Actividad de aprendizaje N1

1. Investigue sobre la aplicacin del desarrollo organizacional en

empresas ya sea local, nacional, deber presentar como mnimo 3
empresas.

Desarrollo organizacional de la empresa Alicorp

Nuestra nueva visin al 2015 es: Sorprendemos a los mercados con nuestro
crecimiento agresivo e innovacin. Transformamos categoras comunes en
experiencias extraordinarias. Nuestro objetivo es estar entre las 250 empresas
ms grandes de Latinoamrica. Para lograr esta visin, todos debemos
interiorizar y llevar a la prctica cada uno de los pilares que la conforman: innova,
crea, crece. Con este objetivo, realizamos diversas actividades dirigidas a nuestro
personal: talleres y dinmicas en todas las reas a cargo de nuestros propios
gerentes, entrega de merchandising y exposicin visual del logotipo de la visin y
de las frases motivadoras.
Renovamos nuestro boletn interno electrnico Flash Alinotas con dos nuevas
secciones: una dedicada a la nueva visin de Alicorp y la otra, llamada Alicorp Tinforma, que difunde notas de inters general y tips para el personal.
Incorporamos entrevistas y testimoniales de diferentes colaboradores de nuestra
empresa y logramos incrementar el promedio de notas en un 48%.
Ampliamos el alcance del programa SMART a las gerencias y mandos medios
de nuestra organizacin. SMART es nuestro programa de excelencia gerencial,
diseada para desarrollar el potencial de nuestros gerentes. Actualmente el 82%
de los participantes se encuentra en los niveles de Excelencia y Avanzado. Con
respecto a las competencias asociadas a nuestro modelo, lograron el nivel de
excelencia, 86% en Compromiso con Alicorp, 76% en Compromiso con los
Resultados, 64% en Compromiso con el Cliente, 63% en Desarrollo del Recurso
Humano, 52% en Capacidad de Influencia y 48% en Liderazgo.

Tambin reforzamos el proceso de desarrollo de nuestra plana gerencial con la

implementacin del Mdulo de Inteligencia Emocional: nuestros gerentes
asistieron a talleres donde recibieron feedback de sus propios jefes, pares y
colaboradores sobre sus fortalezas y reas de oportunidad relacionadas a las
competencias emocionales.
Realizamos un estudio de clima organizacional con la empresa Hay Group, para
evaluar la satisfaccin del personal de nuestra compaa. Obtuvimos un
porcentaje de favorabilidad del 77%, resultado que nos ubica 11 puntos
porcentuales por encima del promedio de las empresas top de Latinoamrica (con
favorabilidad promedio de 66%). Los resultados obtenidos en cada una de las
dimensiones fueron los siguientes: efectividad de empresa, 80%; efectividad
individual, 76%; trato con el empleado, 71%; y compromiso general, 85%.

Desarrollo organizacional de la empresa Backus

Socio Estratgico del Negocio (Business Partners)

Para el 2009, una de las estrategias implementadas fue la de Business Partners.
Este nuevo modelo de trabajo, basado en las prioridades de recursos humanos
enfoque al cliente, velocidad y efectividad y procesos y control, ha permitido
ofrecer a los clientes internos un equipo de socios estratgicos que brindan
soluciones y ofertas de valor relacionadas con el capital humano y su gestin,
alineadas con la estrategia del negocio y en concordancia con los principios y
polticas corporativas. Con este programa buscamos optimizar los tiempos de
atencin al cliente interno y ofrecer una visin general para la solucin de sus
necesidades.
Encuesta de Satisfaccin Organizacional
Por tercer ao consecutivo, hemos implementado la Encuesta de Satisfaccin
Organizacional y hemos obtenido 81% de satisfaccin general, dos puntos
porcentuales por encima de lo alcanzado en la medicin del 2008. Durante el
2009, se han implementado acciones (de salud y bienestar, integracin,
deportivas, etc.) que buscan incrementar la satisfaccin del personal y convertir a
nuestra empresa en el mejor lugar para trabajar.

Gestin del cambio (Change management)

Como parte del equipo de implementacin de los proyectos de transformacin y/o
diagnsticos organizacionales, se brind soporte en el diseo y ejecucin de
actividades de gestin del cambio, entrenamiento y comunicacin.

Estructura de recursos humanos

Para la nueva estructura de la oficina de Recursos Humanos, se elimin la Sub
Gerencia de Comunicaciones y Bienestar, se cre la Sub Gerencia de Relaciones
Laborales; se eliminaron las jefaturas de Servicios Generales y de Bienestar; y se
contrat al seor Luis Jos Jacobs como Jefe de Relaciones Laborales.
Comunicaciones internas
La Jefatura de Comunicaciones Internas jug un rol estratgico a travs del
desarrollo de campaas y planes de comunicacin, para los diversos procesos de
cambio en la organizacin y los desafos de crecimiento y consolidacin del
portafolio.
En el 2009, se implementaron campaas sobre temas estratgicos para el negocio
como stock out, desarrollada en coordinacin con la Gerencia de Logstica, que
permiti sensibilizar a toda la cadena de valor sobre la importancia de asegurar la
disponibilidad de nuestras marcas en el punto de venta. Otros temas importantes
para el negocio, relacionados con la cultura financiera, el capital de trabajo, el
conocimiento del portafolio (Agente de Marcas) y el impacto ambiental, se
comunicaron en el transcurso del ao, mediante campaas de mantenimiento y
refuerzo de conceptos claves para la organizacin.
Cabe destacar el xito logrado por la campaa interna de consumo responsable
de alcohol, desplegada durante todo el ao con diversas etapas y componentes, lo
que permiti sensibilizar a los colaboradores y reforzar el compromiso de la
empresa con este tema. Ello fue evidenciado en un mejor desempeo en el driver
de consumo responsable a nivel interno en la encuesta Radar 2009, desarrollada
por SABMiller a nivel mundial para conocer la reputacin de sus subsidiarias.

Relaciones laborales
El 22 y 23 de diciembre, el Sindicato Nacional de Obreros realiz un paro a nivel
nacional, cuyo objetivo era obligar a la empresa a negociar nuevos beneficios para

los recientemente afiliados trabajadores de Arequipa y Cusco, con respecto a los

que perciben los trabajadores de otras plantas, as como retornar al anterior
sistema de reparto de las raciones de cerveza a los trabajadores.
En este entorno, la empresa tom todas las medidas legales y operacionales
necesarias y logr mantener el abastecimiento regular de productos al mercado en
una poca crucial para el negocio.
El paro fue declarado improcedente y luego ilegal por el Ministerio de Trabajo,
ratificando de esta manera la posicin de la empresa, enmarcada dentro del
dilogo y absoluto respeto por los derechos de sus trabajadores y de todas las
normas legales del pas.
Por otro lado, durante el 2009, se ha culminado con el proceso de negociacin
colectiva, suscrita con el Sindicato de Empleados, y se logr cerrar los convenios
colectivos pendientes desde el 2005 hasta el 2009, retomndose la negociacin
colectiva para el periodo 2009-2010.
Revisin de la estructura salarial
Con la finalidad de mantener una posicin competitiva que nos permita atraer y
retener personal calificado, as como mantener nuestra equidad interna, hemos
otorgado incrementos a nuestro personal (funcionarios y empleados) por concepto
de nivelacin salarial, en el mbito nacional, con la consiguiente modificacin de
nuestra estructura salarial.
En el caso del personal obrero, realizamos procesos de nivelacin salarial
especficos e incrementos, de acuerdo con lo establecido en los convenios
colectivos firmados.
Asimismo, dentro de los principales proyectos relacionados a la administracin
salarial, implementamos, en septiembre, el esquema de adelantos trimestrales de
utilidades.

Finalmente, como todos los aos, realizamos presentaciones a todo al personal

empleado de la organizacin sobre el proceso de compensaciones.

Despliegue del Modelo de Liderazgo Latinoamericano en Backus

En el 2009, desplegamos el Modelo de Liderazgo Latinoamericano en Backus a
nivel de gerentes y sub gerentes, a nivel nacional, mediante el cual se
establecieron los comportamientos esperados de todo lder dentro de la
organizacin, sustentado en quines somos y en nuestras creencias.
Por otro lado, desarrollamos dos eventos de despliegue y sensibilizacin. El
primero, realizado en Santa Eulalia y dirigido a gerentes, cont con la presencia de
Rob Mallick, consultor externo de SABMiller. El segundo evento estuvo dirigido a
sub gerentes, y cont con la presencia de Barry Smith, Presidente de SABMiller
para Latinoamrica, quien realiz el despliegue del Modelo de Liderazgo y cuya
participacin fue reforzada por la exposicin de Robert Priday y los testimonios de
los gerentes, quienes detallaron cmo viven los comportamientos que establece el
modelo, sus preguntas, dudas y lo que esperan de sus equipos de trabajo.
Posteriormente, en este ltimo taller, el Modelo de Liderazgo fue complementado
con la realizacin de dinmicas, dirigidas por Germn Retana de INCAE.
De esta manera, buscamos fortalecer los compromisos generados y fomentar su
revisin con campaas o talleres, los cuales nos permitan sensibilizar e interiorizar
los comportamientos del Modelo de Liderazgo.

Desarrollo organizacional de la empresa Coca Cola

Coca Cola es una compaa dedicada a la comercializacin y distribucin de

bebidas no alcohlicas, empleando una red de socios embotelladores para
elaborar ms de 400 marcas de bebidas. La oficina matriz est en Atlanta,
Georgia, con operaciones en ms de 200 pases. Ofrece una gran variedad de
bebidas, con amplio espectro de sabores y ocasiones. El conocer las culturas
locales, incluyendo las preferencias en el trabajo, actividades recreativas y de
entretenimiento, es esencial para el desarrollo de un crecimiento de negocios
global y sustentable. Segn sus promociones y publicidad Coca cola se ocupa de
este adquirir este conocimiento. La empresa est comprometida con programas de
educacin, salud, bienestar, medio ambiente y diversidad. En Coca Cola tiene por
meta ser un buen vecino, moldear congruentemente las decisiones de negocios
para mejorar la calidad de vida en las comunidades donde hacen negocios.

MISIN
Refrescar el mundo: en cuerpo, mente y espritu. Inspirar momentos de optimismo
gracias a nuestras marcas y nuestras acciones. Crear valor y marcar la diferencia
en todo lo que hacemos.
VISIN
Personas: somos un lugar estupendo donde trabajar y estimulamos a nuestros
empleados a dar cada da lo mejor de s mismos.
Planeta: Somos un ciudadano global responsable que marca la diferencia.
Socios: cultivamos una red ganadora de socios y forjamos una lealtad
mutua.
Portafolio: ofrecemos al mundo un variado portafolio de marcas de bebidas
que prevn y satisfacen los deseos y necesidades de la gente.

Beneficios: elevamos al mximo los rendimientos para los accionistas al

tiempo que tenemos presentes nuestras responsabilidades generales.
UNA CULTURA NICA
Su gente se manifiesta en una cosa: la pasin que ponen a aquello que hacen.
Aunque eso no significa que haya una nica frmula para alcanzar el xito. Se
cree

que

hay

un

nmero

infinito

de

combinaciones.

Algunos

son

extraordinariamente analticos y muy creativos. Algunos destacan como lderes e

innovadores. Otros estn sumamente comprometidos con el cambio y siempre
buscan maneras ms sostenibles de hacer las cosas. Convertir su pasin en
accin. Trabajan dentro de un marco amplio que les concede mucho margen para
la creatividad y, fundamentalmente, la libertad para testar nuevas ideas.
Valores:

Liderazgo: el coraje para lograr un futuro mejor.

Integridad: ser autnticos.

Responsabilidad: si tiene que ser, depende de m.

Colaboracin: Capitalizar los beneficios del talento colectivo.

Innovacin: buscar, imaginar, crear.

Calidad: todo lo que hacemos lo hacemos bien. Programas de formacin y

desarrollo son igualmente muy completos.

La empresa Cola-Cola tiene un programa exhaustivo de formacin en el trabajo
para centrar en las necesidades cotidianas de sus empleados y hay varias
iniciativas locales de formacin.

2. Presente un resumen del anlisis de la lectura 1 y 2 que se encuentran

en el texto base.
LIDERAR EL CAMBIO

Durante la pasada dcada, vi a ms de 100 compaas tratar de convertirse

significativamente en mejores competidores. Esto inclua a compaas grandes
(FORD) y pequeas (Landmark Communications), compaas con sede en
Estados Unidos (General Motors) y en otros pases (British Airways),
corporaciones a punto de quebrar (Eastern Airlines) y otras que tenan buenas
ganancias (Bristol-Myers Squibb). Estos esfuerzos caminaron bajo la gua de
diferentes estandartes: gestin de calidad total, reingeniera, calibracin adecuada,
reestructuracin, cambio cultural y cambio de frente. Pero, casi en cada uno de los
casos, la meta bsica fue la misma: hacer cambios fundamentales en cmo se
conducen los negocios con el fin de ayudar a enfrentar un ambiente comercial
nuevo y cada vez ms desafiante.
Unos pocos de estos esfuerzos de cambios corporativos fueron bastante exitosos.
Otros, fueron un fracaso absoluto. La mayora se sita en algn punto intermedio,
con una inclinacin predominante hacia la parte baja de la escala. Pueden
delinearse algunas lecciones que pueden ser interesantes y probablemente sern
relevantes para otras organizaciones en el creciente medio de los negocios
competitivos durante la prxima dcada.

Error # 1: No establecer de modo adecuado el real sentido de urgencia

Los esfuerzos de cambio ms exitosos comienzan cuando grupo de personas
empieza a analizar la situacin competitiva de la compaa, la posicin en el
mercado, el mbito tecnolgico y el desarrollo financiero. Apuntando la cada
potencial de ingresos como cuando: una patente importante vence, la tendencia
quinquenal de los mrgenes en un negocio medular es consumida, o la aparicin
de un mercado del que todos parecan ignorar. Entonces, ellos encuentran vas

para comunicar esta informacin en un modo general y dramtico, especialmente

en lo que respecta a crisis, crisis potenciales o grandes y convenientes
oportunidades. Este primer paso es esencial, porque desde que el programa de
transformacin comienza, requiere de la cooperacin agresiva de muchos
individuos. Sin motivacin, la gente no estar dispuesta a ayudar y el esfuerzo no
tendr ningn destino.
En muchos casos, los ejecutivos se paralizan ante la posibilidad de derrumbarse.
Se preocupan de que empleados con antigedad se pongan a la defensiva, que la
moral caiga, que los hechos sucedan descontroladamente, que los resultados de
los negocios de corto plazo se vean comprometidos, que el stock se vaya a pique
y que sean maldecidos por haber creado esta crisis.
La paralizacin de una gestin generalmente se produce por tener demasiados
gerentes y no suficientes lderes. La misin de la gestin es minimizar el riesgo y
mantener el sistema actual operando. Un cambio requiere, por definicin, la
creacin de un nuevo sistema, lo que a su vez siempre demanda liderazgo.
Tpicamente, la fase 1 del proceso de renovacin no va a ningn lugar hasta que
los reales lderes, necesarios para ello, son ascendidos o contratados en puestos
de nivel superior.
Error # 2: No crear una coalicin conductora suficientemente poderosa
La mayora de los programas de renovacin, a menudo comienzan slo con una o
dos personas. En los casos de esfuerzos de transformacin exitosos, la coalicin
de lderes crece en el tiempo. Pero cada vez que un mnimo no es logrado al
principio del esfuerzo, luego no sucede nada ms que valga la pena.
Comnmente, se dice que el cambio ms grande es imposible a menos que a la
cabeza de la organizacin haya un respaldo activo. De lo que estoy hablando aqu
va mucho ms all de eso. En transformaciones exitosas, el encargado o
Presidente o gerente de divisin, ms otras 5 15 50 personas, se juntan y
desarrollan un compromiso equitativo de excelencia de ejecucin por medio de la
renovacin. De acuerdo a mi experiencia, este grupo nunca incluye a todos los

altos ejecutivos de la empresa, ya que algunas personas no quieren adherir a este

trato, al menos no en el principio. Pero en la mayora de los casos exitosos, la
coalicin es siempre bastante poderosa en trminos de ttulos, informacin,
experiencia, reputacin e interrelaciones.

Error # 3: carencia de visin

En cada esfuerzo de transformacin exitoso que he visto, la coalicin conductora
desarrolla una imagen del futuro que es relativamente fcil de comunicar y
exponer a los clientes, proveedores y empleados. Una visin siempre debe ir ms
all de los nmeros que se pueden encontrar en los planes de cinco aos. Una
visin dice algo que ayuda a clarificar la direccin en la cual la organizacin debe
moverse. Algunas veces, el primer borrador proviene de un solo individuo. Es
comn que ste sea un poquito confuso, al menos al principio. Pero despus de
que la coalicin trabaja unos 3 5 o incluso 12 meses en l, algo mucho mejor
surge de su pensamiento analtico y un poco soador. Eventualmente, tambin se
desarrolla una estrategia para lograr esa visin.
En una compaa europea mediana, el primer paso de la visin contena dos
tercios de las ideas bsicas que estaban en el producto final. El alcance global del
concepto estaba en la versin inicial desde el comienzo. Tambin lo fue la idea de
ser predominantes en los negocios. Pero una idea central de la versin final salirse de las actividades de bajo valor agregado - apareci slo luego de varios
meses de discusiones.
Error # 4: Nivel de comunicacin de la visin diez veces inferior al necesario
La transformacin es imposible a menos que cientos o miles de personas estn
deseando ayudar, hasta el punto de estar dispuestos a hacer sacrificios de corto
plazo. Los empleados no harn sacrificios, incluso si estn insatisfechos con el
status quo, a menos que ellos crean en la posibilidad de un cambio til. Sin
comunicacin creble (slo con un montn de ella), los corazones y las mentes de
las tropas nunca sern conquistadas.

Esta cuarta fase es, particularmente, desafiante si los sacrificios de corto plazo
incluyen prdida de puestos de trabajo. Ganarse el apoyo y entendimiento es duro
cuando reducciones de personal son parte de la visin. Por esta razn, las
transformaciones exitosas generalmente incluyen nuevas posibilidades de
crecimiento y el compromiso de tratar de una manera justa a cualquiera que sea
despedido.
Los ejecutivos que tienen buena comunicacin, incorporan los mensajes en sus
actividades rutinarias. As, en una discusin de rutina sobre un problema de
negocios, ellos hablan de cmo las soluciones propuestas se adaptan (o no) a la
visin general. En la evaluacin del desarrollo regular, ellos hablan de cmo el
comportamiento de los empleados ayuda o pone trabas a la visin. En una
revisin del desarrollo trimestral de una divisin, ellos hablan no slo de los
nmeros sino que tambin acerca de cmo los ejecutivos de la divisin estn
contribuyendo a la transformacin. En una negociacin de rutina con los
empleados de la planta de la compaa, ellos condicionarn sus respuestas a las
metas de renovacin.
Error # 5: No retirar los obstculos para la nueva visin
En algn grado, la coalicin conductora autorizar a otros para tomar acciones
simples pero exitosas comunicando la nueva direccin. Pero la comunicacin
nunca es suficiente por si misma. La renovacin tambin requiere la remocin de
obstculos. Muy a menudo, un empleado entiende la nueva visin y quiere ayudar
en su ocurrencia. Pero aparece un elefante bloqueando el paso. En algunos
casos, el elefante est slo en la cabeza de la persona, y el desafo es convencer
al individuo que no existen tales obstculos externos. Pero en la mayora de los
casos, los obstculos son muy reales.
Algunas veces el obstculo es la organizacin estructural: los trabajos muy
limitados pueden

dificultar

seriamente

los

esfuerzos

de

incrementar

la

productividad, o incluso hacer muy difcil pensar en los clientes. Algunas veces, la
compensacin o los sistemas de valoracin del desarrollo llevan a las personas a

optar entre la nueva visin y sus propios intereses. Tal vez, lo peor de todo, sean
los jefes que rehusan cambiar y que hacen demandas que son inconsistentes con
el esfuerzo general.

Error # 06: No elaborar sistemticamente un plan para obtener buenos resultados

a corto plazo
La transformacin real toma tiempo, y los esfuerzos de renovacin hacen que se
arriesgue la posibilidad de perder el momento propicio si no hay metas para
desarrollar y lograr en el corto plazo. La mayora de las personas se mantendr
como parte de la corriente, a menos que vean la esperada evidencia de resultados
de cumplimiento en el transcurso de 12 a 24 meses de marcha. Sin xitos de corto
plazo, mucha gente se dar por vencida o se unir activamente a los grupos de
gente que se resisten al cambio.
Luego de uno a dos aos de esfuerzos de transformacin exitosos, encontrar
ciertos indicios de que la calidad comienza a subir, o de la cada o detencin del
ingreso neto. Se puede topar con la introduccin exitosa de un producto nuevo o
alza en su parte del mercado. Encontrar una mejora de la productividad, o
rangos de satisfaccin del cliente. Pero cualesquiera que sea el caso, el xito no
es ambiguo. El resultado no es slo un juicio que puede ser desacreditado por los
opositores al cambio.

Error # 7: Cantar victoria demasiado pronto

Despus de uno pocos aos de trabajo duro, los gerentes se vern tentados a
declarar victoria ante la primera mejora clara en el desarrollo. Si bien celebrar un
xito es bueno, declarar la guerra ganada puede ser catastrfico. Hasta que los
cambios estn profundamente enraizados en la cultura de la compaa, un
proceso puede demorar de 5 a 10 aos, y cualquier nuevo acercamiento es frgil y
sujeto de regresin.

Hace muy poco me toc ver en operacin una docena de esfuerzos de cambio
basados en la reingeniera. En todos ellos, exceptuando en dos, despus de dos o
tres aos hubo una declaracin de victoria y los consultores que implicaban una
alto costo para la empresa fueron pagados y agradecidos en cuanto el primer gran
proyecto fue completado. Al transcurrir dos aos ms, los tiles cambios que
haban sido introducidos desaparecieron lentamente. En dos de los diez casos en
que esto ocurri, es difcil hoy encontrar algn rastro del trabajo de reingeniera
que se realiz.
Error # 8: No arraigar los cambios en la cultura de la corporacin
En el anlisis final, el cambio se afirma cuando se convierte en "el modo como
hacemos las cosas aqu", cuando entra al torrente sanguneo de cuerpo de la
corporacin. Hasta que nuevos comportamientos no se enrazan como normas
sociales y valores justos, son sujetos de fcil cada en cuando la presin por los
cambios es sacada.
Dos factores son particularmente importantes en la institucionalizacin de los
cambios en la cultura de una corporacin. El primero es el intento consciente de
mostrar a la personas cmo los nuevos acercamientos, comportamientos y
actitudes han ayudado a mejorar el desarrollo. Cuando la gente es dejada sola
para hacer las conexiones, algunas veces crean relaciones muy inadecuadas.
El segundo factor es tomarse el tiempo suficiente para asegurarse de que la
nueva generacin de altos cargos realmente personifique estos ideales. Si los
requerimientos para un adelanto no cambian, la renovacin raramente durar. Una
mala "toma de decisin" en lo alto de una organizacin puede destrozar una
dcada de trabajo duro. La toma de decisin pobre puede ocurrir si los directores
no son parte integral del esfuerzo de renovacin. He visto en al menos tres
instancias, que el paladn de los cambios era el ejecutivo a punto de jubilar,
incluso cuando su sucesor no era un detractor tampoco era un paladn de los
cambios.

GESTIONAR EL CAMBIO

El cambio es intensamente personal. Para cambiar lo que ocurre en cualquier

organizacin, cada individuo debe pensar, sentir o hacer algo diferente. Incluso en
las grandes organizaciones, las cuales dependen de que los miles de empleados
entiendan las estrategias de la empresa y las transformen en acciones efectivas,
los lderes deben convencer a sus seguidores uno por uno. El cambio empresarial
es un tem dificil y frustrante en la agenda de toda compaa. El problema que
enfrentan la mayora de los ejecutivos es que la administracin del cambio no se
parece a ninguna otra tarea empresaria que ellos hayan llevado a cabo.
El Ejecutivo Jefe de una gran empresa dijo: "...cuando tengo que manejar incluso
los ms complejos problemas operativos, dispongo de las habilidades y
conocimientos que necesito. Pero cuando tengo que administrar algn cambio en
la organizacin, los modelos que uso para las variables operativas, no funcionan.
Es como si la empresa estuviera bajo cinco tratamientos mdicos al mismo
tiempo. Una persona est a cargo de la ciruga intestinal, alguien est operando
un pie fracturado, otro mdico est trabajando en el hombro dislocado y otro est
extirpando un clculo biliar. Cada operacin es un xito, pero el paciente muere
del shock."
El problema es simple: estamos usando un modelo mecanicista, aplicado
originalmente para administrar trabajos fisicos y le superponemos un nuevo
modelo mental que surge como consecuencia de los conocimientos actuales sobre
administracin. Continuamos desmenuzando el cambio en pequeos pedazos y
luego administramos esas partes. Este es un legado de F. W.
Taylor y su organizacin cientfica del trabajo. Pero con el cambio, la tarea es
manejar la dinmica global, no las partes. El desafio es innovar el trabajo mental
no hacer una rplica del trabajo fisico.

El objetivo es ensear a miles de personas cmo pensar estratgicamente,

reconocer las variables y anticipar problemas y oportunidades antes de que
ocurran.
La administracin del cambio no es similar a operar una mquinas, o tratar el
cuerpo humano de una enfermedad por vez. Ambas actividades suponen trabajar
con un conjunto establecido de relaciones.
La verdadera metfora para la administracin del cambio es mantener en equilibrio
un " colgante mvil" con muchas piezas.
En la administracin del cambio, el factor crtico es entender cmo se equilibran
las piezas entre s, cmo cambiando un elemento cambian los dems y cmo se
afecta toda la estructura a medida que voy avanzando.
Esta es la manera en que muchas empresas intentan aproximarse a un cambio: el
Ejecutivo Jefe, o el jefe de divisin, anuncia: "Debemos hacer algunos cambios por
aqu. Las siguientes personas fueron designadas a un equipo de traba.io que
disear esos cambios. El equipo de trabajo debe reportarse ante m en noventa
das".
Lo que ocurre a continuacin es previsible. El equipo de trabajo comienza a
trabajar, se encierra en una sala de reuniones y se producen discusiones
interminables. Los miembros del equipo no hablan con ninguna otra persona de la
organizacin, Estn concentrados en solucionar su propia dinmica de grupo y
probando un montn de caminos alternativos. Estn de acuerdo entre ellos: tratar
de mantener a todo el mundo informado es una diversin, un lujo que no pueden
afrontar. Una vez que transcurran los 90 das y sea tiempo de informar al jefe,
recin entonces el equipo de trabajo buscar la forma de que todos sepan lo que
ellos hicieron.
Esta aproximacin garantiza virtualmente que el esfuerzo de cambio no funcione.
La presuncin del Ejecutivo Jefe y del equipo de trabajo es: "No hemos dicho nada

todava, de modo que no estamos comunicndonos. Debemos enviar algunos

mensajes".
Pero la realidad es opuesta. Cada cosa que se hizo o no se hizo, manda un
mensaje. El anuncio original que hay cambios en camino, representa un mensaje.
Depende del pasado reciente de la organizacin que se produzca un suave
murmullo o una sirena de alarma.
Incluso la designacin del equipo de trabajo por parte del Ejecutivo Jefe tambin
emite un importante mensaje. En cualquier organizacin, en donde la informacin
es poder y el acceso a la informacin est determinado por la asistencia a ciertas
reuniones, un equipo de trabajo identifica a quienes tienen y no tienen poder.
Cuando el equipo de trabajo decide no informar al resto de la organizacin sobre
su trabajo, est diciendo: "nosotros estamos ocupados imaginando su futuro. Se lo
diremos cuando est listo".
Por supuesto, la gente aborrece estos vacos de informacin: cuando no existe
comunicacin recproca como parte de un proceso de cambio, los chismes llenan
los vacos.
Usualmente los rumores son mucho peores y mucho ms negativos que cualquier
cosa que est sucediendo en la realidad.
Cuando los miembros del equipo de trabajo cortan la comunicacin con el resto de
la organizacin, estn impidiendo que la gente entienda los principios que los
guan, las lecciones que aprendieron de la experiencia previa y las negociaciones
que tuvieron que llevar a cabo. Ellos inconscientemente estn impidiendo que la
gente que se supone tendr que implementar los cambios, pueda participar de
ellos. Como consecuencia, no importa cun buenos sean los cambios diseados,
nunca producirn los resultados esperados.
Cada cosa que los gerentes hacen (o no hacen) enva un mensaje. Demasiados
gerentes piensan que la comunicacin es una funcin staff, algo de lo que debe
ocuparse Recursos Humanos o Relaciones Pblicas.

De hecho, la comunicacin debe ser una prioridad para cada gerente en cada
nivel de la empresa. Esto es particularmente cierto durante un proceso de cambio,
cuando los rumores corren a lo largo de toda la organizacin. Es importante que
los mensajes sean consistentes, claros y repetidos permanentemente.
Si hay una regla de comunicacin para los lderes, es esta: "Cuando ests tan
cansado de hablar sobre algo que ya no puedas soportarlo, tu mensaje est
finalmente empezando a llegar a destino".
Las personas en la organizacin pueden necesitar escuchar un mensaje una y
otra vez antes de creer que esta vez, el cambio no es slo un capricho o un
pasatiempo. Le lleva tiempo a la gente escuchar, entender y creer el mensaje. y si
se da el caso que no les gusta lo que escuchan, lleva todava ms tiempo
introducir el concepto del cambio.
La verdadera comunicacin no se produce hasta que los gerentes hayan
escuchado, observado y hablado lo suficiente como para saber que la respuesta a
las anteriores preguntas es afirmativa.
De acuerdo a la sabidura convencional, el cambio funciona de esta manera: se
empieza por lograr que la gente incorpore una nueva visin de la organizacin y
debido a eso, cambien sus actitudes. Ellos automticamente cambiarn su
conducta, lo cual resultar en una mejora del rendimiento de la empresa. Despus
de ver sus logros, ellos reforzarn su compromiso con el programa de cambio y la
espiral de xitos continuar. Esto puede haber ocurrido en alguna empresa alguna
vez. Pero ms habitualmente, los gerentes que lanzan un programa de cambio
quieren que sus hombres se entusiasmen, quieren que su equipo tenga una
"actitud ganadora". De modo que cuando lanzan el programa buscan "enamorar" a
la gente para que crea en la nueva visin.
Desafortunadamente no es realista esperar este tipo de respuesta en la mayora
de las empresas en la actualidad. Hoy en da, los hombres han pasado por tantos
de estos programas que permanecen escpticos. Las empresas de hoy estn
llenas de "sobrevivientes del cambio", gente cnica que ha aprendido cmo pasar

a travs de los programas de cambio sin cambiar en absoluto. Su reaccin es la

opuesta a la motivacin. Ellos dicen cosas tales como: "lo creer cuando lo vea", o
"seguro, suena grandioso, pero qu pasar cuando las cifras no cierren?". Por
supuesto que siempre hay gente entusiasta. Todo lo que necesitan es permiso
para salir y probar el nuevo modelo. Pero para los otros, el nuevo programa es
slo otro capricho de los gerentes dentro de una interminable serie de caprichos.
Esta reaccin de muchos empleados ilustra la real razn por la cual fallan tantos
programas de cambio: este modelo de cambio no corresponde a la realidad.
En la mayora de las empresas, el contexto real del cambio es exactamente el
opuesto. Los gerentes deben comenzar por requerir un cambio de conducta y
cuando este cambio produzca una mejora del rendimiento, el entusiasmo y la
credibilidad vendrn como consecuencia. El primer cambio en la conducta debera
provenir de los ejecutivos de la alta direccin. Los lderes necesitan preguntarse a
si mismos: "Si estuviramos administrando de la manera que decimos que
queremos que se administre, cmo actuaramos? Cmo encararamos nuestros
problemas? Qu tipo de reuniones y discusiones tendramos? Quin participarla?
Cmo definiramos, reconoceramos y premiaramos las conductas apropiadas?".
Cuando los lderes y sus seguidores trabajan codo a codo para desarrollar las
respuestas a esas preguntas, estn creando su futuro junto.
Por ejemplo, una tcnica difundida en administracin consiste en empujar las
decisiones hasta el nivel ms bajo en el que puedan ser tomadas. Suena simple,
pero encierra sus peligros, ya que participacin no significa dejar la gente librada a
su suerte. Darle permiso a las personas para hacer algo de manera diferente no
representa ninguna ayuda cuando esas personas no estn capacitadas para
hacerlo. Esa posibilidad slo les garantiza el fracaso. Preparar el contexto para el
cambio significa preparar a los trabajadores, entender lo que saben y lo que no
saben, trabajar con ellos, observar su rendimiento, darles informacin y crear
canales de dilogo permanentes.

Actividad de aprendizaje N2
1. Investigue sobre la relacin del desarrollo organizacional y el
liderazgo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como
DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un
trmino que involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado,
basado en valores humansticos y democrticos, que pretenden mejorar la
eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.

En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe

orientacin o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.

Relacin con el liderazgo:

- La Capacidad que se relaciona con la habilidad de las personas para

resolver problemas, realizar evaluaciones, y trabajar duro. Algunas
caractersticas especficas son: la inteligencia, el mantenerse en estado
alerta, una facilidad verbal, y originalidad.

- Una segunda caracterstica general de los Lderes est relacionada con

los Logros. Por lo general los lderes efectivos tienden a ser buenos en el
trabajo acadmico, poseen bastante conocimiento, y muestran ms logros
en el deporte que aquellos lderes que son ineficientes.
- La Responsabilidad es otra caracterstica que poseen los lderes efectivos.
Las caractersticas particulares que pertenecen a sta categora son:
iniciativa, persistencia, agresividad, auto-confianza, y una orientacin hacia
sobresalir / la excelencia.

- Los lderes efectivos tienden a ser ms activos y ms sociables, suelen

habituarse ms rpidamente a nuevas situaciones.

2. Investigue sobre el desarrollo organizacional y el comportamiento

organizacional.

DESARROLLO ORGANIZACINAL Y COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones estn constituidas por personas.

Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar sus
objetivos personales.
Las organizaciones requieren de las personas para alcanzar sus objetivos
organizacionales, es por ello que las organizaciones estn constituidas
principalmente por personas.
Personas y organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus objetivos
con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin embargo
los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en
conflicto. Para disminuir los efectos negativos de esta interaccin, se
requiere del estudio y aplicacin de la metodologa que nos ofrece el
Comportamiento y Desarrollo Organizacional as como la Administracin
Recursos Humanos, ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrn ser
alcanzados los objetivos, con slo el esfuerzo individual.

El comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de

conocimientos relativos a la forma en la que las personas actan dentro de
las organizaciones, es una herramienta que nos ayuda a comprender mejor
la conducta de las personas en las organizaciones. Los elementos clave del
comportamiento organizacional son las personas, la estructura, la
tecnologa y el ambiente. Con la debida interaccin y aprovechamiento
ptimo de estos elementos, la organizacin puede lograr el xito.

3.

Presente un anlisis de las lecturas 3 y 4 que se encuentren en

el texto base.
CAMBIAR LA MENTALIDAD DE LA EMPRESA

Para gestionar un cambio en una empresa no basta con sentarse a reflexionar el

por qu, hay que ir mas all de realizar estudios y presentaciones, es ms un
proceso de aprendizaje profundo.
Al buscar una solucin ante una crisis se tiende a mirar al exterior y el entorno, y
no hacia el interior de la empresa lo que hace muchas veces que no se permita
encontrar la verdadera fuente del problema para gestionar el cambio.
Se destaca que 4 son las fases que se deben analizar en una organizacin previo
a implementar un cambio de mentalidad, ya que algunas de estas son las que
normalmente obstaculizan este cambio organizacional, entre ellas:
La visin del fundador
Toda empresa inicia con una visin la cual consta de dos partes; un concepto de
producto dirigido a un mercado en especfico y una idea de cmo la empresa ha
de organizarse para aprovechar al mximo la oportunidad de mercado. Cuando la
visin del fundador no es abierta al cambio, cualquier intencin de cambio no se
podr llevar a cabo. Se deben analizar los entornos constantemente para
ajustarse a las condiciones del mercado; no basta con la visin personal aislada
del fundador.
Mecanismos de direccin
Son mecanismos con los cuales la empresa aprende a mantenerse a flote y seguir
su rumbo mientras va creciendo, guan la ejecucin de la visin de la empresa; por
ejemplo normas y procedimientos. Tienen dos propsitos, el primero es mantener
la empresa en sintona con la visin del fundador y segundo es mantener la visin

en sintona con el entorno (este objetivo es el que normalmente dejan de lado las
organizaciones).

Informacin de control interrumpida

Debera indicarle a la empresa, mostrarle los cambios del mercado y obligarla a
responder, sin embargo al distorsionarse los mecanismos en relacin con la visin,
provocan distorsin de la informacin que circula en medio de la organizacin
Rutinas defensivas
La disposicin mental es una limitacin para ejercer el cambio. La disposicin
mental de las personas, cuando viven una crisis empresarial, no les permite en
absoluto aprender realidades nuevas, que es precisamente lo que necesitan
hacer.
La principal clave para lograr el cambio consiste en olvidarse de repartir culpas y
centrar la atencin en qu es lo que la empresa hizo en el pasado para llegar a la
situacin de crisis en la que se encuentra. Para poder encontrar la respuesta, los
directivos deben examinar las diferencias entre la estrategia a la que la empresa
se adhiere y las 4 fases descriptivas antes mencionadas. El problema no
necesariamente ser que una de las dos estrategias est errada, sino que
generalmente terminan siendo incompatibles entre s.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la
adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo
siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente
es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente,

que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la
innovacin en un entorno cambiante.

POR QU LOS EMPLEADOS SE RESISTEN AL CAMBIO?

Con el ratio de crecimiento tecnolgico, nuestra era de la informacin y la

economa global, el cambio es ahora el estado normal de los negocios.
De todas formas, el cambio organizacional no se da fcilmente. Los directivos a
menudo culpan las fallas de los procesos de cambio a los empleados y mandos. A
veces es cierto, pero otras veces no reconocen las dificultades de implementar le
cambio en forma efectiva. Liderar e implementar el cambio requiere habilidades
de las personas.
Estas son algunas razones por las que se produce la resistencia al cambio. Esta
resistencia, no es irracional. Los motivos por los cuales la gente rechaza el cambio
tienen mucha lgica y razn para ellos mismos. Es necesario conocer los motivos
de esta resistencia a fin planificar programas de recompensas, comunicacin
interna y motivacin a fin de que el proceso de cambio se lleve adelante con la
mayor aceptacin posible por parte del personal.
El fondo del artculo de Paul Strebel se basa en los compactos personales
asociados con la relacin que forman las empresas con sus colaboradores y la
influencia que esto tiene en los procesos de cambio. As, el autor expone que la
causa de la resistencia al cambio en las organizaciones viene dada por una
ruptura de estos compromisos y pactos adquiridos entre ambas partes y que, la
forma para resolver este problema; es la creacin de un contexto para el cambio.
El contexto para el cambio involucra un replanteamiento de los compactos
personales de los colaboradores. Este proceso implica que las empresas deben

convencer a sus colaboradores de la necesidad del cambio y de que ellos puedan

visualizar los beneficios que la transformacin y la nueva estrategia tienen en su
trabajo y como se alinean con sus metas y objetivos personales de forma que los
empleados se motiven y aporten con su conocimiento, creatividad e iniciativa al
proceso de cambio.

FACULTAD DE EDUCACION Y HUMANIDADES

E.A.P. EDUCACION PRIMARIA

Desarrollo de Actividades

ASIGNATURA

: DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

DOCENTE

: Elmer, Salinas Alejandro.

ALUMNA

: MARIA ELENA ESCOBAL AVILA.

CICLO

: VII

HUANUCO - PER