contrrio de que se possa parecer, as empresas no devem
simplesmente abandonar suas medidas financeiras, visto que elas so valiosas para
sintetizar as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas, alm de
guiarem o lucro, satisfazer acionistas e o prprio mercado acionrio, que se alimenta
deste tipo de mtrica para prever oscilaes dos valores de aes.
Hornec (1993) acrescenta que o custo afeta as decises sobre terceirizaes,
rentabilidade de produto, linhas de produto e segmentos de clientes. J para Kaplan
& Norton (1996a), objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas
de outras dimenses competitivas.
13
2.5. Novo Ambiente Operacional

As empresas esto em meio a um caminho de transformao que comearam
a trilhar no sculo passado. Durante a era industrial (aproximadamente de 1850 at
1970), o sucesso das empresas era determinado pela maneira como se aproveitava
dos benefcios das economias de escala e de escopo. A tecnologia era importante,
porm as empresas bem sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas
tecnologias aos ativos, que permitiam a produo eficiente de produtos padronizados.
Entretanto, Kaplan & Norton (1996a) identificaram que os avanos das
ltimas duas dcadas tornaram obsoletos muitos conceitos da concorrncia industrial.
As empresas no conseguem mais obter vantagens competitivas sustentveis apenas
com a rpida alocao de novas tecnologias a ativos fsicos, e com a gesto eficaz
dos ativos e passivos financeiros.
Para Takashina & Flores (1999), em funo desta evoluo das condies de
competio do mercado mundial, novos modelos de gesto empresarial esto
surgindo, aumentando a necessidade de informaes que possibilitem processos
decisrios mais descentralizados. O fluxo de informaes est se horizontalizando,
alm de crescerem de volume. Os produtos possuem um maior esforo de
desenvolvimento para atender a especificaes ditadas por clientes, e os processos
produtivos buscam cada vez mais a melhoria contnua, crescendo em flexibilidade e
decrescendo em custos e estoques.
Kaplan & Norton (1996a), tambm identificaram esforos e diversas
iniciativas de melhoria (Gesto da Qualidade Total, Produo e sistemas de
distribuio just-in-time, competio baseada em tempo, Produo Enxuta/Empresa
Enxuta, organizao focada no cliente, Gesto de Custos Baseada em Atividades,
Empowerment dos funcionrios e Reengenharia), justamente pela razo das atuais
empresas estarem baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais como:
Processos interfuncionais: processos de negcios interligados que abrangem

todas as funes tradicionais, combinando os benefcios da especializao
funcional com a agilidade, eficincia e qualidade da integrao dos processos;
14
Ligao com clientes e fornecedores: a tecnologia da informao permite que as

empresas de hoje integrem os processos de suprimentos, produo e entrega, de
modo que as operaes sejam puxadas pelos pedidos dos clientes;
Segmentao de clientes: existe uma tendncia diminuio de produtos e

servios padronizados, dando lugar a customizao de diversos segmentos de
clientes, sem a penalizao de preos, devido s operaes envolverem alta
variedade;
Escala global: as fronteiras nacionais deixaram de ser um obstculo

concorrncia entre empresas. Hoje se deve combinar a eficincia e agressividade
competitiva do mercado global com a sensibilidade s expectativas dos clientes
locais;
Inovao: os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. As empresas

que competem em setores de rpida inovao tecnolgica, devem prever as
necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e servios inovadores e
incorporando rapidamente novas tecnologias de produto;
Trabalhadores do conhecimento (Knowledge Workers): deixa de existir a elite

intelectual (gerentes e engenheiros), e os trabalhadores diretos que s utilizavam
a fora fsica. Agora, os funcionrios devem agregar valor pelo que sabem e pelas
informaes que podem fornecer.
Colaborando com esta viso, Neely (1998), tambm apresenta fatores de
mudana no ambiente organizacional:
A mudana da natureza do trabalho: o valor relativo do custo da mo de obra

direta diminuiu muito em relao aos custos finais dos produtos ao longo do
tempo. Isto traz uma dificuldade ao se apropriar os custos indiretos;
O aumento da competio: existe agora a necessidade de uma maior eficincia e

eficcia por parte das empresas, resultando na necessidade de se medir novas
dimenses de desempenho, que torna os SMDs mais robustos e em congruncia
com o alinhamento estratgico;
Iniciativas de melhorias especficas: novas mtricas so necessrias como suporte

para filosofias de gesto como programas de qualidade, adoo de novas
tecnologias etc;
15
Prmios internacionais e nacionais de qualidade: estes prmios exigem um

controle mais refinado das aes das empresas;
Mudana das demandas externas: foras impulsionadas prioritariamente pela

demanda, exercem presso nos sistemas de medio de desempenho das
empresas;
O poder da tecnologia da informao: como ferramenta impulsionadora dos

indicadores, os novos sistemas informatizados facilitaram a coleta, armazenagem
e distribuio das informaes nas empresas.
2.6. Novos Sistemas de Medio de Desempenho

Conforme as pesquisas em medio de desempenho avanavam, o surgimento
de trabalhos em reas funcionais, principalmente dentro da manufatura, comearam a
surgir. Porm, a literatura apresentada, at o final da dcada de 80, mostrava pouco
sobre o alinhamento do desempenho funcional com o objetivo do negcio. Para
Lockamy (1998), as publicaes deste perodo focavam na otimizao local das reas
funcionais, levando pouco em considerao como outras funes ou unidades de
negcios eram impactadas.
Por outro lado, para vrios autores, a dcada de 90 marcou um intenso
desenvolvimento do assunto medio de desempenho, que Andy Neely, da
Cambridge University, chamou de A Revoluo da Medio (Neely, 1998), e
Robert G. Eccles, da Harvard Business Scholl, chamou de Manifesto do
Desempenho (Eccles, 2000).
Assim, nesta linha, Carpinetti (2000b), constatou que a prtica de medio de
desempenho no financeiro passou a ser valorizada como um instrumento importante
para:
gerenciar o desempenho da organizao;
identificar pontos crticos que comprometam o desempenho e que devam ser

alvos de melhorias;
obter parmetros confiveis para a comparao entre empresas e entre os setores

das empresas;
16
auxiliar o processo de implementao e gerenciamento das melhorias e

mudanas.
Em uma compilao realizada por Neely et al. (1997), vrios autores
convergem suas vises nas seguintes caractersticas que as novas medidas de

desempenho devam possuir:
ser derivadas da estratgia;
ser simples de se entender e claramente definidas;
garantir feedback rpido e acurado;
baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo

usurio dos dados, ou em cooperao com outros;
refletir os processos de negcio;
se relacionar a metas especficas;
ser parte de um processo gerencial cclico;
ter um impacto visual;
focar na melhoria;
explicitamente baseada em uma frmula e fonte de dados;
empregar taxas ao invs de nmeros absolutos;
baseadas em tendncias ao invs de momentos isolados;
usar dados coletados automaticamente sempre que possvel.

De acordo com Maskell (1991), as caractersticas que os novos SMDs
possuem em comum nas empresas classe mundial so:
Direta relao com a estratgia do negcio;
Uso primordial de medidas no tradicionais;
Variao entre diferentes localizaes;
Mudam ao longo do tempo;
So simples e fcies de serem utilizadas;
Fornecem rpido retorno das informaes;
Favorece a melhoria ao invs de meramente monitorar.

A Tabela 2.1 apresenta uma compilao de recomendaes feitas por
diferentes autores para o desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho.
17
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Maskell (1991)
Kaplan & Norton (1992)
Eccles e Pybum (1992)
McGee & Prusak (1994)
Hronec (1994)
Nelly et al (1994)
Bititci (1995)
Drucker (1995)
Lebas (1995)
Rose (1995)
Ghalayini & Noble (1996)
White (1996)
Lockamy (1998)
Beamon (1999)
Brown (2000)
Simons (2000)
Uso de
Reflexo de Mudana do Identificao de Equalizao
progresso e ambiente
rea chave de entre vises ou
indicadores
financeiros e tendncias institucional desempenho perspectivas da
empresa
no financeiros
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Captulo 2 Medio de Desempenho
Tabela 2.1. Recomendaes para a construo de um SMD. Compilada pelo autor

Alinhamento Suporte a Abrangncia Relaes
com a
melhoria da cadeia de causaestratgia contnua suprimentos
efeito
17
18
Martin (1997) enfoca suas afirmaes na necessidade de indicadores no

financeiros por eles conseguirem focar os objetivos estratgicos da empresa desde o
nvel mais alto at o mais baixo, alm de ressaltar as diferentes necessidades de
indicadores de cada nvel (Figura 2.1).
principalmente
indicadores
financeiros
Estratgia Corporativa
Plano Corporativo
Integrao dos Objetivos Funcionais
Estratgia do
Marketing
Estratgia
Financeira
Estratgia da
Manufatura
Estratgia de
RH
Estratgia
Departamental
e Operacional
Estratgia de
Inovao
principalmente
indicadores
no-financeiros
Figura 2.1. Abordagem estratgica da medio de desempenho.

Fonte: Martin (1997).
Bititci et al. (1997) concluem que a crtica s medidas financeiras, trouxe para
a grande maioria dos pesquisadores a certeza da necessidade de formulao de
sistemas de medio de desempenho que contemplem no apenas os indicadores
financeiros. White (1996) e Kaplan & Norton (1993) afirmam que parte destas
pesquisas surgiram a partir da clara necessidade de cada empresa utilizar medidas
sejam relevantes para sua prpria situao e que o desenvolvimento de um
equilibrado conjunto de indicadores otimiza o uso das mtricas existentes e guia a
empresa a um melhor desempenho dos negcios.
19
Para Dixon3 apud Waggoner et al. (1999), um SMD precisa ser desenvolvido,
administrado e avaliado periodicamente para se ter certeza do rendimento dos
resultados aferidos. O sistema por si s, composto de vrios elementos chaves
incluindo: (a) um conjunto de procedimentos de coletagem e processamento de
informaes; (b) horrios e protocolos para a distribuio das informaes dentro ou
fora da empresa; (c) um mecanismo de aprendizagem organizacional para identificar
quais aes podem ser tomadas para uma melhora futura do desempenho e (d) uma
reviso do processo o qual avalia se o SMD est sendo regularmente atualizado.
Da mesma maneira, Erban4, Flowler5 apud Neely et al. (1994), reconhecem
que um SMD pode ser usado para influenciar o comportamento e ter influncia na
implementao de estratgias. De fato, na rea de estratgia dos negcios, os SMDs
ajudam os gestores a identificar bons desempenhos, torna explicito a introduo de
metas estratgicas e d a certeza do momento certo de intervir quando o desempenho
est deteriorando.
Bititci (1995a) acrescenta que pesquisadores como Neely et al. (1995),
Kaplan & Norton (1992), Eccles & Pyburn (1992), Meyer (1994) e Omara et al.
(1998) conduziram seus estudos na percepo da ligao entre indicadores de
desempenho e planos estratgicos ou fatores de sucessos crticos dos negcios. Em
suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados que suportem a
estratgia global da empresa est efetivamente estabelecida.
Portanto, os trabalhos destacados anteriormente apresentam a viso clara de
que o no uso de um SMD, deixa as empresas aqum dos ajustes ou mudanas
necessrias no ambiente competitivo atual. Conseqentemente, estes autores esto
engajados em pesquisas para determinar quais fatores influenciam a evoluo dos
SMDs usados pelas organizaes, identificando os fatores que tendem a encorajar ou
inibir gerentes a introduzirem novas mtricas ou eliminar aquelas obsoletas. O
DIXON, J.R. et al. (1990). The new performance challenge: measuring operations for world-class
competition. Homewood, IL. Dow Jones-Irwin.
ERBAN, P. (1989). How they manage performance in windsor. Personnel Management, Feb. p. 4245.
FOWLER, A. (1990). Performance management the MBO of the 90s. Personnel Management, Jul.
p. 47-51.
20
principal objetivo destas pesquisas identificar mecanismos no qual se possa

gerenciar a evoluo e subseqentemente mudar seus SMDs.
Para Meyer (1994), Neely et al. (1996), Eccles & Pyburn (1992), Bititci,
(1995a) e Brown (1996), um SMD deve conter dados para monitorar o passado e
planejar o futuro. Os indicadores de desempenho tradicionais e os no financeiros,
devem ser integrados dentro de um sistema nico, onde se deve considerar
informaes disponveis, para fornecer o nvel necessrio de dados em termos de
acurcia e confiabilidade.
Os gestores, ao conceber e implementar um SMD, devem resolver questes
como o desenvolvimento de metodologias para a coleta das medidas, assim como a
sua periodicidade e destino. Devem prover a soluo para indicadores conflitantes, a
incluso do reflexo da cultura organizacional e o apropriado equilbrio do sistema
com o ambiente que o circunda, levando em considerao as medidas internas (da
prpria organizao) e externas (fornecedores, consumidores e concorrentes).
Ao longo do tempo, o desenho de qualquer sistema de indicadores de
desempenho deve refletir as operaes bsicas do suporte organizacional, sempre
lembrando da importante relao intrnseca entre indicadores de desempenho e
estratgia.
Portanto, o objetivo geral de um SMD, conduzir a empresa melhoria de
suas atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente e os
objetivos estratgicos, de forma a permitir o monitoramento do progresso no sentido
de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas como a essncia da
melhoria do desempenho.
2.7. Caractersticas dos Novos SMDs

A constatao de novas funcionalidades para os SMDs, lhes confere novas
caractersticas. Dentre elas, a incorporao de novas dimenses competitivas algo
de suma importncia, pois proporciona uma melhor integrao de toda a empresa.
Porm, deve existir tambm a preocupao com a mudana comportamental que os
SMDs podem causar. Outra preocupao com o ambiente e como ele vai
influenciar na escolha dos indicadores de desempenho.
21
Esses desdobramentos bem equacionados, disponibilizam um sistema

constantemente atualizado e com caractersticas propicias para acompanhar o estado
evolutivo das empresas. Esta situao detalhada na seqncia deste texto.
2.7.1. reas Chave ou Dimenses Competitivas

Os SMDs consistem em uma quantidade de indicadores de desempenho
individuais, que podem ser categorizados. A verdade que a necessidade de
mensurao destas categorias, que tambm podem ser chamadas de dimenses ou
reas chave de desempenho, vem de encontro com a utilizao de indicadores nofinanceiros. Porm, as reas chave que cada organizao vai medir, dependem
diretamente de suas caractersticas e estratgias, por isso, a existncia de diversas
dimenses que podem ser encontradas na literatura.
Com referncia ao trabalho de Carpinetti (2000b) e Kiyan (2001), pode-se
observar que a definio de dimenses ou reas chave leva identificao de
algumas reas prioritrias para a melhoria de desempenho, e que qualquer ao neste
sentido no deve ser a melhoria especficas, mas sim a melhoria de desempenho em
dimenses correlatas a essas reas.
Este trabalho discute algumas dessas reas chave como: qualidade, tempo,
flexibilidade, capacitao e satisfao de funcionrios.
A rea chave de desempenho qualidade traz respostas a inmeros problemas,
desde a falta de controles e padres at a no observncia das conformidades com as
especificaes tcnicas (Perera et al., 1997; Toni et al., 1995). Neste sentido, Garvin
(1992), identificou oito dimenses da qualidade, conforme segue:
Desempenho: que se refere s caractersticas bsicas de um produto;
Caractersticas: que so os adereos do produto, aquelas caractersticas

secundrias que suplementam o funcionamento bsico do produto;
Confiabilidade: que reflete a probabilidade de falha ou de mau funcionamento de

um produto em um determinado perodo;
Conformidade: atendimento das especificaes ou o grau de variabilidade em

torno de um valor de um parmetro estabelecido como meta;
Durabilidade: refere-se vida til do produto;
Atendimento: rapidez e eficincia do servio;
Esttica: a aparncia de um produto;
Qualidade percebida: percepo sobre a qualidade do produto.
22
De acordo com Neely et al. (1995), o tempo se caracteriza como uma

vantagem chave. As formas como as empresas gerenciam os prazos e a pontualidade
na produo, em vendas e em distribuio, representam novas fontes de vantagem
competitiva.
Stalk (1998) acrescenta que o sistema de produo pode ser inviabilizado pelo
tempo de demora na percepo de mudanas ou ocorrncia de novos eventos
mercadolgicos. Quanto maior esse tempo, mais distorcida ser a viso de mercado.
Essas distores proliferam por todo o sistema, produzindo paralisaes,
desperdcios e ineficincias.
A flexibilidade, segundo Neely et al. (1995) e Slack et al. (1995), entendida
como a medida da capacidade de mudar para atender variaes da demanda, ou seja,
como e com quanto tempo o sistema de manufatura responde s vrias mudanas. Os
indicadores desta rea chave visualizam o mix de produtos (nmero de componentes
processados pelos equipamentos), e a capacidade em termos de volume de uma
unidade de produo.
A capacitao e satisfao de funcionrios uma rea chave que fornece
condies para se obter um desempenho melhor em outras dimenses. Para tal,
Brown (1996) e Kaplan & Norton (1996a), discorrem sobre a importncia de se
investir em reas, como infra-estrutura, pessoal, sistemas e procedimentos. Para esta
dimenso, os indicadores podem derivar de trs categorias: 1) capacidade dos
funcionrios, 2) capacidade dos sistemas de informao e 3) motivao,
empowerment e alinhamento.
2.7.2. Integrao de Toda a Empresa

Os SMDs podem ser vistos como ferramentas de integrao de uma empresa.
Por isso, importante que problemas na implementao como a falta de informao
compartilhada pelos departamentos devam ser evitados (Dumond, 1994).
23
Meyer (1994), afirma que o projeto de qualquer SMD deve refletir os

pressupostos operacionais bsicos da respectiva organizao. Se a empresa muda e o
SMD permanece inalterado, implica em dizer que o SMD ser desatualizado
refletindo problemas na forma em que ele integra os indicadores.
J para Bititci (1995b), a integrao de uma empresa otimiza o uso de seus
recursos, pois identifica conflitos de gesto. Posteriormente, este autor apresenta um
modelo de medio de desempenho para medir o nvel de integrao da empresa,
onde os indicadores de desempenho integrados exercem o papel de facilitadores.
Artley & Stroh (2000) acrescentam que os componentes de um SMD
integrado so:
O plano estratgico;
Processos chave do negcio;
Necessidades de todos os membros da empresa;
Envolvimento dos funcionrios;
Contabilizao das medidas;
Uma estrutura conceitual;
Comunicao;
Senso de urgncia .
Na viso do U.S. DOE (2000) e de Brown (2000), um SMD deve ser
conduzido por gestores que esclaream a misso, viso, valores e direcionamento

estratgico para os stakeholders. A integrao torna possvel que a medio de
desempenho seja um efetivo agente de mudana.
Assim, quando implementado um SMD, deve-se necessariamente refletir os
processos que nela esto em andamento como: integrao interfuncional, parcerias
cliente-fornecedor, escala global, melhoria contnua e responsabilidade das equipes.
A combinao destas mtricas ajuda os gerentes a compreender muitas interconexes
dentro das empresas. Essa compreenso contribui para a transposio das barreiras
funcionais tradicionais e proporciona condies para a melhoria do processo
decisrio (Kaplan & Norton, 1992).
24
2.7.3. Mudana Comportamental

reconhecido pela literatura, que as estratgias organizacionais devem
atingir todos os agentes da empresa. Desta maneira, as estratgias so traadas para
obteno de resultados, e com essa conotao, devero encaminhar as aes das
pessoas, sejam elas participantes da alta administrao ou membros do cho de
fbrica. Para que isso acontea, h a necessidade de uma espcie de feedback de
informaes sobre os resultados das atividades, comparadas com os planos e metas
da organizao, resultando em modificaes e ajustamentos se forem necessrios.
Por outro
lado,
Spinola & Pessa (1997),
argumentam que no
desenvolvimento de um SMD, as caractersticas da empresa determinam os caminhos

a serem adotados, ou seja, a informao e a organizao possuem uma
interdependncia.
Rose (1995) afirma que neste sentido, um SMD se torna uma ferramenta
comportamental, na medida em que as metas das empresas passam a guiar as aes
dos funcionrios. O problema que este autor identifica que os funcionrios podem
encarar esta situao como uma ameaa.
Outro ponto a se destacar, que no processo de implementao de um SMD,
pode ocorrer mudanas das funes das pessoas, que tambm pode seguir um
caminho de mudana nos comportamentos. Este esquema pode ser observado no
modelo de Takashina & Flores (1999). Observa-se que nas fases da Tabela 2.2, os
itens em destaque so aqueles em que os funcionrios tm importncia decisiva no
processo de gesto dos indicadores.
Por outro lado, Blenkinsop & Burns (1992), identificaram que existem
empresas que no dispe de boa situao para a implementao de um SMD, por
apresentarem limitaes em sua configurao organizacional, cultural, estrutural,
estratgica e tipo de liderana. Certos fundamentos devem ser modificados antes de
uma eventual aplicao.
Desta forma, Parker (2000) argumenta que essencial que a alta
administrao da empresa apie a implantao de novas mtricas. Da mesma forma,
os funcionrios de nveis mais baixos tambm devem entender seu compromisso com
25
os indicadores, j que um dos propsitos de um SMD melhorar os desempenhos de

todos os nveis da organizao.
Tabela 2.2. Gesto dos indicadores.
Fases
Descrio
1 - Preparao
2 Definio das
caractersticas,
indicadores e metas
3 - Desenvolvimento
do sistema de
informao
4 - Medio e anlise
dos dados
5 - Uso dos dados e
resultados
6 - Ciclo de avaliao
e melhoria
Criar cultura e clima adequados para medies e melhorias.

Formar equipes de desenvolvimento: conhecedores de indicadores
e sistemas de informao, gerentes e pessoal envolvido nos processos.
Estabelecer os propsitos da organizao com relao ao sistema
de indicadores.
Planejar o contato com os clientes, com base em diagnsticos e
aes passadas.
Realizar pesquisa orientada para conhecer o mercado e os clientes.
Traduzir as necessidades e expectativas dos clientes, desdobrar as
caractersticas do produto e do processo, desenvolver os indicadores
e estabelecer as metas de nvel superior, observando os objetivos e
estratgias da organizao e os referenciais da corporao.
Desdobrar os indicadores e as metas na estrutura organizacional.
Selecionar aqueles mais importantes para uso no dia-a-dia.
Escolher a tcnica de medio.
Identificar as fontes de dados.
Eliminar os indicadores inviveis ou difceis de operacionalizar.
Desenvolver ou aprimorar as metodologias para coleta e
processamento, anlise e uso de dados e resultados.
Verificar a consistncia do sistema.
Coletar e processar os dados.
Analisar os dados e os resultados, envolvendo a gerncia e sua
equipe.
Procurar reduzir o ciclo de acesso e anlise dos indicadores.
Disponibilizar Tabelas, grficos, relatrios, mapas etc.
Analisar criticamente os dados e resultados.
Vincular os resultados a decises e aes.
Utilizar os resultados na reviso do planejamento.
Medir o uso dos dados e resultados.
Avaliar a abrangncia dos indicadores com relao aos propsitos
da organizao, e sua aplicao na tomadas de deciso e no
planejamento.
Aprimorar o sistema de indicadores: o enfoque deve ser primeiro
na melhoria e depois na medio, de forma que a medio esteja
vinculada ao processo.
Reconhecer os esforos das pessoas que contriburam na melhoria.
Fonte: Takashina & Flores (1999).
2.7.4. O Ambiente
A interao com o ambiente elemento importante na implementao de um
SMD. Dentro desta discusso, devem ser considerados dois fundamentos principais:
o ambiente interno e o externo. Internamente, assim que as estratgias so criadas, o
26
SMD assume parte das aes atravs do controle o qual devem incluir objetivos e
feedback.
Externamente,
deve-se
levar
em
considerao
trs
elementos:
fornecedores, clientes e competidores.

Alguns dos primeiros modelos de medio de desempenho que levaram em
considerao o ambiente foram, primeiro o desenvolvido por Keegan et al. (1989),
no qual existe a tentativa de integrao de indicadores financeiros com no
financeiros, internos e externos (Tabela 2.3), e segundo o de Lynch & Cross (1991),
onde os autores estabelecem uma pirmide que tenta hierarquizar categorias de
medio de desempenho, conforme apresentado na Figura 2.2.
Tabela 2.3. Matriz de medio de desempenho.
Indicador
Externo
Interno
No Financeiro
Financeiros
Participao no mercado
Gastos com P&D
Clientes que retornam
Posio competitiva de preos
Time-to-Market
Custo dos novos produtos
Entregas no prazo
Custo de material
Nmero de novos produtos
Custo da manufatura
Fonte: Keegan et al. (1989).
Viso
Mercado
Satisfao
de Clientes
Qualidade
Financeiro
Flexibilidade
Entrega
Figura 2.2. Pirmide de desempenho.

Fonte: Lynch & Cross (1991).
Produtividade
Tempo
de Ciclo
Perdas
27
Autores como Neely et al. (1995) e Tonchia (2000) propem uma anlise de
medio de desempenho justamente observando como este sistema se relaciona com
o ambiente. Posteriormente a anlise destes autores observa como os indicadores
individuais so agrupados dentro de um SMD como entidade, conforme apresentado
na Figura 2.3.
Ambiente
Medidas
Individuais
Sistema de
Medio de
Desempenho
Medidas
Individuais
Medidas
Individuais
Medidas
Individuais
Figura 2.3. Modelo de um sistema de medio de desempenho.
Fonte: Neely et al. (1995).
Segundo Bititci et al. (2000), um SMD orientado para a anlise do ambiente
de negcios, deve possuir estas caractersticas:
Um sistema de monitoramento externo o qual constantemente relata as mudanas

neste ambiente;
Um sistema de monitoramento interno, que monitora os procedimentos e que

fornece avisos ou alarmes de maus desempenhos;
Um sistema de reviso que utiliza informaes internas e externas, cruzando-as

com os objetivos e prioridades pr-determinadas. Desta maneira, o sistema pode
ajudar no desenvolvimento e reviso de objetivos e prioridades crticas da
empresa.
J Neely analisa o ambiente a partir das seguintes questes (Neely et al.,
1995):
Os indicadores de desempenho reforam a estratgia da empresa?
Os indicadores de desempenho so condizentes com a cultura da empresa?
Os indicadores de desempenho so condizentes com a estrutura de

reconhecimento e recompensa?
Alguns dos indicadores focam a satisfao do consumidor?
Alguns dos indicadores focam no que os competidores esto fazendo?
28
Portanto, a escolha de mtricas tanto internas quanto externas torna um SMD

mais completo e abrangente. Desta maneira, os gerentes podem monitorar as
atividades internas, e no peder o foco dos clientes, fornecedores e concorrentes, e o
quanto determinadas aes destes agentes, podem causar impactos nas aes e metas
de uma empresa.
2.7.5. Evoluo
As medidas de desempenho no devem ser estabelecidas como meros
julgamentos, tais como: rpido, timo, perfeito, etc., mas sim como indicadores que
esclaream a verdadeira dimenso das sadas e dos processos.
Sob a viso da melhoria contnua, deve-se entender que essas medidas, e seus
parmetros so passveis de mudana, por isso devem ser constantemente avaliadas.
De qualquer forma, comumente reconhecido que os ambientes interno e
externo no so estticos. Um SMD necessita, portanto, de ser dinmico e sensvel s
mudanas ambientais, revisando e re-priorizando objetivos internos quando as
mudanas externas so suficientemente significantes.
Para Takashina & Flores (1999), a evoluo de um SMD parte do princpio de
que, a eficcia do processo de gesto dos indicadores depende da introduo e
desenvolvimento, sempre que necessrio, de aes corretivas no sentido de avaliar os
indicadores e sua aplicao.
Bourne et al. (2000) tambm discutem a evoluo dos SMDs em funo da
constante atualizao que a empresa deve realizar. Este processo segue os seguintes
passos:
Reviso e atualizao peridica das mtricas;
Desenvolvimento de novos indicadores quando necessrio;
Atualizao das metas;
Mudana do SMD assim que estratgias ou objetivos mudam.

Outro ponto importante na anlise evolutiva dos SMD a identificao de
metas, que so os sinais que dizem se um indicador deve ser revisto ou no. O
29
estabelecimento de metas e/ou padres no se limita a quantidades numricas, mas se

estendem s prticas de negcios, rotinas, mtodos e procedimentos.
Metas de desempenho segundo auri (1998), caracterizam-se por ser:
Atingveis: devem ser alcanveis com um esforo razovel sob condies que as
levem a prevalecer;
Econmicas: o custo de implementao e administrao deve ser baixo em

relao atividade coberta;
Aplicveis: devem adaptar-se s condies sob as quais sero usadas. Se as

condies mudarem, devem ter flexibilidade suficiente para encontrar essas
variaes;
Consistentes: devem ajudar a unificar as operaes e comunicaes atravs de

todos os setores e funes da empresa;
Abrangentes: devem cobrir todas as atividades inter-relacionadas;
Compreensveis: devem ser expressas em termos simples e claros, a fim de evitar

incerteza ou interpretao errnea. As informaes, para seu uso, devem ser
especficas e completas;
Mensurveis: devem ser capazes de comunic-las com preciso;
Adaptveis: devem ser desenhadas de modo que elementos possam ser mudados
ou adicionados, sem necessidade de refazer toda sua estrutura;
Legtimas: devem ser oficialmente reconhecidas e aprovadas;
Eqitativas: devem ser aceitas, pelas pessoas que tm de lidar ou trabalhar com
elas, como uma base justa, para comparao.
Portanto, o dinamismo atual do ambiente de negcios requer que as empresas
verifiquem constantemente seus SMDs e promovam mudanas, pois a curto/mdio

prazo, seus sistemas podero ser ineficientes ou contra-produtivos. A evoluo
portanto apresenta-se como elemento decisivo.
2.8. Sistemas de Medio de Desempenho como Entidade

Esta seo tem por objetivo a descrio, de forma geral alguns SMDs, para
mostrar suas caractersticas prprias, enfatizando a discusso terica que este
trabalho vem abordando at aqui.
30
2.8.1. Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan e David P. Norton desenvolveram, a partir de estudos
realizados junto a grandes empresas norte-americanas, o Balanced Scorecard (BSC)
no incio da dcada de 90. O BSC uma abordagem da medio de desempenho que
combina mtricas financeiras com no financeiras com o intuito de fornecer
informaes mais relevantes sobre as atividades (Kaplan & Norton, 1992, 1996a e
1996b). Uma das mais importantes caractersticas do BSC focar uma quantidade
limitada de mtricas, que melhoram o foco e a gerncia e o agrupamento de mtricas
similares em grupos (tambm chamados de perspectivas), apresentadas na Figura
2.4.
Perspectiva dos Clientes
Como nossos clientes nos

vem?
Perspectiva Financeira
Como olhamos para nossos

acionistas?
Balanced
Scorecard
Perspectiva dos Processos

Internos
Em que ns devemos nos

sobressair?
Perspectiva do Aprendizado e
Crescimento Organizacional
Podemos continuar melhorando e

criando valor?
Figura 2.4. The Balanced Scorecard.

Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1992).
Perspectiva Financeira: O BSC conserva os indicadores financeiros porque no

modelo, eles indicam se a estratgia de uma empresa, sua implementao e
execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros;
Perspectiva dos Clientes: Permite a identificao dos segmentos de clientes e

mercados nos quais a unidade de negcios competir e as medidas de
desempenho da unidade nesses segmentos-alvo;
31
Perspectiva dos Processos Internos: a identificao dos processos internos

crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia. Estas medidas esto
voltadas para os processos que tero maior impacto na satisfao dos clientes, e
na consecuo dos objetivos financeiros da empresa;
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Identifica-se a infra-estrutura que a

empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo.
A elaborao do BSC compreende a eleio, a partir das definies de viso,
misso e estratgia da empresa, de uma relao de objetivos estratgicos, seus

indicadores de monitoramento, suas metas de superao e as iniciativas
correspondentes para o seu alcance.
A partir dos objetivos financeiros, tem-se uma derivao de objetivos e
medidas para as outras perspectivas do scorecard que devero possuir
relacionamentos para facilitar a execuo de um ou mais objetivos desta perspectiva.
Assim, toda medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa
e efeito, entre os resultados financeiros e as outras perspectivas, e alm disso,
representa um tema estratgico para a unidade de negcios como apresentado na
Figura 2.5 (Kaplan & Norton, 1996a).
Financeira
Retorno Sobre
Investimento
Cliente
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
das Entregas
Processos
Internos
Qualidade dos
Processos
Aprendizagem
& Crescimento
Ciclo dos
Processos
Capacidade dos
Funcionrios
Figura 2.5. Exemplo de relacionamento entre medidas de desempenho de um BSC.

Fonte: Kaplan & Norton (1996a).
32
A partir ento de sua implantao, o programa passa por reavaliaes

peridicas que culminam com os processos de reviso estratgica, o alinhamento de
programas em andamento e a adequao das atividades de comunicao,
recompensas e oramento da empresa. Todo este processo implementado em oito
etapas que segue (Kaplan & Norton, 1993):
1. Preparao: Identificar as unidades de negcio para o qual a aplicao do BSC
apropriada.
2. Entrevistas (primeira etapa): Entrevistas com a alta administrao e posterior
identificao dos objetivos da empresa.
3. Workshop Executivo: (primeira etapa): Alta administrao debate sobre a misso
e a estratgia da empresa Um rascunho do BSC desenhado nesta etapa.
4. Entrevistas: (segunda etapa): Um facilitador do processo sumariza as
informaes do primeiro workshop executivo e discute estas informaes com
cada executivo. O facilitador tambm colhe informaes a respeito sobre a
implementao.
5. Workshop Executivo: (segunda etapa): Grandes sees onde os participantes
comentam sobre possveis indicadores e seus propsitos e iniciam o plano de
implementao. Tambm so sugeridas metas para cada mtrica.
6. Workshop Executivo: (terceira etapa): Os executivos se encontram, so divididos
em grupos, para chegar a um consenso final sobre viso, objetivos, e indicadores
desenvolvidos nos primeiros encontros. Aqui tambm desenvolvido um
programa preliminar para se atingir as metas. Cada grupo deve concordar com o
programa de implementao, em comunicar as aes para os funcionrios,
integrar o BSC a filosofia gerencial e desenvolver um sistema de informao
como suporte s mtricas.
7. Implementao: Times de implementao formulam planos de aes. Aqui
devem ser definidas ligaes entre mtricas e sistema de informaes, como ser
comunicado para toda a empresa, e desenvolvimento de um segundo nvel de
mtricas.
8. Revises Peridicas: A cada quatro meses, um livro de informaes do BSC
preparado para a reviso da alta administrao e discusso com os nveis
33
intermedirios. As mtricas so revisadas anualmente como parte do

planejamento estratgico.
O BSC construdo em torno da idia de que deve existir um balano entre
medidas de resultados e medidas de determinantes de resultados, que so chamados
de vetores de desempenho (ou performance drivers).
Esse um ponto importante para o BSC j que Neely et al. (1995), observam
que as medidas de desempenho em uma organizao podem ser classificadas em dois
tipos bsicos: aquelas relacionadas a resultados, como resultados financeiros; e
aquelas relacionadas aos determinantes desses resultados, como qualidade, entrega,
flexibilidade, inovao, entre outras. Enquanto as medidas de resultados informam
sobre o passado, as medidas de tendncias so indicativas do desempenho futuro.
Assim, para que a medio de desempenho possa ser usada como um instrumento
gerencial, preciso fazer uso de uma combinao adequada de medidas de resultado
e medidas de tendncia.
Outro ponto importante destacado por Kaplan & Norton (1996a), o uso do
BSC como instrumento para o processo de implementao e reviso da estratgia da
empresa. Para os autores o BSC usado como instrumento para traduzir e comunicar
a estratgia, planejar e estabelecer metas e rever o progresso.
2.8.2. Desempenho Quantum

O livro Sinais Vitais, que traz o conceito de desempenho Quantum, foi escrito
por Steven M. Hornec em conjunto com a consultoria de Arthur Andersen em 1993.
Segundo o autor, o desempenho quantum pode ser definido como o nvel de
realizao que otimiza o valor e o servio da organizao para seus interessados:
clientes, empregados, acionistas, fornecedores, etc.
Este SMD composto basicamente por uma matriz de desempenho, chamada
de quantum, que permite a administrao entender e desenvolver medidas de
desempenho que venham a equilibrar trs dimenses de desempenho:
qualidade: a excelncia do produto ou servio para os clientes;
tempo: a gesto da excelncia do processo;
custo: o lado econmico da excelncia.
34
O autor tambm considera a existncia de um relacionamento entre as

dimenses de desempenho. Estes relacionamentos correspondem criao de valor
para os clientes no caso do custo e qualidade. J a qualidade e tempo juntos podem
otimizar a execuo e prestao do servio.
Hronec descreve ainda trs nveis, que so chamados na obra de
mobilizao das medidas de desempenho na organizao como complemento a
matriz Quantum de Medio de Desempenho. Os trs nveis so: a) humano: as
pessoas que executam as atividades, orientadas por um conjunto de medidas de
desempenho, b) processo: a srie de atividades que consomem recursos e fornecem
sadas aos clientes internos ou externos e c) organizao: compreenso dos nveis de
desempenho das pessoas e do processo.
A matriz quantum de desempenho ilustra o uso das medidas de desempenho
em toda a empresa em nvel de hierarquia, processo e pessoal. Pode-se entender que
existe um contexto para mostrar onde as pessoas se enquadram no processo de
desenvolver, implementar e utilizar as medidas de desempenho. A matriz tambm
apresenta o cruzamento das dimenses de desempenho (qualidade, tempo e custo)
com os trs nveis de mobilizao das mesmas (humano, processo e organizao)
descritas acima, Tabela 2.4.
Tabela 2.4. Matriz Quantum de Medio de Desempenho.
Nveis/Medidas
Organizao
Processo
Pessoas
Fonte: Hornec (1994).
Desempenho Quantum
Valor
Custo
Qualidade
Financeiro
Operacional
Estratgico
Inputs
Atividades
Remunerao
Desenvolvimento
Motivao
Empatia
Produtividade
Confiabilidade
Credibilidade
Competncia
Conformidade
Produtividade
Confiabilidade
Credibilidade
Competncia
Servio
Tempo
Velocidade
Flexibilidade
Responsabilidade
Maleabilidade
Velocidade
Flexibilidade
Responsabilidade
Maleabilidade
35
Para determinao das medidas de desempenho, dentro das reas

compreendidas na matriz, faz-se necessrio o uso do processo chamado de O
modelo quantum de medio de desempenho", que fornece a estrutura bsica para a
medio de desempenho, Figura 2.7.
DESEMPENHO
Implementao
Medidas do
Processo
Atividades
Chave
Melhoria Contnua
Medidas do
Output
Processos
Crticos
Benchmarking
Treinamento
Recompensas
Comunicao
Metas
ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas
Figura 2.6. Modelo Quantum de medio de desempenho.

Fonte: Hronec (1994).
36
Portanto, o modelo quantum consiste em quatro elementos distintos:
Primeiro elemento (geradores): Estes levam em considerao a liderana da

empresa, os interessados e as melhores prticas do ambiente;
Segundo elemento (facilitadores): Eles do apoio implementao das medidas

do desempenho por meio da comunicao. Os facilitadores so respectivamente:
treinamento, recompensas e benchmarking;
Terceiro elemento (o processo em si): necessrio que o entendimento dos

processos crticos da organizao para depois que as atividades chave dentro
daqueles processos terem sido identificadas, empregar as medidas de
desempenho de sadas. Aps completar esta etapa, as medidas de desempenho do
processo para controlar e monitorar as atividades chave podem ser desenvolvidas,
e todas as medidas de desempenho podem ser implementadas;
Quarto elemento (melhoria contnua): O modelo prope feedback para a melhoria

contnua, para o estabelecimento de novas metas e para o ajuste da estratgia.
A implementao um processo composto de seis etapas, que deve incluir as
pessoas envolvidas com as mtricas a partir do processo do desenvolvimento, para

garantir que novas medidas sejam aceitveis, confiveis e focalizadas. As etapas so:
a) Desenvolver e validar a rotina dos relatrios; b) Obter o endosso da administrao;
c) Submeter o plano de implementao s pessoas do processo; d) Comear a
medio e emitir os relatrios correspondentes; e) Avaliar a efetividade das medidas;
f) Analisar e melhorar continuamente as medies de desempenho.
Ainda segundo Hronec (1994), esse modelo pode ser utilizado em cada nvel
e em cada parte da organizao, j que cada rea precisa de sua prpria estratgia,
suas prprias metas e medidas de sadas.
2.9. Mtodos de Desenvolvimento de Sistemas de Medio de Desempenho

Apesar de a literatura apresentar vrias recomendaes e modelos conceituais
para o desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho, poucos so os
trabalhos que tratam sobre como desenvolver um conjunto de indicadores ou um
sistema de medio de desempenho. Neely et al (2000) apresentam uma proposta de
mtodo para o processo de desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho,
37
com seis fases, Figura 2.7, que apresentado em um workbook, que enderea
questes como quais indicadores so necessrios, o custo/benefcio do processo, o
propsito da medio de desempenho para a aplicao, testes inter-funcionais,
analise ambiental e definies de manutenes peridicas no sistema. Este modelo
tambm apresenta um mapa detalhado com as fases essenciais no processo, Figura
2.8.
Necessidades da
Empresa
Necessidades dos
Clientes
Guia para a
Gesto
Definir Objetivo
Do Negcio
Anlise Ambiental
e de Conflitos
Determinar
Indicadores
Apropriados
Teste
Destrutivo
Identificar os
PerformanceDrivers
Figura 2.7. Fluxo do Processo.

Fonte: Neely et al. (2000)
Agrupar os
Produtos
Identificar os
Performance Drivers
Consenso sobre os
Objetivos do Negcio
Identificar os Drivers
que so Chave
Consenso sobre os
Indicadores para os
Drives chave
Consenso sobre os
Indicadores para os
Objetivos do Negcio
Fechando o nvel
Operacional dos
Indicadores
Garantindo os
Indicadores
Alto nvel
Figura 2.8. Mapa Detalhado da Proposta.
Garantindo os
Indicadores para os
Drives chave
38
Fonte: Neely et al. (2000)

Kiyan (2000) apresenta uma proposta para Desenvolvimento de Indicadores de
Desempenho como Suporte Estratgico que incorpora duas importantes idias que orbitam a
rea de MD:
alinhamento dos esforos organizacionais, isto , procura-se focar aes de

melhorias em processos considerados crticos para alavancar a estratgia
competitiva adotada, Carpinetti (2000), Figura 2.9.
Estratgia
Dimenses
Crticas
Processos
Crticos
Aes de
Melhorias
Figura 2.9. Modelo Conceitual de Carpinetti

Adaptado de Carpinetti (2000)
trabalhar o conceito de MD no s em relao aos indicadores de uma forma

isolada, mas tambm entender como eles relacionam entre si e, o quo
aderente este conjunto de indicadores em relao aos objetivos
organizacionais (Neely et al. 1995).
A proposta foi estruturada de modo a ter um carter abrangente, no se
restringindo aos modelos de SMDs propostos na literatura, Figura 2.10.
39
Ambiente
Conjunto
Medidas
Interesses
dos Stakeholders
Dimenses
Competitivas
Anlise SWOT
Anlise
Ambiental
Objetivos
e Processos
Indicadores
existentes
Restries
Definio do
sistema
Feedback
1
Conjunto
de Indicadores
2
Detalhamento
dos indicadores
3
Indicadores
Detalhados
Figura 2.10. Estrutura Macro da Proposta

Fonte: Kiyan (2000)
Em cada nvel de anlise, ocorrem vrias atividades que podem ser agrupadas
em uma srie de passos, conforme ilustrado na Figura 2.11.
Anlise
Ambiental
1
Definio do
sistema
2
Passo 1.1: Obteno do apoio
Detalhamento
dos indicadores
Passo 1.2: Anlise estratgica

Passo 1.3: Definio das questes
estratgicas e processos
3
Passo 2.1: Gerao de indicadores
Passo 2.2: Levantamento das
restries
Passo 2.3: Ponderao
Passo 2.4: Construo do modelo
de relacionamento
Passo 3.1: Especificaes gerais

Passo 3.2: Tratamento da informao
Passo 3.3: Levantamento de
pr-requisitos
Figura 2.11. Estrutura Detalhada da Proposta

Fonte: Kiyan (2000)
40
Rentes, Carpinetti e Van Aken (2002) apresentam um mtodo de

desenvolvimento de sistemas de medio de desempenho estruturado em um
conjunto de sete passos, conforme ilustrado na Figura 2.12.
Passo 1 Objetivos Estratgicos: melhorar

e mudar os objetivos
Passo 2 rea de Desempenho Chave

KPAs: foco na mudana e melhorias
Passo 3 Medidas Alto Nvel: dimenses,

processos negcios, funes, habilidades
Passo 4 Detalhar os indicadores: I/o analysis;

matriz de relacionamentos, analise de conflitos
Passo 5 Visualizao e Comunicao:

5w1H e scorecards individuais
Passo 6 Auditar os indicadores de

desempenho
Passo 7 Operao do Sistema de

Medio de Desempenho
Figura 2.12. Passos para o desenvolvimento de um SMD.

Rentes, Carpinetti e Van Aken (2002)
2.10. Consideraes Sobre os SMDs
Esta seo tem por objetivo elucidar que as prticas de medio de
desempenho devem ser acompanhadas por uma srie de cuidados e restries que
podem, de certa forma, prejudicar ou inviabilizar a sua implementao e apurao de
resultados.
Para tal, iniciar um processo de medio de desempenho no pode se pensar
em uma atividade de fcil execuo. Brown (2000), afirma que a medio de
desempenho provida de regras difceis que refletem inter-relaes entre diferentes
variveis. O que pode ser perfeitamente normal hoje pode no ser amanh. Alm
41
disto, existem importantes fatores que so de difcil avaliao objetiva e consistente,

o que pode causar conflitos de interpretao a cerca dos resultados.
Este mesmo autor, levantou alguns erros comuns na medio de desempenho,
que seque:
Uso de indicadores que no se pode controlar ou influenciar: as aes da empresa

para melhorar este tipo de indicador podem ser de difcil execuo pela falta clara
de ligao entre controle e resultados;
Coletar informaes que dizem o que a empresa j sabe: os indicadores devem

ser selecionados para medir o que desconhecido ou para testar hipteses;
Uso de relatrios para interesses especficos: os indicadores devem atender a um

objetivo pr-determinado de atendimento a estratgia da empresa e no para
mesurar aes especificas de alguns agentes;
Confiar em todas as pesquisas sobre clientes: As pesquisas podem resultar em

boas informaes, porm podem ser de muito difcil interpretao e de resultados
duvidosos;
Indicadores para executivos: este nvel hierrquico da empresa deve apenas

receber informaes agregadas para evitar a perda de tempo com extensos
relatrios;
Relatrios de difcil interpretao: um relatrio confuso e de difcil anlise pode

por a perder todo o esforo de medio de desempenho. Os relatrios devem ser
prticos e de rpida leitura;
Indicadores que conduzem a desempenho deficitrio: alguns indicadores podem

ser enganadores por melhorar o desempenho de uma rea ou processo em
detrimento de outras.
Nesta mesma linha, Takashina & Flores (1999), identificaram problemas
decorridos do processo de gesto de indicadores e o que se deve evitar medir:
somente o previsto em relao ao realizado (controle de prazos/cronograma de

produo);
apenas para monitorao (em vez de enfoque na melhoria);
para descobrir erros, com objetivo de punir;
caractersticas sem associao com as estratgias globais;
apenas para cortar custos, em vez de melhorar a qualidade e o desempenho;
42
caractersticas no importantes;
muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e hierarquia desses indicadores;
sem considerar o comportamento da variabilidade dos resultados;
sem considerar o progresso de forma sistemtica e integrada;
sem enfoque na satisfao das pessoas.

Outras consideraes, com um carter mais geral, tambm devem ser feitas
para uma melhor compreenso das limitaes da medio de desempenho. No caso

do U.S. DOE (2000), foi observado que:
pode existir a manipulao de resultados por funcionrios que fazem seus

indicadores parecerem estar em um bom nvel, diminuindo a acurcia total;
por vezes avaliado somente o bvio em vez do necessrio;
os resultados fracos no so necessariamente sinnimos de execuo fraca;
a medio de desempenho, por si s, no explica porque o desempenho est em

um determinado patamar ou como melhorar;
notaes numricas no corrigem processos defeituosos;
indicadores de desempenho fornecem informaes sobre o atendimento ou no

de objetivos e metas, mas no define os objetivos que prioritariamente devem ser
medidos;
se o desempenho de alguns objetivos no est sendo alcanado, obvio que

alguma coisa est errada, mas as informaes por si s, nem sempre fornecem a
razo, apenas levanta a bandeira da investigao. A organizao deve ser capaz
de explicar os resultados e definir e apontar os fatores que contribuem para tal;
pode ser difcil determinar quais indicadores so os mais importantes para atingir
as metas e objetivos. Esta pode ser uma tarefa no trivial;
os usurios que devem solicitar informaes alm daquelas que esto utilizando
para melhor entender a relao entre os relatrios e os agentes causadores dos
resultados;
existe um perigo no momento em que os objetivos da empresa se tornam uma

notao numrica. Ao definir um objetivo e suas metas, no garantido que
ocorreram melhorias nos processos. Identificar os desafios e promover mudanas
nos processos so elementos chaves para melhoria do desempenho e atingir
resultados desejados.
43
2.11. Sistemas de Informao como Suporte a Medio de Desempenho

Um dos elementos cruciais para a estratgia de manufatura no mundo a
habilidade de otimizar o uso da tecnologia da informao. Vrias empresas tentam
saltar a frente e antecipar as expectativas de seus clientes que so avaliadas e
fundamentadas atravs da qualidade, tempo, servios oferecidos, disponibilidade e
eficincia.
Na medio de desempenho, McGee & Prusak (1995), detectaram que a
infra-estrutura de coleta, processamento e disponibilizao da informao, so
elementos importantes na implementao dos indicadores.
Ao longo dos anos, para Rao (2000) e Carajaville (2000), muito mudou desde
os anos 60, quando as empresas comearam a usar os primeiros pacotes de softwares
empresariais, que naquele momento eram construdos para a manipulao dos
inventrios.
Uma dcada depois, o foco se transportou para os sistemas denominados
MRP (Material Requirement Planning), que ajudavam a planejar as necessidades de
matrias primas e componentes nas empresas manufatureiras.
O conceito evoluiu at abranger, a partir dos anos 80, a gesto das atividades
de produo, distribuio, financeira, recursos humanos, compras e vendas. Foi dado
ento o nome de Planificao dos Recursos Empresariais, mais conhecido como ERP
(Enterprise Resource Planning).
Alm disto, para Filho (2001), a informao e, mais recentemente, o
conhecimento tem sido o principal ativo com que a informtica lida nas
organizaes. Todo sistema de informao pode ser visto, do ponto de vista tcnico,
como um conjunto de programas e de estruturas de dados.
Ainda segundo Filho (2001), os mtodos de anlise e projeto de sistemas
historicamente focaram em dados e processos. Mas de uma nfase inicial em
algoritmos, programas e processos, tpica da dcada de 60, as metodologias de
desenvolvimento migraram para uma abordagem centrada nos dados.
Pode-se
notar
ento
que,
paulatinamente
as
preocupaes
dos
desenvolvedores e dos usurios foram passando dos dados estritamente operacionais
44
para as informaes agregadas envolvidas no processo de tomada de deciso. Os

sistemas evoluram para acompanhar a sofisticao da gerncia de negcios.
Desta maneira, o mercado brasileiro e mundial de sistemas vem presenciando,
nos ltimos anos, uma demanda crescente no uso de pacotes de softwares destinados
gesto empresarial. Estes sistemas prontos, na forma de pacotes de software no
so exatamente novidades, mas o fato que, somente nos ltimos anos, os grandes
pacotes de software, que proclamam a capacidade de fornecer uma soluo de
sistemas nica para a gesto de toda a organizao, comearam a ser uma presena
marcante em empresas no mundo todo.
Diversas so as razes apontadas por Bergamaschi & Reinhard (2000) para o
crescimento e busca de solues na forma de pacotes de software, desde a
incapacidade dos sistemas atuais em atender todas as necessidades da empresa, a
falta de atualizao de sistemas para acompanhar o estado da arte tecnolgico, a
no integrao apropriada de dados e informaes muitas vezes provenientes de uma
grande variedade de sistemas.
Adicionando-se esses componentes pequena quantidade de estudos
acadmicos sobre o assunto, obtm-se um cenrio, que parece justificar a realizao
de estudos que possam auxiliar os diversos participantes deste mercado:
fornecedores, consultores, empresas usurias, e outros, em seus projetos.
Por outro lado, o fator custo de compra de licenas, implementao e
treinamento associado alta funcionalidade dos atuais sistemas de gesto, torna
difcil o processo de seleo. Em alguns casos, a razo para que uma empresa
considere a implementao de uma soluo desta, vincula-se necessidade de fazer
ajustes em algumas funes corporativas centrais.
Para Carajaville (2000), os critrios de avaliao da escolha de um sistema de
gesto, de acordo com a maioria dos experts, incluem os seguintes aspectos:
Grau de integrao entre os diferentes componentes do sistema;
Nvel de complexidade e adaptao requerida;
Tempo de implementao;
Tecnologia e segurana;
Atualizaes regulares;
Custo Final.
45
2.11.1. Agilidade aos Sistemas de Medio de Desempenho

Para Chung & Snyder (2000), os sistemas de gesto tem se tornado uma
tecnologia da informao popular na mudana do ambiente de negcios nos anos 90.
Para autores como Correa et al. (1997), Assem et al. (2000), Gupta (2000),
Kappelhoff (1998), Rao (2000) e Chung & Snyder (2000), os mdulos que compe
os mais diversos sistemas de gesto geram integrao de vrias funes na
organizao, objetivando a melhor adaptao da indstria e prticas gerenciais para
disponibilizar o produto certo, na hora adequada, no local correto com menor custo.
Alm disto, os sistemas de gesto permitem que as empresas integrem
informaes de vrios departamentos, de forma que seus procedimentos deixem de
focar as reas funcionais, passando a tratar dados por processo de negcio, ou seja, as
aplicaes dos sistemas tradicionais tratavam cada transao separadamente. Estes
sistemas eram construdos em torno de grandes barreiras de funes especificas. Os
sistemas de gesto param de tratar estas transaes separadamente e as considera
como parte de um processo interligado o qual a base de negcio da empresa.
Segundo Gupta (2000), para muitos usurios, os sistemas de gesto podem
ser vistos como um grande banco de dados com as mais variadas informaes da
empresa, sendo portanto, uma ferramenta de auxlio na formulao de sistemas de
medio de desempenho. Neste contexto, Rao (2000) comenta que os objetivos
destes sistemas so:
fornecer suporte para todas variaes das melhores prticas gerenciais;
disponibilizar a implementao destas prticas para aumentar a produtividade;
capacitar os consumidores a modificar a implementao dos processos de

negcios de forma a respeitar suas necessidades.
Ainda segundo Rao (2000), a capacidade da gesto da cadeia de suprimentos
aumenta nestes sistemas na medida em que a eficincia e produtividade dos usurios

aumentam, atravs da ligao de aplicaes para a cadeia de suprimentos com outros
sistemas de negcios que podem reduzir o tempo de ciclo e os inventrios.
Os usurios destes sistemas tambm possuem uma melhor conexo com os
fornecedores, distribuidores e clientes. Desta maneira, pode-se observar que um dos
grandes benefcios coletar e disponibilizar informaes com todos os elos da
cadeia.
46
2.11.2. Data Warehouse

O Data Warehouse (DW) pode ser visto como uma ferramenta que permite a
recuperao de dados, atravs de ferramentas de produtividade, que agilizam os
processo de gesto do negcio. Com a capacidade de armazenar dados dos sistemas
de apoio deciso, seus relatrios funcionam como fotografias de um momento
especfico da evoluo da empresa.
Por possuir estas caractersticas, o DW pode ser utilizado como suporte ao
processo de criao de indicadores de desempenho. Com ele possvel prover com
confiabilidade, qualidade e facilidade de acesso s informaes necessrias em vrias
das atividades envolvidas nos processos da empresa. Entretanto, de acordo com
Inmon & Hackathorn (1997), quanto mais perto estiver o processamento de
informaes do processo analisado, maiores so as chances de se obter bons
resultados. Visto como um conjunto de dados, o DW possui as seguintes
caractersticas:
Orientado a assuntos: o DW est focado na modelagem dos dados e no projeto do

banco de dados (Inmon & Hackathorn, 1997);
Integrado: segundo Inmon (1997), esta a caracterstica mais marcante do DW.

A integrao dos dados ocorre quando os dados so extrados do ambiente
operacional e inseridos no DW. Este processo responsvel por resolver as
diferenas e inconsistncias existentes nos dados do ambiente operacional;
No voltil: os dados so carregados no DW, normalmente em grandes

quantidades, e so acessados, mas a atualizao de dados no ocorre no ambiente
do DW (a no ser em casos especiais, como correes de falhas no processo de
carga dos dados) (Inmon, 1997);
Varivel em relao ao tempo: isto ocorre porque o horizonte de tempo de um

DW (5 a 10 anos de dados) bem maior que para um ambiente operacional (30 a
90 dias) (Inmon, 1997).
Uma questo central para o processo de Data Warehousing o da qualidade
de dados. A necessidade de qualidade consistente de dados se torna mais importante

medida que o tamanho e a complexidade das fontes de informao aumenta.
47
Portanto, preciso uma ateno especial qualidade dos dados, por meio de
mtodos, tcnicas e ferramentas especficas.
O conceito de qualidade de dados indica o quanto as fontes de dados atendem
as demandas de informao das reas de negcio. Isso envolve: (a) conhecer a
qualidade de dados atual, (b) determinar a qualidade de dados desejada e (c) ajustar a
qualidade atual em funo da desejada.
Nesse processo de consistncia dos dados em um DW, alguns aspectos so
especialmente importantes: a integridade, a acurcia e a completude. A integridade
vai tratar da maneira em que os dados so mantidos na fonte. A acurcia indica o
quanto que os dados da fonte representam a realidade. A completude indica a
quantidade de dados necessrios para atender a demanda do negcio que est
presente na fonte.
Portanto, o DW capaz de prover a organizao com informaes mais
precisas para a tomada de deciso, em um ambiente que vivencia um aumento do
volume de dados controlados e armazenados.
Captulo 3 Medio de Desempenho na Cadeia de Suprimentos
48
3. MEDIO DE DESEMPENHO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
3.1. Conceituao e Prticas da Gesto da Cadeia de Suprimentos

A gesto da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management SCM), tem
sua origem na funo logstica, como demonstram Wood & Zuffo (1999) e Filho &
Hamacher (2000), que a definem como uma metodologia desenvolvida para alinhar
todas as atividades de produo de forma sincronizada, visando reduzir custos,
minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo usurio final em busca de
resultados superiores.
Em uma abordagem semelhante, Beamon (1999), define a SCM como um
conjunto de processos integrados, atravs dos quais matrias-primas so
manufaturadas em produtos finais e entregues aos consumidores.
J, Cooper et al. (1997), Lambert et al. (1998) e Yoshizaki (2000),
compartilham de uma mesma definio sugerida pelo Council of Logistics
Management, onde a SCM a integrao de processos de negcio de vrias
empresas, que compreende o fornecedor original at o usurio final, proporcionando
agregao de valor para os clientes.
Desta maneira, uma tpica cadeia de suprimentos pode ser representada por
fornecedores, empresas, distribuidores e consumidores finais. Sua complexidade est
diretamente relacionada com o nmero de empresas envolvidas.
Para Pires (1998), tambm se pode atribuir a SCM uma viso expandida da
administrao de materiais tradicional, que abrange a gesto de toda a cadeia
produtiva de forma estratgica e integrada, onde a competio passa a ocorrer entre
unidades virtuais de negcios, Figura 3.1.
49
FORNECEDORES
MONTADORAS
CENTROS DE
DISTRIBUIO
CONSUMIDORES
Fluxo de materiais e informaes

Figura 3.1. Concorrncia entre unidades virtuais de negcios.
Fonte: Adaptado de Pires (1998).
Embora tenha origem na funo logstica, a SCM atua sobre outras funes
empresariais, tais como: marketing, vendas, finanas, planejamento, P&D (pesquisa
e desenvolvimento), de todas as empresas participantes da cadeia, procurando
alcanar um desempenho global superior, tanto em termos econmicos como em
termos de satisfao dos clientes.
A implementao da SCM geralmente inicia a partir de uma empresa com
grande poder econmico, pois esta condio confere a ela uma liderana natural para
iniciar o uso da SCM. Esta empresa-lder, tambm chamada de elo forte da cadeia,
no entanto, deve fazer investimentos, inspirar e desenvolver a confiana s outras
empresas selecionadas.
medida que a integrao evolui para toda a cadeia de suprimentos, o poder
da empresa-lder tende a diminuir, em contra-partida, a complexidade da SCM cresce
cada vez mais. Para entender esta evoluo da complexidade preciso analisar o
papel da Cadeia de Suprimentos.
Vollmann & Cordon (1996) afirmam que um dos objetivos bsicos da SCM
a maximizao das potenciais sinergias entre os elos da cadeia produtiva, de forma a
atender o consumidor final com maior eficincia, tanto pela adio de valor e
reduo dos custos dos produtos finais.
50
Por outro lado, a implementao de uma srie de prticas eficazes da SCM

tem visado sobretudo a simplificao e a obteno de cadeias produtivas mais
eficientes. Dentre essas prticas, Pires (1998) destaca:
reestruturao e consolidao do nmero de fornecedores e clientes, implicando

sua reduo e aprofundamento das relaes com o conjunto de empresas com as
quais realmente se deseja desenvolver relacionamentos colaborativos e com
resultado sinrgico;
diviso de informaes e integrao da infra-estrutura com clientes e

fornecedores, propiciando entregas just-in-time e reduo dos nveis de estoques;
resoluo conjunta de problemas e envolvimento dos fornecedores desde os

estgios iniciais do desenvolvimento de novos produtos;
concepo de produtos que facilitem o desempenho da logstica da cadeia

produtiva e escolha de um operador eficiente para administr-la;
compatibilizao da estratgia competitiva e das medidas de desempenho da

empresa realidade e aos objetivos da cadeia produtiva.
A SCM ainda oferece grandes perspectivas de ganhos para quem a utiliza, na
medida que exista um aumento de escala nos volumes transacionados entre os

participantes e transferncia de tecnologias para as empresas menos desenvolvidas,
com isso, possibilitando menores custos operacionais, menores ciclos de produo e
melhorias na qualidade dos produtos fabricados (Savoi, 1998). Desta maneira, as
variaes e presses do mercado e os benefcios esperados so os melhores
argumentos para a utilizao desta metodologia.
3.2. Medio de Desempenho na Cadeia de Suprimentos
3.2.1. Importncia
Ao medir o desempenho de uma cadeia de suprimentos, onde o controle no
baseado somente em uma empresa, mas em interfaces ao longo de uma cadeia de
processos, o SMD reflete uma realidade por vezes complexa devido s dificuldades
em se integrar os processos das vrias empresas que fazem parte da cadeia.
51
Essa nova situao descrita por Hoek (1998), que concluiu em suas
pesquisas que a complexidade de uma cadeia de suprimentos vem do fato de:
serem compostas de mltiplas camadas de empresas;
existir um envolvimento parcial de algumas empresas na cadeia;
como a integrao no baseada em grandes investimentos e em integraes

verticais, mas em interfaces, a rede de trabalho se torna momentnea, portanto,
barreiras entrada e sada so baixas;
o formato de uma cadeia de suprimentos muda ao longo do tempo;
nem todas as interfaces possuem o mesmo nvel de integrao e coordenao. A

determinao do nvel de gerenciamento necessrio depende de uma grande
combinao de fatores.
Desta maneira, todas estas novas caractersticas das organizaes tm seu
efeito na medio de desempenho das atividades da cadeia.

Segundo Beamon & Ware (1998), os indicadores de desempenho possuem o
papel de abrangncia (incluir a medida de todos os aspectos pertinentes),
universalidade (permitir a comparao sob vrias condies operacionais),
mensurabilidade (garantir que os dados necessrios so mensurveis) e consistncia
(garantir medidas consistentes com os objetivos da organizao).
Para Lapide (2000), algumas razes da importncia de se medir as cadeias de
suprimentos so:
Mtricas so importantes para controlar diretamente o comportamento e

indiretamente o desempenho;
Algumas mtricas iro direcionar a empresa a longo prazo atingindo os objetivos

de melhorias da SCM;
Mtricas erradas podem guiar a SCM para a degradao;
No aconselhvel dirigir uma cadeia de suprimentos baseada apenas em medias

chamadas aps o fato, como perda de clientes importantes ou desempenho
financeiro pobre.
No caso especfico de um sistema de avaliao de desempenho para a SCM,
faz-se necessrio que haja compatibilidade das medidas utilizadas, ao longo de toda a
cadeia, ou seja, as medidas individuais, para uma determinada unidade de negcios
da cadeia, devem ser interpretadas e comparadas com todo o restante. Pode-se ento
52
representar a estrutura de um sistema de avaliao de desempenho para a cadeia de

suprimentos conforme a Figura 3.2.
Fornecedor
Secundrio
Fornecedor
Primrio
Produtor
Cliente
Final
Distribuidor
Indicadores da cadeia
Figura 3.2. Estrutura de um SMD para cadeias de suprimentos.
3.2.2. Os Indicadores na Cadeia de Suprimentos
Pode-se entender que SMDs tradicionais, como os descritos nos itens 2.8.1 e
2.8.2, podem ser, de certa forma, adaptados para a cadeia de suprimentos. Porm, em
algumas situaes, esses modelos podem no servir como suporte para definio de
mtricas para a cadeia.
O motivo por traz desta constatao reside no princpio fundamental destes
modelos, que vem na estratgia de cada empresa a pedra fundamental para o
desdobramento dos indicadores (Keebler et al., 1999).
Porm, no trabalho de Lapide (2000), a estratgia para cadeia de suprimentos
difere de empresa para empresa, por esta ser baseada em suas competncias e do
estgio de desenvolvimento, que iro ditar os tipos e nveis de mtricas. Dentro deste
contexto, os indicadores podero ser direcionados por estgio, exigindo o
alinhamento dos SMDs a esta nova situao, como descrito abaixo:
Excelncia nas funes: o estgio no qual a empresa necessita desenvolver

excelncia dentro de cada unidade operacional como manufatura, atendimento ao
cliente, ou unidades logsticas. As mtricas neste estgio iro focar em funes
departamentais;
53
Ampla integrao: uma situao na qual a empresa deve desenvolver excelncia

em processos em detrimento a viso departamental. Neste caso, as mtricas sero
baseadas nos processos;
Integrao estendida: estgio no qual a empresa desenvolve excelncia em

processos entre empresas.
Ainda segundo Lapide (2000), historicamente, muitas empresas tm focado
seus indicadores de desempenho para atingir excelncia funcional. Nestes sistemas,

cada indicador vai tratar da habilidade de se atingir objetivos departamentais.
Nesta situao, as mtricas podem guiar os funcionrios a se preocuparem em
melhorar apenas suas prprias reas, situao que pode causar problemas na
consecuo dos objetivos da empresa, Figura 3.3.
Indicador de Processo
Percentual de ordens cumpridas
Compra
Qualidade
de materiais
Disponibilidade
De materiais
Manufatura
Logstica
Cumprimento da
programao
Entregas no
prazo
Qualidade do
produto
Entregas com
problemas
Disponibilidade
de produtos
Acuracidade das
informaes
Vendas
Acuracidade da
Cobrana
Acuracidade dos
Pagamentos
Acuracidade da
colocao de
ordens
Indicadores Funcionais
Figura 3.3. Indicadores funcionais versus indicadores de processos.

Fonte: Lapide (2000).
A Figura 3.3 apresenta em parte um conjunto de indicadores funcionais
tpicos. Estes tipos de mtricas usadas isoladamente, tendem a criar conflitos entre os
departamentos como segue:
54
Compras: Os indicadores so focados em custo de materiais e desempenho da

entrega dos fornecedores. Esta situao pode levar os compradores a fazerem
grandes compras a fim de conseguir descontos em altos volumes, alm de
aumentarem a carteira de possveis fornecedores para garantir o baixo preo. Este
comportamento resulta em excesso de compras e uma provvel baixa qualidade
de materiais;
Manufatura: Os indicadores medem em geral a produtividade. Neste contexto, a

tentativa de se produzir grandes lotes para evitar paradas que comprometam os
ndices de velocidade, resultando em uma demora em atender clientes,
principalmente aqueles que adquiriram pequenos lotes;
Logstica: As mtricas so relacionadas com custos de armazenagem e nveis de

inventrios. A tendncia natural que estes funcionrios queiram receber cargas
com maiores volumes, para reduzir o custo de transporte e armazenagem,
resultando em um aumento de estoques;
Vendas e atendimento aos clientes: Os indicadores vo medir a habilidade em

manter altos nveis de atendimento aos clientes o que pode induzir um aumento
de inventrio em vrios locais, para se reduzir o tempo de atendimento.
aparente que pelos comportamentos descritos acima, os funcionrios podem
conduzir a empresa para caminhos contraditrios, reforando barreiras funcionais e

reduzindo o potencial de muitas cadeias de suprimentos.
Por outro lado, o natural amadurecimento das empresas que convivem em
ambientes de cadeias de suprimentos, podem e devem lev-las, a se organizarem por
processos de negcios. Isto pode ser feito atravs da criao de responsabilidade de
todos na execuo, por exemplo de uma ordem perfeita6 ou na responsabilidade de
todos no tempo de ciclo.
Um facilitador a introduo de indicadores de desempenho para processos.
Apesar desta situao no significar o descarte total dos indicadores funcionais, o
foco da medio se transfere para os processos, transformando os funcionais apenas
em suporte para algumas atividades especficas, como pode ser visto na Tabela 3.1.
Ordem perfeita um indicador de processo, que desdobrado, vai incluir mtricas que se relacionam
com vrias funes e reas da empresa.
55
Tabela 3.1. Lista de possveis mtricas para a cadeia

Cumprimento de uma ordem
CLIENTES
taxa de cumprimento de
ordem
PROCESSOS
acurcia da previso
percentual de ordens
taxa de cumprimento do
item na linha de produo
retorno de clientes
acurcia de uma nova
perfeitas
mudana da programao
transaes via EDI
percentual de clientes que

fornecem previses
COMPRAS
desempenho da entrega
do fornecedor
inventrio total da cadeia

de suprimentos
ordem
percentual de fornecedores
solicitando previses
tempo de execuo do
planejamento
EMPRESA ESTENDIDA
MANUFATURA
qualidade do produto
entregas no prazo
cumprimento da
entregas com problema
custo da logstica
programao
qualidade de materiais e
componentes
LOGSTICA
Setups
tempo de entrega
acurcia da
custo por unidade
nmero de paradas
custo de aquisio de
custos de segurana
horas extras
custo de estocagem
tempo de ciclo
utilizao de armazns
produtividade
materiais
gasto com atividades de

compra
FINANCEIRO
documentao
OUTROS
MARKETING
Fluxo de caixa
participao no mercado
Receita
percentual de vendas de
vendas
retorno do capital
time-to-market
venda por funcionrio
clientes que retornam
erros de cobrana
novos clientes
novos produtos
Patentes adquiridas ou
registradas
rotatividade de
funcionrios
taxa de treinamento de
funcionrios

Uma outra etapa para melhorar a aplicao dos SMDs para as cadeias de
suprimentos, ainda segundo o trabalho de Lapide, a utilizao da integrao
estendida.
56
A SCM tipicamente inclui a agregao de valor que dividida por vrios

parceiros. A integrao estendida pode gerar benefcios por tornar mais acurada e
sincronizada a integrao dos processos.
Para ento ter a certeza da efetividade dos processos entre empresas,
necessria a criao de indicadores de desempenho que monitorem a execuo do
processo. O que pode ser observado tambm que a no utilizao de indicadores de
processos, pode mascarar uma deficincia na cadeia de suprimentos, o que resulta na
falta aes endereadas a estas falhas.
Da mesma forma, Lapide (2000) afirma que existem empresas que
implementaram programas de SCM que extrapolam o seu controle. Estes programas
e os indicadores relacionados esto listados na Tabela 3.2.
Desta maneira, Keebler et al. (1999) listaram alguns benefcios da medio de
desempenho na cadeia de suprimentos:
Informaes objetivas apiam iniciativas de melhorias;
Indicadores efetivos so crticos para o sucesso: as empresas em uma cadeia de

suprimentos devem compartilhar objetivos similares a fim de se obter confiana
mutua e controle. Neste sentido, deve-se compartilhar indicadores da cadeia que
apontem os responsveis e o resultado de suas atividades;
Permite o esclarecimento da real situao dos processos;
Ilustra o que deve ser feito ou no agora;
Ajuda as empresas a ficarem competitivas;
Ajuda a melhorar a cultura organizacional;
Ajuda a confirmar os valores dos clientes;
Indicadores so a nica forma de se controlar o processo logstico.

Portanto, Chow et al. (1994) afirmam que quando uma empresa vai medir o
desempenho de uma cadeia de suprimentos, a incorporao de novos indicadores de

desempenho vai refletir o resultado dos objetivos traados para a cadeia de
suprimentos. Dentre estes objetivos, pode-se encontrar:
Crescimento das vendas;
Satisfao dos clientes;
Disponibilidade de produtos;
Lucratividade;
57
Responsabilidade Social;
Entregas no prazo;
Flexibilidade;
Atendimento ps-venda.
Tabela 3.2. Programas de controle externo
Programa
Vendor Management Inventory (VMI)
Continuous Replenishment Programs (CRP)
Iniciativas de resposta rpida
Compartilhamento de previso
Compartilhamento de programao de produo

Gerenciamento de categorias
Indicadores
nvel de vendas
disponibilidade em estoque
giro do inventrio
nvel de vendas
giro do inventrio
nvel de vendas
giro do inventrio
acurcia da previso
taxa de cumprimento de ordens
giro do inventrio
aderncia programao
tempo de ciclo
categorias de clientes
3.3. Modelos de Medio de Desempenho em Cadeias de Suprimentos
3.3.1. Processo Integrado da Cadeia de Suprimentos

Para Bowersox & Closs (1996), um esforo tem sido aplicado para melhorar a
qualidade da informao que as empresas tm a sua disposio para medir, comparar
e guiar o desempenho de uma cadeia. No lugar de relatrios rgidos, hoje
58
administradores requerem uma maior flexibilidade de informaes para facilitar a

visualizao e preveno dos problemas e prover repostas rpidas para as
oportunidades que surgem.
Para se desenvolver e implementar um SMD em cadeias de suprimentos, este
modelo trata de trs objetivos: controlar, monitorar e direcionar as operaes da
cadeia de suprimentos. Monitorar, neste caso, significa disponibilizar o histrico para
clientes e administradores. Controlar traduz o desempenho realizado no percurso da
cadeia e utilizado para refinar o processo de controle logstico. Direcionar est
relacionado com a motivao das pessoas, Bowersox & Closs (1996).
Desta maneira, para os autores, um ponto importante est nas possibilidades
de criao de indicadores que podem variar desde mtricas por atividades at por
processos. As mtricas por atividades vo focar em desempenhos individuais
requeridos para um processo de negociao, execuo, transporte e entrega de uma
ordem. J as mtricas de processo devem considerar a satisfao do cliente
observando toda a cadeia de suprimentos. Deve ser examinado o tempo de ciclo total
ou qualidade total dos servios comparando com o requerido para satisfazer os
clientes.
Dentro deste contexto, este modelo vai tratar internamente de medidas que
devem comparar atividades e processos com operaes previamente executadas com
os objetivos. As medidas internas so utilizadas para os administradores entenderem
a fonte da informao e so consideradas de mais fcil acesso. No trabalho dos
autores, sugerido que medidas internas tenham as categorias:
Custo: vai demonstrar o quanto expectativa dos custos a essncia de um

processo de oramentao;
Produtividade: vai mostrar o resultado da relao entre as entradas e as sadas do

processo;
Administrao de Ativos: a viso da utilizao do capital investido em

equipamentos e outros assim como o capital aplicado em inventrio para atingir o
objetivo da cadeia;
Qualidade: so medidas mais orientadas as avaliaes do processo, e so

designadas para determinar a efetividade de uma srie de atividades em
detrimento das atividades individuais.
59
No ambiente externo, este modelo tenta monitorar, entender e sustentar o foco

no cliente e ganhar uma percepo inovativa em relao a outras empresas, j que
considerado importante medir a percepo dos clientes. Tais mtricas podem ser
obtidas atravs de pesquisas de mercado ou de uma extensa monitorao das ordens.
Outra ferramenta considerada importante para validar estas medidas a prtica de
benchmarking.
Para ento desenvolver um conjunto integrado de medidas para a cadeia,
sugerido quatro tipos de mtricas:
Custo: incluso o total de gastos com a cadeia de suprimentos passando pelo

custo de cumprimento de uma ordem, aquisio de materiais, inventrio,
produo e overhead;
Tempo: mtricas de tempo refletem a habilidade da cadeia em responder a

demanda. Ex: tempo de ciclo, tempo de resposta da cadeia e percentual atingido
do planejamento da produo;
Ativos: medidas sobre ativos basicamente levam em considerao o nvel de

vendas que pode ser suportado por um nvel especfico de ativos. Ex:
obsolescncia do inventrio e capacidade de utilizao dos ativos;
Qualidade/Satisfao de Clientes: mede a capacidade da empresa em atingir a

satisfao dos clientes. mensurado o cumprimento da ordem perfeita que
significa produto ou servio entregue dentro do prazo, com documentao correta
e em prefeitas condies. Outras medidas so referentes satisfao do cliente e
qualidade do produto.
3.3.2. Modelo de Benita Beamon

Em funo dos objetivos da SCM (reduo de custo e aumento do valor do
produto percebido pelo consumidor final), se faz necessrio uma reviso de algumas
prioridades competitivas bem como a adio de outras dimenses relevantes.
Assim, Beamon (1999), sugere que uma boa avaliao do desempenho da
cadeia de suprimentos, passa por uma adaptao de modelos de medio de
desempenho existentes, por focarem apenas em unidades produtivas isoladas, a
algumas novas mtricas, que seriam responsveis por uma melhor leitura da cadeia.
60
Em seu trabalho, sugerido que um modelo de medio de desempenho para

a cadeia de suprimentos, deve estar baseado nas dimenses de desempenho tratadas
por Neely et al. (1995) (tempo, qualidade e flexibilidade), e em trs tipos de medidas:
recursos (nveis de eficincia), sadas (nveis de servio ao consumidor) e
flexibilidade (habilidade de responder a mudanas no ambiente). Cada um destes
tipos de indicador de desempenho discutido logo abaixo:
1 - Recursos: Na busca de altos nveis de eficincia, as medidas relacionadas aos
recursos so aquelas que geralmente possuem o objetivo de serem minimizadas ao
longo do processo. Inclui nveis de inventrio, necessidade de pessoal, utilizao de
equipamentos e custos. Abaixo so listados alguns exemplos citados pela autora:
Custo total: total dos custos dos recursos;
Custos de distribuio: total dos custos de distribuio com transporte e

manuseio;
Custos de manufatura: total dos custos de manufatura, com processamento,

manuteno e re-trabalho;
Custos de inventrio: investimento em estoques, obsolescncia de inventrio,

estoques obsoletos, trabalho em processo, estoque em processo, produtos finais,
estoque de produtos acabados;
Retorno sobre investimentos (ROI): indicador da lucratividade da organizao.
2 - Sadas: Com o objetivo de se conhecer os nveis de servios ao consumidor,

muitos desses indicadores podem facilmente ser representados de maneira
quantitativa, tais como: nmero de itens produzidos, tempo necessrio para a
produo de um determinado item e nmero de entregas no prazo. Por outro lado,
alguns indicadores, como satisfao dos clientes e qualidade do produto devem
possuir uma anlise qualitativa, e de difcil compreenso em alguns casos para
algumas pessoas, por no possurem uma conotao numrica. Incluem-se
indicadores de resposta aos consumidores, qualidade e volume da produo.
Indicadores de sada podem ser de:
Vendas: total de vendas;
Lucro: total de vendas menos as despesas;
61
Fill rate: proporo de pedidos atendidos imediatamente: fill rate alvo; taxa
mdia de fill rate; fill rate agregado dividido pelo nmero de itens;
Entregas no prazo: atraso de produto, data da entrega menos data devida (due
date), atraso mdio dos pedidos, atraso agregado dividido pelo nmero de
pedidos, antecipao mdia dos pedidos, antecipao agregada dividida pelo
nmero de pedidos, porcentagem de entregas no prazo, porcentagem das entregas
realizadas na data prometida ou antecipadamente;
Devoluo de pedidos/falta em estoque: nmero de pedidos devolvidos devido

falta em estoque, nmero de faltas no estoque, nmero de requisies de itens em
falta no estoque, nvel mdio de devoluo de pedidos;
Tempo de resposta ao consumidor: tempo entre a colocao e entrega do pedido;
Tempo de processamento pela da manufatura (lead time): tempo total necessrio

para a produo de um item ou lote;
Erros de entrega: nmero de entregas erradas realizadas;
Reclamao dos consumidores: nmero registrado de reclamaes dos clientes.
3 - Flexibilidade: Apesar da necessidade de se ter a habilidade de reposta a mudanas

no ambiente, estes indicadores so raramente utilizados em anlises de cadeias de
suprimentos. Neste item se pode medir a habilidade de se trabalhar com volumes e
flutuaes de programao de fornecedores, produtores e consumidores. Alem disto,
a flexibilidade elemento importante em uma cadeia de suprimentos devido
incerteza existente neste ambiente (Beamon, 1999).
Indicadores de flexibilidade em uma cadeia podem incluir:
nmero de pedidos devolvidos;
nmero de vendas perdidas;
nmero de pedidos atrasados;
satisfao dos clientes;
habilidade de responder a variaes de demanda (sazonalidade);
habilidade de responder a baixos desempenhos da manufatura (quebra de

equipamentos);
habilidade de responder a baixo desempenho de fornecedores;
habilidade de responder a baixo desempenho de entregas;
62
habilidade de responder a novos produtos, novos mercados ou novos

competidores.
3.3.3. Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model)

O Supply Chain Council foi fundado em 1996 por Pittiglio Rabin Todd
juntamente com o AMR (Advanced Manufacturing Research). No mesmo ano, foi
desenvolvida a primeira verso do modelo SCOR. Atualmente, o conselho tem o
interesse em disseminar este modelo, para formar uma base de relacionamentos, a
fim de possuir um vocabulrio de termos comuns, e reconhecer e adotar rapidamente
as melhores prticas.
O modelo SCOR apresenta como configurar e medir uma cadeia de
suprimentos, contendo diversas sees organizadas em torno de quatro processos
preliminares que so: planejar, fornecer, produzir e entregar, como mostra a Figura
3.4. O modelo pode ser usado para descrever uma cadeia de suprimentos simples ou
complexa usando um conjunto comum de definies. Tambm pode-se descrever e
fornecer uma base para a melhoria da cadeia para projetos globais, assim como para
projetos locais e especficos. Neste modelo, a medio de desempenho assume o
Planejar
Fornecer
Produzir
Entregar
Clientes
Fornecedores
papel de facilitador.
Figura 3.4. Referncia das operaes da cadeia de suprimentos.

Segundo Lapide (2000), o modelo SCOR, sugere um guia de indicadores
balanceados. O SCOR advoga a utilizao de um grupo de indicadores para a SCM
compreendendo uma combinao de mtricas de tempo de ciclo, de custo, de
servio/qualidade e de ativos (Figura 3.5).
63
Indicadores
Financeiros
Ordem
Finalizada
Tempo de Ciclo
Pontualidade
do Fornecedor
Realizao da
Programao
Desempenho
da Entrega
Fornecedor 1
Pontualidade
Pontualidade
Completa
Completa
Documentos
Documentos
Defeitos
Defeitos
Fornecimento
no Tempo
F
P
Fornecedor 2
Fornecedores
Cumprimento
da Ordem
Cumprimento
da Ordem
F
Empresa
Estoque
Clientes
Cientes
Figura 3.5. Exemplo de decomposio de mtricas para cadeia.

(F = Fornecer, P = Produzir, E = Entregar)
Fonte: Supply Chain Council (2001).
O processo de anlise para implementao do modelo contempla trs nveis
de detalhamento onde definido desde o produto at a capacidade de competir e
formar alianas. Alm disto, o conselho focalizou em trs nveis e no tenta
descrever como uma empresa particular deve conduzir seu negcio ou construir seus
sistemas de fluxo de informao. Cada uma deve entender seu modelo, ao menos ao
nvel 4 (Figura 3.6).
64
Nvel
Planejar
Supply-Chain Operations Reference-model
Alto Nvel
(Tipos de
Processos)
Fornecer Produzir Entregar
Define o escopo e o contedo do

SCOR. Aqui acertado o
objetivo de desempenho com
relao competio.
A cadeia de suprimentos da empresa

configurada a partir de 26
categorias de processos principais.
As empresas implementam suas
operaes estratgicas atravs da
escolha da cadeia de suprimentos.
Nvel de
Configurao
(Categoria de
Processos)
3
Comentrios
Esquema
Descrio
Define a habilidade da empresa

competir na cadeia escolhida
atravs de :
Nvel dos
Elementos
do Processo
P1.1
P1.3
P1.2
P1.4
Fora do
Escopo
Nvel de
Implementao
(Elementos do
Processo)
Definio dos elementos do

processo;
Informaes de entrada e sada
dos elementos do processo;
Definio de indicadores de
desempenho;
Melhores prticas;
Requerimentos do sistema e
ferramentas.
Implementao de prticas de
gesto da cadeia de suprimentos,
alm de vantagens competitivas.
Figura 3.6. Modelo Hierrquico

Fonte: Supply Chain Council (2001).
Alm dos quatro processos bsicos da gerncia (planejar, fornecer, produzir e
entregar), que fornece a estrutura organizacional do SCOR, deve-se distinguir o
processo de planejamento, j que neste caso, este processo alinha os recursos s
exigncias da previso da demanda. feito um balanceamento da demanda agregada
atravs de um horizonte determinado do planejamento, o que ocorre em intervalos
regulares e podem contribuir para o tempo de resposta da cadeia. O planejamento
65
tambm muda o estado dos produtos, inclui programas e arranja a seqncia de

materiais e servios.
Durante todo o modelo um jogo de notaes padro usado. P descreve
elementos do planejamento, F descreve elementos do fornecimento, P descreve
elementos da produo e E descreve a entrega. Um H que precede alguma das outras
(por exemplo, HP), indica que o processo est habilitado, ou seja, o planejamento
est disponvel.
Finalmente, os indicadores de desempenho assuem um processo hierrquico,
embora no explcito no modelo. As mtricas do nvel 1 (planejar a cadeia de
suprimentos), so endereadas e desdobradas para o nvel 2 (mtricas de
diagnstico), para o planejamento e execuo dos elementos.
Captulo 4 Ferramentas de Gerenciamento da Informao
66
4. MEDIO DE DESEMPENHO PARA O PROJETO IPROS

4.1. O Projeto IPROS
No final de 1999, o NUMA (Ncleo de Manufatura Avanada), localizado na
USP So Carlos, apresentou em um evento promovido pela SAP Amrica, o
projeto intitulado IPROS (Integrated Production And Supply Chain Management),
que foi o vencedor na categoria Pesquisa e Aplicao.
O NUMA agrega pesquisadores da UFSCar, UNICAMP, UNIMEP e da
Universidade de Aachen (Alemanha). Este ncleo composto de pessoas de
diferentes reas de conhecimento, permitindo o desenvolvimento de trabalhos
interdisciplinares.
Esse projeto usado para demonstrao e fins educacionais criando um
ambiente sinrgico, onde possvel ilustrar e avaliar diversos projetos de pesquisa
como: medio de desempenho, controle e sistemas de informao, monitoramento
de cho de fbrica, desenvolvimento de produtos, gesto da demanda e
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
O grupo de medio de desempenho, no qual o autor desta dissertao estava
includo, foi formado justamente para desenvolver um conjunto de indicadores de
desempenho descrito aqui neste trabalho. Os grupos da gesto da demanda e da
cadeia de suprimentos tiveram participao na medio de desempenho atravs das
definies do cenrio. O grupo de sistemas de informao teve a incumbncia de
desenvolver um Data Warehouse para melhorar a visualizao e disponibilizao das
mtricas, e parte deste trabalho tambm descrito aqui.
J o grupo de monitoramento de cho de fbrica foi responsvel pela captao
dos dados do cho de fbrica. O pessoal do desenvolvimento de produtos apresentou
novas tcnicas do assunto para o produto redutores.
67
Captulo 4 Medio de Desempenho para o projeto IPROS
4.2. Cenrio da Cadeia de Suprimentos do Projeto IPROS

A proposta do IPROS o desenvolvimento de um cenrio, onde uma cadeia
de produo usar as solues de um sistema informatizado, para a gesto da cadeia
de suprimentos.
O cenrio adotado pelo projeto o de uma empresa de manufatura de
redutores, que passou por uma srie de transformaes at se dividir em uma
empresa especializada na fabricao de eixos e em outra empresa que fabrica
engrenagens e monta os redutores (Figura 4.1)
Siderurgica
Empresa
Redutores
Fornecedores
Clientes
Finais
TRANSFORMAO
Fbrica
De Eixos
Siderurgica
Montagem de
Redutores
Carcaas
Fbrica de
Engrenagens
Clientes
Finais
Outras
Commodities
Figura 4.1. Transformao da Cadeia de Suprimentos.

A fbrica de eixos uma empresa composta de um torno, centro de usinagem
e retfica. Sua matria prima bsica so barras em ao, as quais so adquiridas de
uma siderrgica. Estas barras, to logo so compradas, vo diretamente para um
parceiro que as corta e as trata termicamente.
Essa fbrica possui clientes divididos em dois grupos. O primeiro composto
pela prpria montadora de redutores, que atendida prioritariamente, com uma
programao de produo. O segundo grupo de clientes, que so diversos, so
68
atendidos contra pedido, ou seja, eles entram com o pedido, e somente assim a ordem
processada (Figura 4.2).
A cadeia de suprimentos da montadora de redutores composta por
fornecedores que a suprem com commodities (parafusos, porcas, etc.) e carcaa. Os
eixos so fornecidos pela produtora de eixos, a qual a atende com alta prioridade,
enquanto que as engrenagens so produzidas dentro da prpria montadora.
Seus clientes so divididos em trs grupos. O primeiro grupo so os dos
setores de bebidas e alimentcios, os quais necessitam de redutores para suas linhas
de produo. Eles demandam uma grande quantidade em relao ao volume, mas
seus pedidos no so colocados constantemente. O segundo grupo composto de
clientes que produzem linhas de tratores. Os pedidos destes clientes so de um
volume mais baixo, mas pode ser observada uma relativa constncia na sua demanda.
O terceiro grupo so clientes que, de forma espordica, solicitam produtos da
montadora (Figura 4.2).
Prestador(es) de
servio
Siderrgica
Fornecedores
Produo de
Tratores
Commodities
Carcaa
Barras
Pedidos
Fbrica de Eixos
Pedidos
Montadora de redutores
Torno
Pedidos
Centro de usinagem
Redutores
Fabricao de engrenagens
(estoque de acabados)
MTO
MTS
Montagem de redutores
Retfica
Pedidos
Outros
clientes
Eixos
Eixos
Pedidos
Clientes do setor de
Bebidas e
Alimentao
Redutores
Pedidos
Redutores
Clientes
(pequenos
volumes)
Figura 4.2. Relaes entre clientes e fornecedores das fbricas de eixos e redutores.
69
4.3. Proposio de um conjunto de Indicadores de Desempenho

4.3.1. Conceitos Envolvidos
O objetivo dessa parte do projeto era definir um conjunto de indicadores de
desempenho para o gerenciamento da empresa correspondente ao elo mais forte da
cadeia de suprimentos, ou seja a montadora de redutores.
Para a proposio de um conjunto de indicadores de desempenho nesta
dissertao, partiu-se das teorias sobre medio de desempenho apresentadas nos
captulos de reviso
bibliogrfica. A literatura mostra um conjunto de
recomendaes, segundo a viso de vrios autores, que foram usados como base para
a definio dos indicadores, conforme apresentado na Tabela 2.1 na seo 2.6.
Particularmente, as seguintes recomendaes serviram de base para a
estruturao da proposta:
a) Balanceamento dos indicadores de desempenho: conforme proposto por Kaplan
e Norton, os indicadores de um sistema de desempenho devem refletir um adequado
balanceamento entre diferentes vises ou perspectivas. Conforme apresentado na
seo 2.8.1, as perspectivas financeiras, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento organizacional devem ser consideradas. Ainda, uma
quinta perspectiva, a dos fornecedores, deve ser adicionada, especialmente
considerando o contexto de cadeia de suprimentos. Desse modo, o conjunto de
indicadores de desempenho propostos so estruturados em cinco perspectivas,
conforme ilustrado na Figura 4.3.
b) Identificao das reas chave de desempenho: a literatura em desenvolvimento
de sistemas de medio de desempenho faz vrias referncias necessidade de se
identificar as reas chave de desempenho do negcio. As reas chave de desempenho
de um negcio esto relacionadas com os fatores de valor para os clientes.
Alternativamente, a literatura faz referncia a critrios ou dimenses competitivas de
um negcio, e processos e atividades crticas para o desempenho nas dimenses
competitivas. Neste texto, o termo rea chave de desempenho entendido como a
combinao entre dimenses competitivas e os processos ou atividades necessrios
para se atingir o desempenho esperado. Ainda um outro ponto importante a destacar
70
que as reas chave de desempenho so definidas a partir de um processo iterativo

de definio de produtos, segmentos de mercado e estratgias de atuao para
atender os segmentos de mercado alvo. Na prxima seo, as reas chave de
desempenho, para as diferentes perspectivas, sero detalhadas;
Fornecedores
Montadora
redutores
Clientes Finais
Resultados
Financeiros
Ambiente Interno
Recursos
Humanos
Operaes
Figura 4.3. Perspectivas do conjunto de indicadores do projeto IPROS.

c) Processos de Negcio da Cadeia de Suprimentos: um terceiro aspecto
considerado para a estruturao do conjunto de indicadores de desempenho o que
se refere definio de indicadores focados nos processos de negcio da cadeia de
suprimentos. Para isso, adotou-se como referncia, o modelo SCOR, conforme
ilustrado na Figura 4.4.
Assim, fazendo referncia ao modelo de 5 perspectivas de medio de
desempenho da Figura 4.3, percebe-se que a perspectiva das operaes deve
contemplar os processos internos e tambm aqueles que atravessam a organizao,
na interface com clientes e fornecedores. Assim, a representao da Figura 4.3 pode
ser redesenhada conforme ilustrada na Figura 4.5. Ainda um outro aspecto a ser
observado que o sistema de medidas de desempenho de qualquer uma das empresas
da cadeia deve conter medidas de desempenho da cadeia propriamente dita assim
71
como medidas de desempenho do cliente final, conforme ilustrado na Figura 4.6.

Nesse sentido, pode-se considerar ainda uma nova perspectiva, que a de
gerenciamento da cadeia como um todo.
Produo
Eixos
Montadora
redutores
Cliente/
Distribuidor
Cliente
Final
Planejar
Abastecer
Fabricar
Clientes
Fornecedores
Fornecedor
Secundrio
Entregar
Figura 4.4. O modelo SCOR de processos de negcio na cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Lapide (2000).
Planejar
Medidas dos Processos
Abastecer
Fabricar
Entregar
Medidas dos
Clientes
Medidas dos
Fornecedores
Medidas Financeiras
Medidas dos Recursos Humanos
Figura 4.5. Integrao entre o modelo SCOR e as perspectivas de desempenho

ilustradas na Figura 4.3.
72
d) Desdobramento das Medidas de Desempenho: um ltimo conceito usado na

definio dos indicadores de desempenho aquele que se refere ao desdobramento
das medidas a partir das reas chave de desempenho. Ou seja, as medidas a serem
focadas em processos e atividades chave para o sucesso do negcio, e relacionadas
quelas dimenses de desempenho que contribuam para a gerao de valor para os
clientes e acionistas. Ou seja, os drivers, ou vetores de desempenho do negcio. Na
prxima seo, so detalhados os indicadores desdobrados a partir das reas chave de
desempenho consideradas.
Produo
Eixos
Fornecedor
Secundrio
Montadora
redutores
Cliente
Final
Indicadores da cadeia
Planejar
Medidas dos Processos
Abastecer
Fabricar
Entregar
Medidas dos
Clientes
Medidas dos
Fornecedores
Medidas Financeiras
Medidas dos Recursos Humanos
Figura 4.6. Medidas da cadeia de suprimentos.

4.3.2. Mtodo de Desdobramento dos Indicadores do Projeto IPROS
Para a definio dos indicadores de desempenho adotados para o
gerenciamento da montadora do projeto IPROS, alm dos conceitos e recomendaes
adotados, conforme descrito na reviso e nas sees anteriores, procurou-se adotar
um mtodo de definio dos indicadores.
A definio dos indicadores adotou como referncia o mtodo proposto por
Rentes, Carpinetti e Van Aken (2002). Algumas simplificaes foram feitas
73
considerando-se que os indicadores foram definidos para um cenrio e no para um

caso real, ou seja, sem implementao do sistema.
Assim, os seguintes passos foram adotados:
Passo 1 - Identificar objetivos estratgicos de melhoria e mudana: No cenrio do

projeto IPROS, a situao simulada que no existe no momento oportunidade
de crescimento de mercado e, portanto, os objetivos estratgicos esto mais
relacionados a temas como reduo de custos, melhoria da qualidade do produto,
aumento de produtividade e melhor utilizao dos ativos;
Passo 2 - Identificar reas chave de desempenho: para a identificao das reas

chave de desempenho, partiu-se das perspectivas do Balanced Scorecard
adicionada a perspectiva dos fornecedores, conforme ilustrado nas Figuras 4.3 e
4.5. Assim, para cada uma das perspectivas, detalhou-se as reas chave de
desempenho, conforme apresentado na prxima seo;
Passo 3 - Definir as mtricas relacionadas s reas chave de desempenho: para

cada uma das reas chave de desempenho, foi definido um conjunto de
indicadores de desempenho, conforme apresentado na prxima seo;
Passo 4 - Desdobrar indicadores de primeiro nvel: neste passo, indicadores das

perspectivas dos clientes, operaes, fornecedores e recursos humanos foram
desdobrados e indicadores de tendncia, conforme apresentado na prxima seo;
Passo 5 - Visualizao e Comunicao das mtricas: este passo no foi

desenvolvido, dado a natureza da aplicao (cenrio);
Passo 6 - Auditoria do Sistema: neste passo, construiu-se um diagrama de

relaes entre os indicadores de forma a facilitar a identificao de indicadores
no associados a uma relao de causa-efeito ou mesmo indicadores conflitantes.
Passo 7 - Planejamento da Operao do sistema: no desenvolvimento do projeto

IPROS, este passo foi aplicado pelos grupos de sistemas de informao e de cho
de fbrica, apenas no que se refere, respectivamente, especificao dos recursos
de tecnologia de informao e infra-estrutura de coleta de dados, conforme
apresentado na seo 4.4.
74
4.3.3. Indicadores de Desempenho do Cenrio IPROS

A seguir, so detalhados os indicadores propostos, agrupados por perspectivas
e reas chave de desempenho.
Considerando-se os objetivos estratgicos de reduo de custos, aumento de
produtividade e melhor utilizao dos ativos, para a perspectiva financeira, as reas
chave de desempenho podem ser sumarizadas como (Tabela 4.1):
Retorno sobre o investimento;
Reduo dos custos: vai tratar de como ao longo do tempo a empresa vem
diminuindo os custos com programas de melhoria ou interveno de novos
equipamentos mais produtivos.
As medidas de desempenho desdobradas a partir dessas reas chave de
desempenho so:
Taxa de reduo de custos: ndice que acusa quanto se diminui de custos de um

perodo atual em relao a um anterior. Calculado por:
CPAn CPAt
%red _ custo =
100
CPAn
onde:
CPAn: Custo total do perodo anterior;
CPAt: Custo total do perodo atual;
Taxa de aumento da receita por funcionrio: ndice que quantifica a variao da

receita por funcionrio. Calculado por:
RPAt RPAn
%receita =
100
RPAn
onde:
RPAn: Receita por funcionrio no perodo anterior;
RPAt: Receita por funcionrio no perodo atual;
75
Taxa de Retorno de Investimento (TROI):
Lucro
100
TROI =
Total dos ativos
Tabela 4.1. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva financeira.

reas chave
Retorno sobre o investimento
Reduo de custos
Produtividade
Medidas de desempenho
Taxa de reduo de custos
Taxa de aumento de receita por funcionrio
TROI
Perspectiva dos Clientes:
No projeto IPROS, conforme descrito na seo 4.2, a carteira de clientes da

montadora de redutores formada principalmente por indstrias que utilizam
equipamentos com redutores, e tambm montadora de veculos pesados. Para esses
clientes, alm do custo, as dimenses qualidade do produto e desempenho das
entregas so aquelas que mais geram satisfao (ou insatisfao) aos clientes.
Portanto, as reas chave de desempenho a partir da perspectiva dos clientes so:
Qualidade do produto: a qualidade do produto aqui est associada ao bom

desempenho durante a vida til prevista para o produto e tambm
disponibilidade do produto em operao;
Desempenho da entrega: o desempenho da entrega est relacionado mais

fortemente ao cumprimento dos prazos de entrega contratados, ou seja a
pontualidade das entregas; mas tambm inclui outros aspectos geradores de
insatisfao, como velocidade e acurcia das entregas .
As medidas de desempenho desdobradas a partir dessas reas chave so:
Taxa de falhas na garantia: relao entre o nmero de falhas no perodo de

garantia (NFPG) e o nmero total de falhas (NTF). Calculado por:
NFPG
TFG =
100
NTF
76
Disponibilidade do equipamento: quantificada pela relao entre Tempo mdio

at a falha (MTTF - Mean time to failure) e tempo mdio de reparos (MTTR Mean time to repair), conforme segue:
disponibilidade =
MTTF
MTTF + MTTR
Taxa de pedidos perfeitamente atendidos: indicativo da porcentagem de pedidos

entregues que completamente atenderam as expectativas dos clientes. calculado
como:
NPPA
% pedidos _ corretos =
100
NTP
onde:
NPPA: Nmero de pedidos perfeitamente atendidos;
NTP: Nmero total de pedidos.
Tabela 4.2. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos clientes.
reas chave
Qualidade do produto
Desempenho da entrega
Taxa de falhas na garantia
Disponibilidade
Taxa de pedidos perfeitamente atendidos
Perspectiva das Operaes
No projeto IPROS, as reas chave de desempenho das operaes so aquelas

relacionadas aos processos e dimenses crticas para a satisfao dos clientes e
atingimento dos objetivos financeiros do negcio. Os macro-processos crticos so
aqueles representados no modelo SCOR, ou seja, fornecimento, fabricao e entrega.
J as dimenses de desempenho relacionadas s reas chave so:
Qualidade de fabricao: a qualidade de fabricao impacta diretamente no

desempenho do produto durante o uso, assim como na probabilidade de
ocorrncia de falhas durante o uso;
77
Tempo: a dimenso tempo nos processos de fornecimento, fabricao e entrega,

ainda que tenha impacto direto na satisfao dos clientes, tambm uma medida
da eficincia de utilizao dos recursos;
Custo: o bom desempenho nessa dimenso leva a um melhor resultado do

negcio e portanto est relacionado aos objetivos financeiros. Alm disso, ainda
que custo no seja explicitamente considerado como um critrio de satisfao do
cliente, um dos critrios mais importantes na deciso de compra aquele
relacionado ao custo do ciclo de vida do produto. Em produtos manufaturados,
especialmente o produto considerado no projeto IPROS, os custos de produo
(fixos e variveis) e as despesas indiretas so significativos e portanto um bom
desempenho nessa dimenso pode resultar em maior competitividade.
desempenho so:
ndice de rejeio: porcentagem de peas fora das especificaes ou, no caso de

produto acabado, porcentagem de produtos que no passem nos testes finais.
Calculado como:
QID
100
%rejeio =
QTIP
onde:
QID: quantidade de itens defeituosos;
QTIP: quantidade total de itens produzidos.
custo da no qualidade (CNQ): A quantidade monetria de trabalho e material

desprendido para processar refugo ou re-trabalho. Calculado por:
CNQ = CMO + CM
onde:
CMO: custo da mo de obra em processamento de material refugado ou re-trabalho

em horas trabalhadas;
CM: custo do material desperdiado em refugo.
78
Lead time total (LTT): tempo total de processamento de um pedido, incluindo o

lead-time comercial, de produo e de entrega. calculado por:
LTT = LTC + LTP + LTE
onde:
LTC: lead time comercial;

LTP: lead time de processamento;
LTE: lead time de entrega.
Pontualidade: uma medida da porcentagem de pedidos atendidos dentro do prazo

previamente programado. Calculado por:
QEP
100
% pontualidade =
QTE
onde:
QEP: quantidade de entregas no prazo;

QTE: quantidade total de entregas.
Eficincia do ciclo de produo (ECP): uma medida da eficincia do ciclo

produtivo, aplicado aos recursos restritivos da produo, em que os tempos no
produtivos precisam ser minimizados. Calculado por:
TP
ECP =
100
TTCP
onde:
TP: tempo de processamento;

TTCP: tempo total do ciclo de produo.
Despesas indiretas: a soma das despesas administrativas, de suporte produo e

ps-venda.
Custo unitrio de produo (CUT): apurao do custo para se produzir uma

unidade de determinado produto. Inclui os custos de materiais, mo de obra e
insumos. Calculado por:
CUT =
onde:
CF + CV
NPP
79
CF: custo fixo total;

CV: custo varivel total;
NPP: nmero de peas produzidas.
Tabela 4.3. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva das operaes.
reas chave
% de rejeio
Custo da no qualidade
Qualidade
Lead time total
Tempo
Pontualidade
Custo
ECP
Despesas indiretas
Custo unitrio de produo
Perspectiva dos fornecedores:
As reas chave de desempenho dos fornecedores so diretamente relacionadas

com as dimenses de desempenho das operaes, ou seja:
qualidade: refere-se qualidade do material fornecido;
tempo: relacionada ao tempo de fornecimento dos materiais;
custo: relacionado ao custo do material fornecido.

desempenho so:
ndice da qualidade do fornecedor (IQF): uma medida da qualidade do

fornecedor. A qualidade do fornecedor avaliada no s pela qualidade do
material fornecido como tambm pelo cumprimento dos prazos e acurcia da
entrega. Este ndice varia numa escala de zero a dez, onde dez representa aqueles
fornecedores qualidade assegurada, cujos materiais fornecidos no passam por
inspeo de recebimento e entram direto na linha. A expresso de clculo desse
indicador dada por:
80
IQF = 0,5 QPF + 0,5 QE

onde:
QPF: qualidade do produto fornecido, variando de zero a dez, em funo da
necessidade de inspeo no recebimento;
QE: qualidade da entrega, variando de zero a dez, em funo do atendimento de
prazos ou tempos e acurcia da entrega.
Taxa de custo do material fornecido (TCMF): taxa que indica a variao no custo
final do produto adquirido junto ao fornecedor, incluindo o custo de aquisio e
outros custos relacionados necessidade de inspeo de recebimento. ndice
calculado para cada fornecedor, a partir da expresso:
CTAt CTAn
TCMF =
100
CTAn
onde:
CTAt: Custo total de fornecimento no perodo atual;
CTAn: Custo total de fornecimento no perodo anterior;
Tabela 4.4. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos fornecedores.
reas chave
Qualidade
Tempo
ndice da qualidade do fornecedor
Taxa de Custo do material fornecido
Custo
Perspectiva dos Recursos Humanos
Para a perspectiva dos recursos humanos, as reas chave de desempenho

relacionam-se queles aspectos que mais afetam a qualidade de resultados gerados
pelos recursos humanos da empresa, ou seja, capacitao, motivao e organizao,
conforme segue:
capacidade: a gesto efetiva de pessoal necessria para a devida alocao dos

funcionrios em respectivos cargos. Para isto, existe a necessidade de um plano
de qualificao de cada posto e funcionrio;
81
motivao: vai tratar do quanto empresa possui pessoas com disposio e

motivao, que resulta em uma ambiente com melhor produtividade;
organizao: avaliar o ambiente com relao a seu visual, sua praticidade e

segurana, so itens que refletem nas boas condies do trabalho, por isso, a
preocupao com um local adequado para a execuo das tarefas impacta
diretamente na produtividade e satisfao dos funcionrios.
desempenho so:
Matriz de capacitao: matriz que mapeia a relao entre a capacitao necessria

para cada funo e o estgio de capacitao de cada funcionrio. Nesta matriz,
pode-se atribuir notas para cada funcionrio, sendo que estas notas vo traduzir a
verdadeira qualificao de cada um em determinada funo.
ndice de satisfao dos funcionrios: pesquisa realizada para avaliar o nvel de

satisfao dos funcionrios com relao a encargos e salrio, condies de
trabalho e segurana oferecida pela empresa.
nmero de demritos: a avaliao das condies de trabalho da empresa em

geral. Os demritos so calculados a partir da organizao, ou seja, itens
guardados nos locais corretos, limpeza, reduzindo a gerao de resduos e
garantindo um destino correto para os mesmos, segurana do local de trabalho,
reduzindo os riscos e prevenindo acidentes.
Tabela 4.5. reas chave e medidas de desempenho da perspectiva dos recursos
humanos.
reas chave
Capacidade
Matriz de capacitao
motivao
ndice de satisfao dos funcionrios
organizao
Nmero de demritos
82
A seguir, apresentada na Tabela 4.6 todos os indicadores, suas reas chave e

respectivas perspectivas. Nesta forma de apresentao, foi adotado um sistema mais
rgido para avaliar a relao entre indicadores e reas chave, sendo que est
apresentado a dimenso que mais tem relacionamento com determinado indicador,
no descartando a possibilidade de um indicador possuir mais de uma rea chave.
Perspectivas
Clientes
Financeira
Operaes
Fornecedores
RH
reas Chave
Custo
Taxa reduo de
custos
Taxa de aumento de
receita
TROI
Taxa de defeitos na
garantia
Qualidade
Tempo
Produtividade
Disponibilidade
Taxa de pedidos
perfeitamente atendidos
Custo da no qualidade
Despesas indiretas
Custo unitrio da
produo
ndice de rejeio
Lead-time total
pontualidade
Eficincia do Ciclo de
Produo (ECP)
Taxa do custo do
fornecimento
ndice da qualidade
do fornecedor
Tabela 4.6. Indicadores de desempenho e suas perspectivas.
Matriz de capacitao
ndice satisfao
funcionrios
Demritos
83
84
A Tabela 4.7 apresenta uma sugesto de freqncia de medio de

desempenho para as mtricas individualmente.
Tabela 4.7. Plano de medio
Perspectivas
Financeira
Taxa de reduo de custos

Taxa aumento receita por funcionrio
TROI
Freqncia
Mensal
Trimestral
Anual
Clientes
Taxa de falhas em garantia

Disponibilidade
Taxa de pedidos perfeitamente atendidos
Mensal
Mensal
Semanal
Processos
ndice de Rejeio
Custos da no qualidade
Lead Time Total
Pontualidade
Eficincia do ciclo de produo
Despesas indiretas
Custo unitrio da produo
Por ordem
Mensal
Quinzenal
Mensal
Mensal
Mensal
Mensal
Fornecedores
ndice da qualidade do fornecedor

Taxa de custo de material fornecido
Semanal
Mensal
Recursos Humanos
Matriz de Capacitao
Taxa da satisfao dos funcionrios
Demritos
Anual
Semestral
Mensal
Finalmente, apresentado na Figura 4.7, um modelo de relacionamento das

mtricas do projeto IPROS. Esse modelo serve como forma de testar a integrao e
eliminar qualquer conflito entre eles. Desta maneira, tentou-se provar que todos as
mtricas do projeto IPROS no conduzem a objetivos assncronos, mas sim ao
melhor retorno sobre o investimento, uma estrutura de custos mais enxuta com
qualidade superior e tempos otimizados.
85
TROI
Tx. Aumento Rec. Funcionrio
Tx. Reduo Custos
Custo da no Qualidade
Custo Unitrio da Produo

Despesas Indiretas
Tx. Satisfao Funcionrios
ndice Qual. Fornecedor
Tx. Custo Mat. Fornecido
Tx. Falhas em Garantia
Matriz Capacitao
Lead Time Total

Disponibilidade
Demritos
ECP
Tx. Pedidos Perf. Atendidos
ndice de Rejeio
Pontualidade
reas Chave:
Financeira
Operaes
Clientes
Fornecedores
Recursos Humanos
Figura 4.7. Modelo de relacionamento das mtricas do projeto IPROS.
4.4. Infra-estrutura de Coleta de Dados e Tratamento da Informao
Em princpio, o grupo do cho de fbrica adotou a utilizao da tecnologia da

informao, por meio de sensores, uma rede tipo fieldbus interligando as mquinas e
um software chamado SCADA, que um aplicativo tpico para anlises grficas
(Figura 4.8). Esta configurao permite que as informaes, antes desconhecidas ou
de difcil acesso, fossem disponibilizadas atravs de consultas SQL (Structured
Query Language).
Contudo, foi observado que somente esses dados ou esses relatrios obtidos
por consultas SQL no bastam para um administrador do cho de fbrica, pois as
consultas SQL no conseguem obter facilmente um relatrio indicando fatores de
perda de produo de um cho de fbrica, por exemplo. Alm disso, foi observado
que os dados obtidos pelos sensores tambm cresciam exponencialmente com o
tempo.
86
Figura 4.8. Processo de coleta de informaes do cho de fbrica.

Desta maneira, entrou em operao o grupo de sistemas de informao que
adotou a soluo Data Warehouse (DW) para os dados no IPROS, que foi construdo
utilizando-se o Microsoft Data Warehouse FrameworkTM.
Esta estrutura agrupa ferramentas para construo e utilizao, como o SQL
Server e o OLAP Services da MicrosoftTM. No OLAP Services foram construdos os
cubos dimensionais do DW, que posteriormente so utilizados no Microsoft
OfficeTM, que serve de front-end para as consultas OLAP7 (On-Line Analytical
Processing) elaboradas pelos administradores. Esta base de dados e o DW
possibilitam uma melhor viso dos dados existentes e, por conseguinte, uma melhor
coordenao, por exemplo, de um cho de fbrica, por possibilitar relatrios
operacionais mais detalhados conforme mostrado na Figura 4.9.
OLAP uma nova tecnologia de software a visualizao dos dados de uma forma mais rpida. Essa
tecnologia permite calcular e modelar por meio de dimenses as informaes que uma empresa
possui.
87
Figura 4.9. Data Warehouse para o Projeto IPROS.

Com o DW construdo pelo OLAP Services no SQL Server, o prximo passo
foi a utilizao do mesmo por meio de consultas OLAP. Essas consultas acessam
estruturas hierrquicas dimensionais denominadas de cubos dimensionais que so
responsveis em consolidar todas as informaes contidas na base de dados do cho
de fbrica. Desse modo, dentro do DW existem cubos dimensionais que devem
conter informaes a respeito do desempenho da produo, por exemplo.
No IPROS, a ferramenta utilizada para a gerao de relatrios por meio de
consultas OLAP foi o ExcelTM, devido caracterstica de permitir a conexo direta
com os cubos dimensionais do DW no OLAP Services, Figura 4.10.
A partir desta arquitetura, administradores podem, executar consultas
dinmicas a partir de parmetros como: tempo de ciclo, tempo de setup, tempo de
fila, tempo de outras paradas, perdas eventuais, etc. Desta maneira, o usurio pode
configurar o tipo de relatrio de acordo com a sua necessidade, otimizando, desta
maneira, a imensa quantidade de informaes.
88
Figura 4.10. Exemplo de Consulta OLAP no Excel 2000.
4.5. Consideraes Finais
Este captulo apresentou o conjunto de indicadores de desempenho propostos

para o projeto IPROS, baseados nos conhecimentos descritos nos captulos 2, 3 e 4
deste trabalho
Por meio desta proposio de um conjunto de indicadores, foi possvel
mostrar como uma empresa pode obter informaes mais rpidas e acuradas,
principalmente no cho de fbrica. Tambm foi possvel ilustrar a utilizao de
indicadores de desempenho balanceados e divididos em reas chave da empresa, o
que permite um melhor foco em processos e atividades crticas para a
competitividade do negcio.
Outro ponto importante a se destacar que o conjunto de indicadores de
desempenho tambm contempla a cadeia de suprimentos, onde se pode obter
algumas informaes do ambiente externo a empresa, melhorando o fornecimento de
materiais e otimizando o foco nos clientes, melhorando a sua competitividade no
segmento de mercado em que atua.
As restries ficam a cargo da aplicao dos indicadores de desempenho do
modelo de relacionamento nas empresas de servios, o qual requer um total
redesenho, e o uso do modelo em empresas que no possuem eficientes sistemas de
captao e armazenamento de informaes.
Captulo 5 Estudo de Caso
89
5. ESTUDO DE CASO
5.1. Introduo
Este captulo apresenta o desenvolvimento do estudo de caso, proposto na

seo 1.2, com o objetivo de se estudar os indicadores de desempenho de uma
empresa que esteja inserida em uma cadeia de suprimentos similar ao projeto IPROS
e que possua um bom SMD.
Este estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa localizada na cidade
de Valinhos, interior do Estado de So Paulo, no ms de novembro de 2001.
A escolha da empresa se deveu a identificao da utilizao dos conceitos do
BSC para formulao do seu sistema de indicadores de desempenho, alm do
produto final desta empresa, que caracterizada pela produo de redutores. Desta
maneira, entendeu-se que este seria um exemplo para ser estudado, levando em
considerao o escopo apresentado e discutido at aqui nesta dissertao.
Assim, a prxima seo apresenta uma breve caracterizao da empresa
estudada e o detalhamento de seu SMD. Finalmente, feita uma discusso sobre as
concluses obtidas, em resposta s questes de pesquisa.
5.2. Procedimentos de Pesquisa
Dentre os principais mtodos de pesquisa, pode-se afirmar que os principais,

segundo Gil (1991) e Bryman (1995), so: a pesquisa experimental, a pesquisa-ao
e o estudo de caso.
O estudo de caso um mtodo utilizado para examinar detalhadamente um ou
pequeno nmero de casos em unidades organizacionais, podendo ser uma seo ou
departamento da organizao, ou mesmo redes inter-organizacionais (Conti, 2001).
Para Gil (1991), o estudo de caso envolve um estudo profundo e exaustivo de
um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e detalhado
90
conhecimento. Existe tambm a ressalva que o estudo de caso pode ser tratado como
uma pesquisa qualitativa, mas a quantificao pode ser usada em conjunto para
descrever adequadamente o mtodo da pesquisa do estudo de caso.
5.3. Escolha da Empresa
Os critrios para a seleo da empresa foram: representativa do cenrio

nacional, que atue na produo de redutores, alm de estar situada em uma cadeia de
suprimentos que seja similar a do projeto IPROS; que a empresa apresente
caractersticas de preocupao e aplicao de conceitos de medio de desempenho e
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A empresa estudada, denominada Eaton, uma empresa de grande porte, com
operaes espalhadas por mais de 24 pases, contando com aproximadamente 59.000
funcionrios e um faturamento de US$ 8.3 bilhes no ano de 2000. Seus negcios
so subdivididos em quatro grandes reas:
Grupo caminhes;
Grupo automotivo;
Grupo de controle comercial e industrial;
Grupo de fludos.
No Brasil, a unidade estudada se localiza na cidade de Valinhos-SP, chamada
de Eaton Ltda (Diviso Transmisses). So 1.960 funcionrios com um faturamento

de R$ 550 milhes no ano de 2000. Os seus produtos so transmisses mecnicas
para: veculos de passeio, pick ups, caminhes (leves/mdios/pesados) e tratores
agrcolas, peas para reposio de transmisses, embreagens, produtos para pneus e
servios. Seus principais clientes so a GM, Volkswagen, Daimler Chrysler,
International, Ford, New Holland, Valtra, Agco, etc.
O sistema de produo adotado o de montagem contra pedido (MTO - make
to order). Ou seja, a empresa trabalha com contratos de fornecimento junto s
montadoras.
Suas operaes so integradas com o restante do mundo, fornecendo tambm
parte de sua produo para o mercado mundial. Desta maneira, no que tange a
desenvolvimento de projetos e montagem, a empresa no Brasil tem importante
91
participao no desenvolvimento de projetos de transmisso leve para o mercado de

montadoras, e atua fortemente na montagem, exceto da de transmisso pesada
(Tabela 5.1).
Tabela 5.1. Projeto e Montagem no Brasil
Transmisso Transmisso Transmisso
Tratores
leve
mdia
pesada
agrcolas
Projeto
Brasil
Estados
Opel
Montadoras
Unidos
Montagem
Sim
Sim
No
Sim
Carro de
passeio
Estados
Unidos
Sim
5.4. Questes de Pesquisa
As questes de pesquisas elaboradas a seguir, tiveram como objetivo

esclarecer da melhor forma a proposta de estudo de caso deste trabalho.
O conjunto de indicadores balanceado?
O conjunto de indicadores relacionado s reas chave de desempenho derivadas

da estratgia?
O conjunto de indicadores foca nos processos da cadeia de suprimentos?
Os indicadores de resultado so desdobrados em indicadores de tendncia?
O sistema de medio de desempenho integrado ao sistema informatizado de

gesto?
5.5. O Instrumento de Pesquisa
O instrumento de pesquisa utilizado, um questionrio (anexo B), foi

desenvolvido para auxiliar na conduo das entrevistas para a coleta de dados.
Por se tratar de um estudo de caso, o questionrio ser preparado baseado nas
questes de pesquisa, que leva em considerao os conceitos desenvolvidos neste
trabalho.
5.6. Resultados do Estudo de Caso
As entrevistas realizadas foram individuais contando sempre com a presena

do pesquisador. O objetivo principal foi levantar as principais atividades,
92
informaes e recursos do SMD da empresa estudada. Alm disto, foi tambm objeto
da entrevista, mesmo que de uma forma no estruturada, ou seja, atravs do
questionrio, o levantamento de aspectos como o produto, o mercado, os processos
de negcios existentes e a estratgia da empresa.
Ao todo, para esta unidade de negcio, foram realizadas cinco entrevistas,
com as seguintes reas:
Qualidade (1 entrevista);
Informtica (1 entrevista);
Produo (2 entrevistas);
Gesto Estratgica (1 entrevista);

Ento, atravs do questionrio e da percepo geral dos fatos, foi logo no
incio levantado que a empresa passou por um passado recente onde as prticas de
medio de desempenho tambm eram adotadas, porm com uma configurao
muito diferente da atual.
Para tal, era adotado uma matriz de medio de desempenho, onde existia a
tentativa de se cruzar informaes, do que se era chamado de tema estratgico
(Strategic Issue), com os processos de negcio chave. Com relao aos indicadores
de desempenho, as medidas consideradas chave estavam relacionados com os
temas estratgicos e as medidas de processos estavam diretamente vinculadas aos
processos de negcio (Tabela 5.2).
Porm, algumas pessoas criticavam a matriz com relao a sua difcil
introduo de novos indicadores e de uma anlise mais profunda de algumas reas de
negcio. Tambm era criticado que novas aes no Brasil no eram includas na
matriz, j que o formato e a grande maioria dos indicadores eram criados nos Estados
Unidos.
93
Tabela 5.2. Matriz de medio de Desempenho
Desenvolvimento de Produtos
Mercado e Vendas
Produo para a Manufatura
Fornecedores e Parceiros
Gesto dos Recursos Humanos
Gesto de Informaes e Recursos
Programas Ambientais
Relacionamentos Externos
3
5
5
3
1
5
5
5
5
5
5
5
3
3
3
3
5
5
5
5
1
3
5
5
3
5
5
5
5
5
5
5
5
3
3
5
5
5
5
5
3
5
5
5
1
1
1
5
3
1
5
3
3
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
3
5
5
5
5
5
5
5
3
3
3
5
1
1
3
5
5
3
5
5
5
3
3
3
3
3
3
3
5
3
3
5
1
5
3
5
5
3
5
3
5
3
3
3
3
3
5
1
1
1
3
3
3
3
5
3
5
3
5
3
5
3
3
3
3
3
3
1
1
1
1
5
3
1
5
1
3
1
3
3
5
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
3
1
1
3
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
5
3
5
1
5
3
3
1
3
1
1
1
1
5
3
3
3
3
3
5
5
3
5
5
1
1
3
1
1
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
127
133
91
99
121
95
109
81
83
47
79
11
10
Time to Market
Novos Negcios
ndice de Automao
Fornecedores com Qualidade acegurerada
Taxas Diretas/Indiretas
Computadores por Funcionrio
Gastos e Depreciao
Auditorias Externas
Benefcios Fiscais
Gesto dos Recursos
Desenvolvimento da Estratgia
Medidas do Processo
Lucro Operacional
Ponderao
2
2
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
Entendimento do mercado
Tema Estratgico
Qualidade Total
Manter ISO 9000
Obter QS 9000
Diferenciao do Produto
Crescimento da
Manter-se competitiva
Competidora global
Crescimento consistente
Penetrao no Mercosul
Novos produtos
Penetrao no mercado
Aumentar parceiros
Integrao da cultura
Melhorar o aprendizado
Melhorar a comunicao
Filosofias
Negcio lucrativo
Melhorar a lucratividade
Grau de Importncia
Tema Estratgico
Fatores Crticos Foco
Diviso
Diviso
Qualidade
Diviso
Pesados
Diviso
Produtividade Forjaria
Carros
Diviso
Pesados
Carros
Crescimento Leves
Tratores
Mdios
Ps Venda
Diviso
Diviso
Recursos
Humanos
Diviso
Diviso
Lveves
Financeiro
Tratores
Entrevista com Clientes
Processo de Negcio
Medidas Chave
PPM no cliente /
Custos da
qualidade
Produtividade /
Entregas
Participao no
mercado /
Vendas
Treinamento /
Rotatividade /
Times
Retorno sobre
as vendas
94
Partiu-se ento para o estudo e a viabilizao de um novo SMD, no qual os

indicadores da antiga matriz fossem contemplados, bem como novas mtricas que
pudessem ser includas em um modelo mais flexvel.
Aps estudos preliminares, a empresa decidiu pela implementao do BSC,
para toda a empresa no mundo, com relativa flexibilidade de alterao nas divises.
No Brasil, a empresa solicitou a ajuda de um especialista que detinha o
conhecimento do assunto, que introduziu o conceito e a forma de elaborao e
adaptao do BSC mundial para a realidade brasileira.
Dentre os conceitos abordados, a empresa decidiu que algumas caractersticas
deveriam fazer parte de seu SMD como:
Ser fcil de se entender;
Com definies claras;
Ser derivado da estratgia;
Fazer parte de um processo gerencial;
Com garantia de retorno acurado;
Se relacionar a metas especficas;
Refletir os processos de negcio;
Focado na melhoria;
Baseado em tendncias.
Portanto, a empresa decidiu pela situao na qual a anlise de indicadores
deveria abranger a situao atual, tendncias e comparao (benchmarking). Para tal,

foram feitas reunies especificas para: a escolha das estratgias a serem alcanadas, a
definio das perspectivas que deveriam cobrir o desmembramento das estratgias, a
freqncia de medio e de apresentao de relatrios e a formulao de um plano de
implementao. Desta maneira, ficou acertado que mensalmente seriam apresentados
os resultados, e que anualmente seria feito uma reavaliao e manuteno do sistema,
que segue a mesma sistemtica de definio dos indicadores.
Desta forma, as perspectivas escolhidas e os respectivos indicadores, que so
chamados de chave, foram:
Perspectiva do Impacto Ambiental
% dos programas ambientais executados;
Acompanhamento dos resultado dos programas ambientais;
Break Even Point (BEP);
Days of Sales Outstanding (DSO);
Inventrio;
Lucro operacional;
Produtividade.
Perspectiva da Inovao
% das vendas de novos produtos;
Pesquisa e desenvolvimento como % das vendas;
Time to Market.
Perspectiva da Manufatura
Desempenho da entrega com relao a prazos e tempos cumpridos.
Perspectiva do Mercado
% de clientes com nveis confidenciais a 60;
Satisfao dos clientes;
Participao no mercado.
Perspectiva das Pessoas
% dos objetivos pessoais atingidos no curto prazo;
Satisfao dos funcionrios;
Perspectiva da Qualidade
Rejeio na linha de produo dos clientes;
Falhas PPM;
Custos da no qualidade.
95
96
Perspectiva da Responsabilidade social
Investimentos em programas sociais.
Perspectiva dos Fornecedores
Reduo do custo com materiais;
Desempenho da entrega do fornecedor com relao a prazos e tempos cumpridos;
Problemas na linha de produo da prpria empresa.

Em um segundo nvel, decidiu-se pela criao de indicadores para servir
como apoio para o detalhamento de planos de ao, ou tambm chamado pela

empresa de processos. Desta maneira foram criados os denominados Drives para
os planos de ao, que so descritos abaixo:
Definir planos de tecnologia da informao e arquitetura
Taxa de usurios finais;
Nmero de chamas ao Help Desk;
Taxa de computadores e estaes de trabalho;
Pesquisa de satisfao com o Help Desk.
Desenvolvimento de novos produtos
Custo alvo do produto.
Desenvolvimento da estratgia e viso
% dos indicadores de desempenho chave atingidos;
% Objetivos atingidos no curto prazo.
Gerenciamento dos programas ambientais
Emisso de afluentes e tratamento de gua.
Gerenciamento das relaes externas
Conformidade com as leis e regulamentaes.
Gerenciamento dos recursos financeiros
Realizao do plano de capital;
Investimento e depreciao;
Folha de pagamentos/Vendas.
Gerenciamento dos recursos humanos
% de promoes + Alto potencial;
Absentesmo;
Benefcios;
Nvel formal de educao;
ndice de rotatividade do trabalho;
Taxas de aprendizes e Trainees contratados;
Horas de treinamento / Funcionrio;
Investimento em treinamento;
Rotatividade;
Acidentes de trabalho.
Gerenciamento da melhoria e mudana
Pontuao no PNQ.
Gerenciamento das compras e parcerias
% de fornecedores qualidade assegura;
% do custo de inspeo no recebimento e custos industriais;
Custo recuperado Compra de materiais;
Rejeio na linha de produo de clientes devido a materiais comprados.
Produce After Market
% de mquinas CNC;
ndice de automao;
Eficincia;
Refugo como % das vendas.
97
98
Partes forjadas da produo
% de mquinas CNC;
ndice de automao;
Eficincias;
Produo na OEM
% de mquinas CNC;
ndice de automao;
Eficincias;
Vendas e produtos negociados
Nvel de reteno de clientes;
Desempenho da entrega- OEM;
Vendas lquidas;
Taxa de acessibilidade do item da pesquisa dos clientes.
Entendimento do mercado e dos clientes
Nvel de conhecimento do mercado;
Participao nas reunies do Sindipeas.

Em um terceiro nvel, existia tambm a preocupao em utilizar indicadores
que servissem como suporte a determinadas atividades que a empresa entendia como
relevantes, mas que isoladamente no foram contempladas no desenho do BSC. Aqui
se pode observar que os indicadores, na sua maioria, so apenas indicativos de nveis
de certificao, financeiros de produtividade dentre outros, que a empresa entendeu
como importantes e que deveriam ser mensurados. Estes indicadores, que so
chamados de suporte pela empresa, so apresentados abaixo:
% de fornecedores com ISO/QS-9000
Utilizao da capacidade
Cost Out
Taxa de clientes auditados
ndice de confiabilidade dos clientes
Entrevistas com clientes
Material direto como % das vendas
Mo de obra direta/indireta
Exportaes e mercado domstico
Custo por hora
Manuteno do prmio ABRINQ e certificao FUNCEF
Lucratividade da manufatura como % das vendas
Nmero de Green Belts and Black Belts
Nmero de pessoas treinadas nas concessionrias
Comparao tcnica do produto
Rejeio na linha de produo da empresa
Retorno sobre as vendas
Vendas por funcionrio
Evoluo das horas padro
Taxas estaduais
Custos de suporte (% das vendas)
Garantia / vendas lquidas
99
Por outro lado, a empresa tambm possui uma preocupao com sua cadeia
de suprimentos, e atua fortemente na medio de desempenho de seus fornecedores.
A empresa trabalha com um sistema de seleo de fornecedores atravs de
indicadores de desempenho que inicialmente so avaliados quanto a atributos de
qualidade, preo, atendimento e condies de entrega.
No atributo qualidade, conduzida uma avaliao simplificada do sistema da
qualidade, considerando informaes quanto a certificaes (ISO 9000 e QS 9000),
limpeza, organizao, instalaes, mquinas e equipamentos, qualificao dos
recursos humanos e planejamento da qualidade. Portanto, tendo o fornecedor
100
apresentado perfil adequado aos atributos citados acima, pode-se consider-lo como
potencial para o fornecimento.
A avaliao completa do sistema da qualidade feita no fornecedor com o
objetivo de avaliar se o mesmo atende aos requisitos bsicos do sistema da
qualidade, considerando a QS 9000. Fornecedores certificados na QS 9000 so
dispensados da avaliao completa do sistema da qualidade
Em caso de no conformidades detectadas na avaliao completa do sistema
da qualidade, o fornecedor deve elaborar um plano de aes corretivas e preventivas,
baseando nessa avaliao, e enviar para a empresa com os respectivos prazos para
implementao conforme estabelecido.
Alm do Sistema da Qualidade, o fornecedor tem seu desempenho avaliado
por demritos, que so somados e compilados na Tabela 5.3. Os parmetros para esta
avaliao so:
Qualidade
a) Inspeo de recebimento:
Quando esta atividade ocorre, o fornecedor avaliado a cada lote que entrega
com nota 0 (zero) a 10 (dez). Para fornecedores isentos de inspeo, em
funo de sua classificao esta nota 10 (dez).
O critrio de notas para a inspeo de recebimento :
0 - Fornecedor com lotes com seleo/retrabalho/devoluo;
5 - Fornecedor com lotes aprovados com desvio reincidente;
5 - Fornecedor que no enviou os registros de inspeo solicitados;
7,5 - Fornecedor com lotes aprovados com desvio aps inspeo;
10 - Fornecedor com lotes aprovados ou dispensados de inspeo.
b) Homologao de Processos:
O processo deve ser homologado conforme as atividades descritas
anteriormente.
Os problemas apresentados na Homologao de Processos sero avaliados
com demritos de 0 (zero) a 2 (dois), em funo da gravidade.
101
c) Linhas de produo/montagem:
Os problemas apresentados nas linhas de produo e/ou montagem sero
avaliados com demritos de 0 (zero) a 2 (dois), em funo da gravidade.
d) Linhas dos clientes
Os problemas apresentados nas linhas de produo dos clientes sero
avaliados com demritos de 0 (zero) a 3 (trs), em funo da gravidade
e) Desempenho no campo:
Os problemas apresentados no campo sero avaliados com demritos de 0
(zero) a 4 (quatro), em funo da gravidade.
Problemas de entrega
exigncia fundamental da que o fornecedor atenda um padro de entrega
100% no prazo. O desempenho de entrega do fornecedor monitorado,
incluindo o acompanhamento do volume de carga em excesso ou custos
acima previsto.
Na avaliao completa do sistema da qualidade, analisado o sistema de ao
corretiva dos fornecedores para problemas que impossibilitem o atendimento
das entregas no prazo.
O fornecedor ser avaliado quanto ao prazo de entrega e por problemas de
embalagens, com demritos que variam de 0 (zero) a 2 (dois).
Atendimento tcnico/comercial
Considera-se o comportamento do fornecedor nas negociaes comerciais,
alteraes nos programas de entrega, colaborao no desenvolvimento de
novos itens e na resoluo e preveno de problemas. A avaliao ser com
demritos de 0 (zero) a 2 (dois).
102
Aes corretivas
O fornecedor fica sujeito a demrito de 0 (zero) a 1(um) ponto caso no envie
o relatrio de ao corretiva e preventiva solicitado, incluindo as aes
decorrentes da avaliao do sistema da qualidade.
Avaliao do desempenho dos itens fornecidos

A nota final de desempenho dada pela nota de inspeo de recebimento ( 0 a
10 - zero a dez pontos).
Tabela 5.3. Classificao dos Fornecedores
Classe do Fornecedor
Qualidade Assegurada
Com potencial para
Qualidade Assegurada
Problemtico
Avaliao do Sistema da
Avaliao do Desempenho
Qualidade
dos Itens Fornecidos
7,5
7,5
<6
< 7,5
5.7. Discusso Sobre as Questes de Pesquisa
O estudo de caso descrito at aqui revelou caractersticas de uma

empresa que possui um SMD estruturado. Foi apresentado o processo de evoluo,
criao e manuteno do sistema. Agora ser feito uma anlise deste processo frente
s questes de pesquisa propostas neste trabalho, com o intuito de se esclarecer
proposta de estudo de caso.
Questo de Pesquisa 1: O conjunto de indicadores balanceado?
O sistema de medio de desempenho desenvolvido pela empresa adota o
conceito de balanceamento de indicadores de diferentes perspectivas, como proposto
por Kaplan e Norton (1996). Alm disso, de acordo com os relatos dos entrevistados,
o processo de criao de novos indicadores de desempenho segue um processo anual
de reviso, no qual realizada uma reunio para avaliao do sistema vigente, alm
103
de todas as mtricas que compe este sistema. Nesta oportunidade, so retiradas

aquelas mtricas que so consideradas obsoletas, e inseridas aquelas que so
consideradas importantes para o futuro da empresa.
Porm, pode ser observado que as reas de negcio possuem liberdade para
criar paralelamente indicadores que se julguem necessrios. Esta ao pode s vezes
ser facilitadora para o controle, principalmente para o cho de fbrica, de aes que
por ventura no esto sendo contempladas no sistema de medio original, mas que
so relevantes no contexto da rea de negcio. Mas importante ressaltar que estes
indicadores quando criados a esmo, podem criar uma estrutura conflitante e que pode
deixar o conjunto total de medio de desempenho no balanceado.
No que tange as perspectivas utilizadas pela empresa, os criadores do SMD
entenderam que eles possuam total liberdade para criao de novas perspectivas
dentro do BSC. Assim, foram criadas alm da financeira, manufatura, pessoas e
clientes as de impacto ambiental, inovaes, responsabilidade social e de
fornecedores.
Neste ponto, a criao de tantas perspectivas pode ser avaliada como
desnecessrio, na medida em que se pode estar sendo redundante. Talvez a criao
das mesmas perspectivas do BSC, com apenas uma ou outra adaptao, seria
suficiente, pois desta maneira, a garantia de balanceamento fica mais consistente
devido os indicadores de desempenho estarem em baixo de uma mesma estrutura.
Mesmo assim, pode se observar que o conjunto de indicadores
relativamente balanceado, pela estrutura de medio de desempenho que foi criada
em torno de indicadores no conflitantes e que seguem a criao da estratgia da
empresa.
Questo de Pesquisa 2: O conjunto de indicadores relacionado s reas chave
de desempenho derivadas da estratgia?
sabido que o Balanced Scorecard deve ser construdo por meio de um

processo sistemtico que busque consenso e clareza sobre como traduzir a misso e
estratgia da unidade de negcios em objetivos e medidas operacionais, servindo
como estrutura comum para a organizao do processo de planejamento dos
104
departamentos corporativos de apoio, permitindo que esses departamentos

compreendam as estratgias de toda a corporao e das unidades individuais afim de
se alcanarem seus objetivos estratgicos
Desta maneira, como apresentado na questo de pesquisa anterior, o conjunto
de indicadores de desempenho desenvolvido a partir de conceitos de
balanceamento das diferentes perspectivas do BSC. Desta maneira, durante a
entrevista foi discorrida a estratgia global da empresa e como esta se desdobrava em
estratgias para as diferentes reas de negcio.
Foi comentado que as estratgias traadas pela empresa para os prximos
anos seguem o caminho de reduo de custos e aumento da participao no mercado
de algumas linhas consideradas estratgicas. Para a linha principal de produtos,
seguido fortemente qualidade do projeto de produto, o preo e a pontualidade da
entrega. Para atender a estes requisitos, as dimenses das operaes priorizam a
conformidade com as especificaes, a flexibilidade do volume, a pontualidade da
entrega e o menor custo.
Pode-se observar ento que atravs de uma forma sistemtica, as reunies de
delineamento de estratgias seguem um conjunto de passos que culminam em reviso
ou criao de novas estratgias para os prximos anos, alm da definio de
indicadores de alto nvel. Seqencialmente ocorre a validao e detalhamento destes
indicadores na reunio de reavaliao e manuteno do SMD.
Portanto, os indicadores de desempenho so derivados das estratgias
traadas pela empresa, e so relacionados com as reas chave de desempenho.
Questo de Pesquisa 3: O conjunto de indicadores foca nos processos da cadeia
de suprimentos?
Na cadeia de valor, os indicadores de desempenho focam em geral em todos

os processo primrios e de suporte e gesto. Nos processos primrios pode-se
observar que so fortemente direcionados para o entendimento do mercado e
fornecedores, no projeto de produtos e na produo e entrega. Os processos de
suporte e gesto so focados no gerenciamento de relacionamentos externos, na
execuo de programas de meio ambiente e gerenciamento financeiro.
105
Desta maneira, ao focar em elos da cadeia de fornecimento, pode-se perceber

a preocupao da empresa em mensurar e conhecer melhor os relacionamentos que
acontecem na cadeia de suprimentos em que esto envolvidos, e para tal, foram
criadas duas perspectivas no BSC que a do mercado, com a preocupao de tentar
monitorar, entender e sustentar o foco no cliente, j que a empresa considera
importante medir a percepo dos clientes e de que forma ela participa e os atende, e
dos fornecedores, com um grande sistema de avaliao e qualificao que tenta
selecionar e categorizar os mais confiveis, importantes e eficientes.
Por outro lado, quando se construiu o projeto IPROS, o pensamento sobre a
cadeia de suprimentos provocou uma mudana funcional, que levou adoo de
novos mtodos de controle, como por exemplo de clientes e fornecedores. J
barreiras externas poderiam decorrer da distncia fsica dos fornecedores ou do
mercado consumidor, do tipo de relacionamento da empresa com as demais, de
interferncias governamentais ou at mesmo de dificuldades de infra-estrutura do
pas.
Assim, pode-se dizer que medida que as empresas integram seus esforos
para oferecer aos clientes mais do que a entrega da mercadoria no local e na hora
certa; as mesmas esto procurando otimizar a cadeia, que em linhas gerais, pode ser
resumido como uma metodologia desenvolvida para alinhar todas as atividades de
produo de forma sincronizada, visando reduzir custos, aumentar a qualidade,
proporcionar uma maior velocidade de distribuio, minimizar ciclos e maximizar o
valor percebido pelo cliente final, ganhando sua confiabilidade.
Desta forma, as perspectivas criadas para o projeto IPROS tentaram deixar
claro que as medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema de
informaes para funcionrios de todos os nveis da organizao e em alguns casos,
para as empresas que compe a cadeia de suprimentos, visando justamente atender
aos conceitos e premissas que se aplicam a cadeia de suprimentos.
Portanto, pode se considerar que o conjunto de indicadores de desempenho
tanto da empresa estudada quanto do projeto IPROS focam nos processos internos da
empresa como tambm nos processos da cadeia suprimentos.
106
Questo de Pesquisa 4: Os indicadores de resultado so desdobrados em

indicadores de tendncia?
A incluso dos indicadores de resultado e de tendncia permite que os

executivos identifiquem fatores operacionais como investimentos estratgicos,
pesquisas de mercado, produtos e servios inovadores, reciclagem de funcionrios e
melhores sistemas de informao, que devem ser criados para viabilizar o
atingimento de metas financeiras.
Na empresa estudada, foi constatado que existe para alguns indicadores que
se desdobram em outros que fazem parte na verdade de uma rede de
relacionamentos.
Alm disto,
pode-se
tambm observar
que
indicadores
operacionais, em alguns casos, servem tanto para identificar problemas, quanto para
preveni-los.
Desta maneira, a empresa utiliza algumas medidas genricas que so
essenciais aos resultados e que refletem as metas comuns de algumas estratgias.
Essas medidas genricas tendem a ser indicadores de ocorrncia. Por outro lado, os
indicadores de tendncia utilizados so geralmente especficos para uma determinada
unidade de negcios.
Porm, no foi identificado um relacionamento sistemtico de validao dos
indicadores de tendncia, que so definidos pela mdia gerncia, para as operaes
departamentais, e que eventualmente podem possuir metas departamentais tticas e
de curto prazo, em detrimento da criao de capacidades que permitam a realizao
de metas estratgicas a prazos mais longos.
Estas constataes foram alvo de uma discusso com uma das gerncias, o
que nos faz acreditar, que os indicadores de resultado, em alguns momentos, podem
no ser desdobrados em indicadores de tendncia. Entretanto, esta afirmao precisa
ser melhor investigada.
107
Questo de Pesquisa 5: O sistema de medio de desempenho integrado ao

sistema informatizado de gesto?
A coleta e armazenagem das informaes e feita atravs de um sistema

integrado de gesto no qual est todo o BSC. O sistema intitulado Operational
Performance Management System (OPMS), possui interface WEB, e se contra
disponvel na Intranet da empresa para consulta de qualquer funcionrio autorizado.
O sistema contempla o plano estratgico, os planos de aes e toda a base de
indicadores de desempenho.
Desta maneira, os indicadores de desempenho podem ser visualizados no
principal sistema de gesto da empresa, exceto aqueles indicadores que so criados
em virtude de necessidades das reas de negcio, que utilizam planilhas eletrnicas
para tal controle.
Tambm, na maioria dos casos os relatrios so sumarizados a partir de uma
base de dados nica. Desta forma, pode-se afirmar que o SMD est relativamente
bem integrado ao sistema informatizado de gesto da empresa.
Captulo 6 - Concluses
108
6. CONCLUSO
6.1. Introduo
Este trabalho teve como objetivo principal a proposio de um

conjunto de indicadores de desempenho das operaes de produo de uma empresa
de manufatura inserida no contexto de uma cadeia de suprimentos.
Este objetivo principal foi desenvolvido por meio de:
a) Reviso da literatura, buscando identificar as caractersticas fundamentais
e as boas prticas dos modelos de medio de desempenho organizacional,
inclusive quando se considera a gesto da cadeia de suprimentos.
b) Proposio de um conjunto de indicadores de desempenho para o cenrio
da cadeia de suprimentos de moto redutores desenvolvido para o projeto
IPROS focados tanto no desempenho dos processos internos de uma empresa
elo da cadeia, principalmente no gerenciamento do cho de fbrica, quanto no
relacionamento desse elo com o desempenho da cadeia de suprimentos
auxiliados por sistemas de gesto;
c) Estudo de Caso, com o objetivo de avaliar os indicadores de desempenho
de uma empresa que se encontre em uma cadeia de suprimentos similar ao
projeto IPROS e que utilize indicadores de desempenho como instrumento
gerencial.
O trabalho descrito nos captulos anteriores atingiu satisfatoriamente os
objetivos propostos. No entanto, alguns comentrios conclusivos sobre os resultados
obtidos podem ser feitos para finalizar esta dissertao.
109
6.2. Discusso Final
A primeira concluso bsica deste trabalho justamente a importncia dos

indicadores de desempenho dentro do ambiente empresarial, e a expanso dos
mesmos para as empresas que fazem parte de uma determinada cadeia de
suprimentos. Outro ponto fundamental para o sucesso ou no da criao e o
desenvolvimento dos SMDs, justamente a utilizao de uma metodologia, como foi
discutida neste trabalho.
Tratando do projeto IPROS e do estudo de caso, pode-se observar nos dois
casos que existiu a preocupao quando da criao dos indicadores, em se manter um
sistema balanceado, desenvolvido a partir de conceitos do BSC, alm de existir um
processo anual de reviso, no qual so realizadas reunies peridicas para avaliao
do sistema e de todas as mtricas, avaliando se as mesmas esto alinhadas com a
estratgia da empresa.
Alm disto, ambos sistemas primaram pela criao de mtricas relacionadas
com a cadeia de suprimentos, principalmente na empresa estudada, que apresenta um
formalizado sistema de avaliao de fornecedores. Da mesma forma, ambos SMDs
apresentam mtricas relacionadas com o entendimento do mercado e com o
atendimento aos seus clientes. Desta maneira, apesar de indicadores diferentes para
avaliar a cadeia de suprimentos, ambos SMDs apresentaram foco nos processos
ligados a cadeia de suprimentos.
Do ponto de vista dos clientes, deve-se ter uma idia clara dos segmentos
alvo de clientes e negcios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais para tal.
Essas medidas de resultados representam metas para as operaes, logstica,
marketing e desenvolvimento de produtos e servios das empresas e que podem ser
observadas tanto no estudo de caso quando no projeto IPROS.
J os processos internos, ou as operaes, procuram avaliar custos , qualidade
e tempos de resposta como atributo crtico de desempenho. Muitos clientes do
extremo valor a tempos de desenvolvimento curtos, medidos como o tempo
transcorrido desde o momento em que feito o pedido at o momento em que o
produto ou servio desejado recebido. Neste item, a empresas estudada e o projeto
110
IPROS apresentaram uma vasta quantidade de indicadores que tentam atender

minimamente este assunto.
Por outro lado, um elemento importante no processo de um SMD a
identificao das atividades funcionais exercidas em nvel corporativo. Uma das
importantes funes neste nvel oferecer mecanismos pelos quais as oportunidades
de sinergia do negcios possam ser percebidas e exploradas, e especificamente na
empresa estudada, esta caracterstica se mostrou presente.
Finalmente, existiu a preocupao com a mxima centralizao das
informaes em bases concisas e de fcil acesso, a fim de deixar o SMD mais gil
com relao ao acesso aos dados. Por isso a integrao ao sistema de gesto faz, nos
dois casos, que os SMDs sejam mais flexveis do ponto de vista de futuras
integraes com sistemas de fornecedores e clientes, mais rpidos com relao ao
processamento de informaes, com uma maior confiabilidade e maior flexibilidade
com relao a excluso e incluso de indicadores.
Desta maneira, indicadores de resultado e tendncia so utilizados nos dois
casos, o que mostra uma boa disposio para que os sistemas consigam refletir a
realidade atual, como uma foto, e tambm mostrar o caminho para o qual das duas
situaes esto progredindo.
Portanto, os dois casos apresentaram uma grande semelhana no que tange
aos conceitos de derivao da estratgia, balanceamento dos indicadores,
identificao das reas chave de desempenho e a percepo da necessidade de
incluso de mtricas relacionadas com a cadeia de suprimentos.
Desta maneira, fica claro de que o caminho traado pelo trabalho mostrou
indcios claros de estar seguindo na direo correta. Por outro lado, deve ficar claro
que o cenrio do projeto IPROS possua limitaes que no possibilitaram a
implementao de todos os indicadores propostos.
Uma das dificuldades encontradas foi o uso da tecnologia de informao na
implementao do projeto IPROS, j que nem todas as ferramentas propostas
inicialmente foram disponibilizadas, o que afetou no produto final do cenrio como
atrasos e a reduo do escopo inicial da proposta.
111
Outro reflexo importante foi incapacidade de se implementar um nmero

maior de indicadores de desempenho para a toda a cadeia, o que privou de certa
maneira uma anlise mais profunda do impacto dos mesmos no cenrio.
Apesar disto, pode-se concluir que o SMD criado para o IPROS foi um bom
exemplo que contemplou o uso das boas prticas e ferramentas da medio de
desempenho sugeridas pela literatura abordada.
6.3. Trabalhos Futuros
Finalmente, como trabalhos futuros decorrentes desta dissertao, pode-se

pensar na criao de metodologias para que se garanta com efetividade o
alinhamento entre as possveis diferentes estratgias das empresas que compe as
cadeias de suprimentos, e como a competio entre participantes de diferentes
cadeias pode afetar nos objetivos.
Tambm fica aberta a criao de novos sistemas de medio de desempenho
que tratem da cadeia de suprimentos, at mesmo pela escassez de trabalhos
cientficos desta natureza, e a criao de sistemas de gesto que facilitem a
manuteno de indicadores de desempenho e que consigam agrupar todas as
informaes em bases nicas ou com grande poder de troca de informaes.
Por fim, o estudo e desenvolvimento de SMDs que contemplem o
gerenciamento do desempenho dos processos da empresa mais representativa de uma
cadeia, decorrente do gerenciamento do desempenho de dimenses da cadeia como
um todo.
112
Anexo A Questes de Pesquisa e o Questionrio
ANEXO A Questes de Pesquisa e o Questionrio
A Tabela A.1, apresenta o relacionamento entre as questes de pesquisa

definidas no item 6.3, e as respectivas perguntas apresentadas no questionrio
(Anexo B).
Tabela A.1. Relao entre questes de pesquisa e o questionrio.
Questes de Pesquisa
Questes Relacionadas
A O Conjunto de indicadores balanceado?
1, 2, 3, 4 e 5
B O conjunto de indicadores relacionado s reas
chave de desempenho derivadas da estratgia?
6, 7, 8, 9, 10, 11 e 12
C O Conjunto de indicadores foca nos processos da

cadeia de suprimentos?
13, 14, 15 e 16
D Os indicadores de resultado podem ser

desdobrados em indicadores de tendncia?
17, 18 19, 20, 21, 22 e 23
E O sistema de medio de desempenho integrado

ao sistema informatizado de gesto?
24, 25 e 26
Anexo B - Questionrio para Levantamtno de Informaes
113
ANEXO B Questionrio para Levantamento de Informaes
Este questionrio tem por objetivo o levantamento de informaes sobre

medio de desempenho. Este faz parte de uma dissertao de mestrado
desenvolvido por Emerson Bond na Universidade de So Paulo, sob a orientao do
Prof. Dr. Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti.
A finalidade avaliar o uso de indicadores de desempenho internos e
externos a empresa.
Parte I - A empresa
Nome do respondente: _________________________________________________

Cargo e departamento: _________________________________________________
Nome da empresa:____________________________________________________
Setor Industrial: _____________________________________________

Nmero de funcionrios: ______
Faturamento anual em 1.000 R$:
_______________________________
114
Parte II Avaliao do sistema de medio de desempenho
1 Como funciona o processo de criao de novos indicadores de desempenho?

2 Existe um processo de verificao e validao dos indicadores de desempenho
existentes?
3 - As medidas usadas esto relacionadas as diferentes perspectivas listadas?
Financeira
Clientes
Operaes
Fornecedores
Recursos Humanos
4 Existe alguma outra perspectiva considerada pelo conjunto de indicadores?

Sim
No
Se sim, indicar quais perspectivas.
5 Quais so os indicadores usados para avaliar o desempenho:

Financeiro:
Clientes:
Operaes:
Fornecedores:
Recursos Humanos
6 O sistema de medio de desempenho desenvolvido a partir de conceitos de
balanceamento das diferentes perspectivas?
Sim
No
Se sim, discorrer sobre como foram utilizados estes conceitos:
7 Os indicadores so visualizados ou agrupados por perspectivas?

Se sim, discorrer sobre como visto este agrupamento:
8 Qual a estratgia de negcio e como essa estratgia se desdobra em estratgias

para a rea de manufatura?
115
9 Para a linha de produtos principal, quais os requisitos de desempenho (fator de

valor para os clientes)?
Fator de Valor (Requisito)
Qualidade de projeto
produto
Assistncia tcnica
Tipo de Cliente (Final ou

intermedirio)
Grau de Importncia
de
Custo/Preo
Prazo
Pontualidade
Capacidade
de
introduzir
inovaes tecnolgicas
Outros:
10 Quais so as dimenses das operaes que so priorizadas? (Ordenar de 1

menos prioritrio a 5 mais prioritrio)
conformidade (produto) com as especificaes
qualidade de projeto de produto
qualidade de servio ps-venda
flexibilidade do mix de produo
flexibilidade do volume
pontualidade na entrega
reduo do prazo de entrega
menor preo/custo
inovao do produto
time to market
11 O que foi considerado para a priorizao das dimenses das operaes

consideradas acima. (Ordenar de 1 menos prioritrio a 5 mais prioritrio)
avaliao para os clientes atuais
avaliao para os clientes potenciais
Outros:________________________
desempenho frente a concorrncia

estratgia do negcio/mercado
116
12 Indicar o grau de prioridade das reas chave de desempenho listadas abaixo para
a satisfao dos clientes e atingimento dos objetivos estratgicos do negcio.
(Ordenar de 1 menos prioritrio a 5 mais prioritrio)
Integrao com os clientes
Integrao com fornecedores
Integrao com engenharia
Integrao com o marketing
Gerenciamento da garantia da qualidade
Programa de qualidade total
Gerenciamento da qualidade de produto
Gerenciamento da qualidade de processo
Eficincia da mo de obra
Eficincia do uso do equipamento
Introduo de novos produtos
Tecnologia de produto
Tecnologia de produto
Gerenciamento de estoques
Gerenciamento da produo
Gerenciamento de compras
Gerenciamento de vendas
Gerenciamento ambiental
Ger. Desenvolvimento novos produtos
Trabalho em equipe, gesto participativa
Programa de sugestes
Programa de educao/treinamento
Programa de motivao
Delegao responsabilidade/autoridade
Uso da tecnologia da informao/CIM
Gerenciamento da manuteno
Gerenciamento logstica de distribuio
Outras:_________________________
13 - Em quais etapas da cadeia de valor e processos de suporte que medidas de

desempenho so mais usados (Ordenar de 1- menos prioritrio a 5- mais
prioritrio)
Processos primrios
Entendimento do mercado e consumidores
Desenvolvimento de viso e estratgia
Projeto de produtos e servios
Marketing e Vendas
Produo e entrega (empresa de manufatura)
Produo e entrega (empresa de servios)
Atendimento de pedidos e servios aos clientes
Processos de suporte e gesto
Desenvolvimento e gerenciamento de Recursos Humanos
Gerenciamento de informaes
Gerenciamento financeiro e de recursos fsicos
Execuo de programa de gerenciamento do meio ambiente
Gerenciamento dos relacionamentos externos
Gerenciamento de melhorias e mudanas
14 Indicar (listar) os indicadores de desempenho usados pela empresa para

gerenciar o desempenho em cada uma das reas de desempenho consideradas
prioritrias (chave).
15 Quais so os processo de negcio que a empresa desenvolve?
16 Como se caracteriza a cadeia de suprimentos da linha de produto principal?
17 Quais so os processos de negcio da cadeia da linha do produto principal?
117
18 - Quais das prticas abaixo so adotadas pela empresa. Utilize os campos para a direita
para marcar s praticas executadas e da direita para indicador as prticas que
possuem algum indicador de desempenho.
estabelecimento de parcerias
Outsourcing
EDI Electronic Data Interchange
ESI Early Supplier Involvement
ECR Efficient Consumer Response
Postponed Manufacturing
Mass Customization
VMI Vendor Managed Inventory
In-plant representatives
Outras:_____________________________
Outras:_____________________________
19 Existe um desdobramento dos indicadores principais em outros indicadores?
20 Os indicadores de desempenho operacionais permitem que a empresa:
Identifique problemas
Previna problemas
Ambos
Nenhum
21 Existe um mapa de relacionamento entre os indicadores?

22 Os indicadores so analisados considerando os relacionamentos existentes entre
eles?
23 - Os indicadores promovem de alguma forma o melhoramento contnuo ou apenas
tem a tarefa de monitorar resultados?
24 Como funciona a coleta e armazenagem das informaes?
25 Os indicadores de desempenho podem ser visualizados no principal sistema de
gesto da empresa?
Sim
No
26 Os relatrios so sumarizados a partir de uma base de dados nica ou so

compostos de vrias bases que se relacionam?
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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

MEDIO DE DESEMPENHO PARA GESTO DA

Texto apresentado Escola de Engenharia de

ORIENTADOR: Prof. Dr. Luiz C. R. Carpinetti

Tudo est perdido ...

The Truth is Out There

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... iii

1.1. Contextualizao do Problema de Pesquisa......................................................... 1

2.1. Introduo .......................................................................................................... 6

3.1. Conceituao e Prticas da Gesto da Cadeia de Suprimentos........................... 48

4. MEDIO DE DESEMPENHO PARA O PROJETO IPROS.......................................66

4.1. O Projeto IPROS .............................................................................................. 66

5.1. Introduo ........................................................................................................ 89

6.1. Introduo ...................................................................................................... 108

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Suprimentos, Sistemas de Gesto, Data Warehouse.

1.1. Contextualizao do Problema de Pesquisa

manufatura com prioridades estratgicas se torna essencial para

competitividade neste mercado mundial e o melhoramento contnuo da manufatura

Kaydos (1991) considera ainda que a medio de desempenho um dos

b) Proposio de um conjunto de indicadores de desempenho para o cenrio

1.3. Justificativa da Pesquisa

implementao da mudana (Eccles, 2000).

1.4. Desenvolvimento da Dissertao

Em seguida, foi descrito como a proposta de um conjunto de indicadores de

Figura 1.1. Esquema de conduo e elaborao da dissertao.

1.5. Estrutura do Trabalho

O captulo 5 relata o estudo de caso com uma descrio da empresa estuda,

Captulo 2 - Medio de Desempenho

2.2. Definio e Objetivo

...uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo

Captulo 2 - Medio de Desempenho

"Gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento.

"...sinais vitais da organizao, no sentido da quantificao de como andam as

...a tcnica usada para quantificar a eficincia e a eficcia das atividades do

estrutural/hierrquica, bem como da infra-estrutura de suporte ao sistema de

Comunicar estratgia e clarear valores;

Identificar problemas e oportunidades;

Melhorar o controle e planejamento;

Identificar momentos e locais de aes necessrias;

Tornar possvel a visualizao de trabalhos;

Captulo 2 - Medio de Desempenho

Fazer parte ativa da remunerao funcional;

Facilitar a delegao de responsabilidades.

Captulo 2 - Medio de Desempenho

adequadamente o que medir e como a informao ser utilizada (Dickinson et al.

2.4. Medio de Desempenho Tradicional

Captulo 2 - Medio de Desempenho

operacional e o oramento de caixa, foram fundamentais para o grande sucesso de

focam em resultados de curto prazo;

faltam informaes relacionadas qualidade, entrega e flexibilidade, alm de no

encorajam otimizaes locais, por exemplo produzir estoques para manter

incentiva pouco as inovaes, ao invs de buscar melhorar continuamente;

no conseguem traduzir mtricas sobre o foco no cliente e desempenho da

deixam passar algumas medidas, j que os relatrios financeiros so usualmente

tentam quantificar o desempenho e outros esforos de melhoria somente em

Captulo 2 - Medio de Desempenho

possuem um formato predeterminado. Todo registro inflexvel e ignora o fato

Pouco teis para a manufatura: Os relatrios da contabilidade no tm relao

Inflexibilidade: Os relatrios tradicionais no variam de unidade para unidade

Obstculo ao progresso: Os mtodos tradicionais de avaliar o retorno de um

sistemas financeiros/contbeis, onde se parte de um pressuposto bsico de que estes

Falta de relevncia: Os relatrios financeiros no so relevantes para controle