Antecedentes_______________________________________

Nombre de la Corporacin

: Xerox Corporation.S.A.

Fecha de fundacin

: julio, 1970.

Nombre y fecha en que inicio operaciones : Copicentro S.A., por dificultades Legales.
Diciembre, 1970.
Poltica de XEROX Corporation, S.A.

: Implementar la estrategia Liderazgo a

travs de la calidad.

Nombre del premio que gano el

Departamento de Divisin de
Sistema y Productos de Negocios

: En 1989, Obtiene el premio Malcolm

Baldrige, serva para motivar el desempeo
del personal.

Delimitacin de los sucesos en el

tiempo, de la empresa XEROX, S.A.

Es propiedad 100% de XEROX Corporation.

Ha mantenido una presencia constante en el mercado nicaragense desde su
fundacin, y podr cambiar su nombre a XEROX Nicaragua, S.A.
Enfrento los obstculos de la insurreccin armada y al gobierno sandinista
Entorno Econmico en el ao de 1993. Se esperaba una reduccin del mercado
hasta un 2% para Xerox; una devaluacin del 20 a 25% de la moneda. Desempleo
del 51%(Mayor desempleo), una disminucin del Sector Comercio y Servicios.
Alza de impuestos a las exportaciones.
La Estabilidad de la Corporacin en Nicaragua, se vea amenazada por los
cambios socio-polticos del pas.
Un decrecimiento en la moral del personal gerencial, influido, entre otros casos,
por la situacin del pas. A raz de esta situacin.
El grupo gerencial se niega a financiar de sus respectivos presupuestos un plan
propuesto por la gerente general para mejorar la productividad, elevar la moral y
desarrollar una estrategia local de liderazgo a travs de la calidad.
La gerente general se pregunta Cmo? reaccionar ante esta negativa y cmo?
transmitir su sentido de urgencia acerca de la necesidad de un cambio.
Medita si los resultados son suficientes o no para vencer la resistencia del grupo
gerencial a financiar las etapas posteriores del proceso.

 Una mayor competencia.

El mantenimiento del crecimiento y la rentabilidad.
El control de los costos.
El mejoramiento de la calidad.
Deterioro en el clima interno de la empresa, por:

Personal desmotivado por Desanimo.

Cansancio.

En Nicaragua no Exista ningn Premio a la mejora de la calidad por el cual

competir.
Las Evaluaciones que miden el desempeo de los empleados y de la empresa no
eran del todo satisfactorio, para la Gerente General la Sra. Vetona, por lo que
decide hacer un diagnstico, para mejorar la situacin del negocio.
Busca ayuda profesional y contrata al seor Dr. Alejandro Bolaos.
La Gerente General, La Sra. Verona Somarriba, buscaba la forma de convencer a
al grupo gerencial de financiar las etapas del proceso del Taller, que ayudara a
superar los resultados de la evaluacin.
Los Gerentes aceptaron invertir los fondos de sus presupuestos en el programa
denominado Desarrollo Institucional 1993.
Se involucra a 60 trabajadores en un Taller de Diagnostico.
El consultor El Dr. Alejandro Bolaos, opina que la filosofa de la intervencin
de Xerox deba de consistir en un cambio de cultura y no solo en el mejoramiento
de la organizacin.
Somarriba y el Dr. Bolaos, presentaron tres alternativas al grupo gerencial a los
efectos de abordar el problema de motivacin de los integrantes de la empresa.
Somarriba opinaba que el costo de no hacer nada era muy alto, por tal motivo ella
prefera el hacer, aunque involucrara costos y riesgos.
El plan inicia primeramente a lograr un cambio de cultura

y posteriormente

hacer una especie de reingeniera.

Se inicia con una actividad de 2 das y una noche, orientado a mejorar los estilos
de liderazgo y de trabajo en equipo.
Como resultado se crea un grupo de monitoreo del proceso de cambio.
Del Taller puesto en marcha surge la necesidad de implementar otros, para
mejorar la relacin interdepartamental, entre Servicio Tcnico, Ventas y
Finanzas.
Se reestructura al personal en el uso de las herramientas de Liderazgo a travs
de la Calidad.
Se brindan cursos de ventas para el personal de este departamento.

 Se capacitan a Gerentes y Supervisores en curso Nueva escuela para gerentes

de Xerox
El Departamento de Calidad, innov con la implementacin del Centro de
Atencin al Cliente
La metodologa se basaba en el Aprender Haciendo.
En Xerox se obtienen los resultados; los cuales son:
Impacto sobre la rentabilidad.
Satisfaccin de clientes internos y externos.
Mejor Clima Organizacional.
Mejor Comunicacin.

Definicin del Problema______________________________

La Sra. Verona G. de Somarriba quien trabaja desde 1978 y conoce muy bien la
empresa, se identifica con la visin y misin de trabajo en la empresa a travs de su
Programa de Liderazgo a travs de la Calidad, pero ella observo que en los
trabajadores cierto comportamiento de falta de motivacin, no era proactivos y daban
claras evidencias de frustracin, debido a la situacin de caos que se iniciaba en el
pas, se esperaba un acentuacin de las acciones desestabilizadoras de las empresas
extranjeras radicadas en Nicaragua, en ese momento en Nicaragua, se viva un
ambiente de oposicin.
El problema para ella era: Falta de liderazgo y trabajo en equipo; la carencia de

motivacin; un clima organizacional de la empresa inflexible en el personal, adems de

otras situaciones que por aadidura provocan ms anarqua en la compaa.
Esta situacin, mantena afectando los Planes Estratgicos de la compaa y su visin
de futuro; como tambin la Funcin Operativa de sus Recursos Humanos y como
consecuencia creaba las condiciones para perder la fidelidad de los clientes, en vista
de ser identificado como objetivo militar en la insurreccin en la que haba cado la
economa Nicaragense.

El Enunciado del Problema_____________________________

Se enmarcado en los siguientes factores:
Dificulta para el programa Liderazgo a Travs de la Calidad.
Incumplimiento de los planes y metas para ese ao (1993).
Impacto negativo en la rentabilidad. (menos ingresos)
Insatisfaccin del cliente interno y externo.
Aumento de desperdicio y de trabajo improductivo.
Para los empleados no exista un objetivo en comn el cual les motivar a ser ms
productivos.
No se inverta en capacitacin o talleres para el contribuir al crecimiento laborar
y personal de los empleados.

Anlisis Medio Ambiental______________________________

Factores Internos Positivos Fortalezas

Las evaluaciones del Programa en Nicaragua: Influencian de forma positiva en los
resultados del negocio.
En 1989, su Equipo de Divisin y Productos de Negocios, gano el Premio de
Malcolm Baldridge, por obtener el mejoramiento de la calidad en todos los
aspectos de las operaciones.
Implementacin de Nuevos Modelos Gerenciales, orientados a ofrecer calidad al
cliente.
Aumento de desperdicio y de trabajo improductivo.
Contar con una Gerente General, que motiva, inspira, desarrolla y empodera a sus
empleados.
XEROX Nicaragua, tiene una fuerte presencia en el mercado.
XEROX Nicaragua, goza de la fidelidad del pblico.
El liderazgo de Somarriba era muy bueno.
Generar en el personal un sentido de responsabilidad.
Garantizar la estabilidad laboral en los empleados.
Crear mecanismos de comunicacin efectiva entre Jefes y Subalternos.
Crear un clima organizacional agradable.
Inters de la Gerente General de XEROX, de Nicaragua es: Profundizar la cultura
del liderazgo a travs de la calidad para asegurar el nimo del personal y desafiar
las tendencias pronosticadas.
El poder de negociacin de La gerente general, utilizando el fondo para su viaje y
poder transmitir ese sentido de urgencia acerca de la necesidad de un cambio.

Factores Internos Negativos Debilidades

Los aspectos desfavorables del momento.
La baja moral que dificulta desarrollar una estrategia local de liderazgo a travs
de la calidad.
5

 No tener metas claras.

Dificulta para Implementar el programa Liderazgo a Travs de la Calidad.
Impacto Negativo en la Rentabilidad. (menos ingresos)
Incumplimiento de los Planes y Metas para ese ao (1993).
Insatisfaccin del Cliente Interno y Externo.
No exista un objetivo en comn, el cual les motivar a ser ms productivos.
No se inverta en capacitacin o talleres, para contribuir al crecimiento laborar y
personal de los empleados.
La carencia en ese entonces de incentivos que estimulen al personal a mejorar la
calidad de las organizaciones, otorgando premios.
Contaban con personal capacitado pero a la vez desmotivado.
Falta de Apoyo de la Alta Gerencia hacia el personal.
La falta de un perfil de cada puesto de trabajo del personal de la empresa.
El Desnimo

y cansancio del personal, influenciado entre otras cosas, por la

situacin del pas.

Al principio, El grupo gerencial rechaza la idea de financiar de sus respectivos
presupuestos un plan propuesto por la gerente general para mejorar la
productividad.
Poca posibilidad de cumplir con el Plan de Trabajo para este ao.
Imposibilidad de realizar ajustes de salarios de forma proporcional dentro de la
empresa ante la prdida del poder adquisitivo de la poblacin nicaragense.
Falta de comunicacin entre los estratos jerrquicos de la compaa.
El rechazo de apoyar financieramente ajustes al presupuesto por parte de Xerox
oficina central, de no apoyar plan propuesto por Somarriba

(porque era un

liderazgo autocrtico, adems de ser una filial pequea y de futuro incierto).

Factores Externos Positivos Oportunidades

La Contratacin del Dr. Bolaos, especialista en Comportamiento Organizacional,
definiendo estratgicamente el taller en fases o etapas del proceso para realizar
un diagnstico de la situacin. de los empleados.
Considerar el traslado de la compaa a otro pas de la regin.
La influencia del Modelo XEROX Corporation, S.A.
El buscar ayuda externa.
Atraer incentivos para mejorar la calidad de las organizaciones, otorgando
premios.
6

 Factores Externos Negativos Amenazas

Restricciones Legales y de funcionamiento como Copicentro, S.A.
La preocupacin de que el Modelo XEROX, no funcionaba en todo su alcance en
Nicaragua, por la Insurreccin armada.
Entorno poltico econmico: una disminucin del sector comercio y Servicios.
El Riesgo poltico, sobre la existencia de XEROX, en Nicaragua.
Aumento de la competencia.
Apertura Comercial.
Expectativas Econmicas desfavorables.
Se esperaba una devaluacin del 20 a 25% del crdoba.
Estancamiento de Sectores dinamizadores de la economa, como Agrcola.
Aumento de la recesin econmica.
Mayor Desempleo. 51% de PEA.
Disminucin de Programas Sociales.
Aumento en los Impuestos sobre importaciones en productos seleccionados.
Restricciones a crditos agrcolas.
La Disminucin en un 2% del Sector Comercio y Servicios.
La Incertidumbre.
El deterioro interno de la empresa. Recesin econmica, financiera y social.
Falta de seguridad jurdica, para incentivar la inversin.
Cambios Polticos y Gubernamentales en el pas.
Inestabilidad laboral.
Desempleo y falta de oportunidades.
Destruccin de las fuentes laborales.
Desinters de los empleados con respecto al trabajo.
El estado emocional de los empleados Xerox Nicaragua: deprimidos, ansiosos,
desanimados por la incertidumbre.

Construccin de la Formulacin
de la Toma de Decisin_______________________________
Para La toma de decisiones la Sra. Verona, despus de haber revisado el resultado del
Diagnstico que realizo el Dr. Bolaos, se ve obligada a formularse una serie de
cuestionamientos que son necesarios, en este paso consiste en cuestionar todas las
alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Para presentar mejor la situacin o alternativas de solucin se vuelve importante
presentar el contexto en que se presentaba la Gerente Somarriba.
Decidi poner en marcha para apreciar entre la inseguridad provocada por la situacin
del pas y que debilidades se encontraron en el ambiente organizacional de la
compaa; y que a lo mejor ya haba sucedido en otras empresas y que adems Xerox
se haban instalado en Nicaragua para esas fechas, es necesario encontrar una
solucin para encontrar la estabilidad que necesita la filial en Nicaragua:
a) Decidi contratar al Dr. Alejandro Bolaos, consultor especializado en
Comportamiento Humano en las Organizaciones; con el objeto de encontrar
soluciones para mantener una moral alta, aun en tiempos de adversidad y
depresin econmica.
b) Para pagar la consultara, decidi utilizar los Fondos $6,000.oo dlares US
presupuestados y destinados para viajar al evento de Xerox en Espaa, el cual
haba sido invitada a participar, pero ella encontr de este modo no tramitar
trasferencias del presupuesto de la filial, que no fueron contemplados en este
presupuesto para costearse este tipo de servicios.
c) por la experiencia adquirida la Sra. Verona, no poda ser indiferente ante los
resultados obtenidos en la evaluacin del personal y de la empresa y despus de
haber reflexionado, tomar una actitud pro activa, esto le resultara para la
compaa un costo excesivo e innecesario; por lo que realiza acciones, prefiri
asumir riesgos y enfrentar el desafi a quedarse de brazos cruzados y esperar
lo peor.
d) La Sra. Verona G. de Somarriba, reacciono como una excelente lder, que busco
la mejora continua y mejorar la calidad de servicios de la compaa a travs de
un clima organizacional agradable y un personal motivado e interesado en la

resolucin de los problemas de la compaa y los clientes

para obtener

resultados eficientes y efectivos.

Determinar la necesidad de una decisin_________________

La Planeacin:
Seleccin de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
- Mejorar el Impacto sobre la rentabilidad.
- Satisfacer al cliente interno y externo.
- Mejorar Clima Organizacional.
- Mejorar la Comunicacin.

Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?

- Contratar a un especialista en comportamiento organizacional.
- Realizar un Diagnostico empresarial.
- Implementar un Taller en fases.
- Realizar capacitaciones a los empleados.

Cules deben ser los objetivos a corto plazo?

- Convencer al Grupo Gerencial, para que apoyen en financiar el Taller.
- Obtener excelentes resultados, producto del cambio en el corto plazo.

Cun altas deben ser las metas individuales?

- Hacer Rentable el Negocio de la filial de XEROX Nicaragua, S.A., para
atraer el apoyo de la Alta Gerencia, para futuros proyectos ya sea de
expansin y mayor contratacin.
Organizacin:
Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la
organizacin.
Qu tipo de liderazgo debe existir en la organizacin?
- El liderazgo de alta gestin con impacto en resultados.
Cmo deben disearse los puestos?
- Un perfil con ideas claras, objetivos bien definidos.

Quin est mejor calificado para ocupar la Gerencia general?

- La Sra. Verona.

Es momento necesario de reorientar hacia una estructura diferente?

9

Si, la filial de Xerox Nicaragita, S.A., debe optar por modelo de gerencia ms
flexible, menos autocrtica.
Direccin:
Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja?
Segn el Diagnostico, debe ser:
- Empoderndolos.
- Manejar un liderazgo orientado al trabajo en Equipo.
- Escuchar a los empleados.
- Realizar capacitaciones para mejorar la comunicacin y la autoestima entre
empleados y jefes.

Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?

- El liderazgo de alta gestin con impacto en resultados.

Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?

- Pues segn el Diagnostico el cambio es eminente, y se espera que afecte
positivamente a la productividad de los empleados, logrando hacer sentir a
los empleados comprometidos con los objetivos y metas de la empresa.
- Por efecto cascada se espera mayor seguridad en el empleo.
- Realizando tcnicas de reclutamiento y seleccin cuidadosas.
- Desarrollando Equipos de trabajo autogestionados.
- Retribucin variable vinculada a los resultados de la empresa. Promocin
de puestos de trabajo u Oportunidad de hacer Carrera interna, mejor
ajuste salarial, mejores prestaciones, etc.
- Extensa formacin en capacitaciones, para tener empleados competentes.
- Reduccin de barreras de diferenciacin en la empresa.
- Participacin y agilidad en los flujos de informacin.

Cundo es adecuado estimular el conflicto?

- Para poder determinar o diagnosticar que tipo de problemas, factores lo
estn promoviendo.
- Cuando no se observan buenas relaciones entre empleados, empleados vrs
clientes y empleados vrs jefes.Proveedores.
Control:
Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal
que se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?

10

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medicin.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

Cmo deben controlarse estas actividades?

- Realizando evaluaciones peridicas
- Reforzar con capacitaciones y
- Desarrollar taller para que interacten.

Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?

- Calcular e interpretar el valor de una plaza.
- Calcular e interpretar la cuota de mano de obra directa y las desviaciones
en tiempo.
- Calcular e interpretar los gastos indirectos de produccin controlables y
las desviaciones en volumen.
- Contabilizar en el libro diario los asientos para registrar los estndares en
las cuentas y elaborar un estado de ingresos que incluya desviaciones
respecto al estndar.
- Para explicar cmo se pueden utilizar los estndares para los gastos que no
son de produccin.
- Para explicar y mencionar ejemplos de medidas no financieras del
desempeo.
La mayora medibles por ventas.
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
- Cuando la interaccin de procesos, sistemas, riesgos, estructura, cultura y
gente, de manera que la empresa se desarrolla al poner en accin ciertos
elementos clave:

1) La naturaleza dinmica de los objetivos de corto, mediano y largo plazos

determinados en el proceso estratgico.
2) El enfoque al cliente.
3) La alineacin de metas, objetivos, incentivos, reas y personas.
4) El liderazgo de alta gestin con impacto en resultados.
5) La alineacin del talento a las posiciones clave para tener a la gente
correcta en el puesto correcto.
6) Evaluar el desempeo individual, de grupos, reas y empresa.
11

7) Identificar las reas que requieren mejora y hacer las mejoras.

En todos estos cuestionamientos encuentra razones suficientes, para identificar los
criterios que servirn para Tomar Decisin.

Identificar los criterios de decisin_______________________

Una vez que se conoce que la Falta de liderazgo y trabajo en equipo; la carencia de
motivacin; un clima organizacional de la empresa inflexible en el personal, adems de
otras situaciones que por aadidura provocan ms anarqua en la compaa, se deben
identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del
problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan
en su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar
irrelevante por el tomador de decisiones.
Por lo tanto el criterio identificado es LA CALIDAD.

Asignar peso a los criterios____________________________

Variable cualitativa
Es una variable cualitativa siempre ser cualitativa mientras exprese cualidades (ms
o menos subjetivas) del sujeto/objeto observado, pero siempre (o casi siempre)
podremos codificarlas para hacerlas manejables y realizar anlisis estadsticos con
ellas.
Variables cuantitativas:
Una variable puede tomar mltiples valores que siempre sern numricos (por ejemplo
"edad" que puede tomar los valores (en meses)

VALORACIN DE CRITERIOS
Variable
cualitativa
A
B
C

Variables
cuantitativas
10
6
2

12

Desarrollar todas las alternativas________________________

Estas alternativas fueron brindadas por Sra. De Somarriba, para poder intentar
solucionar el problema.

Primera Alternativa No

hacer absolutamente nada.

Seguir realizando las Operacin Comercial y no tomar en cuenta el clima social y

econmico, como amenaza sino, como una oportunidad.
No se hara nada para solucionar l aspecto moral de los empleados.
Se seguira teniendo personal desmotivado.
Creara mayor incertidumbre.
El Fondo Presupuestado, asignado a la Sra. Verona para que realizar el viaje a
Espaa, se utilizara sin transferirlo.
El presupuesto de la compaa, no se vera afectado por la contratacin de
consultores.
Se seguira tratando de cumplir las metas, hasta donde la situacin lo
permitiera.

Segunda Alternativa

Contratar un consultor experto en Comportamiento

Humano en las Organizaciones, expertos en la administracin de negocios en

condiciones adversas, para hacer un Diagnstico y Diseo de Estndares de
Procesos de Actividades Productivas, posteriores.
El consultor evalu y reporto los resultado, en un Diagnstico de la condicin de
rentabilidad de la filial XEROX Nicaragua, S.A.
El especialista realizara entrevistas indicadoras del efecto que produce la
situacin; en todos los niveles jerrquicos de la filial en Nicaragua.
Durante las etapas realizara seminarios, talleres de capacitacin para personal
de empleados y conocer desde el punto de vista nicaragense las causas del
problema y encontrar como resolverlas.
Se usara el Fondo Presupuestado del viaje a Espaa, para transferirlo para
pagar al consultor.
Se mantendra intacto el presupuesto aprobado en la Central de Xerox
Corporation, S.A.

13

 Las capacitaciones elevaran en el personal: la moral, bajaran la ansiedad y sobre

la incertidumbre laboral.
Con el desarrollo del Taller se espera lograr brindar un mejor servicio de
calidad.
Se Elevaran las ventas y

se creara un Clima Laboral holstico de cara al

desarrollo de un mejor Clima Organizacional de Xerox Nicaragua, S.A.

Se espera que a pesar de la incertidumbre por la situacin socio poltica del
pas, le permita continuara operando y superara esas limitantes y poder cumplir
las metas y objetivos trazados por la Direccin de XEROX Corporation, S.A.

Tercera Alternativa Pedir

ayuda a Xerox Corporation, USA.

Pedir ayuda a Xerox Corporation, USA, y dejar a un lado el orgullo de la Sra.

Verona G. de Somarriba.
Pedir ayuda a Xerox Corporation, USA, porque El liderazgo de Sra. Verona se
vera de bajo perfil. insegura de que decisin tomar
Pedir ayuda a Xerox Corporation, USA, porque vea muy incierto el futuro de
filial ya que no queran tocar el presupuesto de Xerox.
Pedir ayuda a Xerox Corporation, USA, porque los gerentes generales
rechazaban la idea de la Gerente General de afectar el presupuesto anual
aprobado por la corporacin.
El personal reconoce la necesidad del plan para revertir la tendencia, la Sra.
cuenta con el apoyo total del grupo gerencial, pero nadie quiere perder el empleo
en la filial, y no quieren correr riesgos.

Evaluar las alternativas_______________________________

Una vez que se han desarrollado las alternativas la Sra. Verona, debe analizarlas
cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes segn se les
compare con los criterios y valores establecidos en los pasos anteriores
Identificacin y ponderacin de criterios. Se evala cada alternativa comparndola
con los criterios. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente
objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
14

Mtodos de Evaluacin y Seleccin de Alternativas

Criterio
VALORACIN DEL CRITERIO DE CALIDAD
Variable
Variables cuantitativas
cualitativa
A
100
B
60
C
20

Seleccionar la mejor alternativa_________________________

Valoracin del Criterio: LA CALIDAD

N

1
2

Alternativas de Solucin
al Problema

No hacer nada.
Contratar consultor experto y
hacer un diagnstico para
diseo de actividades
posteriores.
Pedir ayuda a Xerox
Corporacin.

CUALITATIVA

CUANTITATIVA

Total

40

200

80

Facilidad de Ejecutar

Equidad

Valoracin del Criterio: LA CALIDAD

CUALITATIVA 1
CUANTITATIVA 2
Facilidad de Ejecutar
Equidad
20
20
100
100
20
60

Total
40
200
80

Evaluacin Cualitativa, Es aquella donde se juega a valorar ms la calidad tanto del proceso como el nivel de
aprovechamiento alcanzado.
2
Evaluacin Cuantitativa, Se orienta por el uso de registros con escala de calificacin numrica, de los logros, avances.

15

Decisin de la mejor
Alternativa de Solucin
utilizando la Ponderacin de Criterio_____________________
Aunque el proceso de seleccin queda completado, la decisin puede fallar si no se
lleva a cabo correctamente.
Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer que la
evaluacin de las alternativas genera confianza y se les da a conocer al grupo de
gerentes y se espera lograr que todos se comprometan con la misma.
Si los empleados que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
fcil que apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.
De las alternativas o criterio evaluado anteriormente, decisivamente la segunda
alternativa es la mejor valorada, ya que rene los requisitos que unidos a los diversos
factores; la hacen la mejor opcin, tomando en cuenta las condiciones del pas y las
que afectaban de manera directa a la compaa, es decir la filial Nicaragense.
La evaluacin del Dr. Bolaos, realizada por medio de entrevistas y seminarios,
identifico causas que perjudicaban el clima organizacional y laboral; entre las cuales
estaban:

Los resultados expresan que no existe ningn tipo de liderazgo, solo jefaturas.

Resalta la falta de armona en la convivencia y empata entre los empleados de

los diferentes departamentos.

Reflejo la carencia de informacin y comunicacin, dejando al descubierto que es

insuficiente, porque no fluye a todos los niveles. Adems mostro la debilidad de
que en situaciones se agravaba la incertidumbre laboral entre todos los
empleados, por rumores.

Se explic en los resultados mediante entrevistas, que la desmotivacin es

causada en el personal, porque no se sienten identificados con la organizacin en
ese momento.

16

Los empleados expresaron que la filial, no cuenta con la opinin de los empleados,
que son quienes conocen los problemas y soluciones tantos de la empresa como
de los clientes.

Los empleados se sienten desmotivados tambin por la incertidumbre e

inestabilidad laboral, que reina en el pas.

Manifiestan de forma directa la insatisfaccin e inconformidad por sus pocos

beneficios y la evasin de compromisos patronales.

Transformar un diagnostico apropiado para perfilar un plan de Trabajo, es

indispensable e idneo para el combate del inconveniente que provocaba la situacin de
violencia del pas.
Fue el detonante de la causa, que a pesar de la crisis, Xerox de Nicaragua, S.A., logro
ser tomada como un ejemplo de valor y lucha por mantener la posicin y el empleo de
muchos trabajadores en esos tiempos de incertidumbre.
Luego de pasar por el proceso de restructuracin y reconstruccin de la moral, los
empleados formaron la Hermandad de los Hilos de Axerox, puesto que describan con
una moral alta, el ser parte de esta hermandad, ya que haban cambiado y logrado
alcanzar las metas de la empresa a pesar de la adversidad y la situacin econmica.
El proceso engloba, que mediante la informacin de las evaluaciones la Sra. Verona,
Toma la Decisin, de pedir ayuda de un especialista y realizar un diagnstico integral
de la gestin empresarial, por medio del cual se identificaran los factores claves, para
poder establecer la formulacin de objetivos, planes de Trabajo y polticas,
acompaados de la elaboracin de un presupuesto que representa el costo de la
implementacin de las estrategias establecidas en el diagnstico, para poder
determinar

la disponibilidades de financiamiento y asignar esos fondos para el

desarrollo del Taller .

El Taller se realiz en fases o pasos y se recuper el equilibrio o control empresarial,
enrumbando a la filial hacia el xito mediante una comunicacin altamente efectiva.
Creando de esta manera un valor agregado hacia los empleados y clientes traducido en
mejores ingresos, cumplimiento de metas, objetivos empresariales y personales.

17

Toma de Decisin____________________________________
La Tcnica Gerencial, utilizada de Ponderar con valor al criterio de la Calidad, ante el
planteamiento de Alternativa, deja de manifiesto que:

Segunda Alternativa de solucin

Contratar un consultor experto en Comportamiento Humano en las Organizaciones,
expertos en la administracin de negocios en condiciones adversas, para hacer un
Diagnstico y Diseo de Estndares de Procesos de Actividades Productivas,
posteriores.

Se implement:
La Contratacin del experto consultor para crear un Diagnstico e identificar los
diferentes factores que estn generan conflictos, la baja moral de los empleados,
porque se sientes cansados y desanimados en la empresa; as mismo poner en marcha
el plan de accin, en cuanto a entrevistas, capacitaciones de reintegracin
motivacional del personal, entrenamiento en las actividades que realizan, Talleres
prcticos que ayudan a que los empleados se sientan identificados con la empresa para
trabajar por conviccin, comprometidos por los mismos objetivos.

Toma de Decisiones Secuenciales rboles de decisin ____

Hemos analizado el caso en que la decisin de toma una decisin nica. Sin embargo,
son muy frecuentes en este caso que los procesos en los que la Sra. Verona debe
adoptar una secuencia de decisiones.

La Toma de Decisiones de la Sra. Verona.

(Decisiones posteriores dependientes de la decisin inicial), ya que una decisin en el
momento actual puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo
posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una
tcnica denominada rbol de decisin.
18

Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que

se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que
corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se
presente.
Todo rbol consta de nudos y ramas.
Dnde:
Los nudos, tambin llamados vrticesrepresentan situaciones en las cuales debe
tomarse una u otra decisin
(nudos decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o
sucesos aleatorios (nudos aleatorios).
Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales
representan alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios representan
posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no
es posible elegir.
Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se reflejan sobre
las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin de aristas) se
expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de decisiones y sucesos.

Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto que a los
aleatorios se les representa con crculos.

El 1 nudo es siempre decisional y representa la primera decisin que ha de tomarse.

Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que componen el rbol es
necesario realizar unas operaciones de clculo.

19

En primer lugar
En cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los distintos estados de la
naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin.
En segundo lugar
Cada una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar a
un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de beneficio o
coste.

La Tcnica de Resolucin
(Mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa en ir determinando los valores
monetarios esperados de cada punto aleatorio, empezando por los ms prximos a los
resultados que se sitan al final del rbol donde terminan las aristas.
El resultado se pondra encima del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se
escogera el mejor de los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales
situados al final de las ramas que parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial.

Aplicacin de la Tcnica del rbol de Decisin____________

Sencillo ayude a comprender todos estos conceptos necesarios por otra parte para la
construccin de un rbol de decisin. Sra. Vetona G. de Somarriba, gerente general
de XEROX Nicaragua, S.A. ha tomado una serie de decisiones y riesgos, al principio de
este caso. Dichas decisiones vienen siendo de poco a poco, no obstante, y ante la
incertidumbre que reina en el pas, esto trae como consecuencias factores negativos y
se est planteando la posibilidad de buscar ayuda de un especialista en
Comportamiento Humano en las Organizaciones. Ella estima que la probabilidad de que
el nmero de nios que entren en su establecimiento al mes sea
La toma de decisiones en la empresa

20

Situaciones del entorno de XEROX Nicaragua, S.A.

Situaciones de entorno para la Toma de Decisiones

El costo de no hacer nada era

muy alto, por tal motivo ella se
involucrara en los costos y
riesgos.

Implementar Plan de Trabajo,

primeramente para lograr un
cambio
de
cultura
y
posteriormente
hacer
una
especie de reingeniera.

No
Hacer nada

Contratar al
experto en
comportamiento
humano en las
organizaciones,
para que realice
un diagnstico y
diseo de
procesos y
actividades ms
productivos

------------------------------------------------------------------------------------------------

Clima Organizacional

Las Evaluaciones de empleados y

empresa alertan a la Sra.
Verona, de contratar a un
Especialista en Comportamiento
Organizacional.

------------------------------------------------------------------------------------------------

Cansancio y Desmotivacin de
los empleados

------------------------------------------------------------------------------------------------

Difcil Situacin de Nicaragua

NO
Decisin N 3

SI
Decisin N 2

NO
Decisin N 1

Pedir ayuda
a la oficina
central de
Xerox
Corporation
USA

21

rbol De Decisiones

El costo de no hacer nada, sera muy alto a largo plazo, no

No
Hacer nada

DECISIONES

Contratar al Experto en
Comportamiento Organizacional
para que realice un diagnstico
y diseo de procesos y
actividades productivas

Pedir ayuda a Xerox

Corporacin

solo en el aspecto rentable de la empresa, sino que en el

futuro no se podra mantener la tasa de empleo, y la
empresa despegara hacia otro pas.

Se llevaran a cabo variadas actividades que lograran

estabilizar a la empresa:

Diagnstico de la Empresa. Para as tomar las

acciones pertinentes.

Entrevistas a todo el personal de la empresa.

Realizacin de seminarios
Se elevaran las ventas, la moral, creando as un
ambiente laboral armnico bien orquestado.

Se dara un servicio de Calidad.

No se afectara el presupuesto de operaciones.

No se tendra que mudarse la empresa a otro pas.

La solicitud de ayuda dejaba al conocimiento de los
Altos Mandos CEO de XEROS Central, la situacin
que viva la Filial en Nicaragua, para realizar acciones
para asegurar la continuidad en Nicaragua y dejar
planteados en el peor de los casos los efectos en el
presupuesto ya que se tendran que recibir
transferencias para contrarrestar los daos
causados por el conflicto.

22

Toma de Decisin____________________________________

Reflexionando los diferentes cuestionamientos, el uso de las Tcnicas Gerenciales y

mtodos empleados, para hacer una valoracin de los antecedentes, criterios, del
estudio medio ambiental y la utilizacin de la herramienta en el caso de contar con
ms de una alternativa de solucin y mltiples cuestionamientos como es la
herramienta de rbol de Decisiones se plantean las diferentes situaciones y
decisiones; para llegar a la mejor alternativa de solucin, es segn el caso la mejor
opcin la alternativa N 2, la que tiende a converger en el mismo punto y criterios
para establecer condiciones que cumplen con los requisitos que buscamos a fin de
mejorar el desarrollando de los procesos y actividades empresariales en la aplicacin
de la nueva estrategia a travs de la calidad total.
Para alcanzar esa meta y objetivo ya trazados aun cuando la seguridad jurdica del
pas, no existe ese margen de garantas sociales, y por tanto afecta directamente a la
estabilidad

econmica,

de

los

empleos,

donde

surgen

muchas

variables

macroeconmicas que no favorecen la inversin y generar un retroceso en el panorama

econmico de rentabilidad de capitales extranjeros.
Es cuando todo parece apunta a sugerir que es momento de levantar el vuelo y
trasladar la filial a otro lugar o pas que ofrezca mejores condiciones, lo que se
traduce en reduccin de inversin de capitales extranjeros creando miles de
trabajadores desempleados que vern anuladas sus posibilidades de sustentas sus
necesidades por medio de l empleo.
Pero vemos el grado de tolerancia de asumir riesgos, la toma de una actitud
responsable, emptica y solidaria con la empresa XEROS y con los empleados
integrantes de la organizacin; como el lder de la filial Nicaragense, observamos una
actitud de compromiso por mantener el ritmo gerencial y la posicin de mercado y por
supuesto el volumen de ventas; junto a empleados que se orientan a encontrar
oportunidades en medio del caos y de continuar persiguiendo los niveles de
rentabilidad, crecimiento, expansin mejorarando la calidad, y el buen servicio al
cliente.

23

Plan de Accin_____________________________________________________________
Estrategias
-

Programas

Liderazgo a

- Desarrollando Programas

travs de la

de Administracin de

calidad.

RR.HH, basado en hechos y

Acciones
Inmediatas
-

Hacer Diagnostico del

Recursos
Necesarios
-

Comportamiento
Organizacional.

alcanzados gracias a la

Crear una Cultura.

informacin oportuna y

Crear una tica de

exacta.

- Fijacin de

Administracin de los Procesos de

Objetivos y

Negocio.

Metas

Enfoque en el Cliente y En el
Mercado.

Anules
- Logros en 9

Utilizacin de Informacin y

meses, el

Que los empleados

Herramientas de Calidad, en todos los

progreso

en RR.HH, como:

asumieran

niveles y en todas las actividades.

de 2 aos.

Seleccin y

responsabilidades en

Parmetros Competitivos.

la bsqueda constante

Herramientas Generales de

- Por la aplicacin Procesos

Trabajo.

Desarrollando Programas de

Plazo

Reclutamiento.
Desarrollo de personal.
Desarrollo Gerencial.

de mejorar la calidad.
-

Recompensas y

Calidad.

Dedicar tiempo a

satisfaccin de

Reconocimientos.

Herramientas Estadsticas y
Gerenciales.

requerimientos de los

Involucramiento del
Empleado.

clientes.

Herramientas especializadas y
Avanzadas.

Ofrecer soluciones a

Administracin de la Informacin.

Ambiente Laboral.

los problemas de los

Redes de Calidad y Productividad.

Valor de la Diversidad.

clientes.

- Enfoque en el Cliente y en
el Mercado.
El Cliente es primero.
Base de Datos del
Cliente.
Segmentacin del
Mercado.
Comunicacin con el
Cliente.
Quejas y Requerimientos
del Cliente.
Satisfaccin y Lealtad
del Cliente.
Manejo de la Relacin con
Clientes.
Compromiso del Cliente.

Crear un ambiente de
trabajo disciplinado.

Orientar a los
empleados a trabajar
en Equipos para
alcanzar mximo
potencial.

Proveer un Ambiente
de empleados
autodirigidos al logro,
productivos

Empleados que se
anticipan a la

Diseo de Procesos de Negocio, para

ser administrados por el personal y
beneficiar a los clientes. Haciendo
empleados funcionales y basados en el
Valor.
Empleados, definidos y productivos.
Desarrollo de Visin y direccin
Estratgica.
Administracin por resultados.
Evaluaciones del comportamiento y
valores de calidad.
Administracin por hechos
alcanzados.
Empowerment.
Comunicacin.
Responsabilidad externa.

Responsabilidad
- Todos los
Empleados de
XEROX, S.A.,
de Nicaragua.

Resultados
- xito en Resultados
de Negocio a nivel
Mundial, logrado a
travs de darle
Valor agregado a las
soluciones que
requieren los
clientes.

Satisfaccin de
Clientes.

Motivacin y
satisfaccin de
empleados.

Participacin
de Mercado.

Retorno sobre
Activos.

Productividad.

Incrementos
sobre Ingresos
Rentables.

Balance
General y Flujo
de Efectivo.

satisfaccin total del

cliente.

24

Conclusin
De lo observado en el caso se deduce que el Sistema de Informacin era Informal y
que era importante lograr que los empleados adquirieran las siguientes
caractersticas:
Participacin activa.
Benchmarking3, es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan

algunas de sus reas.

Mejor nocin del tiempo y ser capaces de valorar su costo monetario.
Mejorar la participacin de la alta gerencia.
Nuevo enfoque en la diferenciacin por Calidad y el servicio.
Organizacin de unidades comerciales o Plantas, su sistema de control de la
gestin Basado en la orientacin del Benchmarking.
Se incorporan nuevas mediciones para un amplio rango de decisiones.
Tomar el reto de continuar operando en un ambiente de inestabilidad social, no
cualquiera puede reconocer, que en tiempo de crisis y adversidad pudieran
surgir condiciones de oportunidad, en donde la cabeza, el lder debe valerse de
un Plan de Accin; para no quedarse esttico y aceptar que lo malo, aunque no
es normal, nos permitir mantener algn grado de libertad para continuar con
la operatividad de la filial en Nicaragua; sin tener que solicitar cambios
realmente integrales a la organizacin central de Xerox

Los elementos que hace cambiar la estrategia de Xerox de los aos 70, 80 hasta los
90, no son precisamente factores sociales, polticos o condiciones de mercado
desfavorables; si no por el contrario resultan ser factores fundamentales en toda
organizacin como La Comunicacin.
Con ello Xerox desarrolla una estrategia de calidad denominada Liderazgo a travs de
la calidad, donde sus componentes ms importantes son:
1.- El proceso de mejora de la Calidad.
2.- Implicacin de todos los empleados.
3.- Benchmarking competitivo.
Con esto se utilizan medidas operativas como Evaluaciones, para medir la participacin
de mercado, medir la satisfaccin del cliente, y varias estadsticas para medir la

Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation

25

calidad ya sea del servicio como de los productos, todo con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente y as lograr la fidelizacin de ellos a largo plazo.
La importancia de la cultura de la informacin es que le da a cada unidad feedback del
cmo est realizando la implantacin de su estrategia, esto quiere decir cmo se
encuentran los resultados de los indicadores de los cuales espera llegar a una meta.
Lo ms importante en Xerox, especficamente Nicaragua, es como construyo en las
distintas reas (operaciones, financiera, ventas) reportes de las unidades en
particular que estaban unidos al gran objetivo. Con esta informacin se logr crear un
marco de control y establecer predicciones necesarias para crear el cambio. Con esto
se tomaron medidas que fueron necesarias de combinar para lograr objetivos
financieros y operacionales.
Tema importante es que Xerox logra entender que la red formal no es suficiente para
el direccionamiento de la estrategia, por lo que se gana la confianza la Gerente
General de XEROX, Nicaragua y promueve la confianza entre los empleados ganado el
apoyo a implementar un programa en cada unidad, ellos conocan de mejor manera los
problemas y riesgos de cada unidad, con esto se logra una relacin fluida de discusin
abierta, dndole forma a la lnea discontinua de la informacin, manejando la red
informal y obteniendo valor agregado.

26

Recomendacin:

Promocionar el Liderazgo.

Integrar el marketing a travs de la organizacin.

Comprender al cliente.

Comprender el negocio (trabajo en equipo+ formacin en varios campos)

Aplicar fundamentos operacionales (procedimientos y sistemas)

Impulsar el factor de libertad (flexibilidad y personalizacin)

Uso de la tecnologa apropiada (estudio del entorno, ayudar a los sistemas de

operaciones, desarrollar bases de datos de clientes, proporcionar mtodos para
comunicarse con los clientes)

Aplicar una buena gestin de los recursos humanos (marketing interno)

Establecer normas, medir la actuacin y establecer incentivos

Dar retroalimentacin de los resultados a los empleados. Feedback.

(Valores Actitudes) (Destrezas Habilidades)

La implementacin de las siguiente ESTRUCTURA DE POLITICAS:

Compromiso de la gerencia con la calidad del servicio.
Fijacin de metas.
Estandarizacin de tareas.
Percepcin de la factibilidad en cuanto a satisfacer las expectativas de los
clientes internos y externos.

27

Anexos____________________________________________
Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prctica, aquellos competidores ms duros".
En resumen, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus mtodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.
Objetivos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de
compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas
fundamentales como en:
-

Nivel de calidad:
El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes
necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad:
Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa
cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking
Interno:
Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o
divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la
misma organizacin.
Competitivo:
Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos
con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un
cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de
llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus
procesos.
Funcional:
Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria;
con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser
competidor de la empresa.
28

TOMA DE DECISIONES
XEROX DE NICARAGUA S.A.
TECNICA MEDIOAMBIENTAL EMPRESARIAL (FODA)
Factores Internos
Fortalezas

Aspectos
Positivos

Aspectos
Negativos

- Evaluacin del Programa en Nicaragua:

xito e influencia de forma positiva en
los resultados del negocio.
- En 1989, su Equipo de Divisin y
Productos de Negocios, gano el Premio
de Malcolm Baldridge, por obtener el
mejoramiento de la calidad en todos los
aspectos de las operaciones.
- Implementacin de Nuevos Modelos,
orientados a ofrecer calidad al cliente.
- Tener metas claras.
- Una Gerente General, que motiva,
inspira, desarrolla y empodera a sus
empleados.

Factores Externos
Oportunidades
- Implementacin de la Nueva Estrategia de liderazgo a travs de la calidad.
- Elevar la moral y desarrollar una estrategia local de liderazgo a travs de la calidad.
- Incentivos a mejorar la calidad de las organizaciones, otorgando premios.
- XEROX Nicaragua, tiene una fuerte presencia en el mercado
- El liderazgo de Somarriba era muy bueno.
- XEROX Nicaragua, goza de la fidelidad del pblico.
- Contaban con personal capacitado pero a la vez desmotivado.
- La Contratacin del Dr. Bolaos, para realizar un diagnstico de la situacin
- Apoyo de la Gerencia hacia el personal.
- Generar en el personal un sentido de responsabilidad.
- Garantizar la estabilidad laboral en los empleados.
- Crear mecanismos de comunicacin efectiva entre Jefes y Subalternos.
- Crear un clima organizacional agradable.
- Crear los perfiles de cada puesto de trabajo del personal de la empresa.
- Considerar el traslado de la compaa a otro pas de la regin.

Debilidades

Amenazas

- Inters de la Gerente General de

XEROX, de Nicaragua es: Profundizar la
cultura del liderazgo a travs de la
calidad para asegurar el nimo del
personal y desafiar las tendencias
pronosticadas.
- Desnimo y cansancio de su personal.
- El grupo gerencial niega financiar de
sus respectivos presupuestos un plan
propuesto por la gerente general para
mejorar la productividad,
- Poca posibilidad de cumplir con el Plan
de Trabajo para este ao.
- Imposibilidad de realizar ajustes de
salarios de forma proporcional dentro
de la empresa ante la prdida del poder
adquisitivo de la poblacin nicaragense.

- Restricciones Legales y funciono como Copicentro, S.A.

- La preocupacin de que el Modelo XEROX, no funcionaba en todo su alcance en Nicaragua, por la
Insurreccin armada.
- Entorno poltico econmico: una disminucin del sector comercio y Servicios.
- El Riesgo poltico, sobre la existencia de XEROX, en Nicaragua.
- Aumento de la competencia. Por apertura Comercial, expectativas Econmicas desfavorables.
- Se esperaba una devaluacin del 20 a 25% del crdoba.
- Estancamiento de Sectores dinamizadores de la economa, como Agrcola.
- Aumento de la recesin econmica, se traduce en mayor desempleo. 51% de PEA.
- Amento en los Impuestos sobre importaciones en productos seleccionados.
- Restricciones a crditos agrcolas.
- La Disminucin en un 2% del Sector Comercio y Servicios.
- La Incertidumbre.se traduce en El deterioro interno de la empresa. Recesin econ., financiera y social.
- Pas convulsionado con una economa a la baja, falta de seguridad jurdica e inversin.
- Cambios Polticos en el pas se traduce en Inestabilidad laboral. y falta de oportunidades
- Falta de comunicacin entre los estratos jerrquicos de la compaa.
- Desinters de los empleados con respecto al trabajo

29

Paul Arthur Allaire (nacido el 21 de julio 1938) es un hombre de negocios que se

desempe como director general y presidente de Xerox Corporation, y como director
en varias otras empresas pblicas.
Allaire gradu de Instituto Politcnico de Worcester en 1960 con una licenciatura en
ciencias en ingeniera elctrica, donde fue un hermano de Phi Theta Kappa. Obtuvo una
Maestra en Ciencias en Administracin Industrial de la Universidad Carnegie Mellon.
Actualmente es miembro del consejo de tanto el Instituto Politcnico de Worcester y
la Universidad Carnegie Mellon. [1]
Fue contratado por primera vez por Xerox en 1966. [2]
Allaire fue nombrado CEO en 1990, sucediendo a David Todd Kearns quien se retir a
la edad obligatoria de 60. [3] Allaire fue elegido como presidente de la compaa el 29
de mayo de 1991, despus de Kearns acept una appointement como Secretario de
Educacin en la administracin del presidente George HW Bush. Allaire transform la
oficina del presidente en una oficina corporativa recin formado, con cuatro ejecutivos
de la divisin de las responsabilidades que generalmente caen bajo el presidente y
director de operaciones. El grupo comparti la responsabilidad operacional de nueve
unidades de negocio en todo el mundo de Xerox y tres unidades en todo el mundo de
operaciones de clientes geogrfica. Uno de estos cuatro funcionarios clave fue A. Barry
Rand, vicepresidente ejecutivo de operaciones, y uno de los de ms altos rangos
afroamericanos en los negocios de la poca. [4]
Cuando Allaire se convirti en CEO, Xerox tena miles de millones de dlares en pasivos
de seguros, por lo que metdicamente se desenred la empresa de propiedad y
accidentes y otras empresas de servicios financieros. Allaire tambin lanz la reduccin
de costes y la introduccin de nuevas tecnologas de producto, incluyendo el primer
Centro copiadora-documento digital. En 1994, Allaire renombrado Xerox como "The
Document Company" para sealar su ambicin de avanzar mucho ms all de las
copiadoras, como el crecimiento de la computacin de escritorio estimulado un enorme
aumento en el nmero de documentos que se crean. [5] En el marco del programa
"Liderazgo a travs de la calidad" de Allaire , Xerox fue la primera empresa de EE.UU.
para ganado cuota de mercado de nuevo perdido de los japoneses. [6]
En 1997, Allaire contrat G. Richard "Rick" Thoman de IBM como presidente de Xerox
y director de operaciones que posiciona Thoman como el eventual sucesor, y esta noticia
caus las acciones de la compaa a aumentar $ 2 (2,9%) a 71,75 dlares en la Bolsa de
Valores de Nueva York, despus antes de tocar un rcord de 73,25 dlares. [7] un
protegido de Lou Gerstner, Thoman se desempeaba como vicepresidente senior y
director financiero de IBM, y antes de eso como vicepresidente senior y gerente
general del Grupo de Sistemas Personales de IBM, que lider un cambio con xito. [3]
[8] en abril de 1999 en la reunin anual de la compaa, Allaire fue sucedido como CEO
por Thoman pero permaneci presidente de la junta; Allaire tena la intencin de
30

retirarse pero la junta convencido que se quede en Thoman ya era un extrao. Como un
guio al CFO Barry D. Romeril y William F. Buehler, que eran leales Allaire que
terminaban hasta pasado sobre la planificacin de la sucesin, Allaire pidi que se les d
puestos en el consejo como vicepresidente. [3] [9 ]
Allaire y Thoman tanto compartieron la visin de que Xerox necesitaba reinventarse a
s misma para tener xito en la era digital, y el historial de Thoman de trabajar con
Gerstner en cambio de IBM le hacen la persona ideal para liderar la transformacin.
Sin embargo, se ha informado de que muchos de los altos ejecutivos de Xerox
incluyendo Romeril y Buehler permanecieron leales a Allaire y mirado Thoman como un
extrao. La autoridad de stos socavado Thoman como director general, ya que slo fue
capaz de hacer algunos cambios de direccin, [10] y la burocracia atrincherada como
Xerox (apodado "Burox") proporcionan una resistencia pasiva a las iniciativas de
Thoman. Esto a su vez puede haber contribuido a varias reorganizaciones mal hechos
bajo su mandato. [9]
Despus Thoman fue despedido en 2000, Allaire fue nuevamente nombrado CEO, y
promovi Anne M. Mulcahy al presidente y director de operaciones. [9] [11] Allaire
retir como CEO el 1 de agosto de 2001, siendo sucedido por Mulcahy. [12] Allaire
permaneci presidente de la junta hasta el final de 2001.
Despus de salir de Xerox, Allaire se convirti en el presidente del comit de
remuneracin de GlaxoSmithKline, donde permaneci hasta su jubilacin en 2003, que
fue forzado como parte de un acuerdo con la SEC. [13] l es tambin un ex miembro del
Comit Directivo del Grupo Bilderberg . [14]
Allaire, Thoman, Romecil, y otros tres altos ejecutivos de Xerox pag la SEC
22.000.000 dlares para resolver acusaciones por los reguladores de valores que haban
participado en un fraude contable de gran tamao que permiti a la empresa a exagerar
sus ganancias por $ 1,4 mil millones de 1997 a 2000. A medida que la "Xerox seis "no
fueron declarados culpables de algn delito, Xerox dijo que reembolsara los ejecutivos
para todos menos $ 3 millones de los $ 22 millones y cubrir sus gastos legales. Los $ 3
millones se clasifican como una multa por la SEC y no pueden ser reembolsados en
virtud de sus normas. [15]

31

Tcnica de rbol de decisin

Es una herramienta para decidir bien.
Existen problemticas en las empresas donde la nica opcin es poner sobre la mesa
toda alternativa posible para solucionarlo. El rbol te ayuda a lograrlo .rbol de
decisin, una herramienta para decidir bien
El rbol de decisiones ayuda a facilitar el proceso de decisin, sin embargo, analiza bien
su aplicacin; en algunas ocasiones no es necesario.
En las empresas todo el tiempo se toman decisiones, la gran mayora bajo una
estrategia que tome en cuenta la complejidad de las situaciones. Para facilitarlo, los
expertos han creado metodologas que les permitan tomar el camino ms adecuado, en
beneficio de su organizacin y su personal. Una de ellas es el rbol de decisiones.
William T. Greenwood, autor del libro Teora de decisiones y sistemas de informacin,
explica que la toma de decisiones bsicamente es una resolucin de problemas, y como
tal, se debe buscar la mejor alternativa, aplicar un diagnstico adecuado y
realizar una bsqueda minuciosa, para elegir la mejor alternativa basados en un
proceso de ramificacin. Este proceso de ramificacin es el rbol de decisiones que
permite estimar alternativas ante la solucin de problemas.
De acuerdo con los expertos, el rbol de decisiones puede ayudarte a encontrar la
mejor respuesta, de la mejor forma y bajo el mejor presupuesto.
Su metodologa
Se basa en separar estimados, desde consecuencias hasta costos y las empresas suelen
utilizar este diagrama para determinar polticas empresariales o como herramienta para
la solucin de problemas por parte de los empleados.
Su objetivo
Es emplear distintos panoramas y poder seleccionar uno bajo nmeros y propuestas
objetivas, evitando la combinacin de emociones. Cmo?
Caractersticas de un rbol de decisin
Plantea el problema desde distintas perspectivas de accin.
Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de
uso.
Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la informacin existente y a las
mejores suposiciones.
32

 Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los
resultados.
Cmo hacer un rbol de decisin
Es muy sencillo, se llama rbol de decisin porque se busca generar cules son las
alternativas sean buenas o malas- de cada factor a evaluar. Pon atencin!
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cul es tu problemtica, comienza a enumerar todos los factores que
la componen. Por ejemplo: La contratacin de un nuevo proveedor. Enlista: costos,
trmites, tiempo de llegada del producto, daos mercanca, fechas de pago, etc.
Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisin, es por ello que de la lista
anterior separes cules son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si
de la lista de 15, puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos criterios con mayor
relevancia.
Paso 3. Identifica la importancia de los criterios
Se trata de buscar y enumerar qu de estos siete criterios son ms importantes,
enumera. Por ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estara como nmero uno, en
segundo lugar el tiempo de llegada del producto, en tercero los trmites, y as
sucesivamente.
Paso 4. Comienza a ver variables
Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegrate de
comenzar la ramificacin apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo
que buscamos es generar supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron
cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron 12 ms, esto te ayudar a profundizar
en lo ms conveniente. Pon atencin en este ejemplo donde se evala el costo beneficio
de proveedores.
Nota. Si el resultado es incierto, identifcalo con un pequeo crculo, si el resultado es

otra decisin, identifcalo con un cuadro ms. Lo importante de esto, es crear tu propio
lenguaje de anlisis e identificacin, de esta forma ser ms sencillo analizarlo y
mostrar los resultados.
Paso 5. Selecciona una alternativa

Analiza cul es la opcin ms conveniente de acuerdo al rbol de decisiones, siempre

toma en cuenta la importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.
33

Paso 6. Implementa la alternativa

Recuerda, realizar un anlisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se
siga paso a paso cada detalle, una pequea falla podra dar resultados no deseados y
esto perjudicara todo el proceso de seleccin.
Paso 7. Evala la efectividad de la decisin
Siempre es bueno saber qu se hizo bien y qu se hizo mal, analiza con tu equipo cada
paso en la evaluacin de alternativas, esto ayudar a mejorar tomas de decisiones a
futuro.

34