Autoridad y Poder

Lic. Susana Daleoso

Bueno y a la vez importante resultar no confundir desde el inicio Autoridad y
Poder. Aunque deban ir siempre de la mano, en una estrecha convivencia sin
permitir que una u otro desentonen.
Afirmemos.

Autoridad: Es la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es una facultad del lugar
que se ocupa en la organizacin, cualquiera que esta sea. El rol a cumplir en la
organizacin concede y a la vez limita la capacidad de tomar decisiones.
La autoridad no resulta suficiente para tomar decisiones organizacionales. Debe ir
acompaada de otra facultad que permita a la persona no slo iniciar el Proceso
de Toma de Decisiones y llegar a la actividad central que es la eleccin sino
concluirlo ejecutando las decisiones tomadas y controlando los resultados
obtenidos.
Entonces es necesario que la autoridad vaya acompaada del
Poder: Es la capacidad del individuo de cambiar la conducta de otros individuos.
Es importante afirmar que el poder no es del individuo sino del cargo que ocupa. El
poder emana de la autoridad como actividad necesaria para cumplir con el rol.
Ambos conceptos van ligados a la responsabilidad del ejercicio de ambos
(autoridad y poder).
Sin embargo es posible diferenciar dos tipos de poder
El legtimo: otorgado por la autoridad y el rol
El experto: el reconocido por la sapiencia o experiencia sobre algn tema o
situacin.
Este ltimo va acompaado de la llamada Autoridad Moral.
El poder, a su vez, puede aplicarse como recompensa o como castigo.

Tipos de autoridad
As como se reconoce la Organizacin Formal y la Organizacin Informal, se
establece la autoridad Formal y la Autoridad Informal.
La Autoridad Formal es la que emana de la Organizacin Formal, es decir, el
propio organigrama institucional identifica a las personas asignadas en los distintos
roles organizacionales.
Cul ser la Autoridad Informal?
Puede estar seala por grupos de presin que detentan cierto poder ilegtimo
(podra identificarse en ciertas organizaciones como las crceles) o, como
contrapartida la autoridad moral que acompaa al poder del experto (de la
experiencia): por ejemplo, un joven jefe de seccin que consulta al operario ms
antiguo sobre la oportunidad de ciertos procedimientos.
Volviendo a la Autoridad Formal, en toda organizacin es factible identificar o reconocer 3
tipos de autoridad: la lineal, la funcional y la de staff o de apoyo.

En las Lecturas del Mdulo 1 ya trabajamos con la esencia de los Niveles

Organizacionales y tambin con los Niveles Jerrquicos.
Ahora es cuestin de formalizar la autoridad y poder de cada uno de esos niveles.
Veamos entonces estos 3 (tres) niveles que usted tiene graficados en el esquema
precedente.
Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Corresponde a
la tpica representacin mental en la que la autoridad desciende desde la Cumbre
o pice Estratgico hasta la Base Piramidal o Ncleo Estratgico.
Fluye en ese sentido no necesariamente de una manera directa, puede
diversificarse para luego continuar el descenso.
Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
Tiene que ver con las responsabilidades relacionadas con reas de la
organizacin, sobre todo con las reas tcnicas. Es la autoridad que se delega a
un rea, departamento o seccin para que controle las actividades de otra rea.
Grficamente esta autoridad puede presentarse cruzando a la organizacin de
manera horizontal u oblicua. Por supuesto que tambin puede ser vertical.
Autoridad tcnica o Staff: Corresponde siempre a actividades de apoyo de todo
tipo. En la lectura 4 la ubicamos a la derecha del sentido vertical de la
organizacin. Suelen formar parte de la organizacin de una manera indirecta y no
directa. El poyo que brindan es de todo tipo (profesionales, tcnicos, de
investigacin, de servicio bsicos). Y en funcin del tipo de apoyo que presten se
relacionarn ms o menos con los distintos niveles jerrquicos de la organizacin.
Retomemos la Autoridad de Lnea.
Al confeccionar la Estructura Organizacional Formal ser importante establecer,
por escrito, es decir, institucionalmente, las relaciones entre los distintos roles,
departamentos, secciones, etc. de los diferentes niveles jerrquicos. Adems se
deber describir el perfil de cada rol o puesto: los saberes, las habilidades, las
aptitudes del individuo. Estas descripciones detalladas (de las relaciones entre los
roles y de los perfiles de cada rol) permitir que cada individuo est en
conocimiento de los requisitos de cada puesto y a su vez saber qu se espera
de l en cada rol.
Esto se conoce como

Principio de Escalar: mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el punto

gerencial ms alto de una organizacin hasta todos los puestos subordinados, ms
clara ser la responsabilidad sobre la toma de decisiones y ms eficaz la
comunicacin organizacional.
Veremos ms adelante que la Autoridad puede detentarse en una sola persona o
en varias y adems que la autoridad puede ser delegada a tal punto de permitir la
descentralizacin del poder en las organizaciones.
Bajemos un poco a la realidad de las relaciones entre superiores y subordinados.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados los definieran como un colaborador ms, como un
orientador en los problemas, que escucha a la gente o al personal, como
generador de confianza; que sea aceptado naturalmente por el grupo de pares, y
por los subordinados, tambin como un buen comunicador, como una persona que
apoye y ayude a los dems, y adems que transmita seguridad.
Cuntas cualidades!
Toda esa lista de cualidades intenta decir que las organizaciones necesitan que
sus conductores sean, a su vez, Lderes. El conductor que es lder trabaja para ser
aceptado por su carisma y su servicio a un grupo de personas a las que ofrece
ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han establecido o
negociado previamente.
El lder es el respaldo del grupo y del equipo, el que potencia a las personas para
que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es
quien construye el espritu corporativo en los integrantes del grupo, del equipo y
hasta de toda la organizacin en su conjunto.
Ser lder, adems de la satisfaccin personal, tendr muchas ventajas para la
organizacin.
Veamos algunas de ellas:
Mejor rentabilidad
Mayor productividad
Mejor calidad y clima de trabajo
Se nace lder? o
Se aprende a ser lder?
Una persona puede transformarse en lder con una cuota de cada ingrediente: lo
innato y lo adquirido o aprendido.
Qu es ser Lder?
Es una sntesis de todo lo expresado anteriormente. Pero ms importante que la
definicin resulta tener en cuenta las implicancias del Ser Lder.
Alunas de ellas:
Involucra a otras personas
Concentra poder
Hace diferentes usos del poder
Transmite valores
TIPOS DE LIDERAZGO
Estilos basados en la autoridad:
Lder liberal: este lder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un
alto grado de independencia de gestin. Este tipo de lder es el que fue puesto en

un cargo por haber recibido algn beneficio especial, por ejemplo en las empresas
familiares, los yernos, los hijos, etc.
Al comienzo de su gestin puede ser reconocido por los subordinados con
aplausos pero luego las personas comprueben la ausencia de conduccin y la no
resolucin de problemas y toma de decisiones
Lder autocrtico: o llamado tambin autoritario.
Es dogmtico: ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de
retener o conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que
tiene caractersticas especiales para transformar el estilo y demostrar una imagen
de comprensivo. Conduce y convence a travs del medio.
Las personas bajo su influencia suelen desarrollarse pobremente.
Lder democrtico: es el lder que genera y construye la participacin con sus
subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la
participacin del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de
decisiones.
La Historia parece indicar que este tipo de Liderazgo es el que permite que las
personas se desarrollen en la plenitud de sus facultades.
Las personas involucradas perciben a estos lderes como genuinos, honestos,
dignos y profundamente comprometidos con los roles desempeados.
Bibliografa de la Lectura 7
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 9

Delegacin de la Autoridad
Lic. Susana Daleoso
La delegacin consiste en hacer partcipes a otros de la autoridad que hemos
recibido, sin perder por ello la responsabilidad correspondiente, la
descentralizacin es uno de los desenvolvimientos naturales, por una parte, y por
la otra, de los requisitos esenciales, para la eficaz Gestin Empresarial.
La delegacin de autoridad del superior al subordinado debe ser clara para el
cumplimiento de una tarea bien definida, pero conductor debe conservar la
responsabilidad total final por la autoridad delegada.
Se concreta la delegacin cuando un superior otorga libertad a un subordinado
para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Nunca se delega todo la
autoridad sino parte de ella.
Es posible establecer algunos Principios de Delegacin

Con base en los resultados esperados: La autoridad delegada debe ser la

suficiente para asegurarse que se consigan los resultados esperados.
Por definicin de funciones: Cuanto ms claras sean las definiciones de los
resultados que se esperan de los puestos de los departamentos, de las actividades
que han de desempear, de la autoridad que se les delega dentro de la
organizacin y de las relaciones de autoridad y de informacin que tienen con los
dems puestos o departamentos, mayor ser la facilidad con que las personas
responsables podrn contribuir al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
De la jerarqua: Se refiere a la cadena de relaciones de autoridad directa entre
jefes y subordinados a travs de toda la organizacin. (Principio de cadena escalar
o lnea de autoridad)
De nivel de autoridad: La conservacin de la delegacin que se pretende exige
que las decisiones sean tomadas por las personas en cuyos mbitos de autoridad
recaen y no que sean remitidas hacia arriba de la estructura de la organizacin.
De la unidad de mando: Cuanto ms completa sea la relacin de

dependencia de un individuo con un solo jefe, menor ser la posibilidad de que

haya instrucciones conflictivas y mayor el sentimiento de la responsabilidad
personal por los resultados.
Insolubilidad de la responsabilidad: La responsabilidad no puede delegarse
por lo que todo jefe que delega la autoridad y asigna las tareas es responsable
ante la organizacin.
Qu relacin existe entre la Delegacin y la descentralizacin?
La idea de Descentralizacin corresponde a las intensiones y/o necesidades de
desconcentrar la Autoridad.
En algunas situaciones se presenta como una intensin manifiesta a los efectos de
retirar autoridad de determinadas personas y por ende el poder que detentan.

En otros casos corresponder a la necesidad manifiesta de la organizacin: ya sea

por su evolucin y/o crecimiento, o por las caractersticas del mercado, o por el tipo
de fabricacin y comercializacin de los productos y/o servicios que ofrece.
No habr Descentralizacin sin Delegacin.
Cuando se decide delegar habr Descentralizacin.
Tenga presente que la Autoridad delega siempre ser factible de ser recuperada.
Es posible identificar Ventajas y Desventajas n la descentralizacin
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto
que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.
2. A travs de la delegacin ciertas responsabilidades se comparten.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente
por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad,
etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa,
creatividad y lealtad hacia la organizacin
5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin
con la funcin relegada.
7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.
Por ltimo, en las siguientes placas se indican puntos relevantes de la
Centralizacin y de la Descentralizacin.
ADMINISTRACION GENERAL - UCA 3.4 Diseo del Sistema Decisor a)
Descentralizacin Estructura centralizada: el poder de decisin se concentra en un
grar la coordinacin en la toma de
decisiones. Estructura descentralizada: el poder de decisin se encuentra disperso
todas las decisiones por falta de informacin, tiempo o conocim
ADMINISTRACION GE
Descentralizacin vertical Delegacin del poder de decisin bajando la cadena
de mando o autoridad. Selectiva: poder para distintas decisiones localizado en
distintos puntos. Paralela: poder para distintas decisiones en un punto.
Regulada por sistemas de control de rendimiento. Descentralizacin horizontal
Transferencia del poder fuera de la lnea (analistas, expertos)
Bibliografa de la Lectura 8
Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): captulo 9