1.

La reingeniera de procesos Curso : Ingeniera de Procesos Ciclo : IV Tutores : Hugo

Mamanchura Lima Carrera Profesional : Ingeniera de Sistemas Alumnos : Augusto Cesar
Llerena Espinoza : Juan Carlos Curillo Rodrguez 2013
2. 1 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos NDICE Pg. 1.
INTRODUCCIN 05 2. HISTORIA DE LA REINGENIERA 06 3. DEFINICIN DE
REINGENIERA DE PROCESOS 07 4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA 09 5.
CARACTERSTICAS DE LA BPR 11 6. INSTRUMENTOS Y TCNICAS 12 7. LO QUE NO ES
REINGENIERA 14 8. CUNDO DEBERA ENCARARSE UNA REINGENIERA DE
PROCESOS? 16 9. REINGENIERA DE PROCESO 17 10. CONCEPTO DE BPM 20 11.
CICLO DE VIDA BPM 21 12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES 24 13. ALCANCE
DEL BPM 24 14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL MODELOS DE NEGOCIO 25 15.
AUTOMATIZACIN Y ORQUESTACIN DE 27
3. 2 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos PROCESOS, ORGANIZACIN
Y SISTEMAS 16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES 29 17. BENEFICIOS 30 18.
MONITORIZACIN DE PROCESOS Y RECURSOS EMPRESARIALES 31 19. DIEZ
PRCTICAS RECOMENDADAS DE BPM 31 20. LOS 10 ESCOLLOS QUE HAY QUE
EVITAR EN BPM 34 21. CONCLUSION 36 22. WEB GRAFA 39 View slide
4. 3 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Dedicatoria Dedicamos este
trabajo a nuestros familiares ms cercanos por su apoyo incondicional y su comprensin, por
ser ellos esa motivacin que nos impulsan a ser mejores cada da, gracias por entendernos en
aquellos momentos que dedicamos a nuestros estudios y dejamos de estar con ellos. View
slide
5. 4 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Agradecimiento Agradecemos a
Dios en primer lugar por darnos la vida, por permitirnos ser mejor cada da; a la universidad
por darnos la oportunidad de superarnos en el aspecto profesional y como persona, y un
agradecimiento especial a nuestras familias por cuanto nos brinda en el da a da.
6. 5 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos 1. INTRODUCCION La
Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse
como una de las herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes
puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michae
lHammer y James Champy. Se sabe que la BPR no es la nica herramienta de gestin que
goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre
las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestin de la Calidad
Total. La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como
una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que
permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia
y sobretodo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. La
BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse como una
reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan
combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia y sobre
todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial. En cuanto
a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y regulares,
que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn
resultado.
7. 6 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos 2. HISTORIA DE LA
REINGENIERA Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen
en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las
empresas. Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace
mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. As

tenemos, despus de la organizacin industrial de Taylor, la reinvencin de los procesos

ideada por Henry Ford, y la recreacin de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la
empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de materiales como
financieras, de tiempo y de espacio. En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de
la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en
materia de competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a Corea del Sur y
Taiwn en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la
civilizacin occidental, Michael Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su
creacin formulando un enfoque y tcnicas para su prctica. El hecho de que las empresas
japonesas descubrieran e implantaran la gestin de procesos mucho antes que Occidente
ayuda a explicar su xito econmico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones
japonesas se han caracterizado durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y han
permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en
reas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el marketing.
8. 7 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Posteriormente, los avances
tecnolgicos en materia de tele-informtica, juntamente con la robtica y los conceptos de
fabricacin flexible, han acelerado los procesos de reingeniera e innovacin. 3. DEFINICIN
DE REINGENIERADE PROCESOS Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera
de Procesos debemos partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si
tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la
tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso
generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de los
procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy diversas
definiciones de entre las cuales destacamos: Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y
procesos dentro y entre organizaciones (T. H. Davenport) Reconsideracin,
reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de
trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor (R. Talwar) De todas estas nos quedaremos para analizar con
profundidad cada uno de sus trminos con la definicin de los padres del concepto de
Reingeniera de Procesos, Hammer y Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos claves:
9. 8 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos I. Fundamental: Una vez se ha
decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas
ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta
manera?, No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a
cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo
una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa
y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables
de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en
ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar
actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y
no en lo que es. II. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido
de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo.
La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a
maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
III. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la

Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias

de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede
llegar a intuir,
10. 9 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos al menos, si necesita o no
emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar
incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de
mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. tipo de
situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los
empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad. Segn Hammer y Champy,
existen tres tipos de compaa que emprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las
empresas con graves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones desesperadas
donde peligra la continuidad de la actividad econmica. Estas compaas recurren a la
Reingeniera porque no tienen ms remedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras
inmensas para seguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por
emprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el negocio conozca su fin
en breve. 4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA The Boston Consulting Group, gracias a sus
aos de experiencia en la consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los
principios clave en los que se basa la BPR: a) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer
nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa. b) La estrategia empresarial debe guiar
y conducir los programas de la BPR. c) El objetivo ltimo es crear valor para el cliente. d) Hay
que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan
cambios.
11. 10 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos e) Son necesarios equipos de
trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos
de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
f) La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema
bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los
objetivos. g) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser
flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos. h) Cada programa de Reingeniera debe adaptarse
a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios. i) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado. j) Se
debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo
cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. k) La BPR no debe ser
visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin
sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. l)
La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la
organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).
12. 11 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos 5. CARACTERSTICAS DE LA
BPR Enfocada a procesos: No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los
viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no
funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de
actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el
cliente. Debe ser Rpida: En general debe ser rpida porque se esperan resultados en
tiempos cortos. Visin Holstica: Observa todos los procesos desde una perspectiva integral.
Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global. Multiespecialista (generalista): La
reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la

prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad. Se apoya en el

principio de la incertidumbre (Teora del Caos): En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura
intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no
existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la
incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin.
Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. Destruccin creativa: Lo anterior ya
no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los
nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para
construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir
tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta
destruccin tiene
13. 12 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos que hacerse de manera
sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. Libre sin plan
preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por
eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos.
Renovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No debemos pensar en tareas
aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas
que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus
comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la
vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que
tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. 6.
INSTRUMENTOS Y TCNICAS Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la
BPR, el objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora
14. 13 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos radical (se trata de reinventar y
no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta el momento no
hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para lograr tales objetivos.
Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales vamos a resaltar los
siguientes: a) Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que considera que
la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del proceso. Se trata de
realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo.
Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as como
los plazos de cada fase. b) Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una
metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de
ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas disciplinas sociales, fue
en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados
Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo.
La IO utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos: Identificacin del
problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin
de los resultados y, finalmente, la utilizacin de los resultados. c) Gestin del cambio: para
llevar a cabo un programa de Reingeniera de Procesos, es muy importante tener en cuenta el
factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el
que propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para los
empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los directivos les dicen
que el modo en
15. 14 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos el que hacan las cosas hasta
el momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido a
que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los empleados de la
compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos piloto,
sistemas de adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar
que la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta. d) Benchmarking: esta

tcnica consiste en el intento de superar a los competidores tomando como referencia a los
lderes del sector. Se trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en
el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos en
las organizaciones responsables de dichos productos. Esta tcnica se emplea habitualmente
para encontrar nichos de mercado en los que an tengan sitio nuestros productos. No
obstante, tambin se puede aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas
por la competencia. e) Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la
Reingeniera de Procesos. En el siguiente captulo analizaremos con mayor profundidad el
papel relevante de la infotecnologa en la BPR. De entre todas estas herramientas,
destacaremos la ltima de ellas, la infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de
todas. La mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa,
dejando en un segundo plano al resto de los mecanismos aqu mencionados. 7. LO QUE NO
ES REINGENIERA El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy
activa el componente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la
empresa. La Reingeniera no es igual que la automatizacin, ya que esta ltima, en palabras
de Hammer, no es ms
16. 15 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos que ofrecer maneras ms
eficientes de hacer lo que no se debe hacer. El concepto radical de transformacin de
procesos choca claramente con la automatizacin de los mismos. No se trata de mejorar lo
deficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepcin.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera de Software, que no
es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms
moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos
empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms difcil que consiste en hacer ms
empleando menos. Otro error es confundir Reingeniera con reorganizacin. La reorganizacin
de una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerrquicas, algo
que s se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra
en la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos. No vale
para nada imponer una nueva organizacin jerrquica con menos niveles y ms eficiente, si
los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo
productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminacin de gran
parte de los trmites burocrticos. Para ello, se redisean los procesos de forma que no estn
fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido en el remedio que permite mantener
cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la compaa
puede prescindir de su burocracia. La Reingeniera de Procesos no es lo mismo que la
Gestin de la Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten ciertos
temas comunes, sin embargo los programas de calidad trabajan orientados a mejorar los
procesos ya existentes en la compaa y
17. 16 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos buscan que esa mejora sea
incremental y continua (lo que los japoneses llaman kaizen). La Reingeniera de Procesos es
algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe confundirse con ninguna
otra medida de carcter ms conservador o de menor alcance. Emprender las labores de la
BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es fcil bautizar con el rimbombante
nombre de BPR a planes de mejora, reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan
de ser parches para los problemas existentes. Lo realmente difcil es asumir el riesgo
necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y reinventar por completo la
actividad de la compaa y sus procesos. En ocasiones las empresas se ven obligadas a
emprender la BPR ya que su situacin es tan desesperada que cualquier solucin puede
parecer buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando
esta es lder con los procesos que tiene en ese momento. 8. CUNDO DEBERA
ENCARARSE UNA REINGENIERA DE PROCESOS? Si su empresa est atravesando por

las siguientes situaciones usted debera pensar en revisar sus procesos. Constantemente
aparecen urgencias que no le permiten organizarse, planificar y ver cules son las prioridades
reales. Sus costos de produccin y/o productividad varan constantemente y no puede
determinar la causa. Su empresa ha crecido y sus procesos no acompaaron dicho
crecimiento Su produccin sufre cambios constantes por falta de una adecuada planificacin
e insumos.
18. 17 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Sus clientes se quejan del
tiempo de entrega de sus productos y/o servicios. No puede tomar decisiones rpidas y
acertadas por falta de informacin sobre lo que sucede en su empresa o errores en la misma.
No dispone de financiamiento para encarar planes de mejora. Cortocircuitos entre
distintos sectores El da a da lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo acciones de
mejora. Se encuentra en una posicin desventajosa frente a sus competidores en lo que
respecta a costos, tiempos de entrega y satisfaccin de sus clientes. Usted est empleando
ms personas para hacer determinados trabajos de los que estn utilizando sus competidores.
Los profundos y rpidos cambios del mercado estn amenazando la supervivencia de la
empresa. 9. REINGENIERA DE PROCESO La reingeniera en los procesos es una filosofa
de mejora por la cual se busca lograr beneficios sustanciales en el rendimiento, calidad de los
productos y/o servicios, en la eficacia en la atencin de los clientes y en la disminucin de
costos, rediseando los procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando
el contenido de valor agregado. Este mtodo se puede aplicar a nivel de procesos
individuales, tanto productivos como administrativos, o a toda la organizacin. Es conducido
desde arriba hacia abajo en la organizacin, con el objetivo de revisar y reformular
completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir los beneficios
antes citados
19. 18 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Los programas de reingeniera
tienen que ser radicales es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes.
Procesos Es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos
factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), aadiendo un valor a los
mismos. Estos pueden ser productivos y/o administrativos. Objetivos de la reingeniera de
proceso Permitir un rpido reposicionamiento de la empresa en el mercado Importantes
reducciones de costos Mejoras rpidas en la calidad de servicios Mejoras rpidas en los
tiempos de reaccin Reduccin de desperdicios Mejoras en los niveles de satisfaccin del
cliente interno y externo Mejoras en los tiempos de ciclos. Mejorar el flujo de fondos de la
empresa. Principales fases para realizar una reingeniera
20. 19 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Factores de la reingeniera La
misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son: La satisfaccin absoluta
del cliente Procesos internos eficaces y eficientes. El xito de una empresa depende de su
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende
de la eficacia de los procesos internos de la organizacin para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y
dedicacin de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en
la llama autosuficiente que perpete el xito. Competir desde adentro significa administrar a
los empleados, no slo para que se sientan cmodos dentro de la empresa, sino para que la
firma pueda competir en el mercado. La reingeniera tiene que hacerse rpidamente porque
los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho ms corto que nunca
antes: los programas de reingeniera fracasan inevitablemente si tardan demasiado en
producir resultados. La clave es centrarse en los siguiente tres elementos juntos: descubrir las
metas a gran escala e innovar; procurar y desarrollar el conocimiento especfico (know how)
que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de
accin a fin de alcanzar esas metas. Principales errores que se cometen en los procesos de

reingeniera Las diez principales formas de fracasar en la reingeniera son: a) No aplicar la

reingeniera, pero decir que se lo est haciendo. b) No centrarse en los procesos. c) Dedicar
una gran cantidad de tiempo al anlisis de la situacin actual.
21. 20 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos d) No contar con un fuerte
liderazgo que apoye la recreacin de los procesos. e) No ser lo suficientemente atrevido a la
hora de redisear y reconfigurar los procesos. f) Pasar directamente del diseo conceptual a la
implantacin. g) Implantar lentamente la reingeniera. h) Ignorar las preocupaciones del
personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicolgicos, entre ellos la resistencia
al cambio. i) Adoptar un estilo de implantacin convencional. Centrarse slo en los aspectos
tcnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de participacin, supervisin,
liderazgo, trabajo en equipo, y capacitacin. 10. CONCEPTO DE BPM Las empresas
constantemente necesitan adaptar y mejorar sus procesos, sin embargo frecuentemente estn
limitadas por aplicaciones y sistemas que no estn preparados para explotar nuevas
oportunidades y adaptarse a los cambios de manera gil. El BPM, con sus enfoques
evolucionados y sus tecnologas de punta, ha emergido como el elemento clave para proveer
a las organizaciones de la Agilidad y Flexibilidad necesaria para responder de forma rpida
a los nuevos cambios y oportunidades de mercado. Ms conocido como Gestin de Procesos
de Negocio (BPM Business Process Management) a la metodologa empresarial cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los procesos de negocio,
que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. Como
su nombre sugiere, BPM se enfoca en la administracin de los procesos del negocio.
22. 21 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos BPM Es mucho ms, es un
conjunto de herramientas, tecnologas, tcnicas, mtodos y disciplinas de gestin. Y cmo
deseamos gestionar esos procesos, ese conjunto nos va a permitir identificar procesos,
modelizar, analizar el comportamiento, ejecutar los procesos (automatizacin), control la
ejecucin de los procesos y optimizar los procesos para la mejora continua. 11. CICLO DE
VIDA BPM Las actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en etapas, cada
una con un enfoque especfico. La primera es una etapa previa: Visin, y otras cinco son
cruciales para el proceso: Diseo, Modelamiento, Ejecucin, Monitoreo y Optimizacin. Estas
fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es cclico, lo que implica que al final de la ltima
etpa (Optimizacin) se retoma la primera (Visin), con el objetivo de hacer el proceso
permanente, dinmico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere
conocimiento nuevo (experiencias e informacin bien relacionada), y que garantice el
mejoramiento continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y realizar cosas
nuevas que agreguen valor).
23. 22 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Visin Se disean funciones
(las funciones de negocio son actividades, acciones, pequeos procesos y operaciones) de
modo que estn alineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que la
organizacin tiene. Cada funcin es asociada con una lista de procesos. Diseo Se identifican
procesos existentes y se re-estructuran o eliminan y se disean nuevos que sean
tericamente efectivos. Se representan flujos de proceso, actores, alertas y notificaciones,
escalaciones, Acuerdos de Nivel de Servicio, Procedimientos de Operacin Estandar y
mecanismos de entrega de tareas. Modelamiento Modelamiento toma el diseo terico e
introduce combinaciones de variables a tener en cuenta (costos, eficiencia, indicadores de
rendimiento). Tambin incluye anlisis Qu pasa si (ej. Que pasa si se quiere desarrollar
la misma actividad con el 80% del presupuesto?) Ejecucin
24. 23 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Personas y herramientas de
software comienzan a automatizar y cambiar los procesos actuales y comienzan a funcionar
los nuevos. Se documentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las compras
en infraestructura tecnolgica necesarios, se entrena al personal, se establecen metas y se

pone en marcha el diseo ya planteado, se producen resultados tangibles. Monitoreo Se hace

seguimiento de los procesos individualmente, se evalua su rendimiento, se analizan resultados
y se comparan con los anteriores. Los atractores organizacionales o jefes son encargados de
motivar y corregir a los que realizan las tareas. Optimizacin Se toma informacin de la etapa
de modelamiento y datos de desempeo de la etapa de monitoreo y se comparan,
identificando los cuellos de botella en los procesos (capacidad o agilidad que se ve limitada
por uno o ms recursos) y las oportunidades de ahorro potenciales y de mejoramiento. Luego
se aplican estas mejoras al diseo. Si la optimizacin no es buena, se realiza una re-ingeniera
del proceso (re-estructurar los procesos de una manera ms drstica). 12. EL BPM, CLAVE
EN LAS ORGANIZACIONES Uno de los principales retos de las organizaciones es conseguir
la flexibilidad y agilidad necesarias para adaptarse a los rpidos y continuos movimientos del
mercado, gestionando los riesgos operacionales y financieros, incrementando a su vez la
rentabilidad empresarial y la satisfaccin de sus clientes. Para ello, hoy en da, las
experiencias de muchas organizaciones que han implantado Business Process Management
(BPM) reportan grandes beneficios, con altsimos ahorros en costes y reducciones importantes
en tiempos de servicios a
25. 24 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos sus clientes, dndose cuenta
que BPM junto con sus tecnologas se hacen imprescindibles para convertir los retos en una
realidad. Los procesos y recursos empresariales deben dirigirse hacia la meta estratgica de
la empresa, pero debemos ser capaces de conocer qu est impidiendo no llegar a los
objetivos marcados, qu cuellos de botella estn ocurriendo, cmo solventar las excepciones y
cmo orquestar los procesos y recursos para conseguir el reto buscado. Para lograr tener un
conocimiento y control absoluto de los procesos y recursos empresariales, se requieren de
tecnologas que orquesten los procesos, la organizacin y los sistemas con los clientes,
colaboradores y otros entes externos que garanticen el buen funcionamiento de la empresa
hacia los objetivos empresariales. La solucin hay que buscarla en BPM y sus tecnologas
SOA, BPA, BRMS, BAM, y BI. Para tener xito en la implantacin del BPM, las organizaciones
no deben de cometer el gran error de centrarse solo en las tecnologas, sino en el
conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos, datos, y recursos empresariales.
Se sugiere detectar una necesidad de mejora en la empresa para la primera experiencia en
BPM, de forma que se haga un anlisis del proceso actual, se optimice, y se fijen los
indicadores clave que muestren los hitos conseguidos. La monitorizacin del proceso lleva a
una mejora continua. Las organizaciones buscan una agilidad empresarial, que optimice los
procesos de negocio, que controle los riesgos operativos, que gestione los recursos y se
encamine hacia el cumplimiento de objetivos empresariales. 13. ALCANCE DEL BPM El
alcance del BPM est conformado por un conjunto de soluciones de software especializado
que logra automatizar de una manera eficiente todo el ciclo de vida de los procesos, reglas y
servicios de negocio,
26. 25 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos desde la identificacin y
modelizacin, hasta la monitorizacin, permitiendo as un entorno de Mejora Continua
totalmente automatizado. La siguiente figura muestra las distintas tecnologas del BPM por
cada una de las etapas del ciclo de vida de la gestin de los procesos del negocio, definiendo
as el alcance del mismo. 14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL MODELOS DE NEGOCIO
Es determinante que para poder gestionar cualquier elemento empresarial, se debe tener
presente lo siguiente: Tenerlo adecuadamente identificado y definido. Asignarle objetivos
y metas. Disponer de medidas para valorar su actuacin. El Proceso es ese elemento
empresarial fundamental e intangible que est presente en toda la organizacin, pero que an
muchas empresas no lo estn gestionando. Por esta y muchas otras razones tales como
competitividad, nuevos canales, compras y fusiones, y nuevas tecnologas y soluciones, cada
vez hay ms empresas que implementan la Gestin de Procesos en sus organizaciones. Para
lograr implementar

27. 26 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos esta gestin, se requiere de un

elemento fundamental que se denomina Modelos de Negocio. Dichos modelos son un
conjunto de tcnicas y representaciones grficas plasmadas sobre una base de datos
orientada a objetos, y basados en estndares, que permiten representar y entender cules
son: Los puntos de encuentro con los clientes. Los puntos de encuentro con proveedores,
colaboradores y otros entes externos. Los problemas y oportunidades de mejora. Los
procesos, datos y flujos de informacin. La organizacin. Los sistemas informticos Los
indicadores de gestin y calidad. Y como gestionar y optimizar stos de forma que asegure el
ms alto grado de satisfaccin al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de calidad y
costes. La utilidad que se les da a los Modelos de Negocio vara de empresa a empresa segn
sus necesidades, objetivos y prioridades. No obstante, desarrollndolos con los enfoques y
tcnicas adecuadas, tienen muchas utilidades las cuales se enumeran las ms relevantes a
continuacin: Hacer Anlisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de Sistemas.
Desarrollar y Evolucionar Sistemas ms Integrados, ms de Negocio. Disponer de una base
ms slida al Plan de Sistemas y Tecnologa. Implantar tecnologa BPM / WORKFLOW.
Mejora continua de Procesos de Negocio (Reingeniera - Rediseo). Apoyar a los procesos
de Benchmarking.
28. 27 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Diseo y Reestructuracin
Organizativa. Formar y Guiar al personal de la Organizacin. Calidad Total - ISO 9000.
Diseo y Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios. ABM / ABC (Activity Based
Management / AB Costing). Gestin de Competencias. Control Interno. Implantar ITIL.
15. AUTOMATIZACIN Y ORQUESTACIN DE PROCESOS, ORGANIZACIN Y
SISTEMAS Muchas organizaciones se han dado cuenta de que aunque han hecho grandes
inversiones en tecnologas, sistemas y aplicaciones, an no han alcanzado el control total de
cada proceso, de principio a fin, adems de la flexibilidad y agilidad necesaria. Parte de estas
tecnologas, conocida tradicionalmente como WorkFlow, ha evolucionado desde la simple
automatizacin del enrutamiento de documentos y actividades entre personas, a la
coordinacin y orquestacin de los procesos de negocio utilizando todos los recursos
(trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos, imgenes, datos,
comunicaciones y otros). Adems, las tecnologas para la Integracin de aplicaciones,
motores de reglas de negocio, WebServices, ESB (Enterprise Service Bus), SOA (ServicesOriented Architecture) y otras tecnologas complementarias, estn permitiendo implementar
soluciones cada vez ms eficientes y ms giles. Las capas en la arquitectura empresarial
consta de: Bases de datos, Sistemas y Aplicaciones, Procesos de Negocio y Roles (Clientes,
personal, proveedores, partners, etc.). El objetivo de un sistema de workflow es, a travs de
un motor gestionar de forma automatizada los
29. 28 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos procesos y flujo de actividades,
documentos, imgenes y datos, orquestando e integrando los Recursos Informticos y los
Roles: Con BPM: El trabajo no queda atascado o extraviado. Los jefes pueden enfocarse
ms en los problemas del negocio y del personal, tal como el rendimiento y capacitacin
individual, mejoras de procedimientos, y casos especiales, ms que en la rutina de asignacin
de tareas. Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de forma exacta
y estndar, asegurando que el trabajo es llevado a cabo en la forma planificada, cumpliendo a
su vez todos los requerimientos y normas del negocio y externos. La persona adecuada,
dispositivo o sistema es asignado a cada caso, y los casos ms importantes o crticos en el
tiempo, son asignados primero. Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre cual caso
trabajar, aplazando quizs aquellos casos ms importantes pero de mayor dificultad.
30. 29 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Se logra el procesamiento
paralelo, donde 2 o ms actividades no dependientes pueden ser realizadas
concurrentemente, generando as beneficios en cuanto a reduccin de tiempo de los

procesos, mejor servicio al cliente y reduccin de costes. Convertimos el entorno de trabajo de

Reactivo a un entorno ProActivo, con todas las ventajas y beneficios que esto conlleva. 16.
PRINCIPALES FUNCIONALIDADES En cuanto a las principales funcionalidades que BPM
provee, tenemos: Asignar actividades a las personas de forma automtica y segn cualquier
criterio, o segn cargas de trabajo. Recordar a las personas sus actividades, las cuales son
parte de una cola de WorkFlow. Optimizar la colaboracin entre personas que comparten
actividades. Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imgenes. Asignarle
proactivamente a las personas que deben ejecutar las actividades, todos los recursos
necesarios (Documentos, informacin, Aplicaciones, etc.) en cada una de ellas. Definir y
controlar alertas segn criterios de tiempo, de evento o de condicin, provocando as algn
mensaje a un supervisor, un escalado de actividades a otras personas para que las
resuelvan, y/o una resignacin automtica. Modificar los procesos y gestionar excepciones
en vivo, o al vuelo, y desde cualquier lugar, es decir, permitir modificar cualquier instancia
de proceso ya iniciada, sin necesidad de volver a iniciarla y sin necesidad de meter mano
informticamente. Adems, a travs de cualquier navegador para que realmente se pueda
realizar desde cualquier lugar.
31. 30 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Proveer una vista on-line
para supervisores del estado e histrico de cada instancia de proceso, de cada actividad, y del
desempeo de las personas. Hacerles llegar a cada persona sus actividades y alertas,
independientemente de su ubicacin geogrfica, a travs de la WEB, Email, SMS, o cualquier
otro dispositivo mvil. Proveer mtricas para responsables de reas, organizadores,
gestores de procesos y calidad, tanto para efectos de Mejora Continua como de Indicadores
de Calidad y de Gestin. Integrarse fcilmente con otros sistemas, aplicaciones y ERPs.
Proveer un alto nivel de soporte para la interaccin humana. 17. BENEFICIOS Los beneficios,
tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A continuacin se describen los ms
importantes: Mejora la atencin y servicio al cliente. Incrementa el nmero de actividades
ejecutadas en paralelo. Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a la
documentacin, aplicaciones y bases de datos. Disminuye drsticamente el tiempo de
transferencia de trabajo, informacin y documentos entre actividades. Asegura la continua
participacin y colaboracin de todo el personal en el proceso. Disminuye drsticamente el
tiempo que los participantes, supervisores y administradores necesitan para conocer la
situacin de un tem de trabajo (P.ej.: Orden de compra, participacin de siniestro, pedido de
cliente). Simplificacin de salidas - outputs automticas. Documentos Word, Faxes, emails, mensajes cortos a mviles, etc.
32. 31 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Disponibilidad de mecanismos
para una mejor gestin y optimizacin de procesos. 18. MONITORIZACIN DE PROCESOS
Y RECURSOS EMPRESARIALES La gestin del rendimiento empresarial es el proceso de
medir y analizar indicadores claves con el fin de ser ms eficientes y lograr objetivos tcticos y
estratgicos, bajo cuatro perspectivas: el aprendizaje y el crecimiento, los procesos de
negocio, el cliente, y las finanzas. Los procesos y recursos empresariales deben ser
monitorizados con el fin de saber cules son sus resultados, su rendimiento, y su
comportamiento. Slo de esta manera podremos implementar en la empresa u organizacin
un ciclo permanente de Mejora Continua, y tener realmente dominados nuestros procesos de
negocio. Las diferentes tecnologas que se estn implantando en esta etapa del ciclo, son el
BAM (Business Activity Monitoring), el Business Intelligence y el Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard, y el CPM (Corporate Performance Management). La monitorizacin
puede ser activa o en tiempo real, o ms bien pasiva o de anlisis posterior. Sea una u otra,
sta permite a las empresas reaccionar a tiempo, cambiar procesos y recursos existentes, e
incluso, cambiar sobre la marcha la terminacin de aquellos procesos que estn fallando. 19.
DIEZ PRCTICAS RECOMENDADAS DE BPM Tenga en cuenta estas diez recomendaciones

y estar en el buen camino para el xito de BPM: I. Piense en el proceso; sea el proceso.
Establezca una organizacin interdisciplinaria que impulse y respalde su orientacin de los
procesos. Los equipos de procesos y los
33. 32 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos propietarios de los procesos
deben elaborar planes juntos, reunirse peridicamente y trabajar en colaboracin. Asegrese
de que el principal stakeholder participe directamente. II. Sea listo! BPM es una nueva
disciplina cuyos conocimientos pueden ser difciles de adquirir. Pero las personas que le
rodean tienen la mayor parte de lo que necesita. Es posible que no posean ttulos, pero
tendrn la comprensin adecuada de su negocio, las personas, los procesos y las habilidades
bsicas adecuadas para tener xito. Frmelos! Haga un llamamiento a los proveedores de
servicios para que le ayuden, especialmente a corto plazo a medida que realice los
preparativos. Y, lo crea o no, todo no lo va a aprender completamente con este libro! Salga y
vea qu hacen las personas que le rodean. Asista a conferencias, visite sitios web, lea blogs.
Busque compaas que hayan hecho esto antes, y logrado crear valor empresarial real. III.
Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de ms experiencia cuya responsabilidad sea
resolver los grandes problemas y recltelos como patrocinadores, partidarios o BPM puede
hacer por ellos. Hgales una demostracin de lo que es posible y se subirn a bordo. IV.
Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a muchas partes interesadas, cada
una con su propia perspectiva y definicin del xito. Sea claro en lo referente a las propuestas
de valor de sus programas y proyectos. Reptalas a menudo y presnteselas directamente,
evitando que aumenten las expectativas. V. Seleccione una metodologa. Cuenta ya en su
compaa con un programa de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si es as,
estos programas constituyen una base efectiva para BPM. Si no, seleccione algo. Seleccione
la metodologa de mejora y
34. 33 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos gestin de los procesos que le
sea ms adecuada, y convirtala en la piedra angular de su arquitectura de procesos. VI. La
tecnologa adecuada. Haga los deberes y elija la tecnologa que mejor satisfaga sus
necesidades y requisitos. La tecnologa vara ampliamente de un proveedor a otro. Una vez
que ha encontrado una tecnologa que encaje con su arquitectura, asegrese de ejecutarla
recorriendo sus distintos pasos: pida demostraciones personalizadas y asegrese de que el
proveedor le muestre lo que puede hacer. VII. Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM
es crear valor para el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus clientes. A sus
clientes no les importa cmo se hacen las cosas, lo nico que les preocupa es experimentar
un servicio excepcional y recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en que lo
desean. Recuerde que todo lo que hace debe crear en ltima instancia ms valor para sus
clientes. VIII. Seleccione un proyecto. Tantos procesos y tan poco tiempo! Cmo elegir?
Seleccione el proyecto que proporcione la mayor rentabilidad para su negocio y que pueda
completarse en tres meses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos enteros de
una vez. IX. Primero mida. No comience a disear nuevos procesos hasta que comprenda lo
que ocurre con los actuales. Verdad que no permitira que un mdico le administrara un
tratamiento sin un minucioso diagnstico? De modo que no empiece a implementar cambios
en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado actual de estos. Mediante BAM,
establezca las mtricas bsicas. Slo entonces estar actuando desde una posicin de
conocimiento.
35. 34 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos Planee qu cambiar. BPM es
un sistema para el cambio. Est concebido para ayudarle a identificar dnde se necesita el
cambio y para que realice cambios rpidamente y pase al siguiente nivel en cuanto a
rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto de herramientas tan potente, necesita que
BPM se rodee de elementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio, implemente
polticas para realizar cambios, articule aprobaciones de cambio, reconozca eventos de
cambio, mida el cambio, recompense el cambio. 20. LOS 10 OBSTACULOS QUE HAY QUE

EVITAR EN BPM Se debe restar atencin a estas seales de advertencia y podr evitar
cometer errores con BPM: I. Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnologa BPM le tentar
con promesas de visibilidad, productividad y resultados rpidos. Puede que se deje convencer
para avanzar sin metodologa, arquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tmese
su tiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y de gestin de BPM antes
de atacar la tecnologa. II. Pensar en silos. No piense funcionalmente! El pensamiento
centrado en los procesos es diferente. Las soluciones interdisciplinarias son diferentes. Tiene
que pensar de manera integral; acerca de cmo se junta una cadena de valor; cmo el papel
que desempea, el rendimiento y la productividad crean valor dentro del proceso ms grande.
Conseguir que todo el mundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser perseverante.
Si dispone de un modelo centrado en los procesos, pero deja los incentivos y controles en
manos de los propietarios
36. 35 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos funcionales, su iniciativa se
alejar sin rumbo. Los procesos deben ser propiedad de los propietarios de procesos. III.
Crear un programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de reduccin del personal, es
seguro que fracasar. Las personas son las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza
una iniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reduccin de personal (RIF,
Reduction-In- Force), el programa morir. La finalidad de BPM es ayudar a la gente a trabajar
de manera ms efectiva y a generar ms valor. Si los empleados redisean un proceso que
les va a hacer perder su trabajo, vuelva a formarlos y reubquelos. Y hgalo a bombo y
platillo! IV. Resolver los problemas de manera puntual. No forme simplemente a un equipo de
implementacin en cmo crear una solucin puntual. Busque formacin y desarrollo
profesional que les ensee a pescar. Asegrese de que comprende cmo facilitar el cambio
continuo y sostenido. Cercirese de incluir altos ejecutivos, personal de TI y usuarios. V.
Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de los procesos y a los que participan en
estos a implementar el cambio. Asegrese de respaldarlos con polticas, autoridad,
recompensas y reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores. En concreto,
BPM faculta a los usuarios de negocio de maneras que requieren que los sistemas de TI
compartan responsabilidades. No descuide la necesidad de que esto suceda. VI. Ignorar a los
usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la infraestructura a costa de los participantes
en los procesos: los usuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes; haga que
sean ms productivos y la tecnologa ms invisible, de forma que sus tareas diarias puedan
aadir continuamente ms valor.
37. 36 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos VII. Olvidarse de celebrarlo.
Instalar algo en tres meses cuando suele tardar dos aos es motivo de celebracin. Conseguir
un elevado objetivo empresarial de productividad o de satisfaccin del cliente es motivo de
celebracin. Los proyectos BPM pueden ser ms cortos y las mejoras ms graduales, pero
debe medir y celebrar el xito. VIII. Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para
ayudarle a crear procesos de adaptacin. Pero tiene que disear para la flexibilidad. No
limitarse nicamente a definir de un modo inamovible la respuesta de hoy a costa de crear la
flexibilidad que garantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el mundo del
maana. IX. Utilizar el instinto visceral. BPM proporciona la visibilidad y las medidas para la
toma de decisiones basada en hechos. Si no permite que los datos controlen las decisiones, y
si retrocede y deja que la intuicin y la tradicin sean las que las controlen, estar
desperdiciando su inversin y sus oportunidades. Automatizar el fallo. Un proverbio chino dice:
El hombre que se cava su propia fosa sin darse cuenta no debera comprar armas
automticas. Si un proceso se estropea, solo generar automticamente errores con ms
rapidez. Que BPM permita un nivel de automatizacin sin precedentes en lo referente a
acciones, actividades y decisiones, no significa que tenga que comenzar a automatizar las
cosas. BPM le proporciona los mtodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos,
pero automatcelos slo cuando su rendimiento sea ptimo. 21. CONCLUSION La reingeniera

es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de

una organizacin. En su estado
38. 37 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos actual, ayuda a ajustar los
negocios a partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e informacin. En el
futuro continuar moviendo el negocio. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar
la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se
tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegar a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarn al mximo
sern aquellos que puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las
oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar. Nos podemos dar cuenta
que una empresa para que tenga xito y posicionamiento en el mercado, primeramente es
determinar hasta a dnde quiere llegar esa posicin despus enfrentarse al desafo de la
competencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los presupuestos sean
mayores, ya que por medio de la reingeniera se tienen transformaciones como modernizar
para poder aumentar la capacidad y competir en el mercado, as mismo implementar nuevos
diseos y procesos en la produccin. La implantacin del BPM est emergiendo como un
factor clave y estratgico, el cual las organizaciones estn adoptando con ms frecuencia para
mejorar sus procesos y recursos empresariales. Claramente la tecnologa BPM, combinada
con una adecuada Gestin de Procesos, debe tener caractersticas especficas para ofrecer
flexibilidad y agilidad en la evolucin y dinamismo de los procesos de negocio y sistemas
informticos asociados. El primer requisito es que el proceso automatizado debe ser fcil de
modificar sin ayuda de un programador, de forma que la barrera del cambio disminuya. La
39. 38 Universidad Privada TELESUP La reingeniera de procesos tecnologa BPM ha
evolucionado en esta direccin con la introduccin de descripciones grficas de los procesos,
motores de reglas de negocio, y otros mecanismos, y la posibilidad de modificar el proceso de
forma inmediata, sobre la marcha y sin interrupciones. BPM nos guiara hacia una interactiva y
continua mejora de sus procesos de negocio. Los procesos de negocio son elementos
importantes de su negocio, permite visibilizar como el trabajo se hace. Es necesario definir y
conocer perfectamente a la compaa, las personas y las metas que se pretenden mejorar con
BPM. BPM no siempre lo soluciona todo.