UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS
COORDENADORIA DE MONOGRAFIA

UMA PROPOSTA DE INDICADORES FINANCEIROS PARA EMPRESA

PRESTADORA DE SERVIO.

FABIO DA SILVA KIST

FLORIANPOLIS
2004

FABIO DA SILVA KIST

UMA PROPOSTA DE INDICADORES FINANCEIROS PARA EMPRESA

PRESTADORA DE SERVIO.

Trabalho de Concluso de Curso submetido

ao Departamento de Cincias Contbeis, do
Centro Scio-Econmico da Universidade
Federal de Santa Catarina, como requisito
parcial para obteno do grau de Bacharel
em Cincias Contbeis.
Orientador: Nivaldo Joo dos Santos
M.SC.

FLORIANPOLIS
2004

FABIO DA SILVA KIST

UMA PROPOSTA DE INDICADORES FINANCEIROS PARA EMPRESA

PRESTADORA DE SERVIO.

Esta monografia foi apresentada como

Trabalho de Concluso do Curso de
Cincias Contbeis da Universidade
Federal de Santa Catarina, obtendo a
nota mdia
, atribuda pela
banca examinadora integrada pelos
professores abaixo mencionados.
Florianpolis, Julho de 2004.

Prof. Luiz Felipe Ferreira, M. SC.

Coordenador de Monografia do Departamento de Cincias Contbeis

Professores que compuseram a banca examinadora:

Prof. Nivaldo Joo dos Santos, M. Sc.

Presidente

Prof. Luiz Felipe Ferreira, M. Sc.

Membro

Prof. Joaquim Jos Santana, M. Sc.

Membro

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus pela presena constante em todos os momentos de

minha vida.
Ao apoio de meu pai, Valdemar, minha me, Glacy, que me ensinaram o caminho a
seguir, alm de incentivarem e proporcionarem condies financeiras e emocionais para
ingressar e concluir est caminhada.
Em especial a minha namorada, Danusa, pelo apoio, dedicao, amor e amizade, que
me dispensou neste perodo de convivncia, pois sem sua ajuda no seria possvel chegar at
o fim.
Ao professor Nivaldo Joo dos Santos, pela orientao, incentivo e ateno, dedicados
durante o desenvolvimento desta pesquisa.
Aos meus amigos de turma Jean e Fernando, pelo apoio e convivncia nestes anos que,
com certeza, ficaro guardados na minha memria.
Aos colegas de trabalho, professores e a todos aqueles que de alguma forma
contriburam para que eu chegasse at aqui.

RESUMO

KIST, Fabio da Silva. Uma proposta de indicadores financeiros para empresa prestadora de
servio. 53 pginas, 2004. Centro Scio Econmico Universidade Federal de Santa Catarina
- UFSC.
Orientador: Nivaldo Joo Dos Santos, M. Sc.
Uma das principais fontes de preocupao dos gestores nas organizaes diz respeito
medio de seus resultados. Desta forma, conhecer as ferramentas que favorecem a tomada de
deciso mais precisa, com base em indicadores atrelados aos objetivos e viso estratgica da
empresa, fundamental. O Balanced Scorecard uma ferramenta de auxlio gesto, cujo
propsito traduzir a misso e a estratgia das empresas e oferecer indicadores de resultado.
Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard se originam na viso estratgica da empresa e
pe em foco o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. O resultado esperado desta pesquisa
cientfica o levantamento dos indicadores financeiros, considerando o ciclo de vida da
organizao, que contribuem para a estratgia da empresa e demais perspectivas do Balanced
Scorecard. Procurou-se tambm verificar percentuais de crescimento da receita alm de medir
o grau de endividamento, indicadores de liquidez, indicadores de rentabilidade sobre as
vendas, patrimnio lquido e ativo operacional, que so indicadores financeiros essenciais
para a empresa Alfa, que se encontra no estgio de crescimento. O trabalho, alm de propor
indicadores financeiros e de rentabilidade para a empresa Alfa, descreve conceitos de
Balanced Scorecard, planejamento estratgico e tipos de estratgia empresarial.

Palavras Chave: Estratgia Empresarial, Planejamento Estratgico, Balanced Scorecard,

Indicadores Financeiros, Indicadores de Rentabilidade.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Organograma Funcional................................................................................................ 36

Figura 2: Fluxograma de Relacionamento.................................................................................... 37

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Objetivos e indicadores de ocorrncia Perspectivas Financeiras do BSC................ 42

Quadro 2: Balano Patrimonial da empresa Alfa de 2002 e 2003 ............................................... 48
Quadro 3: Demonstrao do Resultado do Exerccio da Empresa Alfa de 2002 e 2003 ............. 48

SUMRIO

1.

2.

INTRODUO ..............................................................................................................10
1.1

CONSIDERAES INICIAIS .......................................................................................... 10

1.2

TEMA ......................................................................................................................... 11

1.3

PROBLEMA ................................................................................................................ 11

1.4

OBJETIVOS ................................................................................................................. 12

1.4.1.

Objetivo Geral .................................................................................................. 12

1.4.2.

Objetivos Especficos ....................................................................................... 12

1.5

JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 12

1.6

METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................................................... 14

REVISO BIBLIOGRFICA ......................................................................................17

2.1

CONTROLE E GERENCIAMENTO ................................................................................. 17

2.2

ESTRATGIA EMPRESARIAL ....................................................................................... 17

2.2.1.

Tipos de Estratgia Empresarial ....................................................................... 19

2.3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................. 21

2.4

BALANCED SCORECARD .............................................................................................. 23

2.4.1.

Origem do Balanced Scorecard ....................................................................... 23

2.4.2.

A utilizao do Balanced Scorecard ................................................................ 24

2.5

INDICADORES ............................................................................................................ 30

2.6

INDICADORES DE RENTABILIDADE............................................................................. 31

2.7

VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA) ...................................................................33

2.8

AVALIAO DE DESEMPENHO ................................................................................... 34

3.

4.

5.

ESTUDO DE CASO .......................................................................................................36

3.1

APRESENTAO DA EMPRESA ALFA.................................................................... 36

3.2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA ....................................................... 38

3.3

PLANO ESTRATGICO DA EMPRESA ........................................................................... 40

3.4

PLANO FINANCEIRO ................................................................................................... 40

3.5

CARACTERSTICAS DA EMPRESA ............................................................................... 41

3.6

PROPOSTA DE INDICADORES FINANCEIROS ................................................................ 43

CONCLUSES E RECOMENDAES ....................................................................50

4.1

CONCLUSES ............................................................................................................. 50

4.2

RECOMENDAES ..................................................................................................... 51

REFERNCIAS ............................................................................................................. 52

1. INTRODUO

1.1

CONSIDERAES INICIAIS

O mundo atravessa uma fase de grandes transformaes, com enormes mudanas

sociais, polticas e econmicas. Empresas e pessoas sofrem o impacto da globalizao dos
mercados e da desenfreada busca para a continuidade e sobrevivncia das organizaes.
A rapidez dos avanos e da inovao tecnolgica s tem paralelo na incessante
procura de vantagens competitivas nos negcios, na poltica e no dia-a-dia das pessoas. E
nesta fase de incerteza e desafio que os dirigentes, empresrios, gerentes e administradores
precisam tomar decises importantes e rpidas.
Sendo a contabilidade a cincia responsvel pelo registro dos atos e fatos que afetam o
patrimnio da empresa, vem sofrendo grandes mudanas frente as empresas. Ela pode gerar
uma infinidade de informaes que auxiliam o administrador na tomada de decises.
Diante do atual momento competitivo e globalizado, em que os concorrentes esto
cada vez mais preparados e prontos para adquirir novos mercados, as empresas sentem a
necessidade de reestruturar sua forma de gerenciamento, no sendo mais possvel administrar
apenas atravs de informaes financeiras. necessrio trabalhar com relatrios e ndices que
permitam aprimorar a tomada de decises, otimizao dos recursos financeiros e tambm
propiciar um aumento de competitividade nos processos operacionais.
A gesto das informaes tem sido uma das principais preocupaes das empresas do
mundo atual. Para se manter competitivas, necessrio o processamento de informaes
resultantes de indicadores, que devem ser encontrados dentro do prprio ambiente
organizacional.
Neste sentido, surgiu uma ferramenta de apoio administrao, desenvolvida por
Robert Kaplan e David Norton, denominada Balanced Scorecard.

11
Para manter-se no mercado faz-se necessrio que a administrao da empresa
considere a construo de um ambiente propcio para estimular fatores que promovam
aes, por vezes agressivas, que colaborem para seu aumento de competitividade. Na era do
conhecimento, denominada "Era Digital", a transformao ocorre por meio da utilizao da
capacidade de desempenho para atingir os objetivos da organizao.

1.2

TEMA

O tema deste estudo propor indicadores visando medir o desempenho da empresa

Alfa no aspecto financeiro utilizando a ferramenta Balanced Scorecard.

1.3

PROBLEMA

As empresas procuram diversificar seus produtos e servios a fim de aumentar o lucro

e at mesmo por uma questo estratgica de sobrevivncia.
Quais medidas de desempenho e indicadores financeiros so adequados e necessrios
empresa de mdio porte prestadora de servio?

12
1.4

OBJETIVOS

1.4.1. OBJETIVO GERAL

O principal objetivo do presente estudo propor indicadores financeiros visando

medir desempenho da empresa Alfa no aspecto financeiro utilizando a ferramenta Balanced
Scorecard.

1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Para alcanar o objetivo geral, acima descrito, tem-se como especficos:

1.5

Descrever conceitos de Balanced Scorecard, indicadores, estratgia e planejamento;

Identificar indicadores financeiros adequados empresa em estudo;

Identificar Indicadores de Rentabilidade.

JUSTIFICATIVA
O foco da pesquisa uma empresa de mdio porte, que nos ltimos 3 (trs) anos

obteve resultados significativos na conquista de novos mercados, no aumento de vendas e em

investimentos. Nesse perodo em que ocorreu um crescimento rpido e desordenado, os
processos relacionados gesto e aos controles operacionais no acompanharam o
crescimento da empresa.
neste cenrio que surge a necessidade de uma proposta de um sistema de controle
que tenha como objetivo a avaliao de desempenho atravs de indicadores financeiros.
Segundo Kaplan e Norton (1997), medir importante: o que no medido no
gerenciado. O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e
fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao, as empresas

13
devem utilizar sistemas de gesto de medio de desempenho derivado de suas estratgias e
capacidades.
Portanto, um importante atrativo para empresrios, gerentes e administradores a
utilizao do Balanced Scorecard, uma importante ferramenta de gesto com a formulao de
estratgias e as medidas de avaliao do desempenho.
Empresas buscam aumentar sua participao em novos mercados, visando aumentar
sua receita e dessa forma poder investir na sua estrutura e no desenvolvimento de seus
Softwares. Portanto, nesta condio que surge a necessidade de um sistema que tenha como
objetivo medir a lucratividade.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard deve ser um incentivo para
que as unidades de negcios vinculem seus objetivos financeiros estratgia da empresa. Os
objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas
financeiras do scorecard.
Com relao a esse enfoque do Balanced Scorecard, verifica-se que indicadores de
desempenho financeiro e no financeiro devem fazer parte do sistema de informao para
todos os funcionrios da empresa. Os funcionrios precisam compreender as conseqncias
de suas decises e aes, isto , toda ao pode ocasionar impacto positivo ou negativo em
relao aos clientes, proporcionando a aquisio de novos ou at mesmo a perda de clientes.
O estabelecimento de medidas financeiras de desempenho serve de sustentao s
outras perspectivas do Balanced Scorecard: clientes, processos internos e de aprendizado e
crescimento. Buscando alcanar o objetivo desejado, todos os setores da organizao devem
manter constante comunicao e conhecer claramente qual a estratgia desenvolvida pela
empresa.

14
Faz-se necessrio, assim, que a administrao da empresa considere a construo de
um ambiente propcio para estimular fatores que promovam aes, por muitas vezes
agressivas, que colaborem para o aumento da competitividade.

1.6

METODOLOGIA DA PESQUISA

O termo metodologia significa um estudo dos mtodos ou dos instrumentos

necessrios para construo de uma pesquisa cientfica. Segundo Demo (1995, p.12), ela
adquire o nvel de tpica discusso terica, inquirindo criticamente sobre as maneiras de se
fazer cincia. Sendo algo instrumental, dos meios, no tem propriedade direta, mas
fundamental para utilidade da produo cientfica.
Dentro desse contexto, os mtodos so um conjunto de regras e procedimentos
adotados para realizar uma pesquisa. Durante a sua realizao, importante que se tenha
domnio do assunto a ser pesquisado.
O conhecimento o caminho pelo qual se consegue compreender determinados fatos e
situaes. Segundo Barros e Lehfeld (1986, p.48), conhecimento o resultado de um
processo histrico que supe necessariamente formas progressivas de educao, evoluo e
desenvolvimento, abrangendo sempre em todas as circunstncias bio-psico-sociais do
homem.
A seguir esto apresentados os mtodos a serem utilizados na elaborao desta
pesquisa cientfica, bem como sua classificao e descrio.
No campo do conhecimento, ele se classifica como um trabalho cientfico, pois,
conforme descreve Lakatos (1986) [...] ele real, porque lida com ocorrncias e fatos, pois
suas proposies ou hipteses podem ser comprovadas ou desmentidas atravs da
experimentao e no apenas pela razo.

15
fundamental na execuo do mtodo cientfico a utilizao da imparcialidade, pois
mesmo que o pesquisador aspire alcanar xito no que se props a realizar, no poder
envolver-se pessoalmente com o objetivo da pesquisa.
Ela pode ser assim classificada uma vez que busca relacionar objetivos financeiros
com indicadores utilizando a ferramenta do Balanced Scorecard.
A metodologia a ordem seguida ao modo de agir nos estudos e tem como
objetivo fundamental definir como ser elaborada a pesquisa, sua extenso e complexidade,
descrevendo inclusive o seu tipo, que aqui se caracteriza como de estudo de caso.
Segundo Gil, (1996, p.45), pesquisas exploratrias tm como objetivo proporcionar
maior familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a construir
hipteses.
Segundo Gil (apud Young 1988, p.59), estudo de caso definido como [...] um
conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma
unidade, em suas vrias relaes internas e nas suas fixaes culturais, quer seja essa unidade
uma pessoa, uma famlia, um profissional, uma instituio social, uma comunidade ou uma
nao.
Quanto aos procedimentos tcnicos a serem utilizados no desenvolvimento da
pesquisa, a mesma pode ser classificada como bibliogrfica associada a uma pesquisa
realizada por meio de levantamento de dados.
Apesar de o assunto ser previamente delimitado, no decorrer da pesquisa podero
surgir, em seus variados pontos, novos fatos que venham a alter-lo. Entretanto, estas
alteraes podem ser vistas como positivas, visto que no perodo em que permeia o projeto e a
monografia, podem ocorrer as descobertas de novos dados que venham enriquecer o trabalho.

16
Este trabalho tambm se caracteriza pelo fato de ser monogrfico, segundo assinala
Martins (1995), tendo em vista que no mesmo so apresentadas diversas informaes, as quais
so analisadas e defende-se um ponto de vista atravs de argumentao.
A monografia um trabalho cientfico escrito. Para maior compreenso conceitua-se
monografia, segundo Salomon (1997, p.219), como sendo um tratamento escrito de um tema
especfico que resulte de investigao cientfica com o escopo de apresentar uma contribuio
relevante ou original e pessoal cincia. Ainda, segundo Salvador (1980, p.32), a
monografia um estudo cientfico de uma questo bem determinada e limitada, realizado com
profundidade e de forma exaustiva.

17
2. REVISO BIBLIOGRFICA

2.1

CONTROLE E GERENCIAMENTO

De acordo com Kaplan e Norton (1997), medir importante: o que no medido no

gerenciado. No possvel gerenciar uma empresa sem que exista um sistema de medio
de suas aes.
Segundo Anthony e Govindarajan (2001, p.27), uma organizao tambm necessita
ser controlada, isto , os dispositivos que asseguram que ela siga na direo pretendida por
seus executivos devem estar operantes.
A partir dos controles internos realizados pela empresa e com a obteno de
informaes financeiras os executivos conseguem traar suas estratgias que visam atingir os
objetivos da organizao.
Segundo Anthony e Govindarajan (2001, p.28), o executivo-chefe (ou, em algumas
organizaes, um grupo de gerentes seniores) decide quais as estratgias que espera que
atinjam os objetivos da organizao.
Segundo Iudcibus (1987, p.15), a contabilidade gerencial num sentido mais
profundo, est voltada nica e exclusivamente para a administrao da empresa, procurando
suprir informaes que se encaixem de maneira vlida e efetiva no modelo decisrio do
administrador.

2.2

ESTRATGIA EMPRESARIAL

Segundo Tavares (1991), at a poca napolenica, a estratgia referia-se arte e

cincia de dirigir foras militares durante um conflito ou abrandar os resultados da derrota.
Logo depois, seu sentido foi ampliado incorporando as medidas econmicas e polticas
destinadas a aumentar as chances de vitria na guerra.

18
Ansoff (1993) conceitua a estratgia como um conjunto de regras de tomada de
deciso para orientao do comportamento de uma organizao.
Tavares (1991, P. 166) diz que estratgia :
Orientao dos principais objetivos, propsitos ou metas e as polticas ou planos
essenciais para conseguir as ditas metas estabelecidas de tal maneira que definam em
que classe de negcios a empresa est ou quer estar e que classe de empresa ou quer
ser.

Oliveira (1991) descreve estratgia como um ajustamento que a empresa deve fazer
em relao ao seu ambiente que est em constante mutao, quase sempre tendo que
modificar as suas caractersticas devido a este ajustamento.
Oliveira (1993) diz que estratgia dever ser sempre uma opo inteligente,
econmica e vivel. utilizada pelas empresas como uma arma para otimizar o uso dos
seus recursos, tornar-se altamente competitiva, superar a concorrncia, reduzir seus problemas
e otimizar a explorao das possveis oportunidades.
Para Oliveira (1993, p. 371), a estratgia a ao ou caminho mais adequado a ser
executado para alcanar os objetivos e desafios da empresa. A definio de objetivos, metas
e maneiras de ating-los o que caracteriza a estratgia.
Verifica-se, a partir dos conceitos, que a estratgia est diretamente relacionada s
mudanas do ambiente, influenciando de forma decisiva na flexibilidade ou no das
definies traadas pela empresa. De acordo com o que vrios autores descrevem, a ligao
da empresa com o ambiente o que define sua estratgia.
No mbito empresarial, a estratgia foi inserida, segundo Lopes (1978), por volta do
ano de 1953, por Van Neumann e Morgenstrin, que descreviam a estratgia como:
Estratgia Pura, como medida ou srie de medidas tomadas pela empresa, como, por
exemplo, programas de desenvolvimento de produto, no qual sucessivos produtos e
mercados so claramente definidos.
Estratgia Mista seria uma regra de deciso estatstica que definiria qual estratgia
pura, especificamente, deveria a empresa selecionar, em determinada situao.

19
A estratgia empresarial, segundo descreve Uribe (1989), a configurao de
objetivos a longo prazo ou a disposio de recursos em busca de determinado objetivo.
Mintzberg e Quinn (2001, p. 58) dizem que a estratgia empresarial:
o padro de decises em que uma empresa que determina e revela seus objetivos,
propsitos ou metas, produz as principais polticas e planos para a obteno dessas
metas e define a escala de negcios em que a empresa deve se envolver, o tipo de
organizao econmica e humana que pretende ser a natureza da contribuio
econmica e no-econmica que pretende proporcionar a seus acionistas,
funcionrios, e comunidade.

A estratgia empresarial consiste em estabelecer um plano de aes, ou seja, seleciona

caminhos alternativos a serem seguidos na busca de atender aos objetivos estabelecidos. Os
gestores devem estar seguros do destino que querem dar empresa e como este destino ser
alcanado, para instituir as estratgias a serem seguidas.
A estratgia est diretamente relacionada com as mudanas que ocorrem no ambiente,
que influenciam de forma crucial as decises traadas pela empresa. A ligao da empresa
com o ambiente o que define as estratgias.
A empresa deve estar sempre atenta ao ambiente em que est inserida e as mudanas
ocorridas no mesmo, pois somente desta maneira poder direcionar suas foras e utilizar seus
recursos da melhor forma possvel para alcanar seus objetivos e metas.

2.2.1. TIPOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL

Oliveira e Tavares (1991) destacam alguns tipos de estratgia que podem ser
estabelecidos de acordo com a situao da empresa.

a) Estratgia de sobrevivncia:
Esse tipo de estratgia apropriado para empresas que sofrem ameaas de extino.
Deve ser adotado, quando existe alto ndice de pontos fracos internos e ameaas
externas.

20
b) Estratgia de manuteno
A estratgia de manuteno visa manter a posio conquistada pela empresa. Para isto,
a empresa deve usufruir ao mximo os seus pontos fortes e minimizar os seus pontos fracos.

c) Estratgia de crescimento
Nessa situao, a empresa se encontra em um ambiente que oferece situaes
favorveis, que podem se transformar em oportunidades, apesar da predominncia de pontos
fracos. recomendada para empresas que se tornam menos competitivas devido ao porte, o
tipo de produo ou determinado segmento. Nesse caso, a empresa pode lanar novos
produtos, aumentar o volume de vendas, etc.

d) Estratgia de desenvolvimento
Nesse caso, prevalecem os pontos fortes e existem grandes oportunidades que
favorecem o desenvolvimento da empresa. A anlise do ambiente externo e interno revela a
estratgia mais adequada para a empresa naquele momento. Por exemplo, ela pode optar por
procurar novos mercados e clientes ou desenvolver novas tecnologias.
A formulao de estratgia um fator muito importante na elaborao do
Planejamento estratgico. Requer da empresa uma anlise minuciosa dos ambientes externos
e internos, levando-se em conta vrios aspectos.
Oliveira (1993) diz que para a formulao de estratgia deve-se considerar
inicialmente trs aspectos:
A empresa com seus recursos, seus pontos fortes, fracos e neutros, bem como a sua
misso, objetivos e desafios;
O ambiente com suas ameaas e oportunidades;
A integrao entre a empresa e seu ambiente.

21
Mintzberg e Quinn (2001, p. 145) dizem que, para a formulao de estratgias,
necessrio identificar as oportunidades e ameaas que afetam a empresa e adicionar
estimativas e riscos s alternativas encontradas, devido constante mutao do ambiente.

2.3

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento vem auxiliar as empresas na tomada de deciso segundo um contexto

que ter impactos futuros, os quais foram previamente analisados.
O planejamento pode ser visto como um processo utilizado para estabelecer objetivos,
determinar as formas e identificar os recursos necessrios, para que os objetivos sejam
alcanados.
Segundo Frezatti (1999), planejar significa decidir antecipadamente. A nfase
dada no sentido de que sem controle e planejamento praticamente impossvel a uma
organizao atingir seus objetivos e se projetar para o futuro.
Para Tiffany e Peterson (1997) planejar uma estratgia para aumentar as chances de
sucesso em um mundo que muda constantemente. O planejamento estratgico um processo
que prepara para o que est por vir.
Frezatti (1999) ainda expe que o planejamento se constitui da mesma forma que a
alimentao para o ser humano: no se alimentar significa o enfraquecimento e isso ocorre
com a organizao caso o planejamento no afete o seu dia-a-dia dentro de seu horizonte
mais de longo prazo.
Em suma, o planejamento estratgico estabelecer o que se pretende fazer com a
organizao no sentido de chegar ao que j foi preestabelecido na estratgia geral da empresa,
tudo isso adequado s mudanas constantes do ambiente, visando, com base num histrico
anterior, definir passos e planos.

22
Stoner (1985, p. 03) diz que o planejamento o processo bsico a que recorremos
para escolher nossos objetivos e determinar como atingiremos.
Segundo Oliveira (1993, p. 280), planejamento estratgico a metodologia gerencial
que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interao
com o ambiente.
Lopes (1978, p. 03) expe que:
O planejamento do ponto de vista empresarial consiste, no seu sentido alto, em um
processo que estabelece objetivos, define linhas de ao e planos detalhados para
atingi-los e determina os recursos necessrios consecuo dos mencionados
objetivos.

Uribe (1989) diz que o planejamento estratgico o nome que se tem dado a um
conjunto de contribuio para a orientao geral de uma empresa. O propsito essencial
adquirir vantagem competitiva no longo prazo.
Mosiman e Fisch (1999, p. 45) descrevem o planejamento como sendo a
determinao dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses objetivos devem
ser alcanados. a parte que serve de elo entre o estgio onde estamos e o estgio para onde
vamos.
Portanto, verifica-se que planejar pensar em termos definidos sobre o futuro da
empresa, como ela dever alcanar a posio desejada pelos gestores, como combater os
riscos e como tirar proveito das vantagens previsveis. Com isso, visa definir antecipadamente
quais resultados devem ser alcanados e de que forma eles sero obtidos.
O Planejamento Estratgico, segundo Tavares (1991), surgiu na dcada de 70 e pode
ser considerado um fator chave para melhorar a administrao das empresas, alavancar a
competitividade e auxiliar a tomada de deciso.
Oliveira (1993, p. 26) explica que o planejamento:
Pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes
administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes
futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a
tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

23
O planejamento identifica e analisa vrios fatores como: as oportunidades existentes,
os pontos fortes, os pontos fracos e as ameaas encontradas no ambiente interno e externo
empresa.
O Planejamento Estratgico consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos
da empresa, das oportunidades e ameaas do ambiente, com o intuito de estabelecer objetivos,
estratgias e aes, que possibilitem um aumento da competitividade da empresa.

2.4

BALANCED SCORECARD

Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard uma ferramenta completa

para administradores, que traduz a viso e a estratgia da empresa e deve ser utilizado para
comunicar essa estratgia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e
interdepartamentais, tendo como objetivo alcanar uma meta comum, ou seja, deve ser
utilizado como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, e no apenas um
sistema de controle.
O Balanced Scorecard permite aos executivos avaliar at que ponto suas unidades de
negcios geram valores para os clientes atuais e futuros e como devem aperfeioar as
capacidades internas e investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos
visando melhorar o desempenho empresarial.

2.4.1. ORIGEM DO BALANCED SCORECARD

Em 1990, o executivo David Norton e seu consultor acadmico Robert Kaplan, junto
com dezenas de representantes, elaboraram um estudo em diversas empresas. Kaplan e
Norton acreditavam que depender de medidas de desempenho consolidadas, baseadas em
dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econmico

24
para o futuro. Ento, aps muitos estudos, elaboraram uma ferramenta de gesto estratgica
que denominaram Balanced Scorecard (Kaplan e Norton, 1997).

2.4.2. A UTILIZAO DO BALANCED SCORECARD

Nestes tempos cada vez mais globalizados, a estruturao de um Balanced Scorecard,

com enfoque na perspectiva dos clientes, serve de subsdio para a tomada de deciso,
identificando oportunidades e problemas, estabelecendo pontos de controle e fornecendo
dados que facilitem a deciso.
Kaplan e Norton (1997, p.02) afirmam que ele permite acompanhar o desempenho
financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na
aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.
Kaplan e Norton (1997, p.40), ainda, alertam que na prtica, a nfase excessiva na
obteno e mensurao de resultados financeiros de curto prazo pode levar as empresas a
investirem demais em solues rpidas e superficiais em detrimento da criao de valor a
longo prazo, particularmente nos ativos intangveis e intelectuais em que se apia o
crescimento futuro.
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997, p.02):
traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica. O Balanced Scorecard continua enfatizando a busca de
objetivos financeiros, mas tambm inclui os vetores de desempenho desses
objetivos.

Um dos fundamentos do Balanced Scorecard enfatizar o objetivo financeiro e no

financeiro, construindo uma gesto diferenciada, com o objetivo de monitorar, controlar,
avaliar e gerir a empresa, galgando a maximizao dos resultados.

25
Portanto, o Balanced Scorecard tem como uma das funes medir o desempenho
empresarial dentro das seguintes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos
da empresa e do aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton 1997).

2.4.2.1. A PERSPECTIVA FINANCEIRA

Cada empresa possui um objetivo determinado, variando de acordo com a estrutura,

porte, mercado, funcionrios, produo, custos, produtos.
Para Kaplan e Norton (1997, p.44), importante que as medidas de desempenho
derivem da estratgia, pois um dos objetivos do Balanced Scorecard fornecer integrao
atravs de um sistema de gerenciamento estratgico.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.526), os planejamentos financeiros so
necessrios como subsdio ao planejamento das decises futuras de investimento e
financiamento da empresa. Sem alguma espcie de plano financeiro de longo alcance, a
empresa pode acabar ficando deriva num oceano de mudana sem um leme a gui-la.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 49), qualquer medida selecionada deve fazer
parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do
desempenho financeiro.
Os desempenhos financeiros devem orientar quanto ao desempenho financeiro de
longo prazo e tambm servir de meta para os objetivos estratgicos em relao aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos, dos funcionrios e dos sistemas.
Segundo Kraemer (2003, p. 01), Na perspectiva financeira, as medidas financeiras
indicam se a empresa est obtendo xito com as estratgias definidas, implementadas e
executadas. Em geral, esse xito medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo
incremento do valor para o acionista.

26
Kaplan e Norton (1997, p. 50) dizem que os objetivos financeiros devem desempenhar
um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta
principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas.
Aliando-se as medidas financeiras a um conjunto de medidas funcionais, poder ser
avaliada a estrutura, o desempenho interno e externo da empresa, perante seus funcionrios e
clientes.
A escolha de indicadores financeiros depende da fase do ciclo de vida em que a
empresa ou unidade de negcios se encontra. Kaplan e Norton (1997) apontam trs fases no
ciclo de vida:

a) Crescimento
Segundo Hernandes, Cruz e Falco (2000, p. 3) o ciclo de vida se inicia com a fase
do crescimento, na qual so necessrios elevados nveis de investimentos para criar infraestrutura, implantar os processos internos necessrios ao funcionamento da empresa e ampliar
rapidamente a fatia de mercado.
Kaplan e Norton (1997, p. 50) dizem que, nesta fase:
As empresas possuem produtos e servios com significativo potencial de crescimento
que precisam ser aproveitados. Para isso, elas tero de dispor de recursos para o
desenvolvimento e aperfeioamento de novos produtos e servios, ampliar e construir
instalaes, entre outros investimentos.

Para Rocha (2000, p. 36), essa fase tem como objetivo financeiro global os percentuais
de crescimento da receita e de aumento de vendas para determinados mercados, grupos de
clientes e regies atravs da gerao de novos produtos e servios.
Kaplan e Norton (1997, p. 51) ressaltam que as empresas que se encontram nessa fase
podem at operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital
investido.

27
b) Sustentao

Rocha (2000) diz que quando a empresa se encontra nessa fase, busca-se obter
excelentes retornos sobre o capital investido, alm da sua manuteno no mercado, com o
aumento da sua participao nele a cada ano.
Hernandes, Cruz e Falco (2000) descrevem que essa fase caracteriza-se pela busca
da lucratividade e retorno do capital investido, melhoria nos processos internos, e a fase na
qual a maior parte das empresas e unidades de negcios se encontram.
Para Kaplan e Norton (1997), na fase de sustentao as empresas estabelecem
objetivos financeiros relacionados lucratividade. Esses objetivos podem ser expressos
atravs de medidas relacionadas s receitas contbeis, como receita operacional, retorno sobre
o capital investido e margem bruta.

c) Colheita

Conforme Hernandes, Cruz e Falco (2000) quando a empresa atinge a maturidade,

passa para a ltima fase do ciclo, na qual a meta a maximizao do fluxo de caixa
operacional em benefcio da empresa e diminuio da necessidade do capital de giro.
Rocha (2000) ressalta que uma empresa pode mudar de fase por motivo de mudana
da tecnologia, de mercado ou legislao. Por isso, necessrio que os objetivos financeiros
sejam analisados periodicamente, a fim de que a estratgia financeira seja reformulada.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a gesto financeira eficaz deve abordar tanto o lucro
quanto o risco. As empresas devem equilibrar os retornos esperados com o gerenciamento e o
controle do risco. O gerenciamento do risco um objetivo complementar ao retorno esperado,
definido pela estratgia da unidade de negcio.

28
2.4.2.2. A PERSPECTIVA DOS CLIENTES

As empresas que implementam o Balanced Scorecard devem identificar nessa

perspectiva os segmentos de clientes e de mercado nos quais iro competir.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.67), essa perspectiva permite que as empresas
relacionem algumas medidas genricas, que podero servir de meio para se avaliar os
clientes:

Satisfao;

Fidelidade;

Reteno;

Captao;

Lucratividade.

Assim importante para a empresa determinar a segmentao do mercado que

pretende atuar, formulando estratgias a fim de alcanar os objetivos esperados.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.92), a qualidade outro aspecto importante a ser
analisado. A partir de meados da dcada de 90, a qualidade no era mais uma vantagem
estratgica, tornou-se uma necessidade competitiva.
A empresa realiza uma busca incessante em relao satisfao do cliente, gerao,
captao e reteno de clientes, objetivando a lucratividade e uma maior participao no
mercado.

29
2.4.2.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA

A perspectiva dos processos internos da empresa busca identificar os aspectos, os

processos que podero afetar os resultados estabelecidos por ela atravs do Balanced
Scorecard, ou seja, a empresa e os executivos procuram identificar os processos mais crticos
para a realizao dos objetivos dos clientes e acionistas.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.121), as medidas de desempenho convencionais
focalizam apenas o controle e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade e tempo dos
processos de negcios existentes. O Balanced Scorecard, ao contrrio, faz com que os
requisitos de desempenho dos processos internos decorram das expectativas de participantes
externos especficos.
Compreende-se, ento, que a perspectiva dos processos internos da empresa
importante para a continuidade, pois permite que seja estudado o desenvolvimento de novos
projetos, produtos, servios e mercados.

2.4.2.4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

A perspectiva do aprendizado e crescimento tem como objetivo fornecer uma infraestrutura para as outras perspectivas alcanarem os seus objetivos. Para Kaplan e Norton
(1997, p.132), os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento so a maximizao
dos resultados das outras trs perspectivas.
importante para a empresa evoluir os seus processos internos, atravs de
funcionrios capacitados, satisfeitos e com boa produtividade, para maximizar seus
resultados, evitando-se assim a descontinuidade.

30
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), o Balanced Scorecard enfatiza a
importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais de investimentos, como
novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
Diante do exposto pode-se dizer que para alcanar metas financeiras significativas,
dentro de uma organizao, importante que se privilegie tambm as trs perspectivas no
financeiras: a dos clientes, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento.

2.5

INDICADORES

A informao contbil um instrumento para a tomada de deciso. As informaes

transmitidas pela contabilidade podem ser relatadas atravs de indicadores que, geralmente,
so apresentados em relatrios e demonstraes.
Sanvicente (1997, p. 177) diz que ndices so grandezas comparveis obtidas a partir
de valores monetrios absolutos destinados a medir a posio financeira e os nveis de
desempenho da empresa em diversos aspectos.
Para Mafra apud Horngren (2000), os indicadores so elementos que medem nveis de
eficincia e eficcia de uma organizao dentro de um processo ou de seu output atingem a
meta especfica.
Teixeira apud Takashima e Flores (1999, p. 18) define indicadores como: formas de
apresentao quantificveis das caractersticas de produtos e processos. So utilizados pela
organizao para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e
processos ao longo do tempo.
Cochlar (2000, p. 34) expe que os indicadores devero informar dados claros e
concisos, uma vez que isso trar benefcios aos usurios responsveis pela tomada de deciso.

31
Marion (1998) descreve que os ndices so relaes que se estabelecem entre duas
grandezas, que facilitam sensivelmente o trabalho do analista, uma vez que a apreciao de
certas relaes ou percentuais mais significativa (relevante) que a observao de montantes,
por si s.
O autor relaciona alguns indicadores financeiros e econmicos, tais como:
ndice de liquidez: so utilizados para avaliar a capacidade de pagamento da
empresa. Constitui uma apreciao sobre se a empresa tem capacidade para saldar
seus compromissos.
ndice de endividamento: indica o nvel de endividamento da empresa. So os
indicadores de endividamento que informam se a empresa se utiliza mais de
recursos de terceiros ou recursos de proprietrios.
ndice de atividade: indica quantos dias a empresa demora, em mdia, para receber
suas vendas, para pagar suas compras e para renovar o seu estoque.
ndices de rentabilidade (indicadores econmicos): o objetivo calcular a taxa de

lucro em valores absolutos com valores que guardam alguma relao entre si.

2.6

INDICADORES DE RENTABILIDADE

Os indicadores de rentabilidade e o Valor Econmico Agregado so os que mais se

enquadram na perspectiva financeira do Balanced Scorecard.
Riba (2000, p. 15) expe que rentabilidade entende-se como sendo o retorno obtido
em um determinado perodo de tempo em qualquer atividade, seja ela financeira ou
empresarial.

32
Sanvicente (1997, p. 179) diz que os indicadores de rentabilidade so medidas
variadas do lucro da empresa em relao a diversos itens, conforme o ponto de vista adotado,
j que o prprio lucro possui significados diferentes.
Segundo Schrickel (1997, p. 280) o que importa que a empresa tenha uma margem
de lucro adequada a seu negcio. Se no para remunerar o capital do acionista, para, pelo
menos, financiar seu prprio crescimento de forma auto-sustentada.
Para Marion (1998, p. 455), os ndices de rentabilidade so evidenciados por:

Taxa de Retorno sobre o Investimento;

Taxa de retorno sobre o Patrimnio Lquido;

Margem de lucro sobre as Vendas.

Segundo Marion (1998, p. 471), taxa de retorno sobre o investimento, indica quanto a
empresa ganhou por real investido.
Martins (1986, p. 252) descreve que a taxa de retorno sobre o ativo revela o retorno
produzido pelo total das aplicaes realizadas por uma empresa em seus ativos.
Sanvicente (1997, p. 180) diz que taxa de retorno sobre o patrimnio lquido mede o
rendimento obtido pela empresa como remunerao do investimento dos acionistas (os
fornecedores de capital de risco).
Segundo Martins (1986, p. 253), retorno sobre o patrimnio lquido significa que para
cada real de recursos prprios investido na empresa, mede-se quanto os proprietrios
auferem de lucro. Este ndice mede o retorno dos recursos aplicados na empresa pelos
proprietrios e quanto maior melhor.
A Margem de Lucro sobre Vendas pode ser dividido em Margem Lquida e Margem
Operacional. A Margem Lquida, segundo Sanvicente (1997, p. 179), compara o lucro
pertencente aos acionistas com o volume de rendas gerado pela empresa em suas operaes.

33
A Margem Lquida revela quanto a empresa obtm de lucro para cada R$ 100
vendidos.
Schrickel (1997, p. 302) diz que margem de lucro sobre as vendas indica qual a
margem lquida da empresa sobre as suas vendas e quanto maior melhor.
A Margem Operacional, segundo Iudcibus (1980, p. 82), trata de relacionar o lucro
lquido com as vendas.
Para Sanvicente (1997, p. 179), Margem Operacional:
Mede o xito alcanado pela empresa na obteno de preos de vendas superiores aos
custos (de produo, venda e administrao) necessrios para efetuar a colocao dos
produtos ou servios junto aos consumidores ou usurios. Corresponde ainda
diferena relativa entre preos e custos mdios dos produtos e servios oferecidos
pela empresa.

Demonstra a quantidade de reais de lucro operacional, que a empresa usufrui, em cada

real de vendas.

2.7

VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)

O Valor Econmico Agregado (EVA) surgiu, segundo Ribas (2000), com a

necessidade dos investidores buscarem novas tcnicas de avaliao do investimento, para
identificar adequadamente o quanto de valor estava sendo agregado ao seu investimento.
Ribas (2000, p. 19) afirma que o EVA equivale diferena entre o retorno sobre o
capital investido na empresa e o retorno lquido de um investimento.
Atlinson, Banker, Kaplan e Yong (2000) dizem que as empresa, esto comeando a
usar EVA para identificar produtos, ou linhas de produtos, que no esto contribuindo para
retorno da empresa. Para os autores, o EVA pode ser usado para tomar decises estratgicas
sobre linhas de produtos.

34
2.8

AVALIAO DE DESEMPENHO

importante o estabelecimento de padres, para controle de desempenho. Atravs da

implementao de indicadores de desempenho, poder ser feito um controle para que se possa
verificar se a empresa alcanou os objetivos e quais so os reflexos das tomadas de decises
na sua estrutura funcional.
Iudcibus (1980, p. 249) descreve que uma das funes mais importantes da
Contabilidade Gerencial consiste em fornecer informaes hbeis para a avaliao do
desempenho.
Para Anthony e Dearden (1980, p. 36), Tomar decises acertadas significa conhecer
com preciso os fatores que envolvem a questo, dominar fatos e dados. Para isso, a empresa
deve dispor de um rotineiro sistema de acompanhamento dos fatos e medio de resultados
que mais interessam ao seu negcio. Sero estes, em sua maior parte indicadores de
desempenho.
Segundo Anthony e Govindarajan (2001, p.556), a finalidade dos sistemas de
avaliao de desempenho auxiliar a obedincia de estratgia.
Segundo Mcgee e Prusak (1994, p.185), avaliao de desempenho :
O caminho para o desenvolvimento de uma profunda compreenso dos processos de
negcio sob exame, permitindo sugerir um aperfeioamento duradouro e significativo
[...] a avaliao do desempenho estratgico deve abranger indicadores, processo de
gesto e a infra-estrutura de suporte.

Para avaliar o desempenho empresarial necessria a criao de indicadores. Para

Kaplan e Norton (1997, p.30), os objetivos e indicadores de desempenho utilizados na
realizao de um Balanced Scorecard no se limitam a um conjunto aleatrio de medidas de
desempenho financeiro e no financeiro, pois fazem parte de um processo hierrquico
norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcio.
Segundo Anthony e Govindarajan (2001, p.562), na dcada de 1980, as indstrias
estavam sendo afetadas por alteraes dos aspectos no financeiros, como a qualidade e a

35
satisfao dos clientes, alteraes essas que, muitas vezes, refletiam-se no desempenho
financeiro.
A formulao de indicadores de desempenho, para se proceder avaliao de
resultado empresarial, uma tarefa complexa, considerando as diferenas ambientais,
estruturais, funcionais de cada empresa.
Para Oliveira (1991, p. 371):
Controle e avaliao so uma funo do processo administrativo que, mediante a
comparao com padres previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das aes, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decises, de forma que possa corrigir ou reforar esse desempenho ou intervir em
funes do processo administrativo, para assegurar que os resultados satisfaam aos
objetivos estabelecidos.

Para uma empresa que deseja verificar o desempenho de sua estratgia, Kaplan &
Norton sugerem que inicialmente sejam estabelecidos quais objetivos financeiros pretende
alcanar. A partir disso devem ser definidos quais indicadores sero verificados para alcanar
estes objetivos.

36
3. ESTUDO DE CASO
Neste captulo ser apresentada a empresa em estudo (Alfa), situando-a no mercado
em que atua, descrevendo a sua estrutura organizacional, o seu plano estratgico e financeiro,
as suas caractersticas e em qual estgio do ciclo de vida encontra-se atualmente. Em seguida
ser apresentada uma proposta de indicadores financeiros baseados nas demonstraes
financeiras (Balano Patrimonial e Demonstrao do Resultado do Exerccio) de 2002 e 2003.

3.1

APRESENTAO DA EMPRESA ALFA

A empresa Alfa foi constituda no incio de 2002, como sociedade por aes, por meio

da incorporao dos ativos de empresa X, de marca j consolidada no mercado nacional de

construo civil, atuando desde 1990. Foi criada para possibilitar um crescimento futuro e
internacionalizao do negcio atravs da captao de novos recursos e investimentos, o que
seria mais complicado por meio de uma sociedade limitada. Todavia, a marca X continuar
sendo utilizada em seus produtos, uma vez que esta j est consolidada e reconhecida pela
sua excelncia.
A empresa tem como negcio o desenvolvimento e comercializao de softwares para
engenharia e aplicativos CAD (ferramentas computacionais para auxlio na elaborao de
projetos) destinados a projetos estruturais em concreto armados, instalaes eltricas e
hidrulicas, visando atender profissionais liberais e empresas de engenharia.
A concepo do empreendimento iniciou-se atravs do acompanhamento de
profissionais da rea de informtica junto ao trabalho de um engenheiro civil no clculo e
detalhamento de vigas de um edifcio em concreto armado. Assim, estes profissionais
idealizaram um software para agilizar esta etapa do projeto estrutural, que mais tarde veio a se
chamar Proviga, um programa que se destacou pela produtividade e qualidade grfica do

37
resultado final, alm de preo competitivo, por ser um produto nacional e especfico para a
funo.
A partir dos primeiros programas, a empresa evoluiu dentro do segmento de
construo civil e passou a desenvolver sistemas de qualidade que otimizassem a criao de
projetos de edificaes, instrumentalizando melhor seus usurios frente as demandas da
clientela e da concorrncia. A busca por novas tecnologias e o constante aperfeioamento
culminou no lanamento da verso integrada dos sistemas para o clculo estrutural (j em
ambiente Windows) em 1996, tornando-se lder nacional absoluto na tecnologia de clculo
estrutural em concreto armado.
Esse programa abriu novos caminhos para que a empresa seguisse inovando na criao
de programas e expandisse sua atuao na rea de edificao, assim surgindo novos softwares,
que foram desenvolvidos com vistas a outras etapas do projeto: sistemas para projetos hidrosanitrios, projetos eltricos e desenhos (CAD), tornando-se a nica empresa no mercado a
oferecer solues para todos os projetos de edificao.
Hoje existem mais de 9 mil usurios dos softwares da empresa. Fazem parte de seu
portflio de clientes grandes empresas, como: Petrobrs, Eletrosul (Tractebel), Celesc,
Instituto Militar de Engenharia (IME), principais instituies de ensino superior do pas,
Tribunais de Justia, prefeituras municipais, entre outros.
Nestes 13 anos de experincia, a empresa especializou-se no desenvolvimento de
softwares para projetos de edificaes, adquirindo qualidade e confiabilidade nos seus
produtos. Vem conquistando a solidificao de sua marca e contribuindo para a otimizao do
cotidiano profissional de engenheiros e arquitetos de todo territrio nacional, bem como de
alguns pases do Mercosul.
Atualmente, a empresa est localizada no prdio da Associao Catarinense de
Empresas de Tecnologia ACATE, sendo associada desta. A ACATE tambm administra o

38
MIDI Tecnolgico, uma incubadora de empresas na qual, at junho de 2003, existiam 13
empresas incubadas residentes, uma incubada virtual e 14 graduadas. Assim, a empresa est
situada entre vrias empresas de tecnologia com competncias diferentes, o que permite a
realizao de parcerias e a troca de informaes que beneficiam, no s empresa, mas todo o
grupo.

3.2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O organograma funcional da empresa bastante horizontalizado, apresentando apenas

02 (dois) nveis hierrquicos administrativos. A direo executiva de responsabilidade de

um dos scios, que incorpora em sua equipe 06 (seis) gerentes responsveis pelas reas:
Comercial, Administrativo-Financeiro, Marketing, Desenvolvimento, Informtica e Suporte.
A figura a seguir apresenta o organograma funcional da empresa.
Organograma Funcional
Conselho de Administrao

Diretoria Executiva

Administrativo
Financeiro

Comercial

Desenvolvimento

Marketing

Suporte

Informtica

Figura 1: Organograma funcional

Fonte: Plano de negcio desenvolvido pela empresa em estudo.

O trabalho comercial desenvolvido na empresa comea a partir do setor de Marketing.

Este departamento subdividido em duas reas: Comunicao, que se esfora no
relacionamento com o mercado atravs de parcerias, comunicao e eventos e Prospeco,
onde comeam as identificaes de potenciais clientes e ocorre o primeiro contato. Aps esta
etapa, o potencial cliente encaminhado para a rea comercial, na qual so realizadas as

39
negociaes, de acordo com o perfil e as necessidades de cada um. Todo este crculo de
relacionamento feito sobre uma ferramenta de CRM desenvolvida pela prpria empresa. A
figura abaixo ilustra o relacionamento entre os departamentos da empresa e o mercado.
Fluxograma de Relacionamento com o Mercado

Prospeco

Potencial

Sim

Comercial

Ps-Venda

No

Sim

Aguardando
Agendamento

Oportuni
dades

Atendimentos

Suporte

Financeiro

Marketing

Figura 2: Fluxograma de Relacionamento

Fonte: Plano de negcio desenvolvido pela empresa em estudo.

importante ressaltar que a Prospeco, rea voltada ao levantamento de clientes

potenciais, funcionava junto ao departamento comercial at julho de 2002. A partir desta data,
a empresa iniciou um processo de reestruturao interna que visa alavancar seu potencial de
inovao e alcance de novos mercados.
O departamento de Suporte da empresa concentra as atividades de suporte tcnico e
ps-vendas, contatando clientes que adquiriram seus produtos, para orient-los sobre
procedimentos para a obteno do suporte, resolver eventuais problemas operacionais com
relao ao uso dos mesmos e receber o feedback propriamente dito.
O setor de informtica realiza o contnuo desenvolvimento de ferramentas gerenciais e
de CRM, bem como a manuteno da rede interna da empresa e da Intranet corporativa. Esta
equipe a principal responsvel pelo fluxo de informaes entre os setores da empresa.

40
3.3

PLANO ESTRATGICO DA EMPRESA

Em funo da evoluo de seus produtos pela facilidade de uso e abrangncia, a

dependncia dos clientes da empresa torna-se cada vez maior. Desta forma, cabe empresa
criar ferramentas que atendam aos novos anseios do mercado e aperfeioar continuamente as
existentes, para assim, gerar receitas e manter os clientes fiis.
A estratgia da empresa, do ponto de vista comercial, a de penetrao de mercado. A
empresa continuar prospectando novos clientes e fidelizando ainda mais os existentes em sua
carteira, esperando com isso, aumentar sua participao no mercado nacional e consolidar sua
liderana no segmento em que atua.
A liderana de mercado e a grande base de dados que a empresa possui permite a
explorao de novas oportunidades, como o Ensino Distncia, que permite uma educao
contnua aos profissionais de engenharia.

3.4

PLANO FINANCEIRO DA EMPRESA ALFA

A composio da receita da empresa contempla como fontes a venda dos seguintes

softwares: Sistema Eberick (Projeto Estrutural); Sistema Hydros (Projeto Hidro-sanitrio);

Sistema Lumine (Projeto Eltrico); QiCad (Acabamento e Projeto Genrico) e mdulos
complementares a estes sistemas (EX.: Escadas, Ferros, etc).
O aumento significativo da receita bruta projetada para 2004 em relao a 2003, a qual
crescer de R$ 2,6 milhes para R$ 8,2 milhes, decorre do seguinte:
A passagem gradativa dos clientes da empresa (X) limitada para a empresa Alfa
S.A;
O aumento do preo do produto para os clientes antigos, devido a um considervel
aumento do valor agregado aos mesmos;

41
Crescimento natural do volume de venda, que historicamente cresce cerca de 20%
a.a devido ao constante trabalho de marketing realizado.
A partir de 2005, a empresa passar a contar com receitas de exportao e pretende
mant-las, a fim de consolidar a participao de sua marca no mercado externo.
Para que a estratgia de crescimento e expanso da empresa possa ser viabilizada, se
faz necessria a realizao de investimentos em infra-estrutura, treinamento, desenvolvimento
e logstica de seus processos. A empresa pretende realizar esse crescimento com recursos
prprios e com captao de recursos junto ao BNDES.
Crescimentos elevados j fazem parte da histria da empresa: de 1994 a 1999 o
faturamento cresceu 400%, passando de R$ 200 mil para R$ 1 milho. Nesta poca (1994), a
empresa contraiu um financiamento de R$ 120 mil junto FINEP e utilizou 03 bolsas RHAE
para um programa SOFTEX desenvolvido em 2000, que possibilitaram realizar investimentos
que alavancaram seu crescimento.
3.5

CARACTERSTICAS DA EMPRESA
A Empresa em estudo est situada em Florianpolis e tem as seguintes caractersticas:

Produto ou Servio:

Softwares para engenharia.

Como atinge o mercado:

Atravs de telemarketing.

Nicho de mercado:

Engenheiros e tcnicos das reas de engenharia civil, eltrica e

hidrulica e arquitetos.

A empresa tem 13 anos de atuao no mercado e atualmente possui cerca de 75

funcionrios. H sistemas e programas j desenvolvidos e em desenvolvimento para a
realizao do trabalho. Segundo plano de negcios desenvolvido pela empresa Alfa para
capitao de recursos junto ao BNDES, empresa possui boa versatilidade, utilizao e
nfase na capacidade criativa e inovadora, at mesmo por se tratar de uma organizao que
trabalha com o desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, procura manter-se sempre
em franco investimento no desenvolvimento de novos softwares.

42
Em entrevista realizada com o gerente financeiro Joo Carlos Silveira Nunes foi
observado que a empresa Alfa, encontra-se no estgio de crescimento no qual so necessrios
elevados nveis de investimentos para criar infra-estrutura, implantar os processos internos
necessrios ao seu funcionamento e desenvolvimentos dos softwares e ampliar rapidamente a
fatia de mercado. A gesto adotada pela organizao descentralizada. Cada rea, como
Desenvolvimento, Marketing, Vendas, Produo, Finanas, tem gerncias distintas e
autnomas. O empreendedor atua no auxlio a decises de maior porte e naquelas que as
gerncias julguem necessria sua avaliao. O fundador ainda tem controle, mas atua mais
fortemente num nvel mais gerencial e estratgico e menos no nvel operacional.
As mudanas estruturais que ocorrem no mbito das empresas, desde a sua criao e
durante todo seu desenvolvimento, constituem importantes temticas para estudos acerca do
ciclo de vida das organizaes. Neste sentido, alguns autores realizaram estudos e fizeram
propostas de modelos para descrever os diferentes estgios pelos quais passam as empresas ao
longo da sua existncia.
Segundo Kaplan e Norton (1997), um bom Balanced Scorecard deve ser uma
combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) e impulsionadores de
desempenho (indicadores de tendncias) ajustados estratgia da unidade de negcios.
O quadro demonstra os principais objetivos financeiros e as medidas de resultado.
CICLO

Crescimento
Sustentao

Manuteno

Objetivos Estratgicos Financeiros

- Aumento da taxa percentual de crescimento das receitas.
- Aumento da taxa de crescimento de vendas em mercados
alvo.
- Melhorar lucros
- Ampliar mix de receita
- Reduzir estrutura de custos
- Obter excelentes retornos sobre capital investido
- Aumentar lucratividade
- Maximizar o fluxo de caixa operacional
- Diminuir a necessidade de capital de giro em beneficio da
empresa.

Indicadores de Ocorrncia
Aumento de Receita

Retorno sobre o investido

Valor econmico agregado

Fluxo de caixa

Quadro 1: Objetivos e Indicadores de Ocorrncia Perspectiva Financeira do Balanced Scorecard

Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (1997)

43
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 320), so indicadores financeiros essenciais:

3.6

Retorno sobre o investido/valor econmico agregado;

Lucratividade;

Aumento/mix de receita;

Produtividade da reduo de custos.

PROPOSTA DE INDICADORES FINANCEIROS

Conforme j citado e segundo Kaplan e Norton (1997, p.21), medir importante: o

que no medido no gerenciado. O sistema de indicadores afeta fortemente o
comportamento das pessoas dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na
era da informao, as empresas devem utilizar sistemas de gesto de medio de desempenho
derivados e suas estratgias e capacidades.
O objetivo da pesquisa propor indicadores financeiros para empresa de mdio porte,
que nos ltimos 2 (dois) anos obteve resultados significativos na conquista de novos
mercados, no aumento de vendas e em investimentos. Nesse perodo em que ocorreu um
crescimento rpido e desordenado, os processos relacionados gesto e controles no
acompanharam o crescimento da empresa.
O resultado esperado desta pesquisa cientfica o levantamento dos indicadores
financeiros considerando, o ciclo de vida da organizao, que contribuem para a estratgia da
empresa e demais perspectivas do Balanced Scorecard. Busca-se tambm identificar aumento
de vendas em determinados mercados e verificar percentuais de crescimento da receita, alm
de medir o grau de endividamento da empresa.
A estratgia utilizada pela empresa Alfa desde a sua fundao foi basicamente
relacionada em aumentar sua participao e conquistar novos mercados, visando

44
conseqentemente aumentar sua receita, para que pudesse investir na sua estrutura e no
desenvolvimento de seus Softwares.
neste cenrio que surge a necessidade de uma proposta de um sistema que tenha
como objetivo a avaliao de desempenho atravs de indicadores financeiros.
Este trabalho prope alguns indicadores financeiros e econmicos essenciais para
avaliao de desempenho da empresa Alfa. A seguir, so apresentadas as definies e
frmulas de clculo dos mesmos.
Acrscimo de Vendas: indica qual o crescimento das vendas em termos reais, tendo
como base uma Demonstrao de Resultado e deve expressar, pelo menos, o crescimento
mdio do setor de atuao da empresa.

Vendas =

VL (20 x0 )
* 100
VL (20 X 0 ) 1

Vendas =

2.770.073,94
* 100 = 438,27%
632.042,07

Onde:
= Variao;
VL (20x0) = Vendas Lquidas do ltimo exerccio;
VL (20x0) 1 = Vendas Lquidas do exerccio anterior.
ndices de liquidez: so utilizados para avaliar a capacidade de pagamento da
empresa.

ndice de liquidez corrente: uma das medidas mais usadas para avaliar a
capacidade de uma empresa para saldar os seus compromissos em dia.

ILC =

Ativo circulante
Passivo circulante

ILC 2002 =

347.874,69
= 1,36
255.567,54

ILC =

Ativo circulante
Passivo circulante

ILC 2003 =

1.205.919,75
= 1,08
1.116.717,14

45

ndice de liquidez seca: este ndice uma tentativa de sanar as deficincias do

ndice de liquidez corrente, excluindo do ativo circulante o item estoque.

ILS =

Ativo circulante estoque

Passivo circulante

ILS 2003 =

1.131.091,58
= 1,01
1.116.717,14

ndice de liquidez imediata: este terceiro ndice representa mais um passo na

direo de uma medida mais satisfatria de liquidez de uma empresa.

ILI =

ILI =

Disponvel
Passivo circulante

Disponvel
Passivo circulante

ILI 2002 =

17.855,05
= 0,07
255.567,54

ILI 2003 =

27.342,11
= 0,02
1.116.717,14

ndice de endividamento: pretende observar medidas do uso relativo de capital de

terceiros pela empresa, sendo que os ndices mais usados relacionam os saldos de
exigibilidades a volumes totais de ativo, ilustrando com isso, a forma pela qual os recursos de
terceiros so usados pela empresa e a sua participao relativa em relao ao capital prprio.

Endividamento =

Passivo circulante + Passivo Exigvel a LP

* 100
Ativo Total

Endividamento 2002 =

(255.567,54 + 1.545.554,42
* 100 = 87,45%
2.059.578,03

Endividamento 2003 =

(1.116.717,14 + 693.500,23)
* 100 = 55,60%
3.255.418,28

ndices de atividade: indica quantos dias a empresa demora, em mdia, para receber
suas vendas, para pagar suas compras e para renovar o seu estoque.
Prazo Mdio de Cobrana: revela o tempo mdio (meses ou dias) que a empresa
despende para receber suas vendas realizadas a prazo.

46

Pr azo Mdio de Cobrana =

Vendas a Pr azo (Mdia )

* 360
Vendas Anuais a Pr azo

Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores: revela o tempo mdio (meses ou dias)

que a empresa leva para pagar suas dvidas (compras a prazo) de fornecedores.

Pr azo Mdio de Pagamento =

Contas a Pagar a Fornecedores (Mdia )

* 360
Compras Anuais a Pr azo

ndices de rentabilidade (indicadores econmicos): o objetivo calcular a taxa de

lucro em valores absolutos com valores que guardam alguma relao entre si.

Taxa de Retorno sobre o Investimento: Este ndice mede a rentabilidade das

operaes bsicas da empresa em face dos recursos (ativos) aplicados nessas
operaes. Quanto maior melhor.

RAO =

Lucro Lquido
* 100
Total do Ativo Operacional

RAO 2002 =

232.434,40
* 100 = 11,29%
2.059.578,03

RAO =

Lucro Lquido
* 100
Total do Ativo Operacional

RAO 2003 =

1.336.972,25
* 100 = 41,07%
3.255.418,28

Taxa de retorno sobre o Patrimnio Lquido: este ndice indica, para cada real
de recursos prprios investidos na empresa, quanto os proprietrios auferem de
lucro. Quanto maior melhor.

TRPL =

Lucro lquido
* 100
Patrimnio lquido

TRPL 2002 =

TRPL =

Lucro lquido
* 100
Patrimnio lquido

TRPL 2003 =

232.434,40
* 100 = 89,93%
258.456,07

1.336.972,25
* 100 = 92,51%
1.445.200,91

47

Margem de lucro sobre as Vendas: mede a eficincia de uma empresa em

produzir lucro atravs de suas vendas.

Margem bruta: indica qual a rentabilidade primria (bruta) das operaes sociais,
isto , apenas considerando os custos industriais, as depreciaes e os impostos faturados
como deduo das vendas lquidas. Quanto maior melhor.
M arg em Bruta =

Lucro Bruto
* 100
Vendas Lquidas

MB 2002 =

551.760,47
* 100 = 87,30%
632.042,07

M arg em Bruta =

Lucro Bruto
* 100
Vendas Lquidas

MB 2003 =

2.509.497,52
* 100 = 90,59%
2.770.073,94

Margem operacional lquida: este ndice mede o xito alcanado pela empresa na
obteno de preos de venda superiores aos custos (de produo, venda e administrao)
necessrios para efetuar a colocao dos produtos e/ou servios junto aos consumidores.
Demonstra a quantidade de reais de lucro operacional, que a empresa usufrui, em cada real de
vendas. Quanto maior melhor.
MOL =

Lucro Operacional
* 100
Vendas Lquidas

MOL 2002 =

272.072,39
* 100 = 43,05%
632.042,07

MOL =

Lucro Operacional
* 100
Vendas Lquidas

MOL 2003 =

1.438.276,55
* 100 = 51,92%
2.770.073,94

Margem lquida: A margem lquida revela quanto a empresa obtm de lucro para
cada R$ 100 vendidos. Compara o lucro pertencente aos acionistas com o volume de rendas
gerado pela empresa em suas operaes. Quanto maior melhor.

M arg em Lquida =

Lucro Lquido
* 100
Vendas Lquidas

ML 2002 =

232.434,40
* 100 = 36,78%
632.042,07

M arg em Lquida =

Lucro Lquido
* 100
Vendas Lquidas

ML 2003 =

1.336.972,25
* 100 = 48,26%
2.770.073,94

48

Valor Econmico Agregado (EVA): identifica produtos, ou linhas de

produtos, que no esto contribuindo para retorno da empresa. Pode ser usado para tomar
decises estratgicas sobre linhas de produtos. Equivale diferena entre o retorno sobre o
capital investido na empresa e o retorno lquido de um investimento.
O valor econmico agregado, ou EVA, , pois, o valor que a empresa agrega aps
remunerar todos os recursos investidos, quer sejam financiados pelo custo de capital de
terceiros ou pelo custo do capital prprio.
Vendas
- Custos operacionais
- Custos de capital
= EVA
Estes foram os indicadores propostos por este trabalho de pesquisa para a avaliao de
desempenho da empresa Alfa em estudo.

49
A seguir, so apresentadas as Demonstraes Contbeis (Balano Patrimonial e DRE)
da empresa Alfa, para a qual foram propostos os indicadores financeiros acima descritos.
BALANO PATRIMONIAL EMPRESA ALFA
EXERCCIOS FINDO EM 31 DE DEZEMBO
2003

2002

3.255.418,28

2.059.578,03

1.205.919,75

347.874,69

27.342,11

17.855,05

Crditos

1.103.749,47

328.657,54

Estoques

74.828,17

1.362,10

2.049.498,53

1.711.703,34

1.651.794,81

1.711.703,34

397.703,72

3.255.418,28

2.059.578,03

1.116.717,14

255.567,54

693.500,23

1.545.554,42

ATIVO
Ativo Circulante
Disponvel

Despesas do exerccio seguinte

Ativo Permanente
Imobilizado
Diferido

PASSIVO
Passivo Circulante
Passivo Exigvel a Longo Prazo

Patrimnio Lquido
1.445.200,91
Quadro 2: Balano Patrimonial da empresa Alfa de 2002 e 2003.

258.456,07

DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO EMPRESA ALFA

EXERCCIOS FINDO EM 31 DE DEZEMBO
2003

2002

2.954.522,52

692.651,99

Impostos s/ Vendas

(98.062,58)

(41.154,27)

Cancelamento de vendas

(86.386,00)

(19.455,65)

2.770.073,94

632.042,07

(260.576,42)

(80.281,60)

2.509.497,52

551.760,47

(1.071.220,97)

(279.688,08)

Despesas Administrativas

(260.688,81)

(256.097,20)

Despesas Comerciais

(365.321,92)

0,00

Despesas de Marketing

(157.239,85)

0,00

Despesas Financeiras Lquidas

(287.970,39)

(23.590,88)

1.438.276,55

272.072,39

RESULTADO NO OPERACIONAL

(382,67)

0,00

RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS

1.437.893,88

272.072,39

Imposto de Renda do Exerccio

(68.765,10)

(32.067,29)

Contribuio Social do Exerccio

(32.156,53)

(7.570,70)

RECEITA OPERACIONAL BRUTA

RECEITA OPERACIONAL LQUIDA

Custo das Vendas e Servios
LUCRO BRUTO
DESPESAS OPERACIONAIS

RESULTADO OPERACIONAL LQUIDO

RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

1.336.972,25
232.434,40
Quadro 3: Demonstrao do Resultado do Exerccio da Empresa Alfa de 2002 e 2003.
Fonte: Sistema Contabilidade e Assessoria Ltda.

50
4. CONCLUSES E RECOMENDAES

4.1

CONCLUSES

O objetivo principal deste trabalho propor e identificar indicadores financeiros e

medir desempenho da empresa em estudo no aspecto financeiro, utilizando a ferramenta
denominada Balanced Scorecard.
Acredita-se que foi alcanado, pois o resultado esperado atravs desta pesquisa
cientfica foi o levantamento e proposio dos indicadores financeiros, considerando o estgio
do ciclo de vida da organizao.
A empresa encontra-se numa fase em que busca aumentar sua participao e
desenvolvimento de novos mercados, visando aumentar sua receita e dessa forma poder
investir na sua estrutura e no desenvolvimento de seus Softwares. Portanto, nesta condio
que surge a necessidade de um sistema que tenha como objetivo medir a lucratividade.
A pesquisa vlida, pois se buscou uma avaliao de desempenho, obtida atravs dos
indicadores que visam enfatizar os resultados, principalmente os financeiros, como retorno
sobre o capital ou valor econmico agregado.
Com essa ferramenta de gesto pode-se realizar uma anlise da empresa, com o
objetivo de verificar se a mesma possui a lucratividade desejada e se os proprietrios esto
obtendo o retorno desejado.
Apesar de serem bastante criticadas, as medidas financeiras se tornam imprescindveis,
pois evidenciam o cumprimento da estratgia empresarial, no que tange ao retorno financeiroeconmico.

51

4.2

RECOMENDAES

Como sugesto para seqncia desta pesquisa, recomenda-se a formulao de

indicadores para as demais perspectivas do Balanced Scorecard Perspectiva dos Clientes,
Perspectiva dos Processos Internos, Perspectiva do Aprendizado e Crescimento e
posteriormente uma proposta de implantao do Balanced Scorecard na empresa Alfa.

52
5. REFERNCIAS

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