Apostila PCP

UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE
CENTRO DE CINCIAS E TECNOLOGIA

UNIDADE ACADMICA DE
ENGENHARIA DE PRODUO
CAMPUS I CAMPINA GRANDE - PARABA
PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E
CONTROLE DA PRODUO I
Prof. Dr. Francisco Kegenaldo Alves de Sousa
Campina Grande - PB
Agosto 2009
PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Francisco Kegenaldo Alves de Sousa
Smula
A disciplina oferece uma viso global da rea de Produo, detalhando as
atividades relacionadas com a caracterizao do problema de planejamento e controle da
produo (PCP). Apresentaremos em profundidade algumas tcnicas consagradas de
Planejamento e Controle da Produo: Definio, tipos e funes do PCP. Informaes para
o PCP. Tcnicas de programao da produo. Plano de produo. Sistemas de emisso de
ordens. Carga de trabalho. Lote econmico de fabricao. Dimensionamento e controle de
estoques. Tcnicas de acompanhamento da produo. Projetos de sistemas de PCP.
Sistemas alternativos: MRP I e II, kanban.
Objetivos
Compreenso dos conceitos fundamentais da produo. Desenvolver a
aptido e aplic-los em ambientes reais, tendo em perspectiva a estratgia empresarial.
Mtodo
Para atingir seus objetivos, so usados diversos mtodos didticos, entre os
quais se destacam: exposies dialogadas, estudos de casos, seminrios, exerccios em aula
e trabalhos extra-classe.
Avaliao
A avaliao composta de trs notas, gerando uma mdia M = (N1 + N2 +
N3)/3. considerado aprovado por mdia o aluno que tiver mdia M igual ou superior a 7.
Os alunos que no preencherem este requisito, mas com mdia superior a 3, sero
submetidos a um exame final. Aps o exame, a nota final calculada como NF =
((M*6)+(Exame*4))/10, a qual dever ser igual ou superior a 5 para aprovao.
Universidade Federal de Campina Grande

Unidade Acadmica de Engenharia de Produo
Rua Aprgio Veloso, 882 Bodocongo Campina Grande PB.
E-mail: kegealves@ufcg.edu.br

Referncias:
BOITEUX, C. D. PERT/CPM/ROY e outras tcnicas de programao e controle. Rio de
Janeiro: Livros Tcnicos Cientficos, 1985.
BURBIDGE, J. L. Planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas, 1981.
CAVALCANTE, S. L. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: CNI, 1982.
CHASE, R.B. AQUILANO, N.J. JACOBS, F.R. Production and operations Management:
manufacturing and services. 8 edio, Boston, Irwin/McGrawHill, 1998.
CORRA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, Programao e Controle da
Produo. MRP ll / ERP - Conceitos, Uso e Implantao. 5 Edio, So Paulo: Atlas, 2007.
DAVIS, MARK M., AQUILANO, NICHOLAS J., CHASE, RICHARD B. Fundamentos da
Administrao da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DORNIER, Philippe-Pierre, ERNST, Ricardo, FENDER, Michel & KOUVELIS, Panos. Logstica e
operaes globais: textos e casos. So Paulo: Atlas, 2000.
FITZSIMMONS & FITZSIMMONS. Administrao de servios: operaes, estratgia e
tecnologia de informao. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2000.
PAIVA, Ely L., De CARVALHO Jr., Jos Mario, FENSTERSEIFER, Jaime Evaldo. Estratgia de
produo e operaes. Porto Alegre: Bookman, 2004.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee. J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Controle da Produo. 6 Edio Renovada, Pioneira.
So Paulo. Pioneira, 2000. 320 p.
SLACK, N. et al. Administrao da Produo. Edio Compacta. Editora Atlas So Paulo,
1999. 526 p.
STEVENSON, William J. Administrao das operaes de produo. RJ: LTC, 2001.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produo. Editora Atlas 2 edio,
So Paulo, 2000. 220 p.


SUMRIO
1. ORGANIZAO INDUSTRIAL ........................................................................................... 6
1.1- Introduo .......................................................................................................... 6
1.2- Organizao Linear ............................................................................................. 6
1.3- Organizao funcional ........................................................................................ 7
1.4- A organizao linear Staff............................................................................. 9
1.5- Questionrio ..................................................................................................... 13
2. ROTEIRO DA PRODUO ............................................................................................. 26
2.1- Definio e Subordinao do Roteiro da Produo ......................................... 26
2.2- Anlise de uma situao tpica ......................................................................... 26
2.3- Informaes que chegam ao Roteiro da Produo .......................................... 26
2.4- Decises tomadas pelo Roteiro da Produo .................................................. 27
2.5- Documentos emitidos pelo Roteiro da Produo ............................................ 30
2.6- Outras Tarefas do Roteiro da Produo ........................................................... 32
2.7- Questionrio ..................................................................................................... 33
2.8- Estudo de Caso ................................................................................................. 34
3. PLANEJAMENTO DA PRODUO ................................................................................. 37
3.1- Objetivo do Planejamento da Produo .......................................................... 37
3.2- Previso Geral de Vendas ................................................................................. 37
3.3- Ponto de Nivelamento ...................................................................................... 37
3.4- Estimativa de Vendas ....................................................................................... 41
3.5- Pedido Firme..................................................................................................... 41
3.6- Previso de Vendas Fortemente Sazonal ......................................................... 41
3.7- Usos da Previso Geral de Vendas ................................................................... 42
3.8- Questionrio ..................................................................................................... 43
3.9- Estudo de Caso ................................................................................................. 45
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES ............................................................... 46
4.1- Introduo ........................................................................................................ 46
4.2- Definio e Objetivos........................................................................................ 46
4.3- Tipos de Estoques ............................................................................................. 46
4.4- Classificao ABC .............................................................................................. 47
4.5- Mtodo prtico de fazer uma Classificao ABC .............................................. 48
4.6- Escolha do tamanho do Lote de Fabricao ou Compra .................................. 50
4.7- Mtodos de Controle de Estoques ................................................................... 54
4.8- Questionrio ..................................................................................................... 58
4.9- Estudo de Caso ................................................................................................. 60
5. EMISSO DE ORDENS .................................................................................................. 61
5.1- Definio ........................................................................................................... 61
5.2- Etapas das Informaes de Vendas .................................................................. 61
5.3- Estimativa de Vendas ....................................................................................... 61
5.4- O Plano de Produo ........................................................................................ 61
5.5- O Uso do Plano de Produo ............................................................................ 63

5.65.75.85.9-
Determinao da Data de Entrega ................................................................... 64

Carga Esttica de Mquinas ............................................................................. 65
Questionrio ..................................................................................................... 66
Estudo de Caso ................................................................................................. 68
6. PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO ............................................................. 69

6.1- Ordens de Fabricao OF ............................................................................... 69
6.2- O Trabalho da Programao de Ordem de Fabricao .................................... 69
6.3- Tempos necessrios s Mquinas de Fabricao ............................................. 70
6.4- Mtodos de Apressamento do Tempo Total ................................................... 72
6.5- Questionrio ..................................................................................................... 73
6.6- Estudo de Caso ................................................................................................. 75
7. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E ACOMPANHAMENTO DA PRODUO76
7.1- Roteiro de uma Ordem de Fabricao ............................................................. 76
7.2- Tarefas da Movimentao ................................................................................ 77
7.3- Estaes da Movimentao .............................................................................. 78
7.4- Definio e Subordinao da Movimentao .................................................. 80
7.5- Acompanhamento da Produo....................................................................... 80
7.6- Dificuldades encontradas pelo Acompanhamento .......................................... 81
7.7- Mtodos de Acompanhamento ....................................................................... 81
7.8- Vantagens e Desvantagens do Grfico de Gantt .............................................. 84
7.9- Questionrio ..................................................................................................... 84
7.10- Estudo de Caso ................................................................................................. 87
8. JUST-IN-TIME .............................................................................................................. 88
8.1- Definio ........................................................................................................... 88
8.2- Relacionamento JIT com outros sistemas de manufaturas ............................. 88
8.3- Sistema Kanban ................................................................................................ 89
8.4- Estoque Zero ..................................................................................................... 89
8.5- Planejamento Necessidade de Materiais (MRP) .............................................. 89
8.6- Planejamento Capacidade de Manufatura ...................................................... 90
8.7- As metas de manufatura Just-in-time .............................................................. 90
8.8- A Engenharia..................................................................................................... 90
8.9- A Produo ....................................................................................................... 91
8.10- Marketing ......................................................................................................... 92
8.11- Controle de Processo........................................................................................ 93
8.12- Controle de Produo ....................................................................................... 94
8.13- Compras ............................................................................................................ 94
8.14- Finanas ............................................................................................................ 94
8.15- Controle de Qualidade ..................................................................................... 95
8.16- Estoques ........................................................................................................... 95
8.17- Layout ............................................................................................................... 95
8.18- Questionrio. .................................................................................................... 96


1. ORGANIZAO INDUSTRIAL
1.1 - Introduo
O Planejamento, Programao e Controle da Produo uma funo de apoio
"staff" de coordenao de diversas atividades da rea industrial se apia a maioria dos
controles industriais.
Diferentemente das demais funes de apoio da rea industrial, o PPCP uma
funo administrativa selecionada com o planejamento, direo e controle do suprimento
de materiais, peas e componentes e das atividades do processo de produo em uma
empresa.
A administrao pode ser definida como: arte e a cincia relacionadas com o
planejamento, direo e controle do trabalho de seres humanos, com vistas a um fim
especfico, de acordo com polticas aceitas". O Planejamento o processo de decidir sobre o
que fazer no futuro. A direo compreende a operao de emisso de ordens, dar instrues
queles que devem trabalhar de acordo com o plano a ser implementado e, por fim,
coordenar o trabalho das diferentes pessoas envolvidas e motivar sua atuao. Finalmente,
o controle pode ser descrito como a orientao de eventos para que sigam planos. O
controle opera de acordo com o princpio geral de comparao do que feito na realidade
com o que foi planejado, e de retorno das informaes relativas s variaes queles que
esto em condio de empreender aes corretivas.
1.2 Organizao Linear
As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas de
atividades conhecidas como funes gerenciais.
Qualquer empresa industrial necessita exercer trs funes gerenciais bsicas
para cumprir seu objetivo: transformar materiais em produtos acabados (produo);
conseguir recursos para financiar sua produo (finanas); e, colocar seus produtos
disposio de seus consumidores (vendas).
Essas trs funes (produo, vendas e finanas), pelas razes descritas,
constituem-se nas funes primrias ou bsicas.
Uma pequena empresa industrial somente exerce funes que tm relaes
diretas com os objetivos bsicos da empresa. Caracterizando uma pura Organizao Linear.

Para clarear o conceito, suponha-se uma pequena indstria mecnica que se

apresenta conforme o organograma da figura 1.1 abaixo.
EMPRESR
EMPRESRIO
IO
VENDAS
VEND
.
PRODUO
VEND
.
CONTABILIDADE
ESCRITURRIO
ENCARREGADO
DE MECNICA
ESCRITURRIO
ENCARREGADO
DE FUNDIO
OPER
OPER
OPER
OPER
.
.
.
.
Figura 1.1 Organograma de uma pequena indstria mecnica
Na rea de produo, o empresrio delegou a um chefe da produo a
execuo dessa funo gerencial bsica, colocando dois encarregados a ele subordinados,
que por sua vez os trabalhos dos operrios de suas reas respectivas.
1.3 Organizao Funcional
Uma anlise superficial no organograma anterior revela que somente se pode
administrar com uma estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma vez que
uma srie de funes complementares ao pleno gerenciamento da empresa certamente
acumulada por uma ou mais pessoas que ocupam a estrutura em linha (empresrio/gerente,
chefe de produo, chefe de vendas ou o contador).
Suponha-se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais pessoas
para ampliar a produo. Quem ir se encarregar da convocao deste pessoal, sua seleo,
adestramento etc.?
Evidentemente, o chefe do departamento de produo, uma vez que essas
pessoas necessitam de habilidades para trabalhar em sua rea. Desta forma, o chefe de
produo se tornar ocupado, alm da sua funo especifica, de outra funo para a qual
no se encontra devidamente preparado, especifica de Recursos Humanos.

Na medida em que o nmero de pessoas envolvidas na produo aumenta,

cada vez mais aquele chefe ser convocado a exercer a funo de Recursos Humanos.
Assim, gera-se a necessidade de contar com algum que exera este trabalho
e tome a seu cargo todas as atividades relacionadas com a administrao do pessoal da
empresa. Certamente se precisar de algum com conhecimentos de psicologia, testes de
admisso etc.
Esta funo se caracteriza como a do chefe do Departamento de
Desenvolvimento de Recursos Humanos ou de Relaes Industriais.
Ampliando este conceito, se aprecia tambm a necessidade de contar com
algum para gerenciar a aquisio de materiais, com conhecimento do trato com
fornecedores, polticas de compras etc.
medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas
funes, tais como: desenvolvimento de novos produtos e de processos, manuteno,
controle de qualidade etc.
Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha e
que as assessoram de forma especializada, a fim de atingir os objetivos da empresa, so de
"staff" ou de assessoramento. Se uma organizao estruturada para aproveitar ao mximo
os conhecimentos dos distintos especialistas em cada tema, se uma organizao funcional
(Figura - 1.2).
GERENT
GERENTE
E
CONTROL
CONTROLE
EDE
DE
QUALIDAD
QUALIDADAE
AE
FABRICA
FABRICAO
O
OPERRIO
OPERRIO
OPERRIO
OPERRIO
FERRAMENTA
FERRAMENTARIA
RIA
OPERRIO
OPERRIO
MATERIAI
MATERIAIS
S
OPERRIO
OPERRIO
Como se v na Figura 1.2 acima, neste tipo de organizao cada operrio

recebe instrues especializadas sobre que tipo de controle empregar, como realizar a pea;

quais ferramentas e materiais devem usar etc.; por parte dos especialistas em Controle de
Qualidade, Fabricao, Ferramentaria e Materiais, respectivamente.
Este sistema no tem dado bons resultados na prtica, por muitos motivos,
entre outro o de se deixar ao operrio a deciso de discernir a quem deve recorrer para que
se solucione um dado problema.
Observe a diferena com a organizao linear, onde o operrio recebe ordens
e instrues somente e seu encarregado e este de seu chefe de departamento.
1.4 Organizao Linear STAFF"
DIREO
Gerncia de
Marketing
Vendas
Distribuio
Eng
C. Q.
Gerncia
Industrial
Pesq. de Mercado
Manut.
Fabric
.
Contabilidade
Produo
Fabric
Gerncia
Financeira
Custos Industriais
Compras
Mont.
PCP
Oramento
R. H.
Mont.
Figura 1.3 Organizao de uma empresa modelo

A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organizao linear
com as da funcional trabalhando com organizao linear - "staff".
Na organizao linear "staff", se o gerente necessita desincumbir-se de um
assunto muito especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a instruir
diretamente aos executores de funes de linha.
Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata-se, em termos
organizacionais, de uma empresa de porte mdio, no sendo mais recomendvel ser
comandada por um nico homem, tornando-se indispensvel constituio de uma Direo,
a qual exercer as tarefas tpicas de alta direo, como por exemplo, e principalmente, as
decises de natureza estratgica. (Veja Figura 1.3 acima).

Na Gerncia de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente

com a tarefa de vender, surgindo o Departamento de Distribuio, encarregado de
complementar a venda (entrega do produto) e "sentir" a satisfao do cliente. Ainda nesta
gerncia encontra-se o departamento de pesquisa de mercado, encarregado de identificar
as tendncias de preferncias do consumidor, realizar pesquisas para lanamento de novos
produtos e quantificar o mercado.
O departamento de linha na Gerncia de Marketing o de Vendas porque o
responsvel por uma das trs funes gerenciais bsicas. Como todos os departamentos
ligados a marketing, vendas deve tambm procurar "sentir" o mercado, tanto a demanda
como a oferta. Em resumo, Vendas o departamento encarregado de atender os clientes da
empresa, procurando saber o que desejam consumir e pressionar a fbrica para produzir
artigos na poca e quantidade desejadas, ao menor preo de vendas e um elevado padro
de qualidade.
Distribuio atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo. Com que
os produtos acabados cheguem s mos dos consumidores em perfeitas condies fsicas e
fiscais. Engloba o Estoque de Produtos Acabados, a Expedio (que embala os produtos
acabados e emite os documentos de entrega - Nota Fiscal e Fatura) e a prpria Seo de
Entregas ou de transporte, os meios de transporte externos de mercadoria que (de
propriedade da empresa ou subcontratados de terceiros), apesar de desincumbir-se de uma
funo tipicamente comercial, vamos v-lo, freqentemente, subordinado ao gerente
industrial, porque, usualmente, sua localizao fsica situa-se na rea, uma viso distorcida
da funo comercial.
A Gerncia Financeira subdivide-se em trs departamentos: Contabilidade,
Custos Industriais e Oramento.
A Contabilidade, de linha com a Gerncia Financeira, o departamento
encarregado da execuo das atribuies cotidianas deste subsistema, como o atendimento
das obrigaes fiscais, trabalhistas etc.
Custos industriais o responsvel pelo controle dos custos de produo, isto
, cabe-lhe estabelecer o custo padro, a partir das especificao do Departamento de
Engenharia e compar-lo regularmente com o custo real, por ele prprio apurado, a partir
das informaes sobretudo emanadas do PCP. um importante apoio ao Gerente Industrial,
10

pois atravs de um eficiente controle de custos que se consegue um dos mais eficazes
controles da produtividade industrial. Por isso no so poucos os que defendem sua
subordinao ao prprio Gerente Industrial, providncia que parece desnecessria.
O Gerente Financeiro ter sempre melhores condies de exercit-la, sendo
esta por outro lado uma das melhores maneiras de fazer com que este ltimo partilhe dos
problemas da produo, o que torna de maior utilidade sua participao nas reunies da
direo, fortalecendo, sobremaneira a viso de que a empresa um todo.
O Departamento de Oramento o encarregado de planejar todo o
oramento da empresa, de todas as gerenciais, departamentos e sees, e de fazer o
acompanhamento da execuo oramentria, atividade de grande relevncia para uma boa
gesto industrial.
O Departamento de Engenharia ou departamento tcnico subdivide-se em
Engenharia do Produto ou Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou Engenharia de
Mtodos. Cabe do Produto o projeto acabado, o que envolve desenhos, tolerncias,
escolha do material, especificaes etc.
A Engenharia Industrial cabe a deciso de como e onde devem ser produzidas
as vrias peas componentes e conjuntos, e como essas peas e conjuntos articulam-se para
constituir os produtos acabados; quem decide, em princpio, quanto procedncia das
peas - compra ou fabricao - e, tambm, respondendo comumente pelo projeto do
ferramental e, s vezes, de sua produo.
O Departamento de Controle de Qualidade o encarregado de
verificar se os padres de qualidade especificados pelo Departamento de Engenharia esto
sendo obedecidos (qualidade de conformao). Modernamente este departamento vem
ganhando destaque, atuando em todos os setores da empresa e enfatizando sua atuao na
Garantia de Qualidade e atuao na qualidade do projeto. Pode-se encontrar o
Departamento de Controle de Qualidade subordinado diretamente Direo, a fim de evitar
influncias do Gerente Industrial cuja tarefa orgnica a produo. Essa subordinao
depende tambm se a indstria do tipo onde a qualidade essencial ou muito relevante
como o caso da indstria aeronutica, farmacutica entre outras.
Do Departamento de Manuteno espera-se que cuide adequadamente das
mquinas, equipamentos e instalaes, bem como dos edifcios e terrenos. Ter que atender
11

aos pedidos de consertos eventuais e executar um programa de manuteno preventiva; s

vezes tambm o responsvel pela produo do ferramental da fbrica e de algumas
mquinas mais simples. Sua importncia bem maior na produo do tipo contnuo, onde as
mquinas se encadeiam e a paralisao de uma delas interrompe toda a produo.
O Departamento de Compras o incumbido de adquirir matrias-primas,
peas e conjuntos que no sero produzidos na fbrica. Esses itens podero ser encontrados
no mercado ou precisaro ser fabricados sob encomenda. Tambm a aquisio de materiais
auxiliares e de uso geral de sua responsabilidade. importante que consiga os materiais
dentro da especificao projetada, prazo necessrio, qualidade exigida, quantidade
solicitada e, obviamente, nos melhores preos e condies de pagamento. Embora
indiscutvel sua melhor subordinao ao Gerente Industrial, pois responsvel por uma
funo tipicamente industrial, encontramo-los, freqentemente, subordinado ao Gerente
Financeiro ou mesmo diretamente Diretoria e, s vezes, ao Gerente de Marketing. O
Departamento de Compras situa-se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da rea
fabril e, devido dificuldade de comunicao, ele acaba por se subordinar a um dos gerentes
que tambm se localizam no centro. Nessa alternativa tambm influi a hipertrofia da
importncia do preo de compra, que muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor
da subordinao ao Gerente Industrial que fica sensivelmente prejudicado sem o apoio
direto do Departamento de Compras. Por outro lado, este encontra melhores condies
globais de funcionar perto das outras funes de produo que lhe do apoio.
O PCP (Programao e Controle da Produo) aquele departamento
responsvel pela coordenao dos vrios departamentos da fbrica, com vistas ao bom
atendimento das solicitaes do Departamento de Vendas que lhe so encaminhadas,
cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidas.
Supondo a existncia de facilidades industriais adequadas em relao aos programas de
venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o PCP encarrega-se de emitir
as vrias ordens, programar e movimentar as Ordens de Fabricao e acompanhar a
produo de um modo geral. As providncias por ele solicitadas destinam-se ao
Departamento de Produo (Sees de Fabricao e Linhas de Montagem) e tambm ao
Departamento de Compras, ambos funcionando, portanto segundo informaes do PCP.

12

Esse relacionamento, entretanto, no justifica uma relao de dependncia,

isto , no necessrio que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam
suas instrues. Essa alternativa elimina, sem dvida, o constante atrito que caracteriza as
relaes do PCP com produo e compras, porm agiganta desnecessariamente esse
departamento, pelo menos transformando-o numa verdadeira subgerncia que, caso da
pequena e mdia empresa, no nos parece recomendvel.
O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relaes
Industriais (antigo Departamento de Pessoal) a unidade encarregada do recrutamento e
seleo do elemento humano necessrio execuo de todas as tarefas da empresa. Deve
procurar obter o mximo de rendimento do pessoal e fazer com que ele se sinta satisfeito no
trabalho, seja bem pago e bem assistido, mdica e socialmente. s vezes encarrega-se
tambm do treinamento, procurando criar, dentro da prpria empresa, elementos para
cargos mais altos. A considerao com o elemento humano tem mudado desde as pocas
distantes do inicio da Revoluo Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de
que o elemento humano o patrimnio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na
importncia do Departamento de Recursos Humanos, justificando-se, planamente, sua
ligao direta com a Diretoria, reforada pela circunstncia que lhe cabe tratar tambm dos
problemas de pessoal da Gerncia de Marketing e da Gerncia Financeira. Em nosso pas
esse novo conceito ainda no se generalizou suficientemente.
1.5 - Questionrio
1.5.1 - Assuma a posio de um Gerente Industrial que tem sob suas ordens sete
departamentos, a saber: Engenharia, Controle de Qualidade, PCP, Compras, Produo,
Manuteno e Pessoal. Suponha, ainda, que a situao financeira da empresa est precria e
importante reduzir de sete para quatro o nmero de departamentos. Como voc faria essa
reduo?
a) Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com PCP, Produo com
Manuteno e deixando Pessoal sozinho;
b) Juntando Engenharia com Controle de Qualidade, Compras, Produo com Manuteno e
deixando Pessoal e PCP sozinho;
c) Juntando Engenharia com Compras, Controle de Qualidade com Produo, PCP com
Manuteno e deixando Pessoal e PCP sozinho.
13

1.5.2 - O Departamento de Engenharia em resumo aquele que;

a) Estabelece todas as especificaes;
b) Determina como se constitui o produto acabado;
c) Determina como e onde as vrias peas componentes so produzidas.
1.5.3 - O Departamento de Controle de Qualidade o Departamento...
a) Responsvel pela qualidade;
b) Responsvel pela especificao dos padres de qualidade;
c) Co-responsvel pela qualidade
1.5.4 - O Objetivo operacional de uma empresa industrial :
a) Transformar matrias-primas em produtos acabados;
b) Transformar matrias-primas em produtos acabados e coloc-Ios disposio dos
consumidores, envidando esforos para vend-los;
c) Transformar matrias-primas em peas e agrupar as peas componentes em produtos
acabados.
1.5.5 - Funo de "apoio" uma funo de assessoria, especializada ou de coordenao que:
a) No deve ter autoridade direta sobre as funes de linha;
b) Pode instruir diretamente os rgos executivos das funes de linha;
c) As duas respostas.
1.5.6 - O PCP o departamento encarregado da coordenao dos vrios departamentos da
fbrica, com vistas ao bom atendimento das solicitaes do Departamento de Vendas que a
ele so encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que sejam atendidas, na quantidade
exigida. Esta definio est:
a) Incompleta;
b) Certa;
c) Errada.
1.5.7 - Qual o Departamento encarregado de transformar matrias primas em peas, e estas
em conjuntos de produtos acabados?
a) O Departamento Industrial;
b) O Departamento de Fabricao;
14

c) O Departamento de Produo.
1.5.8 - Qual a melhor subordinao para o Departamento de Compras, enfocando-se o
problema de uma maneira global?
a) Sob o Gerente de Marketing;
b) Sob o Gerente Industrial;
c) Sob o Gerente Financeiro.
1.5.9 - A funo do Departamento de Recursos Humanos importante:
a) Somente nas empresas de mdio porte;
b) Em todas as empresas, independente do tamanho;
c) Nenhuma das duas respostas.

15

2. PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

2.1 Tipos de Produo e Tamanho da Empresa
O PCP, como todo sistema administrativo da rea industrial, varia de
complexidade em funo do tipo de produo e do tamanho da empresa.
Por essa razo, vamos discorrer sobre os Tipos de Produo, relacionandoos
com os mtodos de controle que devem ser usados. Os principais fatores que afetam a
complexidade do controle da produo e os mtodos usados so: Projeto do Produto;
Volume da Produo e Variedade de Produtos, Componentes e Materiais usados.
2.1.1 Projeto
Uma importante caracterstica do projeto do produto, que afeta o trabalho do
controle da produo, se os produtos so padro ou especiais.
Se os produtos so padro ou, em outras palavras, so todos feitos de acordo
com a mesma especificao-padro, o controle da produo , normalmente, mais simples
que me produtos especiais. Uma vez que os produtos sejam padronizados e o controle da
produo pode usar esses mesmos dados todas as vezes que o produto fabricado. Com
produtos especiais, feitos de acordo com as especificaes dos clientes, ou especialmente
projetados para diferentes clientes, a maioria dos dados de produo nova para cada
ordem.
2.1.2 Volume da Produo
O segundo fator com efeito sensvel sobre o controle da produo o volume
da produo, O trabalho necessrio para planejar, dirigir e controlar o suprimento de
materiais para uma produo de dez produtos por ms, costuma ser quase o mesmo que
e necessrio para urna produo de 1.000 unidades por ms.
2.1.3 Variedades
Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produo a variedade
de diferentes produtos, componentes e materiais que devem ser produzidos. Se h uma
variedade muito grande de itens que devem ser planejados e controlados, bvio que o
controle da produo ser muito mais complicado e difcil do que se houver uma pequena
variedade.
16

As propores entre o nmero de variedade distintas em diferentes etapas da

produo e os produtos acabados, componentes e itens de material so tambm
importantes para o controle da produo. Em geral, trs tipos principais de sistema de
produo, variando em funo dessas propores so identificados e conhecidos como:
1.
Sistema Implosivos;
2.
Sistema de Processo;
3.
Sistema de Explosivos.
Esses trs tipos podem ser ilustrados atravs dos diagramas da Figura 1.4
a) Implosivos
Ex: Fundio.
b) De Processo
P Ex: Indstria de Cimento,

Panificao e Qumica.
c) Explosivo
Ex: Montagem.
Figura 1.4 Sistemas de produo

Os sistemas implosivos comeam com uma pequena variedade de materiais e
produzem urna grande variedade de componentes distintos.
Os sistemas de processo so aqueles que comeam com pequena variedade
de diferentes materiais e produzem unia variedade igualmente pequena de produtos finais
distintos. O controle de produo e extremamente simples.
Os sistemas explosivos comeam por uma grande variedade de diferentes
17

componentes e os transformam numa pequena variedade de diferentes produtos.

2.1.4 Classificao Geral
De uma maneira geral, podemos classificar as empresas industriais pelo tipo
de produo empregada em seus dois tipos bsicos que se desdobram em trs, a saber:
Tipos de Produo
Contnua
Intermitente
Repetitiva
Sob encomenda
Na produo continua, visualiza-se facilmente um nico fluxo de

transformao das matrias-primas em produtos acabados. Por outro lado, no tipo de
produo intermitente, no se visualiza facilmente esse fluxo de produo nico.
Na produo intermitente repetitiva, a fabrica produz artigos padronizados
em lotes repetitivos, os quais sero colocados em lojas de revendedores disposio dos
consumidores. As vezes, um mesmo modelo de produto acabado produzido ao longo de
anos a fio, sofrendo apenas pequenas alteraes de forma, nesse ponto assemelhando-se
produo
na produo sob encomenda a fbrica produz artigos especiais indicados
pelo consumidor (no caso um cliente) e somente inicia a produo depois de receber um
pedido de compra.
Podemos apresentar, tambm, um tipo misto muito comum que e o da
fbrica que produz repetitivamente nas suas Sees de Fabricao e continuamente nas
Linhas de Montagem.
MP Matria Prima
PA Produto Acabado
PF Pea Fabricada
O layout de uma indstria de produo continua o linear ou por
produto, enquanto que da intermitente o funcional ou departamental. Evidentemente a
do tipo misto seria departamental na fabricao e por produto na montagem.

18

SF1
SF2
MP
PF
SF3
PA
SF4
SF - Seo de Fabricao
Figura 1.5 - Layout misto: departamental na fabricao e por produto na montagem.
Outro fator, que alguns acreditam ser determinante, o tempo que uma
preparao do equipamento pode ser usada sem alterao. Assim, uma indstria pode ser
considerada do tipo continuo se esse tempo pequeno em relao ao tempo de operao.
O equipamento preparado para operar certas tarefas que duram meses ou anos. Por outro
lado, a produo intermitente refere-se situao na qual uma dada preparao usada
por um perodo pequeno e, logo em seguida, alterada para produzir outra operao. Nesse
caso o tempo de preparao em geral grande em relao ao tempo de operao. Mas
exatamente a relao entre os dois indefinida. As vezes, urna dada preparao de
equipamento utilizada durante alguns minutos ou algumas horas. Quando produzida a
quantidade necessria, novas preparaes so feitas para outras tarefas.
Existem outros fatores, no to relevantes, que enumeramos a seguir:
instruo de servio - quantidade maior na produo intermitente; qualificao do operrio maior na produo intermitente; movimentao de materiais - rpida na produo continua
etc.
2.2 - Fluxo de Informaes e Produo
Na Figura 1.6. encontra-se representado o Fluxo de Informaes e de
Produo na empresa industrial tomada como referncia para nossa anlise: intermitente
repetitiva na fabricao e contnua na montagem.
O processo inicia-se com o consumidor - razo de ser de uma empresa. No
caso da produo intermitente sob encomenda, o consumidor quem procura o
Departamento de Vendas da empresa e, depois de vrias negociaes, entrega-lhe um
19

Pedido de Fornecimento. Na produo contnua e na intermitente - repetitiva (produo

para estoque), o consumidor no encomenda os produtos acabados, mas, pelo contrrio,
espera encontr-los quando se dispe a compr-los nas lojas dos revendedores ou
representantes. A tarefa do Departamento de Vendas e, por conseguinte, bem mais difcil,
pois tem que estimar o provvel consumo futuro dos produtos acabados da empresa.
Num e noutro caso, cabe ao Departamento de Vendas informar fabrica o
que deseja. Se o produto acabado a ser solicitado j est em produo na fabrica, o
Departamento de Vendas encaminha sua solicitao diretamente ao PCP.
Caso contrrio, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que
vai projetar o produto acabado e especificar sua constituio em matrias-primas e peas
componentes, fabricadas ou compradas. Aqui a funo Controle de Qualidade tem sua
primeira atuao, preocupando-se com a qualidade do projeto.
Figura 1.6 Fluxo de informaes e de produo
Informaes
Materiais
CQ Controle de Qualidade
OM Ordem de Montagem
20

OC Ordem de Compras
OF Ordem de Fabricao
SC Solicitao de Compra
MP Matria-Prima
PF Pea Fabricada
PC Pea Comprada
PA Produto Acabado
De posse da solicitao do Departamento de Vendas e das informaes do
Departamento de Engenharia, e supondo que a fbrica est adequadamente capacitada a
produzir esse produto, pode o PCP completar o planejamento da produo e,
oportunamente, encomendar os itens necessrios produo: matrias-primas, peas
compradas, peas fabricadas e os prprios produtos acabados, atravs da Emisso de
Ordens.
Tanto matrias-primas quanto peas compradas sero encomendadas ao
Departamento de Compras pelo PCP. Atravs das ordens de Compras, esse Departamento
entrar em contato com os fornecedores e colocar as Solicitaes de Compras, depois de
verificadas as possibilidades de atendimento global (especificaes, prazo de entrega,
qualidade, preo, condies de pagamento etc.).
Recebendo as Solicitaes de Compras, os fornecedores devero providenciar
a separao das mercadorias e envia-las fbrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a
saber, na Recepo e na Inspeo do Controle de Qualidade, sero as mesmas
encaminhadas aos armazns respectivos: matrias-primas para o almoxarifado de matriasprimas e peas compradas para o de peas.
Por sua vez, as peas fabricadas sero solicitadas pelo PCP s Sees de
Fabricao do Departamento de Produo, atravs das Ordens de Fabricao. Atendendo a
essa solicitao, as Sees de Fabricao recebem as matrias-primas do Armazm de
Matrias-Primas e as transformam em peas fabricadas que so encaminhadas ao Armazm
de Peas.
J os produtos acabados sero pedidos pelo PCP s Linhas de Montagem do
mesmo Departamento de Produo, atravs das Ordens de Montagem. Atendendo a essa
solicitao, as Linhas de Montagem recebem as peas componentes do Armazm de Peas e
21

montam-nas em produtos acabados que so enviados ao Estoque de Produtos Acabados.

O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs
do Controle de Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados
defeituosos, bem como realizando inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das
peas fabricadas e dos produtos acabados que so enviados ao Estoque de Produtos
Acabados.
Finalmente, cabe Expedio entregar o produto acabado ao Consumidor,
seguindo as instrues do Departamento de Vendas e fechando o circuito de produo e
ordens. Como j dissemos Expedio e Estoque de Produtos Acabados pertencem ao
Departamento de Distribuio.
claro que nem todas as empresas industriais tm seu fluxo de informaes e
de produo exatamente dentro desse contexto, o que no significa que estejam erradas.
Como dissemos, o tamanho da empresa e o tipo de produo so fatores determinantes,
tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de informaes e de
produo.
2.3 O Que se Espera do PCP
Nas unidades fabris encontram-se trs pontos de vista: da Gerncia Industrial,
do Departamento de Vendas e do Departamento de Produo.
A Gerncia Industrial espera que o PCP mantenha presso constante sobre a
Produo, Compras e outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de
produo preestabelecidos.
O Departamento de Vendas est principalmente preocupado com o
consumidor - gostaria de ter a sua disposio, para pronta entrega, os melhores produtos do
mercado, apresentados atravs de uma enorme variedade de modelos e todos ao menor
preo possvel. Quer passar pedidos mais recentes na frente de outros j programados.
O Departamento da Produo est preocupado com a eficincia da produo a produtividade. O de fabricar lotes enormes de produtos idnticos com o menor nmero de
modelos possvel. Deseja do PCP programas os mais estveis possveis e informaes com a
mxima antecedncia. Deseja, tambm, que o PCP no deixe faltar os elementos necessrios
produo.
Cabe ao PCP buscar um estado de equilbrio entre os diversos pontos de vista,
22

para dar condies de eficincia empresa como um todo.

2.4 Tipos de PCP
PCP por Ordem - na produo repetitiva;
PCP por Projetos Especiais - para a produo sob encomenda;
PCP por Fluxo - para produo contnua
Existem outros tipos especiais, como PCP por Bloco e por Carga, aplicveis em
determinadas Indstrias.
2.5 Pr-Requisitos do PCP
O
primeiro se constitui no Roteiro da Produo - tarefa do Departamento
de Engenharia. A Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o atravs

de desenhos e especificaes. A Engenharia Industrial determina como o produto ser
montado a partir das peas componentes, quais as peas comparadas e fabricadas e,
principalmente, os mtodos de fabricao de cada uma dessas ltimas.
O
trabalho da Engenharia Industrial apresentado atravs dos
Fluxogramas do Produto Acabado, Relao Geral de Peas, Seqncia de Operaes, Folhas

de Matrias-primas e Folhas de Mquinas. Ao PCP bastam as informaes fornecidas pela
Engenharia Industrial.
O outro pr-requisito o Planejamento Global da Produo, que consiste
basicamente no acerto do Programa de Produo para um determinado penado (um ano em
geral), a partir das perspectivas de vendas, da capacidade de produo e dos recursos
financeiros disponveis. Este assunto transcende aos departamentos da fbrica, sendo
decidido pelo Comit Executivo, formado pelo Gerente de Marketing, Gerente Industrial,
Gerente Financeiro e o Presidente ou Gerente Geral da Empresa.
2.6 Funes do PCP
Planejamento e Controle de Estoques;
Emisso de Ordens;
Programao das Ordens de Fabricao;
Movimentao das Ordens de Fabricao;
Acompanhamento da Produo.
O Planejamento e Controle de Estoques a funo atravs da qual o PCP

23

mantm a produo abastecida de matrias-primas, peas, acessrios, material auxiliar etc.

A Emisso de Ordens consiste na preparao do Programa de Produo e na
tomada de providncias para se ter, a tempo, todos os itens necessrios a esse programa,
tais como: matrias-primas, peas compradas, peas fabricadas e produtos acabados.
A Programao de Ordens de Fabricao, uma verdadeira verificao de
viabilidade do atendimento das Ordens de Fabricao, significa a funo de preestabelecer a
ocasio em que sero executadas as operaes de fabricao pelas quais passaro as peas.
A Movimentao das Ordens de Fabricao fornece as informaes do que foi
fabricado e toma todas as providncias para fabricar: retirada de matrias-primas, liberao
das Ordens de Fabricao, contagem das peas, transferncias e entrega das peas
produzidas etc.
O Acompanhamento da Produo consiste da comparao do que foi
programado com o que foi produzido e a ao de corrigir ou fazer corrigir a anomalia entre
os dois.
2.7 Questionrio
2.7.1 Coloque-se na situao de um gerente industrial de uma fbrica de roupas para
homens, senhoras e crianas (confeces) que est precisando de um elemento para chefiar
seu PCP. O Departamento de Recursos Humanos encaminha-lhe trs candidatos com
experincia anterior em outros tipos de indstria. Que elemento escolheria?
a)
Um que tivesse trabalhado numa fiao;
b)
Um que tivesse trabalhado numa tecelagem;
c)
Um que tivesse trabalhado numa fbrica de malhas e bolsas de couro.
2.7.2 Numa empresa de pequeno porte costuma-se recomendar um PCP mais simples.
Assim se procede porque:
a)
Em tal empresa a coordenao entre vrias funes e mais fcil;
b)
Fica mais oneroso um sistema mais sofisticado;
c)
Em tal empresa as funes de produo so em menor nmero.
2.7.3 De acordo com o tipo de produo, as empresas industriais podem ser classificadas
em:
a)
Contnuas ou sob encomendas;

24

b)
Continuas ou intermitentes;
c)
Continuas ou repetitivas.
2.7.4 Costuma-se dizer que no existe um PCP padro, isto , no existe um conjunto de
tcnicas de planejamento e controle da produo adaptveis a qualquer empresa industrial.
Isso ocorre porque:
a)
Nem todas as empresas industriais precisam de PCP;
b)
Cada empresa industrial merece um PCP especial, diferente de todos os outros;
c)
Cada empresa industrial tem um tipo de produo e tamanho peculiar.
2.7.5 Para funcionar adequadamente, o PCP exige os seguintes pr-requisitos:

a)
Previso de Vendas e Planejamento da Produo;
b)
Planejamento da Produo e Roteiro da Produo;
2.7.6 Embora todas as cinco funes do PCP sejam importantes, algumas s se justificam
em empresas de mdio porte para cima, podendo no se encontrar em empresas de
pequeno porte. Trs, entretanto, devero ser sempre; encontradas sob pena de no se ter
um PCP completo. So as seguintes:
a) Emisso de Ordens, Movimentao de Ordens e Acompanhamento da Produo;
b) Planejamento e Controle dos Estoques, Programao das Ordens de Fabricao e
Acompanhamento da Produo;
c) Planejamento e Controle de Estoques, Emisso de Ordens e Acompanhamento da
Produo.
2.7.7 Como j vimos, o PCP fica melhor definido quando se considera o que dele
esperam o Gerente Industrial, o Departamento de Vendas e o Departamento de Produo.
Qual desses trs tem interesses semelhantes?
a)
Gerente Industrial e Departamento de Vendas;
b)
Departamento de Vendas e Departamento de Produo;
c)
Departamento de Produo e Gerente Industrial.

25

3. ROTEIRO DA PRODUO
3.1 Definio e Subordinao do Roteiro da Produo
Destina-se a determinar o melhor mtodo de produo de peas, dos
subconjuntos e da montagem dos vrios produtos acabados que a fbrica produz,
entendendose por melhor mtodo aquele que o equipamento da fbrica permite.
Sem Roteiro da Produo no pode haver PCP. Comum, entretanto,
encontrarmos essa funo desvinculada desse Departamento. Encontra-se freqentemente
subordinado ao Departamento de Engenharia, mais especificamente Engenharia Industrial,
onde todas as funes so essencialmente tcnicas.
3.2 Anlise de Uma Situao Tpica
Suponhamos que uma fbrica de produtos eltricos resolve entrar no
mercado de Fusveis de Rolha, oferecendo o tipo de Fusvel de Rolha 30A.
3.3 Informaes que chegam ao Roteiro de Produo
Cabe ao Departamento de Vendas pesquisar as possibilidades, consultando os
provveis clientes, conhecer a receptividade da idia e tambm estimar o provvel consumo
e o possvel preo de venda.
De posse dessas informaes, Vendas entrar em contato com a Engenharia
do Produto, a quem caber elaborar um anteprojeto do novo produto acabado, bem como
uma estimativa do custo, a fim de dar elementos Direo quanto oportunidade de
ordenar a fabricao corrente de mais esse artigo na fbrica.
William Voris recomenda que essa deciso de fabricar mais um produto
acabado seja tomada pelo Comit Executivo ou de Planejamento, j referido anteriormente,
e formado pelo Presidente da Empresa, o Gerente de Marketing, o Gerente Industrial e o
Gerente Financeiro.
Tomada a deciso de produzir o novo artigo, caber Engenharia do Produto
elaborar o projeto definitivo. Existem casos, principalmente na produo sob encomenda,
onde o prprio cliente fornece o produto.
No entanto, recomendvel pass-lo pela Engenharia pelo menos para
conferncia e padronizao. O projeto detalhado, quando completo, consiste num pacote de
26

desenhos e especificaes de todas as peas e subconjuntos componentes do produto

acabado.
VENDAS
PCP
Fluxograma do produto acabado.

Seqncia de operaes. Lista de
Matria-Prima. Lista de Mquinas.
Relao Geral de Peas.
Consulta e Previso
de Vendas
ENGENHARIA
INDUSTRIAL
Desenhos e
Previso de Vendas
Lista de Ferramentas
e Dispositivos
ENGENHARIA
DE PRODUTO
PROJETO DE
FERRAMENTAS
3.4 Decises Tomadas pelo Roteiro da Produo

Comprar ou Fabricar;
Fluxo de Montagem;
Forma e tamanho da matria-prima;
Diviso do trabalho a ser feito;
Escolha da mquina na qual a operao ser executada;
Seqncia segundo a qual as operaes sero feitas;
Escolha do ferramental.
Na deciso entre comprar ou fabricar uma pea, devem ser consideradas as
disponibilidades do equipamento e a prpria especificao da pea. Existem peas que
convm sejam adquiridas fora, pois existem fornecedores especializados que as produzem
em grandes quantidades e, portanto, a um custo unitrio menor. No teria sentido, por
exemplo, que as fbricas de automveis produzissem seu prprios pneus e que fbricas de
avies produzissem seus motores.
27

Quando o problema falta de capacidade, a deciso no e somente da

Engenharia Industrial mas tambm do prprio PCP, que em conjunto escolhem entre os
itens fabricados em determinado equipamento sobrecarregado, aqueles que podem ser
produzidos fora, sem prejuzo das especificaes, qualidades e mesmo algum segredo de
produo.
Existe tambm a soluo intermediria, produzir parcialmente na fbrica e
parcialmente fora, no caso da fbrica no estar equipada para o acabamento de peas e
ento operaes como niquelagem so contratadas.
A forma e o tamanho da matria-prima de fato uma deciso da Engenharia
Industrial, pois o projetista apenas indica o material, no entrando naquelas consideraes
que dependem do prprio mtodo escolhido para a fabricao.
Para a escolha da mquina a ser utilizada em uma determinada operao, um
ferramental bastante til o da anlise dos pontos de mudana.
Suponhamos que em uma Ordem de Fabricao exista uma operao que
possa ser realizada em um torno mecnico, torno revlver ou torno automtico.
O primeiro passo separar todos os custos envolvidos em fixos e variveis:
MQUINA
CUSTOS FIXOS
CUSTO UNITRIO VARIVEL
Torno Mecnico
R$ 160,00
R$ 5,00
Torno Revolver
R$ 800,00
R$ 3,00
R$ 1.600,00
R$ 1,40
Torno Automtico
Os custos fixos neste contexto so principalmente ouros sobre o capital.

Depreciao e os custos de preparao das mquinas so fixos no sentido de que ocorrem
urna vez durante um lote de produo, qualquer que seja o tamanho deste lote. Os custos
variveis incluem mo-de-obra, matrias-primas, energia e outros custos que variam com o
volume de produo. Vamos agora totalizar esses custos usando a equao do custo de
produo.
C = CF + q. Cvu, onde:
(1)
C o custo total;
CF o custo fixo;
Cvu o custo varivel unitrio.
28

Substituindo pelos valores da tabela fornecida, teremos:

Ctm = 160 + 5q
para torno mecnico;
Ctr = 800 + 3q
para torno revlver;
Cta = 1.600 + 1,4q
para torno automtico.
Para obter os pontos de mudana entre as mquinas, precisamos resolver

duas das equaes simultaneamente. Assim, o ponto de mudana entre o torno mecnico e
o torno revlver ser determinado resolvendo:
160 + 5q = 600 + 3q
2q = 640
q = 320 unidades
Por sua vez, o ponto de mudana entre o torno revlver e o torno automtico
ser:
800 + 3q = 1.600 + 1,4q
1,6q = 800
q = 500 unidades.
Finalmente construmos o grfico:
Torno Mecnico
Para q = 0; C = CF = 160
Para q = 320; C = 160 + 5 x 320 = 1.760
Torno Revlver
Para q = 0; C = CF = 800
Para q = 320; C = 800 + 3 x 320 = 1.760
Torno Automtico
Para q = 0; C = CF = 1.600
Para q = 500; C = 1.600 + 1,4 x 500 = 2.300

29

u
s
t
o
2200 -
T
o
t
a
l
1600 -
2000 - Torno Automtico

1800 -
1400 - Torno Revolver

1200 1000 -
e
m
800 -
R
$
400 -
600 - Torno Mecnico
200 100
200
300
400
500
600
3.5 - Documentos Emitidos pelo Roteiro de Produo
Fluxograma do Produto Acabado;
Relao Geral das Peas;
Seqncia de Operao;
Folha de Matria-Prima;
Folha de Mquina
3.5.1 - Fluxograma do Produto Acabado

1 10 100
1 10 200
10 000
1 10 300
1 10 400

30

10 000 Fusvel de Rolha

10 100 Base
10 200 Fio
10 300 Contato
10 400 Casquilho
3.5.2 - Relao Geral das Peas
Esta relao registra os tipos e as quantidades de peas que forma o produto
acabado.
Fusvel de Rolha de 30A

DESCRIMINAO
QUANTIDADE
CDIGO
OBSERVAES
Base
10 100
Fabricado
Fio
10 200
Comprado
Contato
10 300
Fabricado
Casquilho
10 400
Fabricado
3.5.3 Seqncia de Operaes

A seqncia de operaes consiste de um documento onde se apresenta o
mtodo de fabricao de cada pea, alm de
outras informaes bsicas.
Tomemos por exemplo a fabricao do casquilho (10 400):
Seqncia de Operaes do Casquilho Cd. 10 400
Seq.Oper.
CASQUILHO
10 400
Material
Lato mole em bobina 0,30mm x 52mm
3.318
Aplicao
Fusvel de Rolha 30 A
Seo de
Oper.
Descrio
Fabricao
10 Estampar
20
20 Rosquear
20
30 Furar
20
40 Recozer
30
50 Polir
40
60 Lavar
40
70 Secar
40
Mquina
Prensa Pneumtica
Rosqueadeira
Prensa Pneumtica
Forno Eltrico
Tambor Rotativo
Tanque
Secador
Quantidade
0,62kg/100
10 000 - 1
Peas/Hora Ferramentas
5.000
2.000
5.000
5.000
1.500
10.000
1.000

C 15
B 15
C 15
-
31

3.5.4- Folha de Matria-Prima

Este documento em realidade uma conseqncia da Seqncia de
Operaes. Nela se anotam a especificao completa da matria-prima, seu cdigo
numrico e sua classificao ABC; em seguida, listam-se as peas que usam essa matriaprima, anotando-se o nmero da pea, sua denominao, modelo em que aplicada a
quantidade respectiva, assim como a quantidade de matria-prima. As duas ltimas colunas
servem para calcular o consumo mensal da matria-prima.
CDIGO
10.400
LATO MOLE EM BOBINA 0,30mm x 0,52mmA

DENOMINAO
APLICAO
Kg/100
Quant.
Modelo
Casquilho de
0,62
1
10 000
Lato
3.318
-
3.5.5 - Folha de Mquina

A folha de mquina deve apresentar as caractersticas e a quantidade de
mquinas iguais existentes na empresa, assim como, a seo onde a mquina est
localizada, as peas que tem operaes executadas no tipo de mquina em questo com
seus respectivos cdigos e a operao executada, sua aplicao com a quantidade respectiva
e o tempo necessrio produo de cada pea ou de um nmero mltiplo de 10 peas
(tempo padro de operao). As duas ltimas colunas permitem o clculo da necessidade
mensal horria de mquinas.
SETOR DE ESTAMPARIA
CDIGO
DENOMINAO
10 300 Contato de Lato
10 400 Casquilho de Lato
PRENSA PNEUMTICA
OP
APLICAO H/100
10
1-10.000
0,02
10
1-10.000
0,02
30
1-10.000
0,05
QUANT. 2
3.6 - Outras Tarefas do Roteiro de Produo

Determinao do Tempo Padro. Em conjunto: roteirista e cronoanalista. E
necessrio que se separe o tempo de preparao do tempo de operao, para que se possa
realizar a programao.
Preparao da disposio fsica (layout) da fbrica.
Planejar detalhadamente as prprias operaes.

32

3.7 Questionrio
3.7.1 Ao decidir entre comprar ou fabricar urna pea, o Roteiro da Produo deve se
orientar principalmente:
a)
Pelo custo alternativo da pea;
b)
Pela disponibilidade do equipamento;
c)
Pela disponibilidade da mo-de-obra.
3.7.2 Embora o Roteiro da Produo seja imprescindvel ao bom funcionamento do PCP,

ele no , normalmente, a ele subordinado porque:
a)
Tratase de uma funo essencialmente tcnica;
b)
Trata-se de uma funo essencialmente administrativa;
c)
Nenhuma das duas respostas.
3.7.3 Fundamentalmente, o Departamento de Engenharia divide-se em dois ramos:

a)
Engenharia Industrial e Engenharia de Produo;
b)
Engenharia do Produto e Engenharia do Projeto;
c)
Engenharia do Produto e Engenharia Industrial.
3.7.4 A matria-prima a ser utilizada numa pea determinada:

a)
Completamente pelo projetista;
b)
Completamente pelo roteirista;
c)
Parte pelo projetista e parte pelo roteirista
3.7.5 O Roteiro da Produo precisa saber que quantidade ser produzida de cada produto
acabado, porque:
a)
Cabe-lhe emitir as Ordens de Fabricao;
b)
O mtodo de fabricao varia com a quantidade a produzir;
c)
Cabe-lhe determinar as quantidades a produzir de cada pea.
3.7.6 Ao detalhar uma pea, o roteirista deve procurar saber a opinio do Departamento
de Produo, porque:
a)
E ele que vai executar a pea e deve participar;
b) O pessoal de produo tem boas idias sobre a maneira do fabricar;

c)
As duas respostas.
33

3.7.7 Ao preparar o Fluxograma do Produto Acabado, o Roteiro da Produo pretende

divulgar um documento que especifique:
a)
O melhor mtodo de montagem das vrias peas componentes;
b)
A relao de peas componentes de um produto acabado;
c)
A maneira pela qual as vrias peas componentes se agrupam entre si, no sentido de
constituir o produto acabado.

3.7.8 A Seqncia de Operaes :
a)
O documento que formaliza o mtodo de fabricao escolhido para cada pea
fabricada, alm de outras informaes;

b)
O documento que determina a produo de uma certa quantidade de peas
fabricadas;
c)
O documento que indica quais as peas que devem ser fabricadas e quanto utilizam de
cada material.
3.7.9 Tanto as Folhas de Matria-Prima como as Folhas de Mquina so documentos
emitidos pelo Roteiro da Produo com utilidade apenas para o PCP. Esta afirmativa est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta
3.8
Estudo de Caso
Pede-se comentar o seguinte texto:
Decidir se urna determinada pea, subconjunto ou mesmo produto acabado
deve ser fabricado ou comprado de outra empresa e uma parte fundamental do processo de
pr-produo. Muitos pensam que o assunto apenas unia questo econmica: a gerncia
estaria interessada em obter itens ao menor custo possvel e, portanto, somente fabricaria
aqueles que apresentassem vantagens internas de custos. Na realidade, muitos outros
fatores influenciam esta deciso.
Se, por exemplo, a empresa no tem capacidade para fabricar determinado
item e no pode conseguir essa capacidade (e tecnologia) rpida e economicamente a
deciso a curto prazo fcil de tomar: comprar. Entretanto, fica bem claro que esta uma
deciso da prpria previso geral de vendas poderia indicar que seria recomendvel
34

construir uma fbrica ou comprar facilidades para fabricao interna em vista das
perspectivas de longo prazo de vendas em ascenso, ou por causa do custo previsto,
qualidade, ou dificuldades de entrega na compra consumada do item em questo. Estas
foram razes que levaram muitas empresas a decidir fabricar itens inicialmente comprados
em suas instalaes. E parte de um processo de verticalizao que exige muita considerao
para ser adotado. Para itens que podem ser indiferentemente comprados ou fabricados, por
certo o custo uni fator importante, porm pode ser igualmente significante a necessidade
de controlar a qualidade e a regularidade da entrega.
O nvel da atividade de produo tem tambm forte influncia na deciso de
fabricar ou comprar. Quando a carga de trabalho est alta e a capacidade da fbrica est
tendo plena utilizao, existe uma grande tendncia para a compra de peas; de fato, a falta
de capacidade disponvel pode tornar esta deciso a nica vivel. Tambm emergncias
decorrentes da quebra de mquinas ou pedidos urgentes podem resultar num nvel
crescente de compra de componentes.
Por outro lado, quando a carga de trabalho est baixa, e ocorre capacidade
ociosa, desaparece a presso para no fabricar os produtos e peas internamente. Porm
uma deciso simplista de fabricar sempre que possvel nesses casos ser, obviamente, uma
deciso justa. Os custos adicionais podem agravar o impacto financeiro do declnio nas
vendas que inicialmente causou a baixa carga de trabalho da fbrica. Muitas empresas
resolvem este problema estabelecendo um diferencial de custo de 10 a 15% como margem
de deciso, de forma que quando o ganho na compra for maior que este diferencial, e a
qualidade e entrega so favorveis, o item no ser fabricado.
Pode-se entender melhor porque se usa tal padro calculando o custo de
fabricar um produto ou componentes internamente. Este custo pode ser grosseiramente
dividido em custo de material, mo-de-obra direta e indireta. O custo indireto permanece
relativamente fixo a despeito de mudanas nos nveis de produo de forma que quando a
carga de trabalho e baixa existem poucos produtos para absorver estes custos. Portanto,
desde que a contribuio para as despesas indiretas provenientes de fabricao de um
produto ultrapassa as economias que podiam ser conseguidas ao compr-lo em outro lugar,
a empresa, em geral, vai beneficiar-se fabricando internamente.
Assim, no devemos nos surpreender ao encontrar empresas que, com
35

elevadas despesas indiretas ou custos fixos, normalmente tentem manter suas facilidades de
produo plenamente empregadas todo o tempo, enquanto que empresas com custos fixos
baixos mais inclinadas a comprar itens noutros lugares. Alm disso, a produo interna ajuda
a estabilizar a fora de trabalho e minimizar o custo da rotatividade de mo-de-obra que
decorre de variaes nos nveis de produo. Uma fora de trabalho estvel tambm
contribui para manter empregado o pessoal de superviso.

36

4. PLANEJAMENTO DA PRODUO
4.1 Objetivo do Planejamento da Produo
O Professor Robert N. Anthony sugere como a estrutura mais eficiente ao
Sistema de Planejamento e Acompanhamento, sua diviso em trs tpicos principais:
planejamento estratgico, controle gerencial e controle operacional.
Segundo o Professor:
Planejamento Estratgico o processo de decidir quanto aos objetivos da
Organizao, s alteraes desses objetivos aos recursos usados para atingir esses objetivos,
e s polticas que devem governar a aquisio, uso e disposio desses recursos
Planejamento da Produo.
Controle Gerencial o processo pelo qual os gerentes se asseguram que os
recursos so obtidos da Organizao Emisso de Ordens.
Controle Operacional o processo de se assegurar que as tarefas especficas
sejam levadas a cabo de uma maneira efetiva e eficiente Programao de Ordens.
4.2 Previso Geral de Vendas
elaborado pelo Comit Executivo, em geral no ltimo trimestre do ano
anterior, e devido grande antecedncia de realizao no se pode esperar grande preciso
na previso. uma estimativa gentica. Quando a empresa vende vrios produtos, a
Previso Geral expressa em termos de uma unidade comum (toneladas, metros ou reais)
4.3 Ponto de Nivelamento
Diz-se que uma empresa est nivelada ou est no seu ponto de nivelamento
quando no apresenta, num perodo anual, nem lucros nem prejuzos. Na Figura 3.1,
apresentamos o grfico do Ponto de Nivelamento onde se v que o equilbrio ocorre quando
a receita anual iguala a custo anual, num determinado nvel de produo.
Teremos, ento:
Receita = Custo ou R = C
Quando se vende no ano tudo o que se produz neste mesmo ano teremos:

37

R=pxq
Rm
Custo e
Receita
Anuais
Em R$
Receita
Lucro
Cm
Custo
Prejuzo
CF
_
q
Qm
Figura 4.1 - Produo anual em quantidade/ano

Onde p o preo unitrio de venda e q a quantidade vendida e produzida
no ano.
Por outro lado, considerando que o custo de produo seja formado por uma
carga fixa (CF) independente do volume de produo e uma carga varivel (CV) proporcional
unidade produzida, podemos express-lo por:
C = CF + q x Cvu, onde q x Cvu = CV
(Cvu o custo varivel unitrio)
Para as condies de nivelamento teremos ento que:
p x q = CF + q x Cvu
E pode-se conseguir o volume anual da produo que mantm a empresa
nivelada que :
q = CF
p - Cvu
ou q = CF x q
R - CV
Podemos definir, tambm, a relao r entre o ponto de nivelamento q e a

capacidade mxima de produo qm, cuja expresso obtida dividindo-se ambos os
membros da expresso anterior por qm:
38

r = q
qm
CF
RmCVm
Onde Rm receita mxima e CVm o custo varivel mximo.

Pela Figura podemos ver que a situao mais interessante ocorre quando 0 < r
< 0,5 (ou, o que a mesma coisa, quando o ponto de nivelamento no ultrapassa metade da
produo mxima), pois a rea de lucro ser maior e ento haver maior probabilidade de se
produzir lucrativamente.
O Ponto de Nivelamento tem larga aplicao na Industrial pois permite
identificar o volume de produo mnimo que se deve atender, uma vez que, abaixo dele, a
empresa estar acumulando prejuzos. Como se v na Figura 4.1., a rea de lucros est
limitada entre q e qm.
Pela Figura, vemos que o lucro mximo ocorre quando temos a produo
mxima. No o que ocorre na prtica. O que nos induziu a esta impreciso foi que
admitimos uma equao linear para o custo anual de produo ao longo de toda a variao
da quantidade anual. Essa linearidade somente ocorre, de fato, dentro do intervalo
relevante entre valores nem muito pequenos nem muito grandes dessa quantidade. Nos
valores iniciais e finais da produo o coeficiente angular diferente, fazendo com que o
custo de produo cresa mais rapidamente que dentro do intervalo relevante.
Isso se d porque, de incio, os fatores de produo no podem ser utilizados
com bom rendimento, no pode haver elevada diviso de trabalho; h, enfim, falta de
ajustamento no processo de produo. A medida em que esta vai aumentando, os fatores
negativos apontados vo desaparecendo e o custo varivel unitrio, vai diminuindo
Contudo, embora de incio o aumento de produo anual contribua para a eliminao dos
desperdcios na utilizao dos fatores variveis, a partir de determinado volume de
produo aparecem retornos decrescentes e o custo varivel unitrio cresce.
O resultado que, na realidade, o ponto de lucro mximo no ocorre na
produo mxima e sim um pouco abaixo, o que era razovel de se esperar, pois em geral
no se consegue bons resultados trabalhando no mximo possvel.
interessante, tambm, registrar o que ocorre com o Ponto de Nivelamento e
com a rea de lucros quando se muda a estrutura da empresa, com novos investimentos a
fim de permitir uma produo anual bem maior que a mxima. Podemos fazer essas
39

observaes acompanhando a Figura 4.2.

A Figura retrata duas situaes: a situao 1 e a situao 2.
Na situao 1 temos a empresa estruturada para produo mxima anual qm1
e, portanto, com um custo fixo CF1 e um custo anual mximo Cm1. A representao da
equao do custo anual e a reta tracejada que parte de CF1 e vai at o ponto de coordenadas
qm1 e cm.
A receita representada pela reta inclinada que passa pela origem e pelo
ponto Rm2. As duas retas se encontram em PN1, o ponto de nivelamento da situao 1.
Existe uma rea de lucros que comea no ponto de abscissa q1 e termina no ponto de
abscissa qm1.
Na situao 2, a empresa se reestruturou e passou a permitir uma produo
mxima anual de qm2. Sua equao de custo obviamente se alterou e passou a ser
representada pela reta de trao cheio que vai de CF2 ao ponto de coordenadas qm2 e Cm2
paralela reta pontilhada supusemos que o custo varivel unitrio no se modificou. A
receita continua a ser representada pela mesma reta na situao 1. As duas retas se
encontram em PN2, o ponto de nivelamento da situao 2. Existe uma rea de lucros que
comea no ponto de abscissa q2 e termina no ponto de abscissa qm2.
Rm2
Custo e
Receita
em R$
Cm2
Rm1
PN2
Cm1
CF2
PN1
CF1
q1
q2
qm1
qm2
Produo anual em quantidade/ano

Ponto de nivelamento com aumento de produo

40

Duas observaes merecem destaque:
O incio da rea de lucros se deslocou para a direita, o que significa que
a empresa ter lucros somente na situao 2, a partir de uma produo anual maior que na
situao 1;
Embora a situao 2 permita lucros maiores que a situao 1, isso
somente ocorre a partir da produo anual x, abaixo da qual os lucros sero menores que o
lucro mximo anterior.
Dessas duas observaes concluise o cuidado que se deve ter ao
aumentar a produo mxima atravs de novos investimentos. Nem sempre interessante
esse procedimento pois, dependendo do comportamento da curva de custos, poder ser
atingido um lucro mximo menor do que o lucro mximo anterior. Esse raciocnio somente
vlido a curto prazo, pois a longo prazo podero haver outras razes que justifiquem uma
ampliao desse tipo, como a necessidade de manter a fatia de mercado.
3.4 Estimativa de Vendas
realizada pelo Departamento de Marketing para um perodo, em geral, de
trs meses.
4.5 P edido Firme
So os pedidos em carteira referente a um ms de vendas.
4.6 Previso de Vendas Fortemente Sazonal
Nem sempre a Previso Geral de Vendas para o ano se transformar,
automaticamente na Previso Geral de Produo. Isto acontece quando as vendas variam
muito conforme a poca do ano (artigos de Natal, fogos de artifcio, sorvetes, roupas de l,
artigos agrcolas e outros).
Para conciliar a produo com a Previso de Vendas existem alguns mtodos,
dos quais destacamos:
Produzir de acordo com a Previso de Vendas, ajustando a capacidade
da fbrica demanda dos produtos, contratando e despedindo pessoal conforme as

necessidades, e criando um segundo turno quando for atingida a capacidade de um s
turno;
Produzir de uma maneira estvel, estocando produtos, de janeiro a

41

junho, por exemplo, e consumindo mais do que produzindo de julho a dezembro;
Produzir de urna maneira semivarivel em patamares;
Quando
possvel,
diversificando
a produo em artigos de
sazonalidade complementar.
4.7 Usos da Previso Geral de Vendas
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Na formulao da poltica oramentria;
No controle de estoque;
Na melhoria da Produtividade;
No estabelecimento de unia medida de eficincia
No planejamento realista das expanses;
Na distribuio adequada dos recursos financeiros;
No desenvolvimento de controles financeiros eficientes;
No estabelecimento de polticas de pessoal mais adequadas.
Produo e Venda
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Tempo
Tempo
Vendas
Produo

42

Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Vendas
Produo
J
Q
u
a
n
t
i
d
a
d
e
Vendas Produto A
Tempo
Vendas Produto B
Tempo
4.8 Questionrio
4.8.1 Caso as expectativas de Vendas indiquem uma previso de produo para o ano
seguinte maior que a produo atual, porm ainda menor que a capacidade mxima da
fbrica no dever haver restries por parte do Gerente Industrial; entretanto, o Gerente
Financeiro poderia impedir, alegando escassez de recursos financeiros. Esta afirmao est:
a) Incompleta;
b) Errada;
c) Certa.
4.8.2 Entende-se por Planejamento da Produo a tomada das providncias necessrias a
se conseguir todos os itens de produo, sejam Produtos Acabados, Peas Fabricadas ou
Matrias-Primas, atravs de Ordens de Montagem, Ordens de Fabricao e Ordens de
Compra, respectivamente. Esta definio est:
a)
Certa;
43

b)
Errada;
c)
Incompleta
4.8.3 Caso as perspectivas de Vendas indiquem uma previso de produo, para o ano
seguinte, maior que a produo atual e, alm disso, maior que a capacidade mxima da
fabrica, e no existindo restries financeiras para a ampliao desta capacidade mxima,
ser:
a)
Sempre interessante aumentar a capacidade mxima de produo, pois o lucro ser
maior;
b)
As vezes interessante, dependendo de como se comporta o deslocamento da curva de
custos;
c)
Nenhuma das duas respostas.
4.8.4 Por que o PCP encontra dificuldades em conciliar os interesses de Vendas com os
interesses de Produo?
a)
Porque, para Vendas, difcil fornecer informaes de longo prazo, com suficiente
previso e detalhes;
b)
Porque a Produo no pode trabalhar sem informaes precisas e fornecidas com
grande antecedncia;
c)
As duas respostas.
4.8.5 Por que interessante produzir dois produtos que tenham sazonalidade de vendas
complementares?
a)
Porque se pode reduzir as despesas de propaganda;
b)
Porque se pode conseguir que o consumidor compre aquilo que est demandando;
c)
Porque se pode manter um ritmo constante de produo, sem imobilizar muitos
recursos em estoque e sem movimentar demais a mo-de-obra.

4.8.6 Para conciliar os interesses de Vendas com os da Produo costuma-se dividir as
informaes de Vendas em trs (3) etapas, a saber:
a)
Previso Geral, Estimativa de Vendas e Pedido Firme;
b)
Previso de Vendas, Estimativa Geral e Pedido Firma;
c)
Previso Geral, Estimativa de Vendas e Pedido de Compras.

44

4.9 Estudo de Caso

Suponha uma fabrica cuja equao de custo total anual seja a seguinte:
CTA = R$ 190.000,00/ano + R$ 32.170,00/unidade x qa.
Seu preo de vendas unitrio de R$ 61.400,00, sua produo anual de 10
unidades e a capacidade mxima de 14 unidades por ano.
Usando o grfico do Ponto de Nivelamento e clculos, responda:
1. Est a empresa dando lucro atualmente? De quanto?
2. Qual seu atual ponto de nivelamento?
3. Que providncias devero ser tomadas para poder atender urna solicitao
anual de vendas de 18 unidades?
4. Se essas providncias aumentarem o Custo Fixo em 110.000,00/ano, valer
a pena aumentar a produo? Por que?

45

5. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES

5.1 - Introduo
A funo de planejar e controlar estoques muito ligada ao PCP, que tem por
objetivo a coordenao das atividades de produo para a consecuo de um plano de ao,
predeterminado. O
Planejamento e Controle de Estoques , sem dvida, uma dessas
atividades de produo. Preocupa-se com os problemas quantitativos dos materiais sejam

eles matrias-primas, material auxiliar, material em processamento ou produtos acabados.
O Planejamento de Estoques pode funcionar como parte de um grupo de
controles de materiais que incluiria, tambm Compras, Almoxarifado, Recebimento e
Expedio. Entretanto, defendemos sua subordinao ao PCP, eliminando um problema de
coordenao entre duas unidades administrativas e evitando-se possveis dificuldades no
apressamento das entregas de material Produo.
5.2 Definio e Objetivos
Cabe ao PCE controlar a disponibilidade total, isto estoque nos
Almoxarifados e o saldo dos Pedidos de Compras no entregues. Seu objetivo procurar no
deixar faltar material, sem imobilizar demasiadamente os recursos financeiros.
H companhias que, em certas ocasies, mantm estoques anormalmente
altos para proceder as compras com objetivos especulativos ou por prever alta acentuada no
preo de certos produtos. Estas situaes no sero consideradas neste texto.
5.3 Tipos de Estoque
Podem existir diversos tipos de estoque, mantidos em um ou vrios
almoxarifados:
Estoque de matrias-primas;
Estoque de material em processamento ou em trnsito;
Estoque de peas componentes (fabricadas ou compradas)
Estoque de produtos acabados;
Estoque de material auxiliar;
Estoque de material de uso geral;
Estoque de ferramentas e dispositivos.
Por matria-prima entende-se, em geral, o material que vai sofrer

46

processamento na fbrica. Os materiais em processamento so as matrias-primas j em

elaborao, como peas em fabricao ou em montagem. As peas componentes costumam
ser guardadas em Almoxarifado apropriado, porm, quando este no existe, podem ser
mantidos no Almoxarifado de Matrias-Primas ou no Almoxarifado Geral. Material Auxiliar
todo aquele que e necessrio Produo, porm no entra, diretamente no produto como
leos, solventes, ferramentas, material de limpeza, material de manuteno, formulrios,
material de escritrio, sais de tratamento trmico, galvanoplastia etc.
O PCE de matrias-primas e de peas componentes pode ou no ser
encontrado sob responsabilidade do PCP. O PCE do material em processamento sempre
pertence ao PCP.
O controle do material auxiliar raramente se encontra sob a responsabilidade
do PCP sendo muito comum encontr-lo associado a Compras, o Estoque de Produtos
Acabados deve ficar sob a responsabilidade do Departamento de Vendas.
5.4 Classificao ABC
A Classificao ABc serve para reconhecer a ordem de prioridade dos itens de
uma lista de problemas, de uma lista de pessoas, de uma lista de projetos etc. E uma
maneira de pensar, uma filosofia de trabalho que pode ser aplicada em todas as atividades.
A filosofia ARC em controle de estoques foi aplicada, pela primeira vez, na
General Eletric Corporation, e seu introdutor foi H.F. Disse que publicou um artigo sobre o
assunto, onde emitiu os princpios bsicos que, atravs dos anos tm resistido a todos os
testes. Na sua metodologia ele reporta que os itens A, embora constituindo apenas 8% da
variedade dos itens em estoque, representam, em conjunto 75% do valor desse estoque. Os
itens B constituem 25% dos itens do estoque, porm 20% do valor do estoque e os itens C,
embora cheguem a 67% em quantidade, representam, apenas 5% do valor desse estoque.
Em nosso texto utilizaremos a seguinte classificao:
Classe
Itens
Valor
10%
70%
30%
25%
60%
05%
A constatao primordial da classificao ABC que se deve tratar de uma

47

maneira diferente os diferentes itens de um estoque. E vantajosa a aplicao da classificao

porque se pode reduzir as imobilizaes em estoque sem prejudicar os itens classe A e mais
superficialmente os itens classe C.
No Controle de estoques, a classificao ABC pode ser usada em relao a
vrias unidades de medida. Pode-se fazer uma classificao por peso, por tempo de
reposio, por volume, por preo unitrio etc. E, para qualquer dessas unidades, seria
obtida uma soluo especfica. Porm, o mais correto e de aplicao mais generalizada
fazer a classificao ABC pelo valor mensal, isto , o valor do consumo mdio mensal, que
expresso da seguinte maneira:
Valor Mensal = custo unitrio x consumo mdio mensal.
5.5 Mtodo Prtico de Fazer uma Classificao ABC
Faz-se uma listagem dos vrios itens comprados de um produto acabado
hipottico e o clculo do valor mensal.
LISTAGEM DOS ITENS COMPRADOS

PEAS
DENOMINAO
A3-1620 Guia de Nylon

A3-2200
Mola de Presso
A4-1200 Mola de Presso
A4-1500 Vedao de Nylon
A4-1610 Pino para Roda Livre
A4-1630 Mola
A4-1640 Rolete
A4-1712 Anel de Solda
A4-2300 Anel de Embreagem
A4-2400 Anel de Presso
A4-2720 Bucha de Pinho
A4-3200 Mola de Presso
A4-3300 Anel de Embreagem
A5-1400 Anel de Presso
MATRIA-PRIMA
61-31-55 Ao SAE 1008 de 13/4
61-32-08
61-51-14
61-51-22
61-51-26
61-71-32
TOTAL
PREO
UNITRIO
0,08
0,08
0,10
0,02
0,03
0,02
0,18
0,01
0,10
0,01
0,05
0,04
0,06
0,02
CONSUMO
MENSAL
20.000
280
3.500
1.000
1.000
20.000
20.000
20.000
5.000
3.500
5.000
1.500
1.500
1.500
1.000
2,00
1,20
1,04
0,08
0,84
0,08
120.000
220.000
65.000
130.000
90.000
75.000

VALOR
1.600
280
100
20
600
400
3.600
50
350
50
75
60
90
20
240
264
68
104
76
60
8.107
48

Em seguida, reorganiza-se o quadro por ordem decrescente de valor (o

quadro apresenta apenas a metade dos itens, uma vez que o restante ser, sem dvida, da
classe C).
REORGANIZADA POR ORDEM DECRESCENTE DE VALOR

ITEM
A4-1640
A3-1620
A4-1610
A4-1630
A4-2300
A3-2200
61-32-08
61-31-55
61-51-22
a4-3300
DENOMINAO
Rolete
Guia de Nylon
Pino para Roda Livre
Mola
Anel de Embreagem
Mola de Presso
Ao SAE 8620 de 1
Ao SAE 1008 de 1
Chapa de Ao n 22
Anel de Embreagem
VALOR
ITEM
ACUMULO
3.600
3.600
1.600
5.200
600
5.800
400
6.200
350
6.550
280
6.830
264
7.094
240
7.334
104
7.438
90
7.528
%
44
64A
72
76
81
84
87
90
92
93B
Finalmente, para se obter uma melhor visualizao, faz-se a representao

grfica do quadro obtido.
REPRESENTAO GRAFICA
100 90
80 70 -
60 50 40 30 20 -
10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Figura 5.1

49

Alguns comentrios se fazem necessrios. O primeiro sobre o consumo mdio

mensal. Para que a classificao seja significativa, preciso que o consumo mdio mensal
seja razoavelmente constante. Felizmente, isso ocorre na maioria dos casos, com duas
importantes excees: itens de manuteno e itens de mercado com forte sazonabilidade.
Nesses dois casos no se pode usar a classificao ABC ou temse que us-la com cuidados
especiais.
Tambm
preciso
cuidado
com
as
unidades
empregadas
pois,
freqentemente, a unidade de compra no a mesma que a unidade de utilizao. E bvia a

dificuldade trazida pelo uso inadequado das informaes, multiplicando preos referentes a
unidades diferentes.
Finalmente comum encontrarse alguns itens cujo valor relativo se situaria
numa classe B ou C, mas que se deseja, por outros motivos, aplicar-lhes um controle mais
rigoroso. Como por exemplo podemos ter peas de grande valor unitrio, ou de difcil
aquisio ou propensos a roubo, ou ainda, so itens de grande volume ou alta
deteriorabilidade.
Assim sendo, nada impede que esses itens sejam promovidos de sua
classificao automtica e trazidos classe A, onde se sabe, de antemo, que o controle ser
justificadamente mais atento e a quantidade mantida em estoque, menor.
5.6 Escolha do Tamanho do Lote de Fabricao ou Compra
H dois mtodos para a determinao do tamanho do lote de fabricao ou
compra. O primeiro, modelo supondo certeza, onde se supe que tanto o consumo mdio
mensal como o tempo de reposio so invariveis, e o segundo, modelo reconhecendo
risco, onde seus valores so encarados como nmeros aleatrios e seria necessrio valermonos da Estatstica para resolver seus problemas. A forma simplificada e adequada para a
pequena e mdia empresa, no segundo mtodo, adotar-se o conceito de Estoque Mnimo
ou Estoque de Segurana.
5.6.1 Modelo Supondo Certeza
Deve-se procurar um tamanho de lote que minimize o custo total anual. Os
elementos que influenciam essa determinao so:
Estoque
50

LE
12
16
Tempo
Intv. Entre
as ordens
Custo de aquisio, despesas de procura, inspeo, registro,
transportes e manuseio (compra) e preparao de mquinas (fabricao).
Custo do material valor do seu consumo.
Custo de estocagem impostos, seguros, obsolescncia deteriorao,
juros do capital empatado e manuteno.

Fazendo certas hipteses simplificadoras chega-se s frmulas a seguir, cuja
deduo se encontra em vrios livros:
Lote de compras
LE =
24 Am
tp
Lote de fabricao
LE =
24 Am
tp (1 m/r)
Onde:
A = custo de uma aquisio;
M = consumo mdio mensal;
t = taxa de estocagem;
p = preo unitrio;
r = taxa de produo mensal.
51

Apliquemos a primeira frmula para um exemplo, cujos dados so:

A = R$ 1.000,00;
m = 250.000/12 peas/ms;
p = R$ 1,00
t = 20% ao ano.
Teremos ento:
LE =
24 x 1.000 x 250.000/12 = 50.000

0,20 x 1
que corresponde a 2,4 meses de consumo.
Custo de Aquisio = R$ 1.000,00 x 250.000/q 250.000.000/q
Custo de Estocagem = q/2 x 0,20 x 1,00 = 0,1 q
Custo Total Anual = CA + CE + 250.000 x 1,00 = CA + CE + 250.000
Com os dados deste problema pode-se construir a tabela a seguir:

QUANTIDADE
DO LOTE
5.000
10.000
20.000
40.000
50.000
60.000
80.000
100.000
CUSTO DE
AQUISIO
50.000
25.000
12.5000
6.250
5.000
4.167
3.125
2.500
CUSTO DE
ESTOCAGEM
500
1.000
2.000
4.000
5.000
6.000
8.000
10.000
CUSTO TOTAL
ANUAL
300.500
276.000
264.500
260.250
260.000
260.167
261.125
262.500
Nota-se pela Tabela que o ponto mnimo no muito destacado.

Realmente entre comprar 40.000, 50.000 ou 60.000 unidades de cada vez a diferena no
vai alm de R$ 250 em 260.000, ou seja, menos de 0,1%.
Pode-se concluir ento que no se deve falar propriamente em Lote
Econmico e sim em Faixa Econmica, bem como da pouco valia da frmula. Ela parte de
hipteses pouco realistas, exige parmetros difceis de estimar e trabalhosa. Sua grande
vantagem a de esclarecer questes de princpios, mesmo que estejam disponveis dados
52

grosseiros.
O professor RUSSOMANO(*) recomenda o seguinte critrio que utilizaremos
em nossas aulas:
Classe
Lote de Encomenda
1 ms de estoque
2 meses de estoque
3 a 4 meses de estoque
5.6.2 Modelo Reconhecendo Risco

Estoque Mnimo ou Estoque de Segurana um amortecedor que se deve
prever para minorar os efeitos de variaes, tanto no consumo mdio mensal como no
tempo de reposio, ou de ambos. Deve ser estabelecido com certo cuidado, pois
Estoque
responsvel direto pela imobilizao de capital em estoque.
TR
LE
PE
EMax
ES
10
11
12
13
Tempo
Para sua determinao enveredamos pelo mesmo caminho do Lote

Econmico adotando a mesma sistemtica do professor RUSSOMANO.
ES = k x CMM x TR
adote o fator K os seguintes valores:
Classe
Menor Segurana
Maior Segurana

53

0,2
0,3
0,3
0,5
0,5
1,0
Obviamente, cada empresa, a partir de sua classificao ABC, de sua desejada

rotatividade, de sua maior ou menor disposio de assumir riscos, pode chegar a seu prprio
critrio.
5.7 Mtodos de Controle de Estoques
Existem, basicamente, dois tipos de controles de estoque, a saber:
Mtodo do inventrio peridico;
Mtodo do ponto de encomenda ou inventrio permanente.
O mtodo do ponto de encomenda o mais largamente usado na pequena e

mdia empresa, com muito acerto pois , sem dvida, o melhor para empresas industriais
do porte e do tipo de produo que lhe so peculiares.
5.7.1 Mtodo do Perodo Fixo
O mtodo do perodo fixo aquele no qual se verifica, a um perodo fixo, a
situao do estoque e, caso necessrio, se providencia sua complementao. Esse perodo
pode ser um dia, uma semana ou um ms, dependendo da classificao ABC.
Ele mais usado em controles de estoque de empresas comerciais, onde,
periodicamente, o controlador percorre as prateleiras, verificando os nveis e anotando as
quantidades necessrias complementao do estoque. Ele se recomenda a esse tipo de
empresa por dois motivos principais:
A falta de um determinado item no impedir o funcionamento
normal da empresa;
Seria difcil a adoo de um sistema que exigisse o registro para cada
sada de material, o que muito freqente.

5.7.2 - Mtodo do Ponto de Encomenda
O mtodo do ponto de encomenda ou pondo de pedido aquele em que, a
intervalos irregulares, se providencia nova quantidade de material (fixa) , caso a
disponibilidade total atinja determinado valor previamente calculado, o ponto de
encomenda.
54

Portanto, ponto de encomenda a quantidade de disponibilidade total

(estoque fsico mais saldo de pedidos) que, ao ser atingida, indica que deve ser tomada nova
providncia de reposio de material. um mtodo automtico e se presta muito bem para
ser computadorizado.
A frmula do ponto de pedido pode ser facilmente deduzida com o auxilio da
figura anterior. Ao se encomendar novo material, desejase naturalmente, que este chegue
na fbrica quando o estoque fsico igualar o estoque mnimo. Obviamente no deve chegar
depois e no aconselhvel receber antes pois significaria antecipao de pagamento e
conseqente acrscimo de imobilizao no estoque. Portanto, devese solicitar esse
material com estoque suficiente para agentar o tempo de reposio. Assim, tem-se:
PE = ES + TR x CMM
5.7.3 Modos de Execuo do Mtodo do Ponto de Encomenda
O mtodo do ponto de encomenda pode ser executado de 3 maneiras:
manualmente por fichas, manualmente sem fichas e informatizadamente.
A maneira mais comum na pequena e mdia empresa e, provavelmente, a
primeira manualmente por fichas. A Segunda manualmente sem fichas pouco usada
e, diramos, pouco conhecida no Brasil. E conhecida nos EUA por two bins system (sistema
de duas gavetas) e se presta muito bem para o controle dos itens C ou D.
5.7.4 - Mtodo do Ponto de Encomenda por Fichas
No quadro seguinte (figura 4.2), mostra-se um dos muitos modelos existentes

de ficha dupla de controle de estoques (ficha de movimento e ficha de providncias), onde
exemplifica-se numericamente para melhor compreenso do mtodo apresentado.

55

FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE

NOME: EIXO DO MANCAL
LE: 4.000
PE: 3.000
M
JAN FEV MAR ABR
MAI
CDIGO: 203
ES: 1.000
JUN JUL AGO
Emax: 5.000
SET OUT NOV
DEZ
CONTROLE DE PEDIDOS
DATA
13.7
Rc
81
Pc
-
PARC.
-
Saldo
4.000
ENT.
13.8
DATA
Rc
Pc
PARC.
Saldo
ENT.
CONTROLE DE ESTOQUE
DATA
12.6
25.6
13.7
26.7
12.8
DOCUM
Trans.
R.3991
R.4609
R.4710
R.5030
ENT.
-
SADA
1.000
990
1.100
900
SALDO DATA
4.980
3.980
2.990
1.890
990
DOCUM.
ENT
SADA
SALDO
Figura 5.2
Na ficha superior encontra-se registrado o Consumo Mdio Mensal (ms a
ms) , o Lote de Encomenda, o Ponto de Encomenda, o Estoque de Segurana e o Estoque
Mximo. Ela serve para se anotar as providncias tomadas. A ficha inferior a ficha de
controle de estoque propriamente dita, onde se anotam as entradas e sadas de material.
Em 12.6, o saldo de estoque era de 4.980 unidades, no havia pedido
pendente e, como essa quantidade era maior que o Ponto de Encomenda (3.000) , nenhuma
providncia se tornou necessria.
No dia 25.6, houve sada de 1.000 unidades e o novo saldo de estoque passou
para 3.980, ainda acima do ponto de encomenda, portanto ainda nada deveria ser feito.
Em 13.7, a situao se alterou porque, com a sada de 990 unidades, o saldo
de estoque ficou em 2.990, abaixo do ponto de encomenda. Foi necessrio tomar-se uma
providncia, que foi o pedido de uma quantidade igual ao lote de encomenda. Emitiu-se,
ento, um pedido para 4.000 unidades e registrou-se na ficha superior, O saldo de
disponibilidade passou para 6.990 = 2.990 + 4.000, acima do ponto de encomenda.
Em 12.8, aconteceu algo interessante, O estoque baixou para 990 porm
ainda no houve necessidade de novo pedido, pois a disponibilidade 4.990 = 990 + 4.000,
ainda maior que o ponto de encomenda. Entretanto, como no se deve permitir que o
estoque fsico fique abaixo do estoque mnimo 1.000, deve-se apressar a entrega do
56

pedido colocado em 13.7, que alis esta para ser recebido, pois sua entrega foi prevista para
13.8.
5.7.5 Mtodo do Ponto de Encomenda sem Fichas
Este tipo de controle , nada mais nada menos, que o prprio mtodo do
ponto de encomenda usado som o auxilio das fichas de controle. Aplica-se para itens classe
C ou D.
At o ponto de determinao dos valores dos ndices de controle de estoques,
o mtodo idntico ao do controlo por fichas. Em seguida, destina-se para todas as
unidades dos recipientes: num se coloca a quantidade correspondente ao ponto de
encomenda e no outro o restante do material.
Ao receber as requisies de material, vai-se entregando as unidades
estocadas no segundo recipiente at ele se esvaziar. Ao se ter que lanar mo do outro
recipiente (onde est a quantidade correspondente ao ponto de encomenda), emite-se uma
providncia de reposio de material. Continuase a gastar desse primeiro recipiente at
chegar o material solicitado. Ao chegar esse material, coloca-se no segundo recipiente (que
est vazio) at completar-se a quantidade correspondente ao ponto de encomenda e colocase no primeiro o que restou. Continua-se a gastar do primeiro at se esvaziar e volta-se a
proceder como no incio.
Consumo
PE
II
Consumo
PE
II
Vale registrar que, com a troca de recipientes que guardam a quantidade

57

correspondente
ao
ponto
de
encomenda e o conseqente uso alternado de dois
recipientes, garante-se um dos princpios bsicos da boa estocagem, que o de garantir que
os primeiros itens a entrar no Almoxarifado sejam os primeiros a sair.
Esse mtodo apresenta a desvantagem de exigir dois recipientes para cada
item, o que aumenta a necessidade de espao no Almoxarifado.
5.8 Questionrio
5.8.1 Tempo de Reposio :
a)
O prazo normal que deve decorrer entre a tomada da providncia e seu atendimento;
b)
O somatrio dos tempos de processamento dos documentos, de procura, da
fabricao, do transporte e do recebimento e inspeo;

c)
As duas respostas.
5.8.2 Estoque Mnimo ou de Segurana uma certa quantidade de material que se

mantm no Almoxarifado para amortecer os efeitos de variaes tanto no Consumo Mdio
Mensal como no Tempo de Reposio. Esta definio est:
a)
Certa;
b)
Errada;
c)
Incompleta.
5.8.3 Se duas peas tm o mesmo Consumo Mdio Mensal porm tempos de Reposio
diferente, qual tem o maior Ponto de encomenda?
a)
A que tem maior Tempo de Reposio;
b)
A que tem menor Tempo de Reposio;
c)
Depende da Classificao ABC.
5.8.4 No dia 15.4, O Controle de Estoque foi informado que a entrega de 3.000 unidades
previstas para esse dia teria que ser adiada para 15.5. Nessa ocasio o estoque fsico era de
1.500 unidades. Que providncia deveria ser tomada, sabendo-se que o item da Classe C e
seu Tempo de Reposio de um ms?
a)Insistir para entregar no prazo;
b)Colocar novo pedido;
c)Nenhuma.
58

5.8.5 Cabe ao Controle de Estoques:
a) Controlar apenas o estoque fsico existente nos almoxarifados e em processos na fbrica;

b) Controlar a disponibilidade total de estoque;
c) Controlar o Saldo de Pedidos de Compra no entregues.
5.8.6 Qual o objetivo do Controle de Estoque?
a)
No deixar faltar material a qualquer custo;
b)
Reduzir ao mnimo as imobilizaes em estoque;
c)
Procurar no faltar material, sem imobilizar demasiadamente em recursos no estoque.
5.8.7 Para aumentar a segurana em no faltar material e preciso recorrer a maiores

inverses (imobilizaes) em estoque?
a) Sim, sempre. Segurana proporcional s imobilizaes em estoque;
b)Nem sempre. E sempre possvel recorrer a tcnicas que contornem a situao;
c)Para evitar excesso de imobilizaes no estoque.
5.8.8 - Um item de estoque, Classe A, CMM de 400 e TR de 3 meses, cujo estoque fsico era
de 600 e tinha pendente 3 Pedidos de 400 cada, teve um refugo de 200 unidades. Qual
providncia dever ser tomada? Use k = 1/3
a)
Colocar novo Pedido para 400 e apressar os demais;
b)
Colocar novo Pedido para 400 e apressar apenas o mais antigo;
c)
Aumentar o Pedido mais novo em mais 200 unidades e apressar o mais antigo.
5.8.9 Quais so os mtodos de controle de estoques?

a)
Controle por fichas ou mecnico;
b)
Inventrio peridico e ponto de encomenda;
c)
Pondo de pedido e ponto de encomenda.
5.9 - Estudo de Caso

Calcular os ndices de controle de estoques cujos dados so os seguintes:
Classificao - A;
Consumo mdio mensal: 100 unidades;
Tempo de reposio: 3 meses.
59

Em seguida completar as Fichas de Controle (Quadro seguinte) com os ndices

calculados, esclarecendo:
a) Em que data o pedido n 2 foi colocado e para que quantidade?
b) Houve necessidade de apressar a entrega do pedido n 1? Quando?
CONTROLE DE ESTOQUES
FICHA DE CONTROLE DE PEDIDOS
17 X 50
DATA
12/2
1/6
ARRUELA DE PRESSO N 8
PEDIDO
N 1
-
ENTREGA
240
SALDO
240
0
LOTE DE
ENCOMENDA
PONTO DE
PEDIDO
DATA
PEDIDO
N
A
FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUES
17 X 50
DATA
22/2
1/3
10/3
15/3
21/3
1/4
8/4
14/4
20/4
7/5
ARRUELA DE PRESSO N 8
ENTRADA
-
SADA
20
30
40
10
30
20
20
60
30
SALDO
380
360
330
290
280
250
230
210
150
120
ESTOQUE
MNIMO
ESTOQUE
MXIMO
DATA
ENTRADA
13/5
20/5
31/5
1/6
240

ENTREGA
SALDO
SADA
10
20
40
SALDO
110
90
50
290
60

6. EMISSO DE ORDENS
6.1 Definio
Consiste na preparao do Plano de Produo geralmente trimestral e na
tomada de providncias para se ter a tempo todos os itens necessrios a esse programa
atravs de Ordens de Montagem, Ordens de Fabricao e Ordens de Compras,
respectivamente.
6.2 Etapas de Informaes de Vendas
Longo prazo / pequena preciso Previso Geral de Vendas
Mdio prazo / mdia preciso Estimativa de Vendas
Curto prazo / grande preciso Pedido Firme.
6.3 Estimativa de Vendas

a tentativa de se determinar objetivamente o volume de vendas que pode
ser razoavelmente esperado pela empresa em futuro prximo.
Embora baseada na Previso Geral, admite-se que a Estimativa de Vendas
dela se distancie um pouco. Entretanto um desvio de 20%, j indicaria a necessidade de
nova reunio do Comit Executivo, a fim de fixar nova Previso Geral.
6.4 O Plano de Produo
Muitas
vezes,
Estimativa
de Vendas formada apenas como um
somatrio dos pedidos dos clientes, no servindo para o trabalho de fbrica. muito
freqente que a fbrica trabalhe com um nmero menor de modelos, isto , alguns clientes
so atendidos pelo mesmo modelo de fbrica, em que se introduzem modificaes de
pequena monta, principalmente no acabamento e na embalagem. Temse ento que
grupar por modelos para se chegar ao Plano de Produo.
Tambm freqentemente a Estimativa de Vendas no corresponde
exatamente Previso Geral, baseada na qual se preparou a fbrica para operar.
H necessidade, portanto, de ajustar a Estimativa de Vendas a Previso Geral
aprovada.
Suponhamos que uma fbrica de componentes para televisores produza trs
modelos diferentes para oito clientes, conforme o quadro seguinte:
61

MODELO
CDIGO
Pequeno
2.000
Mdio
3.000
Grande
4.000
CLIENTE
Philco
CCE
Semp
Phillips
G.E.
LG
Toshiba
SONY
Suponhamos, por outro lado que a Previso Geral para o ano indique a
fabricao de 7.000 unidades mensais e que a Estimativa de Vendas seja a seguinte:
CLIENTE
SONY
Toshiba
CCE
G.E.
Philco
Phillips
Semp
LG
TOTAL
OUTUBRO
NOVEMBRO
125
3.200
440
400
500
1.480
310
6.455
DEZEMBRO
125
2.900
730
400
370
450
1.350
310
6.635
De posse dessas informaes, calcula-se o Plano de Produo,
125
2.900
730
400
370
450
1.350
310
6.635
apresentado
a seguir, obedecendo a seguinte metodologia:
Grupam-se as informaes de Vendas por modelo, obtendose o total
mensal de cada um;
Totaliza-se cada modelo por trimestre;
Obtm-se o plano trimestral de cada modelo, de modo que a soma dos
trs totaliza 21.000 (3 x 7.000); mantendo-se a proporcionalidade entre eles; obtm-se o

Plano de Produo ou seja, a mdia mensal.

62

CLIENTE/MODELO
ESTIMATIVA DE VENDAS
Out
CCE
Philco
2.000
Toshiba
G.E.
Phillips
Semp
LG
4.000
SONY
4.000
TOTAL
400
400
3.200
440
500
1.480
310
5.930
125
125
6.455
Nov
730
370
1.100
2.900
400
450
1.350
310
5.410
125
125
6.635
Dez
730
370
1.100
2.900
400
450
1.350
310
5.410
125
125
6.635
Total
PLANO DE
PRODUO
Total
Mdia
2.600
2.750
917
16.750
17.850
5.950
375
19.725
400
21.000
133
7.000
6.5 - Uso do Plano de Produo

Baseado na Estimativa de Vendas devidamente arrumada, em termos
industriais, que se tomam as providncias para o suprimento dos Almoxarifados de
Matria-Prima e Peas Componentes atravs de:
Compra de matrias-primas;
Aquisio de peas compradas;
Produo de peas fabricadas.
Para tanto so emitidas as Ordens de Compras e as Ordens de Fabricao.

Existem dois mtodos para a tomada dessas providncias: o direto e o indireto.
6.5.1 Mtodo Direto
Este mtodo muito trabalhoso e somente pode ser aplicado, sem o auxilio
de mecanizao, quando os produtos acabados so constitudos de poucas peas
componentes.
De acordo com o fluxograma do produto acabado, elaborase o quadro
seguinte:

63

DENOMINAO
CD.
Base de Porcelana
Fio de Chumbo
Contato de Lato
Casquilho de Lato
10.100
10.200
10.300
10.400
NECESSIDADE
BRUTA
1 X 45.000
1 X 45.000
1 X 45.000
1 X 45.000
ESTOQUE
SALDO
DISPONVEL PEDIDO
15.000
5.000
6.000
3.000
8.000
14.000
-
DISPONIB. NECESSIDADE
QUANT.
TOTAL
LQUIDA
ENCOMEN.
15.000
30.000
30.000
11.000
34.000
35.000
11.000
34.000
35.000
14.000
31.000
35.000
6.5.2 - Mtodo Indireto

Neste mtodo usa-se o Plano de Produo para encontrar o Ponto de
Encomenda de cada pea, subconjunto e matria-prima. Isso feito atravs do quadro a
seguir, voltando fabrica de componentes para televisores.
CALCULO DO PONTO DE ENCOMENDA E DEMAIS NDICES DE CONTROLES DE

ESTOQUES
DATA
MODELO
APL
PLANO MENSAL
MODELO
10/10
2.000
3.000
4.000
1
1
1
917
5.950
133
ITEM
917
5.950
133
7.000
(75%) Valor
(20%) Valor
(05%) Valor
TEMPO DE
REPOSIO
M
UNID
1.5
10.500
CLASSE
A
B
C
ES
1/3 TR
1/2 TR
1 TR
ES
PExES+
TRxCMM
5.250
15.750
2 100
CLASSE B
LE
14000
Emx
19250
Emx = LE + ES
6.6 Determinao da Data de Entrega (Prazo)

6.6.1 Atravs do Mtodo Direto
Utilizamos as informaes referentes a Base de Porcelana:
Necessidade Bruta
= 45.000
Disponibilidade Total
= 13.000
Necessidade Liquida
= 32.000
A necessidade bruta significa a necessidade de peas para o trimestre em

questo, suponhamos com cerca de 60 dias teis. Ficamos ento com uma necessidade
64

mdia diria de:

n.m.d = 45.000 = 750 peas/dia
60
Como temos 13.000 peas disponveis 13.000/750 = 17 essas sero
consumidas em 17 dias.
O que corresponde ao 17 dia til do primeiro ms.
6.6.2 - Atravs do Mtodo Indireto
Utilizaremos agora os dados da pea 2.100 (aro metlico), e suponhamos que
ao encaminharmos as novas informaes ao controle de estoques, a situao seja a
seguinte:
Estoque Fsico = 8.940
Saldo de Pedido = 6.200
Portanto, a disponibilidade total = 8.940 + 6.200 = 15.140

Comparando com o Ponto de Encomenda (15.750), verificamos ser necessria
a colocao de uma nova ordem.
Como essa ordem dever chegar a fbrica quando o Estoque de Segurana for
atingido, a disponibilidade de fato se reduz a:
15.140 5.250 = 9.890
9.890 / 7.000 = 1,4 ms
6.7 Carga Esttica de Mquinas
A carga esttica de mquinas o documento de que se utiliza o PCP para
conhecer o ndice de ocupao de cada mquina no ms.
A elaborao da carga esttica conseguida a partir da folha de mquina,
constante no roteiro da produo, acrescentandose o plano de produo e calculandose a utilizao mdia de cada operao.

65

SETOR: 20
CDIGO
10.350
10.400
-
PRENSA PNEUMTICA
DENOMINAO
Contato de
Lato
Casquilho de
Lato
Outras
OP
APLICAO
QUANT.
QUANTIDADE: 2
PLANO DE
PRODUO
MENSAL
H /100
MODELO
UTILIZAO
MDIA
10
10.000
0,02
110.000
22
10
30
-
1
1
-
10.000
10.000
-
0,02
0,05
-
110.000
110.000
-
22
55
177
TOTAL
MQUINAS
HORAS
DISPONVEIS
HORAS
NECESSRIA
160
138
86
160
138
86
Prensa
Automtica
(1)
Prensa
Automtica
(2)
As
mquinas
com
276
10
utilizao
30
superior
50
89%
70
so
90
consideradas
sobrecarregadas.
Medidas que podem ser tomadas:
Utilizar outra mquina;
Propor um segundo turno;
Subcontratar alguns servios;
Comprar mais equipamentos;
Transferir pedidos para mais tarde;
Recusar pedidos.
6.8 Questionrio
6.8.1 Entende-se por Emisso de Ordens a tomada das providncias necessrias a se
conseguir todos os itens de produo, sejam Produtos Acabados, Peas Fabricadas ou
Matrias-Primas, atravs de Ordens de Montagem, Ordens de Fabricao e Ordens de
Compra, respectivamente. Esta definio esta:
a)
Certa
b)
Errada
c)
Incompleta
66

6.8.2 - Qual a principal desvantagem do Mtodo Direto de Emisso de Ordens?

a)
Exige muitos clculos;
b)
Demora muito a dar resultados;
c)
Concentra todos os trabalhos num perodo muito curto.
6.8.3 Suponha.mos que, ao anotar os novos ndices de controle de estoque (Ponto de

Pedido = 6.000 e Estoques de Segurana 2.000) , a situao de uma certa matria-prima seja
a seguinte: Estoque Fsico = 2.000 e Saldo de Pedido 5.000. Que providncias voc
recomenda?
a)
Emitir novo Pedido de Compra;
b)
Reclamar o Pedido de Compras Pendentes;
c)
As duas respostas.
6.8.4 - Em que circunstncias o Mtodo Indireto de Emisso e mais aconselhvel do que o

Mtodo Direto?
a)
Na produo continua e/ou repetitiva;
b)
Na produo sob encomenda;
c)
Sempre.
6.8.5 Que indicaes principais a Emisso de Ordens deve fornecer numa ordem de
fabricao?
a)
Nome da pea, Matria-Prima e Operaes;
b)
Consumo Mdio Mensal, Aplicao aos Modelos e Mquinas;
c)
Especificaes, Quantidade a Fabricar e Data da Entrega

67

6.9 Estudo de Caso

Calcule o Plano de Produo de uma fbrica de iogurte, cuja Previso Geral
Trimestral igual a 219kg de Iogurte e cuja Estimativa de Venda a seguinte, em unidades:
ABRIL
MAIO
JUNHO
Embalagem de 100g
- simples
180
200
220
- com morango
40
60
80
- com chocolate
100
90
70
- simples
70
80
100
- Com morango
20
15
10
- Com chocolate
20
15
10
- simples
10
12
14
- com morango
04
06
02
- com chocolate
02
02
Embalagem de 200g
Embalagem de 500g
02
Responda:
a)
Qual o Plano de Produo mdio mensal do Iogurte Simples?
b)
Qual o consumo mdio mensal de chocolate, sabendo-se que, em cada
quilo de iogurte com chocolate, entram 100g deste material?
OBS:
Dt < PE Emitir
EF < ES Apressar

68

7. EMISSO DE ORDENS
7.1 Ordens de Fabricao
A Ordem de Fabricao o documento emitido pelo PCP, que determina e
autoriza a quantidade de peas a ser fabricada bem como o tempo necessrio a sua
execuo, isto e, o inicio e o trmino das operaes.
A emisso da OF baseiase fundamentalmente na Seqncia de Operaes e
na Folha de Mquina.
1000.000
MATERIAL
CASQUILHO DE LATO
LATO MOLE EM BOBINA 0,30 X 52mm
D. Emisso:
D. Emisso:
AUTORIZAO
Jos da Silva
02/10
23/12
SEO DE
PEAS/
OPER.
DESCRIO
MQUINA
FABRICAO
HORA
10
20
30
40
50
60
70
Estampar
Rosquear
Furar
Recozer
Polir
Lavar
Secar
20
20
20
30
40
40
40
P. Pneumtica
Rosqueadeira
P. Pneumtica
Forno Eltr.
Tambor Rotativo
Tanque
Secador
10.400/01
QUANTIDADE: 625KG
HORAS
DIAS
DATAS
5.000
2.000
5.000
5.000
1.500
10.000
1.000
7.2 O Trabalho da Programao de Ordens de Fabricao

Uma OF, aps emitida, no segue s Sees de Fabricao sem a certeza de
que pode realmente ser executada.
A OF, vai, portanto programao a fim de ser verificada a viabilidade de seu
atendimento pelas Sees de Fabricao na quantidade e prazos solicitados.
Quanto a montagem realizada em Linhas de Montagem no h necessidade
dessa verificao para as Ordens de Montagem.
Alm da disponibilidade de mquinas, deve-se verificar as disponibilidades de
matrias-primas e de mo-de-Obra.
A disponibilidade de mo-de-obra, costume deixar-se a verificao por
conta das prprias Sees de Fabricao.

69

7.3 Tempos Necessrios as Operaes de Fabricao.

Para a determinao do nmero de dias necessrios execuo de uma OF,
faz-se necessrio o conhecimento das seguintes tarefas:
Tarefas preliminares;
Operaes de fabricao;
Tarefas intermedirias;
Tarefas finais.
7.3.1 Tarefas Preliminares

So chamadas Preliminares, as tarefas a serem realizadas antes do inicio da
produo, tais como: Programao da OF, envio dessa Movimentao de OF, envio da
Requisio de Matria-Prima ao Almoxarifado, separao da matria-prima, envio da
matria-prima Seo de Fabricao respectiva, envio da cpia da Ordem de Fabricao
Seo de Fabricao respectiva e preparao da maquinaria. O tempo necessrio a essas
tarefas varia consideravelmente de fbrica para fbrica, situando-se normalmente entre 3 e
5 dias. Para o nosso exemplo consideraremos 5 dias.
7.3.2 Operaes de Fabricao
O clculo para a obteno deste espao de tempo e o quociente da
quantidade a ser fabricada e a quantidade de peas/hora de cada operao. Para a Operao
de Estampar:
Tempo de Operao = 100.000 unid. = 20 horas
5.000 unid./hora
O clculo dos dias necessrios a operao vai depender de dois fatores. O
nmero de horas do dia de trabalho da Seo de Fabricao respectiva e a eficincia mdia
de produo na Seo de Fabricao (a relao mdia obtida periodicamente entre os
tempos padres e os tempos reais das ordens de Fabricao).
N = Tempo padro
Tempo real
Seguindo o nosso exemplo, consideremos:
1)
Regime de produo = 8 horas/dia
2)
N = 5.000 peas/hora = 0,00020 = 0,8

4.000 peas/hora 0,00025
70

n0 de dias = Tempo de operao em horas / Regime de produo x eficincia.

Logo: n0 de dias =20 horas /8 horas / dia x 0,8= 20/6,4 = 3 dias.
7.3.3
Tarefas Intermedirias e Finais

Estas tarefas dependero do fato de a operao ser seguida por uma outra
dentro da mesma seo de fabricao ou em outra seo ou num Almoxarifado (caso de

ltima operao). Esse tempo tem uma funo de folga para prever tarefas como transporte
das peas em processamento/ou acabadas, contagem das quantidades produzidas, registro
dessas quantidades e, s vezes, limpeza e separao de peas. Varia de fbrica para fbrica,
porm, de uma maneira geral, razovel destinar 1 dia quando a operao seguinte
executada na mesma seo e 2 dias quando em seo diferente ou num almoxarifado.
Se a OF emitida corretamente, provavelmente teremos um prazo disponvel
maior ou pelo menos igual ao Tempo de Reposio. Se o prazo disponvel for menor do que
o Tempo de Reposio, com uma diferena igual ou maior que 10%, a OF deve ser tratada
como urgente. Outra razo para destinar esses dias entre as operaes para termos folga
entre as mesmas e, portanto evitar que o Tempo de Reposio fique muito rgido.
Seguindo o nosso exemplo, passamos a OF programada.
100.000
MATERIAL
CASQUILHO DE LATO
LATO MOLE EM BOBINA 0,30 X 52mm
AUTORIZAO
Jos da Silva
D. Emisso:
02/10
D. Entrada:
23/12
PEAS/HORA
10.400/01
QUANTIDADE: 625KG
H
D
D
O
A
I
R
T
A
A
A
S
s
s
Oper.
Descrio
Seo de
Fabricao
MQUINA
10
Estampar
20
P.Pneumtica
5.000
20
20
Rosquear
20
Rosqueadeira
2.000
50
30
Furar
20
P.Pneumtica
5.000
20
40
Recozer
30
Forno Eletr.
5.000
20
50
Polir
40
Tambor
Rotativo
1.500
67
60
Lavar
40
Tanque
10.000
10
70
Secar
40
Secador
1.000
100

5
3
1
8
1
3
2
3
2
10
1
2
1
16
1
11/10
24/10
30/10
07/11
24/11
29/11
23/12
71

7.4 Mtodos de Apressamento do Tempo Total

E evidente que dificilmente o programador, ao consultar a Carga de
Mquinas, encontre todas as mquinas livres como supusemos anteriormente. Algumas
mquinas, geralmente j estaro carregadas e, portanto, a programao ter que ser feita
utilizando os dias disponveis. Isto leva, as vezes, a necessidade de encurtamento do tempo
total, sendo necessrio o apressamento, existindo alguns mtodos para isso, o que veremos
a seguir:
7.4.1 Corte dos Intervalos
O primeiro recurso o corte puro e simples do intervalos entre as operaes.
No se recomenda a eliminao do tempo necessrio s tarefas preliminares, que devem
ficar pelo menos em seu mnimo (1 dia).
7.4.2 - Agrupamento das Operaes
Quando se necessita de uma reduo maior no tempo, tem-se que recorrer ao
agrupamento das operaes, que consiste em no se esperar que todas as unidades da OF
fiquem prontas para iniciar a operao seguinte. Exemplo:
Dias
Op. 10
33 333
33 333
Op. 20
12 500
33 333
12 500
12 500
12 500
12 500
12 500
12 500
7.4.3 - Loteamento
O loteamento consiste na diviso de toda a OF em lotes o que significa que
em vez de produzir a quantidade toda de urna vez, fabrica-se parte, interrompese e
prosseguese novamente, em ocasio mais oportuna.
Este recurso apresenta um grande inconveniente, de encarecer a produo,
porque as mquinas tero de ser preparadas mais de uma vez durante a execuo de uma
OF.
7.4.4 - Outros
Existem outros recursos de apressamento como o de horas extras que
72

entretanto so mais recomendveis para ser usados pela prpria Seo de Fabricao. Turno
adicional e subcontratao tambm podem ser utilizados pelo Planejamento da Produo.
7.5 - Questionrio
7.5.1 Chamemos de D o nmero de dias desde o inicio de urna operao N, com 4 dias,
at o trmino da operao seguinte N + 10, executada em outra Seo de Fabricao, com 4
dias, O valor de D, numa programao normal seria igual a 10 pois teramos:
4 + 2 + 4 = 10
Qual seria o menor valor que D poderia assumir sem se lotear a Ordem de
Fabricao?
a) 7;
b) 6;
c)
5.
7.5.2 Considere agora que e permitido o loteamento da Ordem de Fabricao em dois

lotes iguais. Qual o menor valor de D, considerando, apenas o primeiro lote?
a) 4;
b) 3;
c)
7.5.3 Por que, alm dos tempos necessrios s operaes devemos prever folgas entre as
mesmas?
a)
Para evitar que o Tempo de Reposio fique muito rigido;
b)
Para prever tempos para as tarefas intermediarias;
c)
As duas respostas.
7.5.4 Considere uma Ordem de Fabricao, com apenas 2 operaes: a primeira

necessidade 6 dias e outra 2. Depois de que dia, contando logo aps o dia de emisso
(exclusive) poderemos contar com peas prontas no Almoxarifado, sem lotear?
a) 7;
b) 8;
c)
9.

73

7.5.5 Se, na questo anterior, a primeira operao precisa de 2 dias e a outra 6. A

resposta seria a mesma?
a)
Sim;
b)
No.
7.5.6 Qual ser o valor?

a) 5;
b) 7;
c) 8.
7.5.7 Por que importante que a Ordem de Fabricao no v s Sees de Fabricao
sem a certeza de que pode, realmente ser executada?
a)
Porque, caso contrrio, as OFs ficaro acumuladas nas Sees de Fabricao;
b)
Porque ficar tumultuado o servio nas Sees de Fabricao;
c)
Porque responsabilidade do PCP verificar se todas as providncias preliminares foram
cumpridas, e, caso contrario tomar medidas corretivas.

7.5.8 Indique um motivo pelo qual uma OF deve ser identificada por um nmero prprio?
a)
Diminuio do perigo de confundir as peas;
b)
Possibilidade de investigao de responsabilidades;
c)
Melhorar apropriao da eficincia.
7.5.9 Por que deve a Programao de Fabricao verificar a viabilidade do atendimento,

pelas Sees de Fabricao, das vrias Ordena de Fabricao?
a)
Porque nenhum outro setor do PCP se preocupa com essa viabilidade;
b)
Porque, mesmo garantida anteriormente, essa viabilidade pode ser prejudicada por
fatores aleatrios;
c)
As duas respostas.
7.5.10 Para apressar uma montagem podemos usar os seguintes mtodos:

a)
Supresso e loteamento;
b)
Loteamento e agrupamento;
c)
Agrupamento e supresso.
74

7.6 Estudo de Caso

Pede-se programar a Ordem de Fabricao, seguinte sem usar o loteamento
das operaes. Considere todas as Sees de Fabricao com o mesmo horrio de trabalho
(10 horas dirias) e a mesma eficincia de 100%. A pea em questo destina-se ao estoque.
ORDEM DE FABRICAO
NOME
MATERIAL
Jos Silva
Oper
N
10
20
34
38
50
53
60
65
70
BRAO SUPORTE DO ESCAPAMENTO

NMERO
3123-8301
TIRA DE AO SAE 1010
DATA DA EMISSO:
14/5
Nome da Operao
DATA DE ENTREGA: 16/6
SF
Mquina
QUANT. 20.000 unid.
H/100
Quantidade
H
Perfurar e estampar
Rebarbar
Esmerilhar um lado
Esmerilhar outro lado
Alargar o furo
Escarear o furo
Tratar Termicamente
Limpar
Niquelar
11
11
15
15
13
13
23
21
21
Prensa Excntrica
Tambor Rotativo
Retfica Universal
Retfica Universal
Furadeira
Furadeira
Tambor Rotativo
Tambor Niquelagem
42.768/02
15.500Kg
Datas de
Entregas
0,20
0,15
0,25
0,25
0,20
0,10
0,05
0,05
0,20
PROGRAMAO
MAIO
JUNHO
15
16
19
20
21
22
23
26
27
28
29
30
15
16
19
20
21
22
23
26
27
28
29
30
Furadeira
Prensa Excntrica
Retfica Universal
Tambor Niquelagem
Tambor Rotativo
Trat. Trmico
MAIO
10
11
13
10
11
13
JUNHO
JUNHO
16
17
18
19
20
23
24
18
19
20
23
24
Furadeira
Prensa Excntrica
Retfica Universal
Tambor Niquelagem
Tambor Rotativa
Trat. Trmico
16
17
JUNHO

75

8. MOVIMENTAO DE ORDENS DE FABRICAO E

ACOMPANHAMENTO DA PRODUO
8.1 Roteiro de uma Ordem de Fabricao
Ao atingir o Ponto de Encomenda, o Controle de Estoques solicita a emisso
da OF, que se compe da ordem propriamente dita e da Requisio de Matria-Prima,
descrita.
A Ordem emitida com o seguinte nmero de vias e destinaes:
1 Para o arquivo da Emisso;
2 Para a Programao;
3 para a Contabilidade;
1 Para cada Seo de Fabricao envolvida;
1 Para cada Estao da Movimentao.
A Requisio de Matria-Prima, em geral, emitida em 3 vias, a saber:
1 Para a Contabilidade e outros;
2 Para a primeira Estao da Movimentao;
3 Acompanha o material.

76

EMISSO
PROGRAMAO MOVIMENTAO ALMOXARIFADO
SEO DE
FABRICAO
CONTABILIDADE
O
Arquivo
F
Passado pelo
Controle
Arquivo
Arquivo
De Estoque
Arquivo
Acom panha
Arquivo
R
Mat erial
P
M
Arquivo
Figura 8.1
8.2 Tarefas da Movimentao
1) Recebimento e conveniente arquivamento temporrio dos documentos da OF. As vrias
cpias da Requisio de Matria-Prima so separadas e as cpias da Ordem
Propriamente dita so separadas por Sees e por data de incio.
2) Oportunamente, 3 a 5 dias antes do inicio previsto para a OF, e constatado que a
mquina prevista estar de fato OF, e constatado que a mquina prevista estar de fato
desocupada, cabe Movimentao enviar Requisio da Matria-Prima ao Almoxarifado,
que enviar o material a primeira Seo de Fabricao, comunicando a Movimentao.
Se houver um atraso superior a 10 dias para a mquina ficar disponvel (a partir da data
prevista) cabe a movimentao consultar a Programao.
77

3) Comunicada a entrega da Matria-Prima, dever a Movimentao liberar a cpia da OF

respectiva, autorizando o incio do processamento.
4) Todas as vezes que o material em processamento mude de seo, a Movimentao deve
contar o Material e Transportar para a seo seguinte.
5) Emisso da Guia de Remessa, que deve acompanhar as peas prontas ao Almoxarifado.
PROGRAMAO
GR
OF
Almox.
De
Peas
OF
PF
RMP
MOVIMENTAO
OF
4d
PF
RMP
OF
3b
b
3a
3c
SF 30
SF 20
4a
4c
Almox
Matria
Prima
4b
SF 10
MP
ME
ME
Figura 8.2
1) Recebimento e arquivamento temporrio;

2) Requisio de Matria-Prima;
3) Envio da cpia da OF p/a Seo de Fabricao;
4) Contagem e transporte do material;
5) Emisso da Guia de Remessa.
----- = Fluxo de Informaes
= Fluxo de Material
8.3 Estao da Movimentao

A Movimentao das OF feita por estaes, isto e, pequenos ncleos
espalhados adequadamente ao longo das Sees do Fabricao.
O ideal ter uma nica estao de Movimentao, eqidistante de todas as
Sees, podendo razoavelmente, fazer todos os servios de movimentao com o numero
78

de pessoas necessrio. Tudo se concentra na estao que fica com conhecimento completo
de todas as oficinas. Outrossim, no h grandes deslocamentos at a estao, pois ela est
perto de todas as Sees de Fabricao.
Entretanto, em fbricas maiores, a disposio fsica (layout) das sees, pode
aconselhar a diviso das tarefas da Movimentao em mais de uma estao.
Nesse caso, a Programao dever fazer uma diviso dos documentos,
mandando para cada estao o nmero de documentos respectivos e enviando as cpias da
Requisio de Matria-Prima para a primeira estao. Ambas tero a tarefa de separar as
cpias da Ordem por Seo e por data de inicio.
ALMOXARIFADO
MATRIA-PRIMA
ALMOXARIFADO
MATRIA-PRIMA
SF 01
SF 02
SF 01
M1
M
SF 03
SF 02
SF 03
SF 04
SF 05
SF 06
SF 04
ALMOXARIFADO
DE PEAS
M2
SF 07
SF 08
ALMOXARIFADO
DE PEAS
Figura 8.3
Depois de produzidas as unidades pedidas da pea encomendada, a Seo de
Fabricao as envia Movimentao que contar e registrar a produo realizada e emitir
a Guia de remessa em 3 vias cujos destinos so:
1) Acompanha as peas ao almoxarifado de peas e vai para o Controle de Estoques;
2) Vai Programao e Contabilidade;
3) Fica arquivada na Movimentao.
A Programao recebe cpia da Guia de Remessa para poder comparar o
programado com o realizado. A Contabilidade recebe todos os documentos a fim de calcular
o custo real da produo.
79

Se no fosse a ltima operao, o material em processamento seria entregue

outra Seo de Fabricao que receberia, ento, sua cpia da Ordem de Fabricao.
8.4 - Definio e Subordinao da Movimentao
A funo essencial da Movimentao de Ordens de Fabricao controlar a
execuo das OF.
Apesar de vrios autores defenderem a subordinao da Movimentao a
Seo de Fabricao, somos de opinio que dever ser subordinada ao PCP.
O PCP ficar com postos avanados de informao dentro das prprias
oficinas, o que lhe possibilita conhecer os problemas ocorridos de maneira imediata e com
preciso.
O movimentador fica liberto da influncia do encarregado de Seo que,
freqentemente, est mais interessado em otimizar sua Seo em particular e no a
produo como um todo.
Permite, tambm, unia melhor programao de Ordens.
Possibilita o treinamento de funcionrios do PCP em tarefas mais simples e
dentro do ambiente das Sees de Fabricao.
Quando a Fbrica for pequena e a produo muito simples, a subordinao
mais vantajosa seria ao Departamento de Produo.
8.4.1 Transporte Interno
A movimentao de matriaprima, material em processamento e peas
de responsabilidade da Movimentao. Geralmente e feito por operrios semiqualificados
sob as ordens do movimentador, que lhes informa o que transportar e de onde para onde.
No h necessidade de instrues escritas. E importante ressaltar o cuidado que deve existir
no transporte das peas. Para isso preciso utilizar para cada material o meio de transporte
adequado.
8.5 Acompanhamento da Produo
Cabe ao Acompanhamento da Produo verificar se todas as providncias
solicitadas esto sendo executadas dentro dos prazos e quantidades previstos.
Acompanhamento a funo que completa o PCP, fornecendo a
realimentao que o sistema necessita para funcionar adequadamente.
80

8.6 Dificuldades Encontradas pelo Acompanhamento

Dificuldades na identificao das causas dos atrasos; Problemas relativos as
relaes humanas.
Suponhamos que uma determinada OF esteja em atraso e que, ao verificar a
causa, o PCP descubra que unia determinada mquina est apresentando, com freqncia,
defeito de funcionamento.
Qual o Departamento responsvel? O Departamento de Manuteno, que
no estava mantendo convenientemente a mquina; a Seo de Fabricao, onde o operrio
estaria produzindo fora das especificaes recomendadas; o Departamento de Engenharia,
que estabeleceu uma maneira inadequada de produzir a pea, forando a mquina e
causando defeito; ou o Controle de Qualidade que deixou passar matriaprima fora das
especificaes, que estaria criando tenses extras na mquina.
Como para todo problema de atraso, aparece uni responsvel, a pessoa que
falhou, cabe ao PCP entrar em contato com essa pessoa pedindo-lhe que passe a evitar o
erro, ou seja reclamando, cobrando. Por isso, a crtica tem que ser feita com habilidade, para
que seja eficiente, pois o objetivo no reclamar e sim conseguir a correo do erro.
O pessoal do Acompanhamento tem que ser escolhido entre os mais
habilidosos e categorizados do Departamento. No rara a situao em que o prprio chefe
do PCP fica com a responsabilidade de tomar decises em relao a identificao das causas
dos atrasos e ao trato com o pessoal que precisa ser alertado ou criticado.
8.7 Mtodos de Acompanhamento
Controle por exceo;
Controle global.
Os controles por exceo so aqueles em que automaticamente, se

identificam os itens em desvio e, ento, passa-se a acompanh-los.
Os controles globais so aqueles em que todos os itens so controlados
independentemente do fato de estarem em atraso ou no.
Os instrumentos mais utilizados para acompanhar a produo, so o Grfico
de Gantt e os dispositivos de controle nele baseados.
Na escala horizontal, temos os dias, e na vertical, as mquinas. Para cada
mquina temos trs linhas: uma para a programao, uma para a produo e a ltima para a
81

comparao.
Na primeira linha temos a programao de duas ordens a n 0 1 para 100
unidades no dia 297 e a n0 2 para 1.000, programada em 5 dias, 200 unidades por dia. Na
Segunda linha registramos a produo: no dia 297 a Ordem n0 1 foi completamente
produzida, no dia 298 a mquina ficou parada por falta de ferramenta e no terceiro dia a
Ordem n0 2 foi produzida numa quantidade maior que a prevista. Na terceira linha temos a
comparao grfica que assinala o atraso da mquina considerada.
GRFICO DE GANTT PARA O CONTROLE DE OFs, BASEADO NA CARGA HORARIA

MQUINAS
297
298
OF n 1
OF n 2
100/100
200/200
Prensa 40t
299
300
301
302
200/400
200/600
200/800
200/1000
OF n 4 OF n 5
OF n 5
OF n 5
OF n 6
301
302
Ferramenta
Nygara 3701
OF n 3
50/50
Manuteno
30/30
Prensa 40t
Nygara 1707
Prensa 50t
Nygara 1001
OF n 7
100/100
100/200
100/300
100/400
298
299
300
Prensa 60t
Nygara 310
MP
MQUINAS
297

82

GRFICO DE GANTT PARA O CONTROLE DE PRODUTOS ACABADOS

MODELO OU
CLIENTES
CCE
PHILCO
TOSHIBA
GE
PHILLIPS
LG
SONY
20/20
20/40
20/60
20/80
20/100
20/120
20/140
25/25
15/40
200/200
200/400
200/600
200/800
200/1000
200/200
200/200
200/400
-/400
-/400
-/400
-/400
-/400
150/150
50/200
30/30
170/200
170/370
170/540
170/710
170/880
170/170
140/310
-/310
-/310
-/310
-/310
-/310
120/120
120/240
10/10
10/20
10/30
10/40
10/50
10/60
10/70
6/6
8/14
100/300
100/400
100/500
100/600
100/100
SEMP
TOTAL
MODELOS OU
CLIENTES
100/200
50/50
150/200
500/500
500/1000
351/351
543/894
100/700
500/1500
500/2000
500/2500
500/3000
500/3500
Tambm aqui tempos trs linhas: uma para a programao, outra para a
produo e a terceira para comparao grfica. O grfico retrata a posio ao trmino do dia
2. Podemos notar que a produo total est atrasada, pois at o fim do dia 2 foram
83

programadas 1.000 unidades totais e produzidos apenas 894.

Indica que o modelo Admiral est com um dia de adiantamento, os modelos
Colorado, Philco e Semp esto em dia e os modelos GE, Philips, Telefunken e ABC esto
atrasadas, respectivamente, com 1 dia, 0,5 dia e 0,6 dia de atraso.
8.8 Vantagem e Desvantagem do Grfico de Gantt
Desvantagem
Necessidade de freqente atualizao uma das coisas mais difceis de se
conseguir na prtica o fiel cumprimento de uma programao. Modificaes na priorizao
dos itens.
Vantagem
Revela o atraso imediatamente e, mesmo antes de terminada a OF,
permitindo a tomada de providncias com antecedncia.
8.9 Questionrio
8.9.1 Quais as principais razes pelas quais a Movimentao de Ordens de Fabricao
deve subordinar-se ao PCP?
a) O PCP fica com postos de informao dentro das prprias oficinas e possibilita o
treinamento de funcionrios em tarefas mais simples e dentro das Sees de Fabricao;
b) O movimentador fica liberto da influncia do encarregado e permite uma melhor
programao das Ordens de Fabricao;
c) O encarregado no tem capacidade de realizar as tarefas da Movimentao e essa tem
que necessariamente se encontrar numa s estao.
8.9.2 Suponha que existam duas estaes da Movimentao a saber: A (controlando as
Sees 10, 20, 30 e 40) e B (controlando as Sees 50, 60, 70 e 80), quantas cpias devero
ser providenciadas para uma Ordem de Fabricao com as seguintes operaes:
Operaes
10
20
25
30
40
50
55
Sees
10
10
20
30
10
70
40
Nota:
3 cpias sero necessrias para diversos fins.
Opes:
a)
12;
b)
11;
84

c)
10.
8.9.3 Por que e necessria a contagem das peas produzidas pelos funcionrios da
Movimentao de Ordens de Fabricao?
a)
Porque nem todas as mquinas tm contadores automticos;
b)
Porque o operrio pode se enganar;
c)
As duas respostas.
8.9.4 A subordinao da Movimentao ao PCP em vez do Departamento de Produo

sempre mais vantajosa porm aceita-se o inverso quando:
a)
A produo for continua;
b)
A fabrica for pequena e a produo muito simples;
c)
As duas respostas.
8.9.5 Quem deve solicitar a matriaprima necessria a produo de uma Ordem de

Fabricao ao Almoxarifado?
a)
A Seo de Fabricao que executa a primeira operao;
b)
A movimentao de ordens de fabricao;
c)
Indiferente.
8.9.6 Quando, eventualmente, as tarefas de Movimentao das Ordens de Fabricao so

divididas entre mais de uma estao devidamente localizadas ao longo da Fabrica?
a)
Quando o servio se acumula;
b)
Quando a disposio fsica das Sees de Fabricao aconselha tal diviso;
c)
Quando o nmero de Sees de Fabricao maior do que quatro.
8.9.7 - Quando a Movimentao tem seu servio dividido em estaes cabe a uma delas o
envio das Requisies de Mataria Prima ao Almoxarifado e outra a preparao da Guia
de Remessa ao Almoxarifado de Peas. Essa especializao de tarefas acontece:
a)
Sempre;
b)
Quase sempre;
c)
As vezes.

85

8.9.8 Caso o Almoxarifado no tenha em estoque toda a quantidade de matria-prima

solicitada pela Requisio, como acha que ele deve proceder?
a)
Entregar Seo de Fabricao a mxima quantidade possvel;
b)
Esperar a entrada de mais material at poder completar a quantidade pedida;
c)
Solicitar Instrues ao PCP.
8.9.9 As tarefas de Movimentao de Ordens de Fabricao situam-se:

a)
Exclusivamente na rea de planejamento;
b)
Exclusivamente na rea de acompanhamento;
c)
Parte na rea de planejamento e parte na rea de acompanhamento.
8.9.10 Por que prefervel que a Seqncia de operaes seja entregue diretamente s
Sees de Fabricao pelo Departamento de Engenharia e no atravs da Ordem de
Fabricao?
a)
Porque se trata de um documento essencialmente tcnico e, portanto, de interesse

direto das Sees de Fabricao e do Departamento de Engenharia;
b)
Porque existem informaes na Seqncia de Operaes que no interessam ao PCP;
c)
As duas respostas.
8.9.11 Cabe aoAcompanhamento verificar se todas as providncias esto sendo

executadas dentro dosprazos e quantidades previstos. Essa tarefa no fcil principalmente
por causa:
a)
Da dificuldade de se identificar as causas dos atrasos;
b)
Dos problemas relativos s relaes humanas;
c)
As duas respostas.

86

8.10 - Estudo de Caso

Analise o Grfico de Gantt seguinte, e responda:
a)
Quais os modelos em atraso?
b)
Quais os modelos em dia?
c)
Quais os modelos adiantados?
MODELOS
10
40/40
40/80
40/120
40/160
40/200
60/60
50/100
20/130
100/100
100/200
100/300
100/400
100/500
100/600
100/700
100/100
150/250
100/350
-/350
20/20
20/40
20/60
20/80
20/100
20/120
20/140
100/100
100/200
100/300
100/400
100/500
100/600
100/700
200/200
200/400
100/500
300/300
300/600
300/300
-/300
-/300
-/300
-/300
-/300
-/300
100/100
200/300
-/300
-/300
300/300
300/600
300/900
300/1200
-/1200
-/1200
200/200
200/400
300/700
-/700
520/520
520/1040
560/1600
560/2160
560/2720
560/3280
560/3840
TOTAIS
400/400
810/1210
650/1860
120/1980
MODELOS
10

87

9. JUST-IN-TIME (1)
9.1 - Definio
A filosofia da manufatura Just-in-Time operar um sistema de manufatura
simples e eficiente capaz de otimizar o uso dos recursos de capital, equipamento e mo-deobra. Isto resulta em um sistema de produo capaz de atender s exigncias de qualidade e
de entrega de um cliente, ao menor custo.
A meta do Just-in-Time eliminar qualquer funo desnecessria no sistema
de manufatura que traga custos indiretos que no acrescente valor para a empresa, e que
impea melhor produtividade ou agregue despesas desnecessrias no sistema operacional
do cliente.
O Just-in-Time pode ser descrito como:
1. uma filosofia de administrao que est
constantemente
enfocando
eficincia e integrao do sistema de manufatura utilizando o processo mais simples;

2. dedicao ao processo de esforar-se continuamente para minimizar os
elementos no sistema de manufatura que restrinjam a produtividade.
No desenvolvimento de um sistema JIT uma empresa deve obedecer aos cinco
princpios bsicos seguintes:
1. cada funcionrio ou posto de trabalho tanto um cliente como um
fornecedor;
2. clientes e fornecedores so uma extenso do processo de manufatura;
3. procurar continuamente simplificar;
4. mais importante prevenir problemas do que resolvlos;
5. obter ou produzir algo somente quando for necessrio (Just-in-Time)
9.2 Relacionamento do JIT com Outros Sistemas de Manufatura
No existe um sistema nico que possa atender adequadamente a todas as
necessidades dentro de uma empresa. os sistemas JIT selecionam as tcnicas e
procedimentos de vrios outros sistemas conseguindo, assim, a melhor aplicao global.
O
sistema Justin-Time um desenvolvimento japons, mais alguns dos
seus princpios foram concebidos nos Estados Unidos. Algumas pessoas creditam Ford
1
Do livro Just-in-Time, Uma Estratgia Avanada de Produo Richard T. Lubber - MacGraw-Hill

88

Motor Company a primeira empresa ocidental a desenvolver e usar alguns dos conceitos do
JIT nas linhas localizadas dos seus primeiros automveis. Em seu primeiro nvel, o JIT u.ma
combinao da produo puxada (o kanban Japons) , controle total de qualidade (EUA) e
um compromisso de custos totais para baixo japoneses) . Os sistemas mais provveis de
poderem ser associados ao JIT so:
1.
sistemas Kanban;
2.
estoque zero;
3.
planejamento das necessidades de materiais e planejamento da
capacidade de manufatura (NW e NW II)

9.3 - Sistemas Kanban
A palavra kanban significa registro visual e se refere ao sistema de controle
de manufatura desenvolvido e usado na Japo. o kanban, ou carto, como normalmente
chamado, um mecanismo pelo qual um posto de trabalho informa a sua necessidade de
mais peas para a seo precedente, O tipo de sinal usado como kanban no importante.
Cartes, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrnicos tm sido usados como sinais kanban. O
nico fato que separa o verdadeiro sistema kanban de outros sistemas de carto, como as
ordens de fabricao e montagem usados na maioria das empresas, e a incorporao do
sistema de produo puxada. Produo puxada se refere a um sistema de demanda
onde os produtos so produzidos somente de acordo com a demanda do setor que os usa.
9.4 - Estoque Zero
Estoque Zero, fortemente divulgado pela American Production and Inventory
Control Society (APICs) , define as metas de reduo dos nveis de estoque para prximo de
zero. Muito da filosofia do estoque zero compatvel com a filosofia e conceitos do JIT.
9.5 - Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
um sistema de planejamento baseado na exploso da estrutura dos
produtos, visando controlar as necessidades de materiais. Consiste de um planejamento
mestre aberto em suas necessidades de peas individuais (exploso) e empurrado atravs
do ciclo de produo.
Como resultado de empurrar a produo em grandes quantidades, o MRP
permite que o estoque fique acumulado quando as necessidades de produo mudam.
89

Alguns sistemas MRP permitem controle cho de fbrica e fazem ajustes na produo
diariamente. Entretanto, as enormes quantidades de dados necessrios e geradas tornam as
exploses dirias do planejamento mestre do MRP uma tarefa enorme.
A maioria dos fabricantes ocidentais que est mudando para o JIT acha que e
necessrio manter o MRP somente para administrao dos materiais comprados. Apesar do
processo de pedidos ser baseado em planejamento derivado de um processo MRP, os planos
de entrega sero baseados nas necessidades reais e podero ser ajustados nas entregas
dirias pelo uso de um sistema kanban. O planejamento da produo tambm controlado
atravs do uso de um sistema kanban.
9.6 - Planejamento da Capacidade de Manufatura
uma extenso do planejamento das necessidades de materiais e usa uni
banco de dados comum para fornecer informaes de carga de mquina, custos e mo-deobra, para fins de planejamento, estes so recursos valiosos e devem ser mantidos em um
sistema JIT.
9.7 - As Metas da Manufatura Just-in-Time
Existem cinco metas bsicas associadas a um sistema JIT. Essas metas tm a
inteno de promover a otimizao de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo
polticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsvel e
competitivo.
1.
Projetar para otimizao da qualidade/custo e facilidade de fabricao.
2.
Minimizar a quantidade de recursos despendida no projeto e manufatura
de um produto.
3.
Entender e responder s necessidades do cliente.
4.
Desenvolver a confiana e relao abertas com fornecedores e clientes.
5.
Desenvolver o comprometimento de melhorar todo o sistema de
manufatura.
9.8 - A Engenharia
O projeto do produto a primeira e provavelmente a mais importante etapa
no desenvolvimento de um produto que seja fabricvel. Fabricabilidade significa que um
produto pode ser produzido em um ambiente de produo com um alto grau de confiana
90

de que o produto final ir atender requisitos de engenharia, padres de qualidade e

margens de lucro.
O processo de projetar para fabricabilidade requer que os setores de
engenharia trabalhem junto com o cliente, com a produo e com os fornecedores de peas,
durante a fase de projeto.
A meta produzir um produto que tenha sido projetado para tirar vantagem
dos processos de produo e montagem e funcionar de acordo com os mesmos. No Japo, o
planejamento do projeto ocupa 90% do tempo total, e a implementao ocupa os 10%
restantes. Nas empresas ocidentais ocorre o inverso.
A razo para atribuir ao engenheiro a responsabilidade pela fabricabilidade de
um produto so as redues de custo a serem obtidas, O tempo de projeto incorre em um
custo nico, mas os custos de produo incorrem ao longo de toda a vida do produto.
So quatro as regras bsicas a serem seguidas:
1. cada parte deve ter limites de capacidade do processo de produo (6
desvios padres) que no sejam maiores que 80% do intervalo de tolerncia (a diferena
entre o maior e o menor limite especificado);
2. O produto deve ser projetado para o menor custo de produo;
3. O produto deve ser projetado visando a facilidade de montagem;
4. O produto deve ser projetado visando a facilidade de verificao das
peas.
9.9 - A Produo
A responsabilidade da produo atender s exigncias dos clientes da
empresa transformando os projetos de engenharia em produtos vendveis no mercado.
Para conseguir isso, a funo de produo precisa atender a duas metas. A primeira e ter um
processo capaz de produzir o solicitado. E a segunda, ter flexibilidade para mudar o
processo de produo para atender aos novos requisitos de projeto.
Para atender ao desempenho do JIT, a produo deve ter produtos que sejam
fabricveis em um processo que seja controlvel. A confiana em produo isenta de erros
desenvolvida atravs de projetos visando a fabricabilidade e controlabilidade do produto e
do sistema de produo respectivamente.
A produo tambm tem responsabilidade em relao s vendas uma vez que
91

a rea comercial assume compromissos por toda a empresa em relao sua capacidade de
entregar o produto conformo o especificado e planejado. Se a produo no tiver suficiente
confiana na solidez do plano mestre durante o ciclo de planejamento para a produo de
uma quantidade especifica, ento a sua capacidade para atender a demanda questionvel.
A confiana necessria vem com a conscincia de que a gerncia ir apoiar a produo JIT e
no tentar burlar o planejamento de produo para tirar vantagens de oportunidades de
venda a curto prazo.
Adicionalmente a um processo de produo controlado e estabilidade de
planejamento, h a necessidade de um sistema flexvel de produo. Flexibilidade a
capacidade de fornecer um novo produto ou servio conforme necessrio, no mnimo tempo
e menor custo, tanto para o fornecedor como para o cliente. O JIT fora o desenvolvimento
desta capacidade ao mximo. A capacidade de entregar em uma base unitria pode ser
fisicamente impossvel, mas uma meta na manufatura JIT.
9.10 - O Marketing
Da mesma forma como um sistema JIT deve ser sustentado pela alta gerncia,
ele tambm deve ser sustentado por marketing. Marketing se torna responsvel pelo
estabelecimento de polticas e procedimentos que iro desenvolver no mercado consumidor
o sistema e assegurar a sua continuidade (contratos de longo prazo). Como ferramentas de
marketing, as vantagens de ser um fornecedor JIT podem ser resumidas em:
1.
Custos reduzidos de produo;
2.
Altos nveis de qualidade;
3.
Alta pontualidade de entrega;
4.
Reduo dos custos de manuseio pelos clientes;
5.
Ciclo de produo reduzido;
6.
Relao de longo prazo com o cliente;
7.
Contratos de longo prazo.
O JustinTime fornece empresa uma vantagem competitiva sobre os

fornecedores no JIT. O JIT no somente reduz os custos de produo como tambm reduz o
custo interno do cliente. Um fornecedor JIT ser capaz de entregar o produto diretamente
na linha do cliente, evitando o recebimento, a inspeo e o armazenamento.
Devido ao fato de o JIT ser um sistema puxado, as vendas devem comear o
92

processo. A manufatura Just-in-Time depende de compromissos dos clientes ou excelentes

previses a fim de reduzir os altos encargos indiretos que os sistemas empurrados precisam
para funcionar.
9.11 Controle do Processo
A meta do controle do processo e assegurar que c resultado da produo seja
o desejado. O controle do processo consiste em determinar a capacibilidade (esse termo
implica que o processo tem limitaes e que as tcnicas de controle de processos podem ser
usadas para determinar essas limitaes) de processo, monitorao do seu resultado,
estratificar alteraes e permitir aes corretivas. A meta do controle de processos c melhor
atingida atravs da agregao de um programa conhecido como controle estatstico de
qualidade na produo.
Prevenir a no ocorrncia de defeitos mais produtivo do que inspecionar a
condio do produto pronto. Aplicando-se os princpios do controle de processos nas suas
diversas etapas um sistema de produo pode evoluir ao ponto de ser auto-controlado.
O controle de processos tanto determina a sua capacibilidade como monitora
a qualidade do produto. A situao do processo monitorada na forma de grficos
estatsticos de fcil confeco e interpretao pelo prprio operador. Esses grficos
permitem que o operador faa pequenos ajustes no processo antes deve sair de controle.
No caso de ocorrer um problema maior, ele avisa o operador para parar o processo
imediatamente.
O processo mais econmico e melhor de se obter 100% de qualidade, evitar
que os defeitos ocorram A melhor maneira de alcanar esse objetivo estabelecendo a sua
fabricabilidade e que o processo possa ser controlado, O mtodo mais utilizado para
melhorar a qualidade do produto determinar o que est gerando defeitos ou pode gerar,
prevenindo e evitando a possibilidade de sua ocorrncia.
Aps o processo de produo ter sido estabilizado e estiver sob controle, a
manuteno da sua qualidade monitorada usando tcnicas de controle estatstico de
processos. Essa monitorao feita pelo pessoal de produo, e no pelo pessoal de
controle de qualidade.

93

9.12 - Controle de Produo

Com a produo usando um sistema puxado, o controle muda de empurrar o
produto ao longo do sistema, para a fabricao somente das necessidades de produo
(sistema kanban). O sistema puxado resulta em uma reduo na carga de trabalho para o
controle da produo e em um aumento na responsabilidade para a produo.
A produo puxada estabelece um sistema de duas partes entre os postos de
trabalho (por exemplo, cliente e fornecedor), na qual cada um capaz de solicitar as
necessidades de materiais diretamente do posto fornecedor. Essa relao cliente-fornecedor
estabelece responsabilidade por qualidade e entrega encorajando abertamente o
envolvimento do operrio.
8.13 - Compras
A maior meta da funo compras melhorar a qualidade, a entrega, o ciclo de
produo e reduzir o custo dos materiais.
O Just-in-Tme se envolve diretamente no fornecimento desse tipo de servio.
os fornecedores JIT devem ter alto grau de qualidade, serem capazes de fazer as entregas
freqentes e flexveis em termos do ciclo de produo. Um aspecto importante a considerar
que o preo unitrio de um fornecedor pode aumentar ligeiramente assim que o JIT seja
implementado. Entretanto, o custo global diminui medida que se pode usar produtos cuja
qualidade aumenta, os fornecedores que estejam implementando o JIT esto em um
processo de reduo dos custos internos ao mnimo e procurando clientes JIT para continuar
evoluindo nas suas prprias atividades JIT. Os fornecedores que no estejam envolvidos com
o JIT, necessitaro de educao e respeito dos beneficies e valor de uma operao JIT.
8.14 - Finanas
Sob o JIT, finanas ser solicitada a tomar urna posio mais envolvente no
apoio aos fornecedores. Os fornecedores que assumem compromissos de entregar produtos
de qualidade em uma base diria esperaro pronto reembolso do cliente. Ser impossvel
manter fornecedores JIT se as retribuies financeiras no forem as esperadas. A entrega de
produtos diariamente no implica necessariamente em faturas dirias, e finanas pode
precisar desenvolver um sistema desburocratizado de faturamento e recebimento.

94

8.15 - Controle de Qualidade

Como o JIT insisto no controle do processo e no na inspeo, ocorre uma
significativa reduo em diversas funes do controle de qualidade. Sob o JIT, a inspeo de
recebimento ser reduzida e todos os pontos de inspeo sero eliminados.
Adicionalmente, a separao de responsabilidades na produo entre
engenheiros de produo e de qualidade ser unificada em uma nica responsabilidade.
A maioria das funes do setor de qualidade ser direcionada na execuo de
estudos de controle de processos, educao, auditoria de qualidade, avaliao de falhas e
estudos de confiabilidade. A engenharia de qualidade dos fornecedores se tornar
responsabilidade do departamento de materiais da empresa compradora, que
temporariamente ir aumentar de tamanho. A medida que o nmero de fornecedores for
reduzido, o esforo requerido da engenharia de qualidade ir declinar.
9.16 - Estoques
Em um programa JIT, somente o mnimo de materiais esta em giro, e qualquer
problema no processo se evidenciar como uma perda de produo. Isto fora problemas de
produo e de qualidade a virem tona para serem solucionados. A medida que o problema
e idealizado e solucionado, a linha de produo ser capaz de atender s necessidades de
produo sem excesso de estoques, aumentando, dessa forma, o nmero de vezes que o
estoque e girado durante o ano.
Para manter baixos os nveis de estoques, um dos objetivos de unia operao
JIT fazer com que os fornecedores enviem pequenas quantidades de materiais,
diretamente para os postos de trabalho apropriados. Idealmente, o lote seria de um dia de
produo ou menos, dependendo da freqncia com a qual o fornecedor pode entregar.
Entretanto, entregas dirias devem ser planejadas para chegar exatamente quando
necessrias para o turno de produo seguinte.
9.17 Layout
Em um sistema JIT, o layout das mquinas projetado para minimizar a
quantidade de estoques em processo, o manuseio de materiais, o tempo total de
processamento e para melhorar a realimentao de informaes. Para conseguir isso,
prefervel ter todos os processos envolvidos na produo de um produto, to perto quanto
95

possvel entre si, na seqncia apropriada. A soluo ideal que uma pea passe de
processo em processo com o mnimo de esforo. Para conseguir isso, so usadas tecnologia
de grupo ou clula de trabalho. Uma clula de trabalho contm todos os equipamentos
necessrios para processar uma famlia de produtos. De preferncia, o equipamento ser
arranjado na seqncia de produo e to perto um do outro quanto possvel.
9.18 - Questionrio
A partir das informaes absorvidas at o captulo 7 em confronto com as
informaes contidas neste texto, captulo 9, aponte as dificuldades para implantao do
Sistema JIT nas empresas industriais brasileiras.

96

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE

CENTRO DE CINCIAS E TECNOLOGIA

Prof. Dr. Francisco Kegenaldo Alves de Sousa

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Universidade Federal de Campina Grande

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Universidade Federal de Campina Grande

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Determinao da Data de Entrega ................................................................... 64

6. PROGRAMAO DE ORDENS DE FABRICAO ............................................................. 69

Universidade Federal de Campina Grande

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Para clarear o conceito, suponha-se uma pequena indstria mecnica que se

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Na medida em que o nmero de pessoas envolvidas na produo aumenta,

Como se v na Figura 1.2 acima, neste tipo de organizao cada operrio

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Figura 1.3 Organizao de uma empresa modelo

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Na Gerncia de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

aos pedidos de consertos eventuais e executar um programa de manuteno preventiva; s

Universidade Federal de Campina Grande

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Esse relacionamento, entretanto, no justifica uma relao de dependncia,

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

1.5.2 - O Departamento de Engenharia em resumo aquele que;

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

Universidade Federal de Campina Grande

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2. PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO

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As propores entre o nmero de variedade distintas em diferentes etapas da

P Ex: Indstria de Cimento,

Figura 1.4 Sistemas de produo

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

componentes e os transformam numa pequena variedade de diferentes produtos.

Na produo continua, visualiza-se facilmente um nico fluxo de

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Pedido de Fornecimento. Na produo contnua e na intermitente - repetitiva (produo

Figura 1.6 Fluxo de informaes e de produo

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO I

montam-nas em produtos acabados que so enviados ao Estoque de Produtos Acabados.

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para dar condies de eficincia empresa como um todo.

PCP por Ordem - na produo repetitiva;

PCP por Projetos Especiais - para a produo sob encomenda;

PCP por Fluxo - para produo contnua

primeiro se constitui no Roteiro da Produo - tarefa do Departamento

de Engenharia. A Engenharia do Produto projeta o produto acabado formalizando-o atravs

trabalho da Engenharia Industrial apresentado atravs dos

Fluxogramas do Produto Acabado, Relao Geral de Peas, Seqncia de Operaes, Folhas

Planejamento e Controle de Estoques;

Programao das Ordens de Fabricao;

Movimentao das Ordens de Fabricao;

O Planejamento e Controle de Estoques a funo atravs da qual o PCP

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