1- INTRODUO E ABORDAGENS TERICAS

Importncia da teoria organizacional:

As organizaes so as unidades sociais dominantes das sociedades complexas, quer sejam industrias ou da informao.
O que trata a teoria organizacional?
Das ORGANIZAES assim como da sua envolvente interna e externa, identificando o tipo de estrutura mais adaptado
envolvente. A envolvente apresenta uma espcie de desafio organizao. Assim, a eficcia, a sobrevivncia e a morte ou
a necessidade de mudar e crescer relaciona-se com a TO, com o grau
de adaptao da organizao sua envolvente. So vrios os
factores que integram a envolvente entre os quais destacamos, o
seu grau de incerteza, o tamanho da organizao, a estratgia e a
tecnologia. Neste sentido, o que est em causa na estrutura
organizacional perceber as organizaes e a sua composio: as
pessoas, a estrutura da empresa e o controlo. Tudo isto serve para
dar estabilidade a uma organizao, se no dificilmente conseguir
atingir os seus objectivos. importante salientar que o nosso foco
est dentro da envolvente, mas nunca esquecendo a envolvente
externa pois elemento bastante importante.
O que est em causa?
Eficcia;
Sobrevivncia;
Morte;
Crescer;
Mudar.
(a estrutura a palavra chave de uma organizao, pois uma m estrutura pode levar morte de uma empresa).
O que a teoria organizacional?
Disciplina recente na rea da gesto e administrao;
Tem uma diversidade terica;
As teorias ligadas aos estudos organizacionais encontram-se no ponto que Merton caracterizou como middle
range teorias de mdio alcance - introduzindo assim a noo de disfuno burocrtica;
Evoluo da construo das teorias levando a uma utilizao progressiva do mtodo cientifico)
Disfunes burocrticas caracteriza-se por:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Maior importncia das regras e exagerado apego a regulamentos transformado-as em fins e no objectivos
Excesso de formalismo e de papelada;
Resistncia a mudanas;
Despersonalizao do relacionamento;
Categorizao como base do processo de deciso;
Super conformidade rotinas e procedimentos;
Exibio de sinais de autoridade;
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.
Organizao pode ser vista segundo duas pticas

Duas pticas:

entidades sociais dimenso instituda

condutas e processos sociais dimenso instituinte

1

Entidades sociais: conjuntos prticos, instituies. Neste sentido, a organizao uma entidade social conscientemente e
coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamen te contnua tendo em vista a
realizao de objectivos. A coordenao consciente exige a gesto formal. A existncia de fronteiras distintivas permite
distinguir os membros dos no membros.
Assim, as organizaes:
o
o
o
o
o
o
o

So constitudas por grupos de pessoas;

H relaes de cooperao;
Exigem a coordenao formal de aces;
Caracterizam-se pela prossecuo de metas;
Pressupe a diferenciao de funes;
Possuem uma estrutura hierrquica;
Caracterizam-se pela existncia de fronteiras.

Nesta linha, Edgar Schein define a organizao como sendo: a coordenao racional de actividades de um certo n
de pessoas, tendo em vista a realizao de um objectivo ou inteno explcita e comum, atravs de uma diviso do
trabalho e funes, de uma hierarquia de autoridade e de responsabilidade.
Condutas e processos sociais: Necessrios continuao da sua existncia dimenso instituinte e entidade mais
apta do que os outros grupos sociais para possurem objectivos de sobrevivncia, dispondo de fronteiras , mais
claramente definidas e delimitadas relativamente ao exterior e de reconhecimento pela sociedade da sua existncia
como uma entidade social distinta (dimenso instituda).
Estrutura organizacional:
Refere-se s relaes formais, tal como so desenhadas num organograma (fundamental numa empresa de estrutura
formal) e s obrigaes dos membros da organizao, como esto especificadas na definio de funes e em
manuais de procedimentos. A nossa definio de organizao reconhece a necessidade de um modo de interaco
entre os membros da organizao. A estrutura organizacional constitui um conjunto de variveis complexas, sobre as
quais os administradores e gestores fazem escolhas e tomam decises. Define a forma como as tarefas devem estar
destinadas, especifica quem depende de quem e estabelece os mecanismos formais de coordenao e controlo.
3 Caractersticas na estrutura organizacional:
Complexidade;
Formalizao;
Centralizao.
- A complexidade inclui os mltiplos graus de especializao, a diviso de trabalho, os nveis hierrquicos, as extenses
- A formalizao constituda pelas regras e os procedimentos que as organizaes tm para orientar o comportamento
dos seus membros e pelas suas normas escritas.
- A centralizao aponta o lugar onde est localizado o poder de deciso. A centralizao e a desconcentrao
representam os 2 extremos duma linha contnua. A localizao da organizao nessa linha um factor importante que
nos pode informar sobre o tipo de estrutura.
o
o
o
o
o

atribuio de responsabilidade
tomada de deciso
organizao
agrupamento de funes
coordenao e controlo

Requisitos fundamentais que possibilitam a operao

contnua da estrutura organizacional. profundamente
influenciada por estes requisitos auxiliando a organizao a
alcanar os seus objectivos atravs de 3 maneiras:
2

1. Como estrutura bsica tomando a forma de deciso do trabalho, organogramas;

2. Como mecanismo de operao conformando os comportamentos dos indivduos por meio de procedimentos,
regras, rotinas de trabalho, padres de desempenho, sistemas de avaliao e recompensa, programao e
sistemas de comunicao.
3. Como mecanismo de deciso processando informao com origem na envolvente externa e interna, e
cruzando, avaliando e disponibilizando as informaes indispensveis aos decisores.
Desenho organizacional
o

Tem a ver com o funcionamento e a mudana operada numa organizao para atingir os fins propostos. Tal como
na construo de uma casa, temos um objectivo a cumprir e seguimos uma planta. Na organizao o documento
anlogo ser um grfico organizacional organograma, manuais de organizao.
Retrata a configurao estrutural da organizao, o seu funcionamento, os rgos que a integram e as suas
relaes de interdependncia.
Teoria e comportamento organizacional

Teoria organizacional:
o
o
o

Disciplina da gesto e administrao que se preocupa com a analise organizacional;

Situa-se numa perspectiva macro sendo que o seu objecto de anlise o organizacional em si mesmo, o
comportamento da organizao e no o dos indivduos no seu interior.
Apresenta 3 aspectos: o descritivo descreve e informa como as organizaes esto organizadas; explicativo
explica a razo por que os indivduos, grupos e sistemas organizacionais revelam um determinado
comportamento e por fim prescritivo, onde d orientaes sobre como podem as mesmas ser mudadas para se
tornarem mais eficazes

Estudo do comportamento:
o
o
o

Enquadra-se numa perspectiva micro;

D mais ateno aos pequenos grupos e ao indivduo;
Os tpicos principais nos pequenos grupos so: estatuto social, poder, conflito, liderana e comunicao.

As cincias sociais e as organizaes

a. Antropologia tem estudado as culturas tendo em vista uma melhor compreenso dos seres humanos e das
suas actividades
b. Sociologia coloca o acento no sistema social
c. Psicologia assim como a psicossociologia encaram a organizao como um grupo social e tm ajudado a
compreender particularmente o problema da mudana organizacional;
d. Economia acentua a importncia da maximizao do interesse prprio dos indivduos na relao com o
interesse dos outros. A economia est centrada em questes tais como lucro, custos, vendas, risco, ciclo de
negcio e isto de grande utilidade para qualquer teo. org.
Teoria organizacional e administrao pblica
A A.P est a ser atravessada por novas correntes tericas que a posicionam de forma diferente. Hoje, h
tendncia para abolir as burocracias verticais e centralizadas, moldadas semelhana de outras estruturas
empresariais da poca e destinadas gesto de assuntos pblicos.
No mundo actual caracterizado por rpidas mudanas, velozes tecnologias de informao, dura concorrncia
global e clientes exigentes, as grandes burocracias verticalizadas tanto publicas como privadas no
funcionam bem. Por isso, as temticas bsicas parecem ser idnti cas tanto na organizao e administrao
pblica como na privada. Em suma, as organizaes pblicas visam objectivos colectivos e as privadas objectivos
privados.
3

Sociologia e a teoria organizacional

Os estudos organizacionais tm estado repartidos entre diversos ramos da sociologia (sociologia especializada),
nomeadamente:
- Sociologia do trabalho constituda pelo estudo nos diversos aspectos de todas as colectividades humanas
que se constituem graas ao trabalho. Privilegia as seguintes temticas:
Formas de organizao no trabalho;
Sindicalismo;
Greves;
Satisfao profissional;
Desemprego;
Tempos livres.
- Sociologia industrial abrange as actividades econmicas que adoptaram o modelo industrial nascido no
contexto da primeira e segunda revoluo industriais. Comprometido politicamente com os mais fracos e os
trabalhadores, em oposio ao patronato e sociedade capitalista que eles representavam laborando mais a
partir do principio da unidade.
- Sociologia das organizaes passou a estudar os fenmenos sociais e culturais ligados a qualquer tipo de
organizao, pblica ou privada, desde que esta apresente estabilidade, formalidade e dimenso suficientes,
isto , que seja diferente de um grupo.
- Sociologia da empresa nasceu no contexto da industrializao e aquela onde a grande indstria a forma
de produo dominante.
- Sociologia das profisses desenvolveu-se numa abordagem estrutural funcionalista, para determinados
autores as profisses eram ocupaes baseadas no conhecimento avanado, complexo e secreto, o que
corresponderia s nossas profisses liberais actuais.
- Sociologia da gesto d um cunho macro ao estudo das organizaes, rene numa ptica diferente, as
temticas da sociologia do trabalho e das organizaes.
2- ESTRUTURAS ANALITICAS: METFORAS ORGANIZACIONAIS
Conhecimento metafrico
As metforas e os modelos ultrapassam aquilo que imediatamente acessvel. No discurso cientfico as
metforas tm por vezes um papel explicativo, podendo tambm desempenhar um papel decisivo, retrico ou
mesmo de estimulao intelectual;
A metfora possui um papel fundamental heurstico, podendo a infidelidade ser particularmente estipulante.
So imagens que facilitam o entendimento de como as organizaes tm vindo a ser analisadas ;
A cada uma corresponde um determinado foco de anlise.
5 Tipos de metforas:
1)
2)
3)
4)
5)

Mecnica;
Orgnica;
Poltica;
Ciberntica ou crebro;
Cultural.

METFORA MECNICA
a)
o
o
o

Caracterizao:
Designa a teoria clssica das organizaes;
Dominada pela necessidade de mquina e formas mecnicas de pensamento;
Na teoria organizacional, discutem-se o paralelismo existente entre mecanizao e organizao.
4

o Max Weber, por exemplo usou a analogia da mquina, ao afirmar que a burocracia como uma mquina
moderna, enquanto outras formas organizacionais so como os mtodos de produo no mecnicas. Assim as
burocracias rotinizam a produo.
o Este autor, fundamentalmente preocupava-se com o estudo das manifestaes, de um processo mais geral
de racionalizao, que ocorre na sociedade como um todo. Da ter realado a relao entre os meios e os fins,
circunstancia que confere burocracia um carcter racional . Esta forma de organizao a que o autor chama
burocracia leva a uma caracterstica importante: RACIONAL LEGAL (para evitar o livre arbitrrio)
O carcter legal da burocracia prende-se com o facto de a autoridade ser exercida por um sistema de regras e
procedimentos formais. Para o senso comum, a burocracia sinnimo de ineficincia e uso excessivo da escrita e
do registo. Porm, este sentido no atribudo por Weber.
o Quando o autor se refere ao tipo ideal (ideal type) de burocracia, no queria dizer que esse fosse o
melhor, como por vezes alguns crticos apontam. Tratava-se apenas da construo de um modelo, de uma
ferramenta terica contra o qual se faria contrastar a realidade emprica.
o Correspondendo, embora, em grande parte s necessidades do industrialismo do principio do sculo XX, este
modelo constitui ainda hoje, uma das metforas mais generalizadas do que se pode entender p or organizao e
influencia, fortemente, gestores e administradores.
o A forma como coloca a necessidade do gestor procurar e alcanar a eficincia concedeu -lhe grande
aceitao. Na verdade, no modelo mecanicista, a eficincia liga-se relao entre os meios utilizados e os
respectivos fins.
o Quem se encontra na hierarquia estabelece uma separao rgida entre assuntos pessoais e organizacionais
e por isso, o processo de recrutamento de gestores e especialistas tambm muito importante.
o A persistncia desta influncia, deve-se em grande parte ideia conduzida pelos clssicos one best way to
organize e que, uma vez aplicados, resolveriam todos os problemas. Esta viso clssica da gesto organizacional
partiu do pressuposto de que todas as organizaes, no obstante possurem diferentes estruturas e funcionarem
em diferentes envolventes, tem de ser geridas e administradas. Por isso, enquanto houver gesto e administrao
colocar-se- o problema de como gerir melhor. Para lhe responder, os clssicos e alguns autores contemporneos
dado que cada gestor possua o seu prprio modelo procuraram encontrar um caminho ou modelo que fosse
mais eficaz. Taylor, Fayol, Drucker, Ouchi, Waterman, Janter todos estes autores tiveram a preocupao de
encontrar o caminho mais eficaz da gesto, sendo o seu enfoque altamente prescritivo e normativo: (como se
deve o gestor conduzir no processo de gesto, quais os princpios que deve seguir para obter a maximizao de
resultados?)
b) Principais pensadores:
MAX WEBER
Defende a meritocracia e assim vem romper o passado correspondendo assim a um tipo de organizao
moderna;
A principal contribuio de Weber para os estudos organizacionais foi sobre a estrutura de autoridade. Para o
autor a questo fundamental radicava nas razo pela qual as pessoas obedeciam a ordens (pq fazem as
pessoas o que os outros lhe dizem para fazer?)
Para equacionar esta resposta Weber baseou-se em 2 pressupostos:
1. O poder a capacidade de forar as pessoas a obedecer, independentemente da sua vontade;
2. A autoridade a obedincia voluntaria a ordens por parte de quem as recebe.
H que salientar que ter autoridade implica poder, no entanto ter poder nem sempre implica autoridade
No sistema de autoridade, o autor tendo em conta o seu modo de legitimao distingue 3 tipos:
Carismtico baseado na capacidade do lder;
Tradicional baseado no costume;
Racional/legal baseado na racionalidade e na forma.

 A definio mais completa de burocracia, enquanto forma de organizao que reala a preciso, a velocidade,
a clareza, a regularidade, a fiabilidade e a eficincia, conseguidas atravs da criao da diviso do trabalho, da
hierarquia de poderes, regras e regulamentos detalhados.
Para o autor burocracia uma organizao:
a. Carcter legal das normas e regulamentos

g. Competncia tcnica e meritocracia

b. Carcter formal das comunicaes

h. Especializao da administrao,
separando-se da propriedade

c. Carcter racional e diviso do trabalho

d. Impessoalidade das relaes
e. Hierarquia da autoridade

i. Profissionalizao dos funcionrios

j. Previsibilidade

de

funcionamento

f. Rotinas e procedimentos padronizados

FREDERICK W. TAYLOR
Misso: maximum out produzir mais e melhor aumentando a eficincia;
Aplicava 4 grandes princpios da gesto cientfica publicada a 1911:
Desenvolvimento e uso de mtodos cientficos (introduzir a observao e registos das mesmas) para
determinar o meio mais eficiente de trabalhar;
Seleco cientfica e desenvolvimento progressivo do trabalhador (seleccionar a pessoa certa para o
cargo certo);
Reunio da cincia do trabalho com a seleco cientifica e a formao dos trabalhadores;
Constante e ntima cooperao da gesto e do trabalhador (deve existir cooperao entre os chefes e os
administradores com fim de levar a sua misso avante)
HENRI FAYOL
Defendeu que toda a actividade industrial pode ser dividida nos seguintes grupos de actividade:
Tcnicas produo, manufacturao, adaptao;
Comerciais compra, venda e troca.
Financeiras busca da utilizao ptima do capital;
Segurana proteco da propriedade e das pessoas;
Contabilidade balanos, custos, estatsticas;
Gesto planeamento, organizao, comandos, coordenao e controlo. (esta a rea a que o autor d
mais importncia)
Para o autor gerir :
Prever visualizar o futuro e traar o programa de aco;
Organizar construir o duplo organismo social e material da organizao;
Comandar dirigir e orientar o pessoal;
Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os esforos.
Controlar verificar a conformidade s ordens dadas.
Na sua obra de 1916, Fayol sumariou as lies de experiencia de gesto nos seguintes 14 princpios gerais da
gesto:
1. Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da
fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.
2. Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero
obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de
dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e responsabilidade.
3. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas para todos os
funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.
6

4. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.
5. Unidade de direco - O controle nico possibilitada com a aplicao de um plano para grupo de
actividades com os mesmos objectivos.
6. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao
devem prevalecer sobre os interesses individuais.
7. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria
organizao.
8. Centralizao (ou Descentralizao) - As actividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser
centralizadas.
9. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca
uma linha de autoridade fixa.
10. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
11. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de
cada funcionrio empresa. Direitos iguais.
12. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.
13. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14. Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipa. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus
propsitos
PETER DRUCKER
Para o autor s chegamos a prescrever o caminho para a eficcia organizacional, se compreendermos qual o papel do
gestor na organizao e se conhecermos o que o trabalho de gesto;
Segundo ele, h duas dimenses na tarefa da gesto: uma econmica e outra temporal.
Econmica os gestores so responsveis por organizaes de negcio business, o que distingue dos
administradores, em geral. Por isso, devem colocar a realizao econmica em 1lugar. O critrio para o seu
julgamento o da realizao econmica que, naturalmente no corresponde AP;
Temporal o tempo a que est sempre presente em todo o sistema de tomada de deciso. A gesto tem de
pensar no impacto da deciso a curto, mdio e longo prazo. Ora nesta medida, ligada econmica, significa que
o gestor avaliado em termos da realizao econmica a curto, mdio e longo prazo.
A gesto transforma-se assim na aco de organizar recursos para atingir realizaes satisfatrias de criar uma
empresa a partir de materiais e pessoas.
Para assegurar a sobrevivncia da empresa o autor aconselha a introduo de um sistema de fixao de
objectivos (alcance da eficcia). Os objectivos capacitam o gestor a PREVER, A EXPLICAR e a CONTROLAR de uma
maneira que a simples maximizao da remunerao do capital investido no conseguiria.
O autor pensa que a fixao de objectivos ajuda o gestor a ser eficaz e a no perder de vista as metas
organizacionais. Segundo ele, existe 3 foras que tentam perturbar e dividir a organizao:
-> a especializao do trabalho;
-> a hierarquia;
-> diferenas de viso.
Mas este modelo de actuao evita o seu efeito negativo. O resultado final ser a realizao das metas
organizacionais atravs da aco de pessoas comuns, atingindo nveis de realizao fora do comum;
THOMAS PETERS E ROBERT WATTERMAN
In Search of Excellence obra que foi best seller;
7

 Os autores criaram um conjunto de conceitos sobre os processos organizacionais que ficou conhecido pelos
modelos McKinsey 7-S. Com base neste modelo, Peters e Waterman caracterizaram todas as empresas
inovadoras e excelentes americanas, no inicio dos anos 50, como portadoras dos seguintes 8 atributos:
1. Empenhamento na aco;
2. Proximidade do cliente;
3. Autonomia e esprito empreendedor;
4. Produtividade atravs da motivao das pessoas;
5. Orientao dos valores;
6. Concentrao no que sabem fazer;
7. Estruturas simples e staff reduzido;
8. Flexibilidade e rigor.
WILIAM OUCHI
A questo fundamental da gesto, no ocidente a de encontrar a forma de reagir ao facto de os japoneses
gerirem melhor do que os ocidentais;

ROSABETH MOSS KANTER

Sociloga e seguidora da tradio de Weber;
Constatou ainda que a dificuldade que as organizaes tm em mudar. Por isso, descreveu o que chamou de
organizaes integrativas integrative organizations e firmas inovadoras innovative firms . Examinadas 115
empresas inovadoras e factores que a encorajam.
Inovadoras:
Encaram os problemas como um todo;
Avanam solues que desafiam as prticas estabelecidas;
Guiam-se pela viso do futuro, e no do passado.
Integrativas:
So segmentadas;
Encaram os problemas de forma estreita e fora do contexto;
Possuem estruturas segmentadas e tapadas
Para fazer estas organizaes despertarem para o esprito de empresa e alcanarem o seu potencial
empreendedor, que existe sempre em todas, a autora prope que as mesmas devem:
Encorajar o orgulho pelas realizaes da firma;
Reduzir os nveis hierrquicos;
Melhorar a comunicao lateral;
Aumentar a informao acerca dos seus planos.
c) Vantagens e desvantagens
VANTAGENS
DESVANTAGENS
uma forma quase natural de encarar a organizao;
Pode ser til em determinadas condies:
- tarefas bem definidas;
- meio envolvente estvel;

Estes princpios no so universais;

Tende a negligenciar os aspectos humanos e sociais;
Apresenta muitas limitaes:
- dificuldade de adaptao s mudanas;
8

- produo em serie do mesmo produto;

- prioridade de previso;
- pessoas conformadas com as normas da organizao.

- transformao das organizaes em burocracias sem

sentido e sem razo de existir;
- inverter a cadeia dos meios e fins;
- efeitos desumanos especialmente nos escales + baixos

Metfora orgnica
a) Caracterizao
Esta metfora encontra razo de ser na ideia de
sistema, enquanto conjunto de partes interrelacionadas e interdependentes, colocadas de
modo a produzirem um todo unificado numa
determinada envolvente.
Ora usual distinguir-se entre envolvente geral e
envolvente especfica.
Envolvente geral inclui instituies e condies,
dentro das quais a organizao opera, e que so
susceptveis de lhe provocar impacto a longo prazo.
o caso dos sistemas econmico, legislativo, poltico e cultural nacional, do estado, da cincia, da tecnologia, de
instituies sociais como a famlia e da distribuio e composio da populao.
Envolvente especfica diz respeito a todas as organizaes e condies externas, que esto directamente
relacionadas com as principais actividades de organizao. Inclui fornecedores, sindicatos, clientes, utentes,
concorrncia, mercado de produtos e recursos e conhecimentos relativos tecnologia utilizada pela organizao .
Diferenas entre a metfora orgnica e mecnica:
ORGNICA

MECNICA

Labora a partir do pressuposto de que diferentes

A organizao concebida como um sistema fechado
envolventes correspondem a diferentes tipos de
Sobre si prprio;
organizao ;
preocupada com a relao entre objectivos e
Ideia base consiste em saber at que ponto, se quiserem estruturas e eficincia;
Ser eficazes, as organizaes precisam de mudar a sua
entra-se em considerao com o meio envolvente,
Estrutura e estratgia, para se adaptarem s
analisando-se os diferentes processos de
exigncias da envolvente
adaptao das organizaes numa perspectiva
sistemtica.
Sistemas abertos e fechados:
Sistema fechado:
ignora essencialmente o efeito do ambiente;
perfeito ser aquele que no recebe energia de nenhuma fonte exterior e que no liberta energia para o
exterior.
Este tipo de sistemas tem poucas perspectivas de aplicao do estudo das organizaes.
Sistemas abertos:
Reconhece a dinmica da sua interaco com o meio envolvente;
Inclui conceitos fundamentais tais como: estruturas, funo, diferenciao e integrao.
Todo o sistema caracterizado por 2 foras diferentes: diferenciao e integrao.
As funes especializadas so diferenciadoras. Mas de modo a manter a unidade entre as partes;
Nas organizaes esta integrao conseguida atravs de servios, tais como os nveis de hierarquia, a superviso
directa, as regras e os procedimentos. A ideia central desta metfora consiste em considerar as organizaes como
sistemas abertos e vivos, veio a revelar-se extraordinariamente frtil, pois tal como os seres vivos as organizaes
9

nascem, crescem e morrem, no sentido em que todos os dias, novas organizaes so formadas enquanto outras
desaparecem.
A T.O transforma-se assim numa espcie de biologia que identifica os seus ciclos de vida, os factores que influenciam
as sua sade e sobrevivncia, os diversos tipos de organizao e as suas diferentes relaes com a sua envolvente.
Aplicando a imagem do ciclo de vida s organizaes queremos dizer que existem diferentes estdios por onde estas
passam, e que estes seguem determinados padres, o que faz com que as mudanas apresentem alguma
previsibilidade e no sejam meras ocorrncias. Por exemplo, Larry Greiner, Cameron e Whetten defendem a
existncia de cinco estdios no ciclo de vida das organizaes.
Larry Greiner relaciona as fases de evoluo com a dimenso e idade das organizaes; Segundo este autor, em
cada fase, as organizaes so confrontadas com perodos de evoluo e de revoluo, ou crises. Estas tm de ser
ultrapassadas para que a organizao evolua;
As fases normalmente iniciam-se com o nascimento da organizao, sua vida e transformao, culminando no seu
declnio.
A noo de ciclo de vida organizacional tem limitaes:
Nem todas as organizaes seguem as mesmas fases de evoluo;
As fases no parecem ter relao com a idade das organizaes;
Objectivo fundamental a sobrevivncia, e no tanto a maximizao do lucro;
De acordo com a metfora orgnica, as organizaes so assim consideravelmente entidades colectivas complexas,
com ciclos de vida, e cujo objectivo fundamental (mais do que as metas operacionais de metfora mecanicista de
maximizao do lucro) reside na sobrevivncia.
O conceito de eficcia um conceito de sistema aberto. Uma organizao tanto mais eficaz quanto maior a
capacidade de obteno de recursos a partir do meio envolvente onde est inserida. Em contrapartida eficincia diz
respeito utilizao dos recursos, e um conceito de sistema fechado. Uma organizao ser tanto mais eficiente
quanto, para o mesmo tipo de recursos, conseguir obter os melhores resultados.
Na ptica mecanicista o critrio de eficcia a de prpria eficincia. A passagem metfora orgnica alarga de
forma considervel, o conceito de eficcia e vrios so os critrios utilizados para a sua avaliao. Observam Katz e Kahn
que a eficcia de natureza essencialmente poltica e Quinn e Cameron sustentam inclusivamente que esses critrios
variam com o prprio ciclo de vida das organizaes.
b) Principais pensadores
TOM BURNS E STALKER
A dificuldade destas em lidarem com a mudana tecnolgica e a turbulncia dos mercados foram levadas a admitir a
existncia de 2 TIPOS DE ORGANIZAO, que se coloca nos extremos de um contnuo: o mecnico e o orgnico.
O tipo mecnico adaptado a condies relativamente estveis. Aqui os problemas e tarefas da gesto so repartidos
em diversas especializaes, nas quais cada indivduo executa a tarefa precisamente definida que lhe foi atribuda.
Este tipo pressupe uma hierarquia clara de controlo e que toda a responsabilidade pela coordenao permanea no
topo da hierarquia. Salienta ainda, a comunicao e a interaco vertical (entre o superior e o subordinado) e valoriza
a lealdade e a obedincia aos superiores. Este sistema corresponde em grande medida ao modelo burocrtico e
racional/legal de Weber.
O tipo orgnico adaptado a condies instveis, quando os problemas novos e desconhecidos, que no podem ser
cortados em bocados e distribudos pelos especialistas existentes, emergem continuamente. Verifi ca-se por isso um
ajustamento contnuo e uma redefinio das tarefas individuais, sendo mais valorizada a natureza contributiva do que
a restritiva do conhecimento especializado. Interaco e comunicao (conselhos mais do que ordens) ocorrem a
qualquer nvel, de acordo com as exigncias dos processos, e existe um grau de informao mais elevado, sobre as
metas organizacionais no seu todo.
Noutra ptica, estes autores afirmam que, para uma adequada compreenso de uma organizao, necessrio
concebe-la como funcionando simultaneamente com os sistemas: de autoridade formal, cooperativo de pessoas e
sistema poltico.
10

- De autoridade formal tem origem nas metas organizacionais, na sua tecnologia e na sua tentativa de lidar com a
envolvente.
- Cooperativo de pessoas diz respeito s pessoas que tm aspiraes de progresso, estrutura de carreiras existente
e consequente competio por melhores posies.
- Sistema poltico tem a ver com o facto de toda a organizao ser palco de actividade poltica, na qual os indivduos e
os departamentos competem e cooperam pelo poder.
PAUL LAWRENCE E JAY LORSCH A sua pergunta de partida foi qual a razo por que as pessoas criam organizaes. A
resposta que as pessoas, atravs de organizaes, encontram melhores solues para os problemas com que a
envolvente os desafia. No seu objectivo de facilitar a compreenso do comportamento organizacional, esta resposta
salienta os seguintes elementos chave:
So as pessoas no as organizaes quem tm fins;
As pessoas tm de estar unidas para coordenarem as suas diferentes actividades no interior da
organizao;
A eficcia organizacional depende da adequao estabelecida entre a organizao e a sua
envolvente.
Num estudo trs sectores da industria e em empresas com bons indicadores de eficcia, os autores mostram
que a diferenciao da envolvente. Assim, uma organizao ter de ser tanto mais diferenciadora
internamente, quanto mais diferenciadora for a envolvente com que lida.
O estudo de Lorsch e Morse teve, ainda o interesse adicional de provar que os investigadores dos diferentes
laboratrios, fossem ou no eficazes, no diferiam entre si nas caractersticas psicolgicas indi viduais.
Os autores verificam, que os investigadores so em geral caracterizados pela sua elevada complexidade
integrativa, tolerncia ambiguidade, pelo elevado individualismo e pela preferncia pela independncia e
autonomia.
A nica caracterstica onde se verificam diferenas foi no sentimento de competncia, que mais elevado
nos investigadores dos laboratrios mais eficazes. Assim quanto mais diferenciado for o meio, maior dever
ser o processo de integrao;
c)Vantagens e desvantagens da metfora
- VANTAGENS:
Encara as organizaes como sistemas abertos e dinmicos;
Permite distinguir os conceitos de eficcia e eficincia na realizao dos seus objectivos formais;
Admite que a eficcia se possa alcanar de acordo com diferentes solues.
- DESVANTAGENS:
Tende a postular relaes de tipo determinista imperativo ambiental
Foras do meio externo e as organizaes, no conferem relevncia ao papel desempenhado pelos actores
sociais que as integram;
O poder, o conflito e os interesses dos indivduos so encarados como problemas de autoridade e de controlo.
Metfora poltica
a fora poltica dentro das coligaes quem determina os critrios e as preferncias que devem prevalecer.
Na TO h tradies de pesquisa que laboram mais a partir da perspectiva da integrao e do consenso entre as
diferentes partes organizacionais, e outras laboram a partir da perspectiva do conflito.

11

A perspectiva do conflito pertencente metfora poltica pois assume-se que o conflito inerente
mesma - O homem traa o seu prprio destino.
- Crozier modelo de contingncias estratgicas
- Jeffrey Pfeffer, Gerald Salancik e Child modelo de dependncia dos recursos
Para Crozier constituem zonas de incerteza todo e qualquer problema tcnico, estrutural ou social com relevncia
para a organizao e para o qual no existem solues pr prolongadas. Uma avaria numa mquina, um
comportamento imprevisvel, ou uma legislao ambgua constituem exemplos tpicos de zonas de incerteza.
Este modelo defende que sobretudo aqui que se travam os jogos de poder e influncia. aqui que os actores
sociais procuram afirmar-se e reforar os seus poderes, constituindo entre si relaes de aliana, de coligao ou
de antagonismo.
A anlise organizacional transforma-se assim numa anlise estratgica. A estratgia joga-se no interior das
organizaes, e atravs dela que se tornam inteligveis os objectivos, as estruturas e o prprio estilo de gesto.
Da que o modelo seja tambm designado por MODELO DE CONTIGNCIAS ESTRATGICAS.
No exemplo do paper, as pessoas s sobem de categoria se conhecerem algum no topo da hierarquia o que leva
a uma subjectividade inerente dos interesses prprios.
Mais tarde o paradigma poltico foi reformulado por J. Pfeffer e G.R. Salancik designando o modelo como MODELO DA
DEPENDNCIA DOS RECURSOS.
De acordo com tal modelo as aces organizacionais resultam de processos polticos no interior das
organizaes.
nesta ptica que ele diverge das posies que sustentam que as aces e estruturas so consequncias
inevitveis dos requisitos envolventes, se bem que esteja por seu turno, ligada fonte principal de incerteza
da envolvente.
As subunidades mais capazes de resolver os problemas mais crticos adquirirem poder, ou seja, tm maior
capacidade de influenciar as decises organizacionais de forma a produzirem resultados que lhes sejam
favorveis.
Uma das formas mais bvias de institucionalizar o poder nas organizaes atravs do recurso a lderes
formais.
O papel das coligaes dominantes no passivo ou reactivo face s envolventes pois as organizaes
tambm tm influencia na sua transformao e constituio.
Vantagem deste modelo: no restringe a arena poltica ao interior das organizaes alargando pelo contrrio
sua envolvente. Mas a lgica de funcionamento a idntica. Os actores organizacionais aliam-se ou
combatem-se, alteram e negoceiam as suas interdependncias e, eventualmente, desaparecem como
entidades separadas, quer porque se extinguem ou se fundem com outras. Nesta perspectiva, introduz a ideia,
de certo modo no contemplada na teoria das contingncias estratgicas, de relacionar o poder com a
capacidade de obteno de recursos, sobretudo quando estes so escassos e essenciais para a organizao. As
unidades ou actores sociais que conseguem obter recursos importantes aumentam o seu poder. A vantagem
desta centralizao nos recursos reside na maior facilidade de operacionalizao.
A metfora politica ainda utilizada para revelar a actividade poltica do dia-a-dia da organizao.
As organizaes apresentam semelhantes com os sistemas de governo analisados na cincia poltica.
As formas mais frequentemente encontradas nas organizaes com ligao aos sistemas de governo, so as
seguintes:
1. AUTOCRACIA governo absoluto onde o poder est nas mos de um individuo ou pequeno grupo, e
apoiado pelo controlo dos recursos crticos, direitos de propriedade, tradio, carisma e outras
afirmaes de privilgios pessoais.
2. BUROCRACIA governo exercido atravs do recurso palavra escrita, que fornece a base da
autoridade racional legal ou governo pela lei;
3. TECNOCRACIA governo exercido atravs do uso do conhecimento, do poder de especialista e da
capacidade para resolver problemas relevantes;
12

4. CO-GESTO a forma de poder onde os opositores combinam uma forma de gerir os seus mtuos
interesses, tal como nas coligaes governamentais;
5. DEMOCRACIA REPRESENTATIVA governo exercido atravs de mandatrios eleitos para agir em nome
dos eleitores ou dos accionistas;
6. DEMOCRACIA DIRECTA sistema onde cada um possui um direito igual para dirigir e est envolvido em
todas as decises, como ocorre em parte nas cooperativas.
A reaco natural do conflito dentro do contexto organizacional, v-lo como disfuncional que pode ser
atribuda a um conjunto de circunstncias infelizes. H que reconhecer que muitas organizaes actuais
fomentam diversos tipos de manobras polticas, planeadas de tal modo que coexistem sistemas de
competio e colaborao. Os indivduos colaboram para alcanar objectivos comuns, embora sejam
frequentemente colocados em situaes de oposio, devido carncia de bens tais como status,
promoes de carreira.
Viso pluralista, unitria e radical
viso UNITRIA
PLURALISTA
RADICAL
itens
INTERESSES Acentua a
Acentua a
Salienta a natureza contraditria
realizao dos objectivos
diversidade dos
dos interesses de classe. V
comuns. Encara a
interesses individuais
a organizao como um campo de batalha on
organizao como entidade unidase pelos
de grupo. A
rivais
objectivos comuns,
organizao vista como
(ex: gestores
uma e sindicatos)
esforando-se pela
coligao fraca que
tentam atingir objectivos
sua realizao como uma
apenas detm um incompatveis.
interesse
equipa bem unida.
passageiro nos
objectivos formais da
organizao.
CONFLITO Encara o conflito como um fenmeno
Encara o conflito
Encara o conflito
transitrio e raro que pode ser como uma
organizacional como inevitvel
Removida atravs de
caracterstica inerente
e como parte de um conflito
aco gestora apropriada e
e erradicvel dos
de classes mais amplas, q
normalmente associado a
assuntos
eventualmente mudar toda a
actividades divergentes e
organizacionais e
estrutura da sociedade.
causadores de sarilhos.
valoriza os seus
reconhecido que o conflito existe
aspectos positivos ou mais
os seus
como latncia do que como caracterstica
aspectos funcionais.
manifesta.
PODER
Ignora largamente o papel
Encara o poder como
Encara o poder como elemento
do poder na vida
uma varivel crucial.
chave da organizao, seguindo
organizacional.
O poder o meio
divises de classes. As relaes de
Conceitos como
atravs do qual os
poder em organizaes so vistas
autoridade, liderana e
conflitos de interesses
como reflexo das relaes de
controlo tendem a ser mais
so resolvidos. A
poder na sociedade, em geral; e
utilizados.
organizao vista
esto ligados a processos de
como a pluralidade de
controlo social mais vastos (ex.
detentores do poder,
controlo de poder econmico, o
desenhando o seu
sistema legal e educao)
poder a partir de uma
pluralidade de fontes
b) Principais pensadores
MICHEL CROZIER
O autor estudou particularmente a burocracia, partindo no da viso de Weber, mas da noo popular, e
conclui que a nica forma de mudar as burocracias atravs da crise;
13

 Articula-se volta do seguinte raciocnio:

A organizao o palco principal da actividade colectiva;
Os empregados so actores sociais;
A organizao, como qualquer outro sistema social, no pode ser totalmente controlada e
regulamentada;
H por isso, zonas de incerteza;
Quem controla tais zonas tem maiores possibilidades de prosseguir estratgias pessoais no
coincidentes com as da organizao;
Poder e estratgia constituem o jogo organizacional.
A organizao assim vista como um sistema mais ou menos estvel de variveis. Todavia, a
interpretao da organizao como sistema tem 2 consequncias:
1) impossvel distinguir a causa e o efeito, dado que num sistema se reforam mutuamente; o que
causa num momento efeito em outro.
2) Cada organizao um sistema diferente, e o papel da anlise organizacional precisamente o
de descobrir os elementos do sistema e as modalidades do seu funcionamento.
JEFFREY PFEFFER E GERALD SALANCIK
Pfeffer afirma que: a racionalidade tcnica a de religio das organizaes formais complexas, e os
gestores so os seus sacerdotes ao mais alto nvel.
Na sua ptica, as organizaes no so auto-dirigidas e autnomas, como partida parecia. Elas precisam
de recursos, incluindo dinheiro, material, pessoal e informao e, para os obterem, precisam de interagir
com quem controla tais recursos. Isto coloca-se numa posio de luta constante pela autonomia, na
medida em que se confrontam com a oposio exterior.
A interdependncia com os recursos qual pode ser de diversos tipos: directamente de uma organizao
fornecedora ou indirectamente atravs de uma outra.
H 3 condies para avaliar o grau de dependncia de uma organizao:
Existncia de alternativas ao recurso;
Grau de liberdade do fornecedor para limitar o acesso ao recurso;
Existncia ou no de monoplio do fornecimento.
Estratgias possveis a que uma organizao pode recorrer para equilibrar as suas dependncias:
Adaptar ou alterar os constrangimentos;
Alterar as interdependncias, atravs de fuses, diversificaes ou do crescimento;
Mudar a envolvente atravs da utilizao de aces polticas.
c) Vantagens e desvantagens
VANTAGENS:
Destri o mito da racionalidade organizacional. Todavia, ao destruir essa viso ajuda a melhor compreender a
organizao, ultrapassando as limitaes inerentes ideia de que as organizaes so sistemas integrados
funcionalmente;
Politiza a nossa compreenso do comportamento humano na organizao.
Temos que reconhecer que h um conflito base e uma tenso entre os interesses organizacionais e os
interesses de cada um. Esta diferena de interesses pode levar ao desenvolvimento da actividade politica no
sentido de uns ganharem e outros perderem.
Emerge outras questes relacionadas com: direitos de cidadania e a obedincia no interior da organizao a
relao entre o mundo empresarial e estatal.
DESVANTAGENS
Pode tornar-se uma arma de defesa dos interesses particulares;
Possibilidade de sobrevalorizar o poder e a importncia dos indivduos e desvalorizar as determinantes
dinmicas do sistema, para indicar o que poltico e a forma como a actividade poltica ocorre;
14

H condies sistemticas que podero conduzir mais facilmente actividade poltica do que outras.
Pfeffer salienta que para se saber o que o poder, h que em 1 lugar, perceber em que condies ele exercido.
Ora, para os autores da teoria da dependncia dos recursos abordagem que valoriza a deciso dos gestores o
poder usado nas organizaes fundamentalmente em 2 situaes:
Quando os recursos so escassos;
Quando se tomam decises importantes sobre temas crticos.
Os autores identificam as seguintes fontes de poder:
Caractersticas pessoais;
Capacidade para diagnosticar a organizao;
Posio estrutural do actor na rede de relaes;
Capacidade baseada na posio hierrquica;
Capacidade para fornecer recursos;
Capacidade de fazer favores aos outros
Capacidade para lidar com a incerteza;
Nas organizaes h sempre departamentos com mais poder do que outros. A teoria da dependncia dos
recursos reforou esta ideia acerca das diferentes quantidades de poder entre departamentos com igual nvel de
chefia. De facto, Pfeffer e Salancik constaram que um departamento considerado poderoso, em regra detm pelo
menos uma das seguintes caractersticas: dependncia, recursos financeiros, centralidade, escassez, capacidade
de lidar com a incerteza. As relaes de poder horizontal numa organizao mudam na medida em que mudam as
contingncias estratgicas, compreendendo ns por estar os eventos ou as actividades internas ou externas
essenciais ou crticas para o sucesso da organizao. Naturalmente se so estas as bases departamentais do
poder, aquele que quiser aument-lo ter de as adquirir. Todavia as TCNICAS MAIS UTILIZADAS NO USO DE
PODER SO:
Estabelecer coligaes;
Criar redes;
Controlar as premissas das decises;
Alargar a competncia e a legitimidade;
Explicitar as preferncias, mas esconder o poder.
Funcionalidade do poder
Apesar do conflito poder ter efeitos adversos, muitos peritos consideram-no um aspecto potencialmente til na
vida das organizaes, pois se for devidamente canalizado, pode provocar inovaes e mudanas;
A abordagem interaccionista no afirma que todo o conflito bom. Na verdade, os conflitos que apoiam as
metas do grupo da organizao, e melhoram a sua realizao so funcionais. Pelo contrrio, o conflito que
estorva a realizao considerado disfuncional;
O conflito construtivo necessrio e valioso, pois sem ele haveria poucos desafios, no haveria estmulo para
aprofundar ideias, e as organizaes ficariam estagnadas e apticas. Este aspecto positivo do conflito apoiado
por estudos de prtica corrente de gesto. Num estudo recente sobre gestores, estes consideravam a gesto de
conflitos to ou mais importante do que o planeamento, a comunicao, a motivao e a tomada de deciso;
Este ponto de vista positivo nem sempre prevalece. Para os mais clssicos que defendem um sistema mecnico
e fechado para as organizaes, o conflito no deve manifestar-se j que uma rede de incentivos financeiros e
uma superviso eficaz so supostamente, garantias de unanimidade de objectivos para toda a organizao.
Em geral, existe uma ideia de que todo o conflito deve ser evitado, em virtude de ainda permanecer a viso
tradicional de que o conflito mau. Por isso, que existe a ideia de que, embora alguns conflitos contribuam para
o aumento da realizao do grupo e da organizao, mais eficaz que se tente bani -los e elimin-los.
Gesto do conflito organizacional
Os conflitos surgem quando indivduos ou grupos sentem que os seus objectivos, valores , crenas e interesses se
encontram ameaadas e foram ou sero atingidos por decises intencionadas ou j tomadas por outros indivduos
ou grupos. Partindo deste pressuposto, as organizaes, enquanto estruturas formais que coordenam actividades
humanas e fornecem incentivos para a adeso de outros membros no esforo para atingir os seus objectivos,
precisam de desenvolver e/ou aperfeioar modos de lidar, gerir e resolver conflitos.
15

As muitas tcnicas para gerir ou resolver conflitos cabem, geralmente em uma de 3 categorias:
a) Estabelecimento de objectivos superiores a maioria dos modelos conflituais defende que os objectivos
incompatveis so um antecedente necessrio para o desenvolvimento de um conflito. geralmente, reconhecida a
existncia de objectivos estabelecidos, que constituem um desafio para os grupos, mas que nenhum deles pode
atingir sem a ajuda do outro. Umas das formas mais utilizadas e sensatas de eliminar estes conflitos disfuncionais
consistem em encontrar um ponto comum em que as partes concordem. Em resumo, o desacordo relativamente
aos objectivos superiormente estabelecidos reduz o conflito. Sherif levou a cabo uma serie de experiencias
relativas a conflitos de grupo e a objectivos comuns, usando grupos de rapazes num campo de frias. A sua
hiptese era que qd dois grupos sejam compostos por indivduos normais e bem integrados na sociedade. Diz,
tbm que enquanto que a competio gera frico, trabalhar para um objectivo comum promove a harmonia.
Wieland e Ulrich por sua vez, apontam que a diferenciao de objectivos pode tbm ser reduzida pelo uso de um
sistema de incentivos concebido para recompensar actividades que beneficiam a organizao. Muitos dos sistemas
de recompensa ao valorizarem, recompensando o desempenho individual, condu zem a um comportamento de
perder/ganhar, no seio das organizaes. O departamento do controlo de qualidade, por ex, pode ser
recompensado pelo n de defeitos que encontra, mas as suas recompensas so, obviamente, recebidas custa de
outro departamento da produo.
b) Abordagem estrutural atravs da abordagem estrutural pode gerir os conflitos de varias formas: apelar a um
superior comum a forma mais usual de resolver desentendimentos consiste em relat-los a um superior comum,
para que este encontre uma soluo vinculativa.
reduzir interferncias raramente os conflitos os surgem entre grupos que no tenham que trabalhar de forma
interdependente, e por isso, uma forma de reduzir o conflito consiste em reduzir as interdependncias entre
unidades. De modo geral, o potencial do conflito aumentar se as interdependncias entre 2 grupos aumentar tbm.
Uma alternativa para evitar ou gerir o conflito consiste em reduzir as interdependncias, passando da
interdependncia inversa para a sequencial e finalmente para a interdependncia comum. Em ultima analise isto
pode envolver aquilo a que Galbrait chama a criao de tarefas independentes.
Reduzir a partilha de recursos - quando 2 unidades tm de partilhar recursos escassos, o potencial de conflito intergrupo aumenta e por isso importante experimentar uma abordagem que permita reduzir essa partilha.
Mudana de pessoal uma tctica semelhante quela que os psiclogos chamam role reversal e que destinada
a contribuir para um melhor entendimento entre elas, obrigando cada uma a apresentar e defender a posio do
outro. Consiste na experiencia efectuada atravs de departamentos especiais cuja funo coordenar os
departamentos de pesquisa, vendas e produo.
Em resumo, a abordagem por confronto d geralmente os melhores resultados, sobretudo se o conflito envolve
questes de grande importncia como salrios ou promoes: os gestores que aligeiram os problemas e no
tomam posies firmes deparam posteriormente com situaes explosivas, sendo ento incapazes d e as controlar.
c) Condutas de resoluo de conflitos/tcnicas de gerir conflitos interpessoais as tcnicas mais populares de
gerir conflitos interpessoais so:
- Competio outro toma uma posio e no abdica dela; - evitao o outro tentou evitar a misso de
negociar; - acomodao o outro desistiu da sua oposio; - compromisso o outro sugere um compromisso;
- colaborao o outro comunicou toda a sua informao e encorajou-me a fazer o mesmo.
Resumindo: podem ser usadas vrias tcnicas para gerir este tipo de conflitos com sucesso, de modo a que no
afectem a eficcia de uma organizao ou a sua estrutura. Objectivos comuns podem ser estabelecidos entre os
grupos ou departamentos atravs de um sistema de incentivos. Podem ser usadas vrias abordagens estruturais na
gesto dos conflitos, incluindo o recurso a superiores, a reduo de interdependncias e dos recursos partilhados, a
mudana pessoal, a criao de integradores especiais e o proporcionar de interaces frequentes. Finalmente , a
investigao sugere que certas condutas de resoluo de problemas como a confrontao, so frequentemente
mais eficazes do que aquelas que se limitam a passar por cima dos problemas.
Os estudos de Emery e Trist - os ambientes organizacionais esto a tornar-se mais complexos, diversificados e
imprevisveis. A contribuio dada pelos estudos de Emery e Trist ilustra a forma como os ambientes evoluem da
simplicidade e estabilidade para a complexidade na incerteza relevante na relao casual que as orga nizaes
16

devem efectuar. Os ambientes podem ser resumidos, segundo 4 tipos: calmo e ao acaso a organizao incapaz
de prever o que o seu ambiente ira fazer, pode funcionar independentemente. Assim, a melhor tctica apenas a
tentativa do erro. Calmo e agrupado possvel fazer estimativas entre causas e efeitos, apesar da sua envolvente
no estar a mudar rapidamente, ao contrrio do 1 a sobrevivncia esta criticamente relacionada com o
conhecimento que a organizao tem do seu ambiente. Perturbado e reactivo a existncia de vrias organizaes
semelhantes a caracterstica dominante deste ambiente. A adaptao reaco dos outros requer grande
flexibilidade. Campo agitado os processos dinmicos desabrocham do seu prprio campo, esta uma
envolvente mais complexa surgindo como resultado de 3 tendncias inter-relacionadas a saber: adaptao s
exigncias da envolvente; interdependncia entre a faceta econmica e outras de sociedade; apoio cada vez maior
na pesquisa e desenvolvimento. Assim, para estes autores a textura casual conduz a uma situao na qual um
declive de mudana est, continuamente presente no campo ambiental.
Relao entre organizaes o conceito de organizao exige a existncia de fronteiras delimitadoras do que
pertence e no pertence a esta. As abordagens tericas que melhor abordam este problema emerge nte so: dependncia de recursos; redes de colaborao; ecologia da populao e institucionalismo.
Da anlise das perspectivas destas diversas abordagens tericas fica-nos a ideia de que o gestor no pode continuar
a viver confortavelmente no interior da sua organizao, sem se preocupar com o que se passa sua volta. Tem de
gerir um conjunto complexo de relaes da sua organizao com outras externas que muito difcil. Os gestores ao
compreenderem estas perspectivas, diagnosticam a sua envolvente e adoptam as estratgias que melhor
respondem ao seu diagnstico. A 1estrategia corresponde dependncia dos recursos, cujas linhas mestras j
apresentadas, descreve os modos racionais com que as organizaes se relacionam umas com as outras tendo em
vista reduzir o seu grau de dependncia. Esta teoria argumenta que as organizaes procuram minimizar a sua
dependncia de outras no fornecimento de recursos importantes e por outro lado, influenciam a envolvente para
obter mais recursos. A 2 estratgia de redes de colaborao em que as organizaes se tornam voluntariamente
dependentes de outras para aumentar a cadeia de valor e a produtividade de ambas. A 3 estratgia a da
ecologia da populao que se debrua sobre a forma como as novas organizaes ocupam os nichos de mercado
deixados pelas organizaes tradicionais e como uma variedade de novas formas organizacionais beneficia a
sociedade. Esta perspectiva difere das duas interiores dado que focalizada na adaptao e diversidade
organizacional dentro de uma populao ou conjunto de organizaes. As organizaes de uma populao
competem entre si por recursos e clientes semelhantes.
Nesta estratgia a questo fundamental coloca pelos investigadores : Pq razo aparecem constantemente novas
formas organizacionais criando tamanha diversidade? A sua resposta que a adaptao organizacional bastante
mais limitada do que as mudanas exigidas pela envolvente. As novas formas organizacionais respondem melhor s
necessidades da sociedade do que as organizaes tradicionais que sofrem de inrcia estrutural e so lentas a
mudar a se reformar. A 4 estratgia conhecida por institucionalista explica a razo e o modo como as
organizaes se legitimam e concebem a sua estrutura a partir de ideias que tiram uma das outras. Assim como as
organizaes necessitam de eficincia e eficcia para sobreviver, a abordagem institucionalista afirma que as
organizaes tbm precisam de legitimidade junto dos seus multinteressados ( stakeholders). As organizaes
possuem bom desempenho qd so percebidas pela envolvente como possuindo legitimidade para existir. Esta
envolvente institucional reflecte o que a sociedade acha acerca da forma como a organizao se deve comportar.
Metfora ciberntica ou a organizao como crebro
a) Caracterizao
Esta metfora tem a sua origem nos trabalhos de Herbert Simon nos anos 40 e 50, autor que procurou estudar o
funcionamento das organizaes do ponto de vista dos processos de tomada de deciso;
As organizaes so encaradas como se fosse crebros. Ora, os crebros possuem caractersticas prprias.
O crebro um sistema de processamento de informao, e tem sido comparado com os computadores, a inda
que estes apresentem capacidades muito inferiores. Os gestores, por sua vez, tomam decises atravs do
processamento de informao, com referncia s regras fundamentais e as organizaes so sistemas d e
informao e de comunicao.
17

 As organizaes tendem a ser confundidas com o sistema de informao. As novas tecnologias vieram assim
trazer a possibilidade de descentralizar a natureza e o controlo do trabalho. Neste contexto a evoluo das
organizaes para sistemas de informao capaz de transform-la, estrutural e espacialmente.
A grande questo trazida por esta metfora, se as organizaes tendero a ser mais inteligentes, ou se elas
sero limitadas como as burocracias tradicionais. Simon argumentava que as organizaes burocrticas no podem
ser perfeitamente racionais em virtude das capacidades limitadas dessas organizaes e da limitao dos seus
membros relativamente ao processamento da informao.
a partir deste facto que Simon apresenta o conceito de racionalidade limitada em contraste com as hipteses
dos economistas sobre o comportamento optimizado dos indivduos, ele conclua que os indivduos e as
organizaes tomam decises apenas suficientemente boas baseadas num n limitado de informaes de regras.
Em seu entender estes limites de racionalidade humana esto individualizados no modo de funcionamento das
organizaes. neste seguimento que este autor diz que o crebro mais racional que o prprio co mputador pois
o crebro humano consegue aprender.
Todavia, o desafio que se coloca o da possibilidade de conceber novas formas de organizao, que dispersem
as capacidades de tipo cerebral por todo o tecido organizacional, de preferncia a concentr-la em unidades ou
partes especiais. Numa palavra, como tornar as organizaes mais inteligentes.
A ciberntica ocupa-se dos processos de troca de informao atravs dos quais as mquinas e organismos se
auto-regulam. Recorde-se ainda, que neste processo de auto-regulao assume importncia central a retraco
negativa (negative feed- back).
A montagem de dispositivos desta natureza num sistema corresponde de certo modo, a dot-lo de capacidade
de aprendizagem que se torna possvel a partir de 4 princpios bsicos:
I.
O sistema tem de dispor da capacidade de explorar aspectos significativos do meio envolvente;
II.
Tem de se saber relacionar essa informao com as normas operativas que orientam o
comportamento do sistema;
III.
Detectar desvios significativos relativamente a essas normas;
IV.
Dispor da capacidade de iniciar a aco correctiva sempre que sejam detectados desvios. Note -se
contudo que esta capacidade de auto-regulao ou aprendizagem da 1 ordem, s apropriada para
actuar em funo dum programa preestabelecido.
So estes princpios e reflexes que a metfora ciberntica procura aplicar s organizaes, por forma a torna -las mais
inteligentes. Sugestes nesse sentido apontam:
Em 1 lugar para o encorajamento e a valorizao de uma abertura e reflexo que aceite o erro e a incerteza como
caractersticas fundamentais da vida e das suas envolventes complexas e instveis.
em 2 lugar a explorao de diferentes pontos de vista. A redundncia de funes ou seja, a multiplicao de
equipas polivalentes desempenhando tarefas similares prefervel a redundncia das partes, ou seja a duplicao
vertical de organismos para efeitos de controlo. Ex: na rea politico social.
em 3 lugar o principio que todavia parece oferecer mais potencialidade para a TO o das especificaes criticas
mnimas , segundo o qual se devem estabelecer objectivos ou metas e indicar os constrangimentos e as restries a
evitar. Trata-se no fundo, da reproduo a um nvel mais elevado da lgica do feed-back negativo;
Uma estratgia inteligente envolve uma identificao dos limites de preferncia a uma escolha de fins.

De acordo com Hebert Simon uma organizao inteligente no pode prescindir desta arquitectura hierrquica
embora ela no tenha forosamente que ser imposta;
b) Principais pensadores
HEBERT SIMON

Defende que a gesto equivalente tomada de deciso e que existe 3 estdios no processo geral de tomada de
deciso:
o
Informao descoberta de oportunidades para que uma deciso tenha lugar;
o
Concepo inveno, desenvolvimento e anlise de possveis cursos de aco;
o
Escolha seleco de um particular curso de aco de entre os que se encontram disponveis.
18

Partindo destes pressupostos substitui o homem econmico pelo homem administrativo. Segundo ele, enquanto
homem econmico escolher o melhor mais racional curso de aco entre as alternativas suficientemente
boa. Em termos de gesto eles no procuram o lucro mximo e o preo ptimo mas apenas o lucro suficiente e o
preo justo.
O autor distingue decises programadas de no programadas, as quais se situam em lados opostos.
As decises so programadas na medida em que so repetitivas e rotineiras, pelo contrrio as decises no
programadas na medida em que so novas e no estruturadas em que no se baseiam em mtodos conhecidos para
lidar com os problemas.
As tcnicas tradicionais de deciso programada assentam no hbito, nas rotinas burocrticas e nos procedimentos
operacionais estandardizados. As tcnicas tradicionais de deciso no programada assentam na seleco de tcnicas
com determinados graus de competncia e formao.
A maior parte das organizaes reflecte uma racionalidade limitada e circunscrita no por que sejam
constitudas por pessoas mas pq so burocratizadas. A burocratizao constri a racionalidade limitada
dentro da sua estrutura de planeamento. O planeamento por sua vez reflecte as incapacidades de um nico
indivduo exercer o controlo sobre a actividade e os processos decisrios que requerem a contribuio de
um significativo n de pessoas
Ora, a metfora ciberntica permite a compreenso da natureza destas limitaes por parte das
organizaes e, a partir de tal conhecimento construir sadas que permitem aconselhar uma maior
inteligncia nos processos.
c) Vantagens e desvantagens
VANTAGENS:
o Fornece sugestes significativas no sentido de incrementar a racionalidade organizacional. Sob este
aspecto constitui uma contribuio importante para uma melhor eficcia sem introduzir elementos de
tipo ideolgico, por outro lado possvel ultrapassar as limitaes;
o As burocracias so responsveis pela racionalidade limitada que introduzem na prpria estrutura
atravs do desenho organizacional
o Revela ainda incapacidade de uma pessoa exercer controlo sobre as actividades e processos de deciso
que exigem a contribuio de um significativo n de pessoas.
DESVANTAGENS:
o Obriga a mudana de personalidade que s pode ser conseguida ao longo do tempo, com efeito, a
organizao que aprende a auto-organizar-se leva a uma alterao de atitudes e de cultura
organizacional;
o Transio de uma burocracia para uma organizao que aprende e auto-organiza-se
o No valoriza devidamente a distribuio de poderes, acresce que h processos psicolgicos e sociais
como so respeitantes relao de poder, que interferem na procura de racionalidade preconizada.
Escolha estratgica: o poder do controlo dos recursos
O argumento de Child pode ser resumido em 4 pontos:
1. Quem toma decises tem mais autonomia do que a inferida por aqueles que defendem o domnio das
foras ambientais, tecnolgicas e outras os gestores podem escolher uma grande variedade de
alternativas viveis e compatveis com o seu domnio, ou podem escolher entrar num novo domnio. As
empresas entram e saem de mercado. Ao escolherem um dado domnio os gestores determinam
simultaneamente os seus padres de interdependncia com a sua envolvente. As organizaes no esto
obrigadas a fazer aquilo que fizeram no passado. Dado que os domnios da envolvente so bastante vagos,
pode existir variedade de formas organizacionais viveis e no s. A mesma lgica vlida para a
tecnologia. A seleco de um domnio determina as actividades de uma organizao, logo a tecnologia
tambm escolhida.
2. A eficcia organizacional deve ser construda como algo contnuo e no pontual esta afirmao
importante pq os gestores no optimizam a sua tomada de deciso. Eles procuram resultados que so
satisfatrios e suficientes ou seja, fazem escolhas no mnimo aceitveis em vez de procurar uma estrutura
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ptima que resultasse em grande eficcia. Isto significa que, os gestores seleccionam estruturas que
satisfazem os requisitos mnimos de eficcia. Quem decide pode estar satisfeito com variados nveis de
eficcia organizacional, desde que estes satisfaam ou excedam o nvel mnimo satisfatrio. A amplitude
entre maximizar e apenas satisfazer cria uma rea na qual os gestores podem usar a sua discrio.
3. As organizaes ocasionais tm o poder de manipular e controlar o seu ambiente as organizaes nem
sempre so marionetas manipuladas pela envolvente. Gestores de grandes companhias so capazes de
fomentar a procura dos seus produtos e controlar os seus ambientes competitivos. Grandes e pequenas
empresas podem entrar em relaes informais com concorrentes para limitar a severidade, a amplitude e
os perigos derivados da competio.
4. As percepes e avaliaes de acontecimentos so uma ligao importante entre os ambientes e as
aces existe uma diferena entre as caractersticas objectivas da envolvente e a percepo e avaliao
destas pelos membros da organizao. As pessoas nem sempre percebem as caractersticas da envolvente
como deveriam e a sua percepo reflectir-se- nas decises que tomam. As suas escolhas estratgicas
iro, exercer influncia significativa no desenho da estrutura, independentemente das caractersticas
actuais no ambiente. que os gestores avaliam a envolvente da organizao e fazem interpretaes
baseadas na sua experiencia, usando esta informao para influenciar o desenho da estrutura externa.
Tomada de deciso
A teoria clssica da deciso defende o princpio de que a tomada de deciso resulta de um processo racional,
atravs do qual os decisores escolhem a melhor das alternativas (entre as existente s) para atingir os objectivos
pretendidos;
Este processo racional de tomada de deciso desenvolve-se ao longo das seguintes etapas lgicas:
1. Definio de objectivo;
2. Identificao das alternativas;
3. Avaliao das alternativas;
4. Deciso;
5. Implementao da deciso;
6. Avaliao e controlo.
A tomada de deciso no mais do que um processo de escolha racional entre alternativas, tendo em vista
metas mais especficas. Neste processo, o decisor deve analisar todas as alternativas possveis e escolher
aquela que permite maximizar a aco face aos objectivos desejados. Nesta perspectiva, a tomada de
deciso um processo inteiramente racional e maximizador.
A teoria clssica da deciso embora tenha conquistado bastante popularidade assenta num conjunto de
pressupostos que raramente existem na prtica:
o Objectivos claros e previamente definidos;
o Todas as alternativas so consideradas;
o Todos os resultados possveis so tidos em conta;
o A informao disponvel completa e gratuita:
o Os decisores so racionais e maximizadores.
Ora estes pressupostos so de difcil confirmao no terreno. Na verdade em muitas situaes de tomada de deciso
a sua confirmao difcil ou mesmo impossvel:
a. Em muitas situaes de tomada de deciso, os objectivos no so claros e pr -determinados. Muitas vezes, o
problema central da tomada de deciso consiste precisamente em determinar qual ou quais os objectivos
que so importantes ou prioritrios. Face a uma deciso no programada o decisor tem geralmente que
determinar qual ou quais os objectivos mais importantes. Assim, torna-se evidente que nem sempre os
objectivos so claros e pr-determinados. Muitas vezes a seleco, transformao ou definio de
objectivos, constituem um dos aspectos mais importantes da tomada de deciso.
b. Relativamente ao segundo pressuposto da teoria clssica, tambm no claro que seja possvel que o
decisor identifique e considere todas as alternativas possveis.
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c. Pelos mesmos motivos que nos levam a considerar que impossvel que os decisores identifiquem todas as
alternativas tambm no possvel que os mesmos tenham em conta todos os resultados.
d. A informao completa e perfeita no s no est sempre disponvel como tbm a sua posse implica
geralmente custos.
e. Os decisores no se comportam como maximizadores racionais. Para aceitar este pressuposto da teoria
clssica teramos que aceitar tbm que o ser humano possui capacidade ilimitadas (de armazenamento e
processamento de informao). Na verdade a psicologia demonstrou que os indivduos no possue m tais
capacidades. O ser humano tem capacidades limitadas.
A viso de Henry Mintzberg e Frances Westley num artigo publicado na revista de gesto MIT, os autores
interrogam-se como deveriam ser as decises. O modelo racional de deciso explica grande parte do que
acontece no processo de tomada de deciso, dado que por vezes esta tem algo de misterioso. De acordo
com o modelo racional, a deciso ocorre na sequncia de um processo claramente identificado. Todavia qd
se analisa num processo de tomada de deciso em concreto, verif ica-se que pouco tem a ver com as fases
sequenciais que definimos atrs.
PENSAR

VER

FAZER

Mintzberg apela experimentao.

Estratgias organizacionais

As organizaes atingem os objectivos de duas maneiras: gerindo melhor o que a organizao j faz e
descobrindo novas coisas para fazer. Assim, h varias opes estratgicas tais como:
penetrao de mercados;
desenvolvimento de mercado;
desenvolvimento de produto;
diversificao.
Estratgias de penetrao de mercados: as organizaes concentram-se na melhoria da posio dos actuais
produtos junto dos mesmos clientes.
Estratgia de desenvolvimento de mercado: as organizaes descobrem novos clientes para os actuais
produtos

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 Estratgias de desenvolvimento de produto: ao contrrio das estratgias anteriores nesta estratgia e na

seguinte a organizao procura novas coisas para fazer. Neste em particular os novos produtos seriam
direccionados para os actuais clientes.
Estratgia de diversificao: uma organizao diversifica quando procura novos produtos para consumidores
que no esta a servir actualmente. Por exemplo, uma universidade cria uma nova entidade jurdica para
comercializar a tecnologia que desenvolveu. A elevada diversificao das organizaes acarreta certos
problemas em especial em virtude de alguns produtos possurem elevadas margem de lucro, outros baixas e
ainda outros produtos serem mesmo deficitrios. Neste caso, impe-se uma deciso sobre quais os negcios
a desenvolver.
Esta matriz de gesto de carreira de negcios ilustra 2 indicadores de negcio de grande importncia
estratgica:
indicador vertical taxa de crescimento do mercado refere-se taxa de crescimento anual do mercado em
que o produto, a diviso ou o departamento esta inserido.
indicador horizontal quota de mercado relativa ilustra uma quota de mercado comparada a do
concorrente mais bem sucedido. Este indicador vai de uma quota de mercado relativamente alta e uma
quota de mercado relativamente baixa.
Metfora cultural
a) Caracterizao
A investigao sobre a cultura organizacional em si mesma, e no a atitudes ou pressupostos dos investigadores, at
hoje desenvolvida, apresenta 3 grandes e diferentes perspectivas:
1. Abordagem de tipo integrador pela sua natureza reala caractersticas dos fenmenos estudados e esbate
outras. Pode tambm ser ilustrada por estudos que referem a existncia de fortes valores partilhados como
por ex: tratar todos os membros igualmente bem e a aposta na inovao e na satisfao dos clientes.
2. Abordagem de tipo diferenciao do poder formal, de grupos profissionais e de status. Por isso encontrase mais focalizado no conflito, na oposio de interesses, e na sobre divergncia das normas, valores e
crenas. Nesta abordagem posta em causa a existncia de igualitarismo no interior das organizaes. Reala
tambm que a inovao e a satisfao das necessidades dos clientes est dependente dos interesses dos
grupos de presso, dentro e fora da organizao;
Enquanto na 1 perspectiva a cultura sobretudo encarada como processo de integrao, na 2 actua como
suporte das estratgias inter-grupo. De comum, encontramos em ambos os modelos a ideia de cultura
funcional enquanto processo de criao de consensos e de vises do mundo e da vida.
No fundo, tcnicas idnticas para caracterizar a cultura dos grupos em presena ou alternativamente do
grupo unitrio que se supe subjacente aos subgrupos profissionais.
3. Abordagem de tipo fragmentrios salienta o quanto pequena e limitada a zona de consenso que pode
ser encontrada no interior da organizao valoriza estes mesmos aspectos incompletos e fragmentrios.
Nesta abordagem grande parte dos membros da organizao no tm certezas relativamen te aos valores
existentes e desconhecem o que os restantes empregados pensam acerca disso.
Os pressupostos desta metfora ou de estrutura de anlise que salienta a viso da organizao como uma
construo simblica so os seguintes:
o As organizaes so artefactos culturais, produzidos, reproduzidos e transformados atravs de processos
simblicos: a realidade organizacional constituda interiorizada, mantida e mudada atravs de processos de
criao cultural;
o As culturas organizacionais so criadas atravs de valores, ideologias, rituais e cerimonias, que expressam e do
sentido participao na obra colectiva da organizao;
o Como construo partilhada, a cultura formada e articulada pelos modos de pensamento e de aco que
representam a experiencia colectiva dos membros da organizao;

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A cultura socializa os indivduos nas formas de pensar e agir, mas simultaneamente transmite esquemas
alternativos de interpretao da realidade;
o As culturas organizacionais e o pensamento colectivo que exprimem, transmite m esquemas de interpretao
no monopolista que consistem em mltiplas racionalidades que muitas vezes se sobrepem e contrariam;
o As culturas organizacionais apoiam e simultaneamente, questionam as estruturas dominantes de pensamento,
de poder e controlo;
o As receitas para a aco que os gestores transmitem na sua aco de controlo sobre a criao simblica,
enfrentam a oposio das contradies internas da cultura dominante.
Nota: para existir cultura necessrio conhecer a histria.
Esta metfora muda assim o centro de ateno da organizao para o acto de organizar. Nela, a cultura
transforma-se no recurso bsico e no processo atravs do qual a aco social e a interaco so continuamente
construdas, para formar uma realidade organizacional partilhada.
Nesta abordagem acentuamos a preocupao pelos valores, as lgicas de funcionamento, os mitos e a linguagem
subjacentes vida organizacional e que resultam de um processo mais ou menos longo de socializao e
ajustamento mutuo.
Como observa Schein a cultura neste sentido um produto da aprendizagem, da experiencia do grupo. Para falar de
cultura assim necessrio que haja grupo ou organizao, e que possuam uma histria com o seu ciclo de vida
grupal ou organizacional.
Assim, a cultura relevante em dois sentidos:
o

Como factor de adaptao ao meio externo, atravs de misses, consensos, critrios de avaliao e mecanismos de
correco.
o Como factor de integrao do meio interno, atravs da criao de padres de comunicao, interaco, normas,
atitudes, valores, esquemas cognitivos de interpretao da realidade.
Compreender a cultura como um processo contnuo, proactivo, de construo da realidade, nesta perspectiva algo
de vital e construtivista. Assim, a cultura deixa de ser vista como uma varivel que as sociedades ou as organizaes
possuem. Em vez disso passa a ser compreendida como um fenmeno activo, vivo atravs do qual as pessoas criam e
recriam os mundos em que vivem;
Esta viso da cultura em bases de reproduo tem enormes implicaes em relao ao modo pela qual se
compreendem as organizaes enquanto fenmenos culturais, enquanto processos que produzem sistemas de
significados comuns.
Nesta perspectiva, as questes centrais anlise da actividade organizacional so:
o Quais so os esquemas interpretativos comuns, que tornam a organizao possvel?
o De onde vm tais esquemas?
o Como so criados, comunicados e mantidos?
Do ponto de vista do processo de comunicao, surgem novas descobertas sobre o funcionamento do grupo e da
liderana. Descobre-se que a formao de um grupo ou a emergncia de um lder depende em ltima anlise da
habilidade de criar um sentido compartilhado de realidade. E ainda, que os grupos coesos so os que crescem em
torno de entendimentos comuns, enquanto que fragmentados se caracterizam pela multiplicidade dos seus valores e
interesses.
b) Principais pensadores
o Pettigrew;
o Peters e Waterman;
o Edgar Schein;
o Ralf Kilman
c) Vantagens e desvantagens (ver slides)
VANTAGENS
Expe a crena na racionalidade;
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 Centraliza a ateno sobre o lado humano da organizao;

Sistema de significados comuns e esquemas interpretativos;
Ajuda a reinterpretar a natureza e as relaes da organizao com o ambiente;
Contribui para entender os processos de mudana organizacional.
DESVANTAGENS
A tentao de gerir atravs da cultura;
A cultura no esttica;
frequentemente vista como um conjunto de variveis distintas que formam um todo cultural;
A interiorizao da cultura pode ser mais aparente que real.
Definio de cultura organizacional
Nota: a cultura organizacional o conjunto de respostas que vamos tendo, no fundo a histria ex: uniformes no
Walt Disney.
A reproduo de estudos acerca da cultura organizacional a que se assiste desde h duas dcadas, reflecte a
influncia dos vrios saberes (antropologia, sociologia, psicologia, TO, etc) nos campos epistemolgico,
metodolgico e terico;
A cultura intangvel, implcita dada como certa e cada organizao desenvolve pressupostos, compreenses e
regras que guiam o comportamento dirio no local de trabalho;
Para Schein, a cultura organizacional o padro de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptao externa e de integrao interna
e que tem funcionado suficientemente bem para serem considerados vlidos e serem ensinados aos novos
membros como o modo correcto de compreender, pensar e sentir, em relao a esses problemas. Analisemos
os elementos essenciais que decorrem desta definio:
a) Padro de pressupostos bsicos a cultura organizacional pode ser analisado a diferentes nveis:
o Um 1 nvel diz respeito aos aspectos visveis e tangveis, tais como a arquitectura dos edifcios, a tecnologia
usada, a maneira de vestir, falar e de se comportar e at as publicaes das organizaes. Este modelo pouco
fivel uma vez que os dados so fceis de obter mas difceis de interpretar.
o Um 2nvel relaciona-se com os valores, os quais para serem reconhecidos exigem um maior nvel de conscincia
por parte dos actores organizacionais e dos elementos externos;
o Um 3 nvel invisvel e tomado partida como indiscutvel representado pelos pressupostos bsicos subjacentes
Os valores porem so difceis de pesquisar e observar directamente. Podem ainda dividir-se em:
- Valores fundamentais, inquestionveis e tidos como certos, para os quais os termos pressupostos e hipteses
fundamentais so os mais apropriados;
- valores abertos ao debate, para os quais o termo valores o mais adequado.
b) Um grupo especfico
No existem culturas sem grupos e se quiserem definir uma cultura, temos de ser capazes de localizar um grupo que seja
possuidor especfico dos valores dessa cultura. Mas que podemos entender por GRUPO?
Um grupo um conjunto de pessoas que:
o Esto juntas o tempo suficiente para compartilharem objectivos, problemas, valores e regras comuns;
o Tm oportunidades de resolver esses problemas de acordo com os objectivos, valores e interesses que adoptam;
o Na aceitao de novos membros seguem as regras comuns
c) Inventado, descoberto ou desenvolvido
A cultura o resultado das aprendizagens de um grupo, de uma organizao ou sociedade. Quando um conjunto de
pessoas enfrenta simultaneamente um problema e tem de encontrar uma soluo que sirva os interesses comuns
estamos confrontados com a situao tpica de formao de uma cultura. O processo envolve assim a ocorrncia de
um problema partilhado e o reconhecimento tambm partilhado de que solues encontradas agora continuaro a
funcionar no futuro. Trata-se assim de uma aprendizagem conjunta que pode assumir 2 formas:
- que visa resolver problemas e em que um grupo procura obter solues ate que estas deixem de funcionar;
- que evita situaes de ansiedade e se opta pela repetio de solues aprendidas e consideradas funcionais.
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 Os elementos culturais que se baseiam na reduo de ansiedade so assim, mais estveis do que os que procuram
resolver problemas positivos.
Os fundadores tm pois um enorme impacto na forma como a organizao encara os problemas de adaptao
externa e de integrao interna. Eles tiveram a ideia original e possuem uma noo, apoiada nas suas prprias
histrias de vida e personalidade sobre a forma como resolver esses problemas. No entanto, medida que o grupo
actua e adquire experincia, os membros encontram as suas prprias solues. O processo de as descobrir
fundamentalmente o resultado de experiencias comuns interactivas. Mas a liderana desempenha, sempre um papel
chave.
Funes cruciais: fornecer orientao, precisamente nos momentos em que as formas habituais de fazer as coisas j
no funcionam, ou quando mudana do meio ambiente exige novas respostas. Nestas alturas, a liderana deve no
s assegurar solues novas e melhores, mas tambm fornecer segurana, para ajudar o grupo a superar a
ansiedade e a abandonar as respostas antigas, enquanto as novas esto a ser aprendidas e testadas. (so nos
momento de crise que as pessoas se unem)
d) Problemas de adaptao externa e integrao interna
Os problemas de adaptao externa so os que determinam fundamentalmente a sobrevivncia do grupo dentro do
meio ambiente. Enquanto uma parte deste dominada pelo grupo, em funo da sua experiencia anterior,
elementos h (tempo, circunstancia naturais, disponibilidade econmica e outros recursos, instabilidade politica etc)
que esto claramente para alm do seu controlo e determinam at certo grau o seu destino;
Quanto aos problemas de integrao interna sabe-se que um grupo ou uma organizao no podem sobreviver, se os
membros no conseguirem coexistir como um grupo. Os problemas de sobrevivncia externa e de integrao interna
so por si, os dois lados da mesma moeda;
Enquanto a natureza das solues varia de uma organizao para outra, por definio cada uma delas ter de encarar
sadas e desenvolver qualquer espcie de soluo. Todavia, dado que a natureza da soluo reflecte as tendncias dos
fundadores e dos actuais lderes, bem como as experiencias dos membros dos grupo e os acontecimentos reais,
provvel que cada cultura seja nica ainda que sejam comuns as sol ues subjacentes volta da quais se forma a
cultura.
e) Pressupostos vlidos
Vem subjacente ideia que a cultura no esttica;
A cultura vai alm das normas ou valores de um grupo, na medida em que uma resposta fundamental, baseada em
sucessos repetidos e num processo gradual de aprendizagem. Est em permanente formao, na medida em que h
sempre, aprendizagem acerca do modo de relacionamento com o meio ambiente e com os problemas internos;
Este problema evolucionrio no muda aquilo que est completamente aprendido e se tornou um elemento estvel
da vida do grupo.
f) Transmisso aos novos membros
A cultura pq estabiliza o meio ambiente externo e interno, ensinada aos novos membros e no desempenharia a
sua funo se cada gerao cortasse radicalmente com percepes, linguagem, modelos de pensamento e regras de
interaco das anteriores.
Para a cultura desempenhar a sua funo deve, pois ser aceite como coerente e vlida e dessa maneira que
transmitida aos novos. No entanto, no se deve esquecer que os novos membros trazem ideias novas e produzem
mudana na cultura, especialmente se so introduzidos em nveis elevados da organizao.
Ter ou ser cultura
o Denomina-se essencialmente em 2 mbitos: atributo da organizao e a cultura a organizao;
oAs organizaes devem ser encaradas como organismos ou sistemas abertos, dentro da envolvente com a qual
trocam energia e informao, neste sentido torna-se possvel determinar certos fenmenos e melhorar a gesto
organizacional;
oNeste contexto, Peters e Waterman consideram que a cultura uma noo forte que as organizaes tm sido
mesmas como entidades e que se reflecte nos seus valores, histrias, mitos e lendas. As empresas que atingem
nveis de excelncia so marcadas por fortes culturas, to fortes que ou se penetra nelas ou se rejeitam. Assim,
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tomamos a cultura como varivel, a ideia bsica introduzir normas, os valores e crenas que esto subjacentes
vida organizacional e que resultam dum processo mais ou menos longo de socializao e ajustamento.
oQuando se adopta a viso que as organizaes so culturas, as grelhas de interpretao tm de mudar. No 1
sentido isto e ter cultura o seu estudo igual ao das restantes variveis. A cultura ser uma varivel entre
muitas outras. No 2 sentido, procura-se compreender a organizao de uma outra maneira, tentando
interpret-la e descrev-la numa dupla perspectiva terica:
Na COGNITIVA em que se identificam os conhecimentos comuns utilizados pelos membros para percepcionar,
classificar e analisar fenmenos e comportamentos;
Na SIMBLICA que se tenta compreender como que cada membro partilha um sentido comu m da realidade que
com a experiencia se tornou importante (o objectivo de estudo o processo que levou as pessoas a partilhar uma
viso comum)
Culturas e subculturas
A cultura dominante expressa normas, valores, crenas, essncias em toda a organizao e que so partilhados por
um n maior ou menor de membros. Quando se fala de cultura est-se a referir dominante, macro viso que
confere organizao a sua personalidade distinta. Nesta perspectiva de identidade cultural de toda a unidade
social h quem diga que a cultura est para a organizao como a personalidade est para o indivduo.
Todavia, nem todos os autores esto de acordo em que haja apenas uma cultura organizacional. Deve-se a
Sainsaulieu a ideia de proceder anlise cultural das relaes de trabalho mostrando que, sobretudo em empresas
complexas e com marcada estratificao social, os grupos em presena reportam-se a diferentes culturas e nelas
baseiam os seus jogos e estratgias.
Num modelo pluralista que labora a partir da dicotomia e valorize acentuadamente as questes polticas, a cultura
actua como suporte das estratgias inter-grupo. Faz assim sentido encarar a organizao como possuindo diversas
culturas, nomeadamente as especficas das categorias socioprofissionais.
Num modelo que labore a partir do princpio da unidade, a cultura , sobretudo encarada como um processo de
integrao e faz todo o sentido falar de subculturas.
Se uma organizao no tiver cultura como varivel independente que permita aos seus membros uma
interpretao comum do que seja ou no adequado fazer, no sobreviver. precisamente este carcter de
partilha de compreenso que confere cultura a capacidade de guiar e dirigir os comportamentos.
Para Shein a cultura assim a base integradora de toda a organizao e o produto dos lderes formais, sobretudo
dos heris fundadores, embora Sainsaulieu considera que no se pode falar de uma mas de diferentes culturas,
com lideres formais e informais a definir no uma realidade unitria e consensual, mas um sistema d e aco
concreto, com conflitos de interesses e jogos de poder.
A cultura tem pois um papel crucial na manuteno de cumplicidades na estrutura orgnica, pois em parte
atravs dela que a gesto assegura que os valores so consistentes com aqueles que so exteriores organizao.
Assim como os povos tm culturas diferentes, acontece o mesmo com as organizaes e os seus departamentos.
Deste modo, tal como as culturas das sociedades ajudam a influenciar o comportamento dos seus membros,
tambm a cultura das organizaes influencia a opinio e o comportamento dos seus empregados.
Culturas fortes e fracas
O problema da fora ou fraqueza da cultura tem sido encarada com alguma persistncia na literatura da
especialidade. O argumento a favor de culturas fortes radica na crena de que estas tm um grande impacto
sobre o comportamento e contribuem directamente para a reduo do abandono da organizao por parte dos
empregados;
A fora de uma cultura depende de 3 grandes factores:
1) Profundidade com que as crenas, os valores e as expectativas, que guiam as atitudes e o comportamento, atingem o
foco da organizao. De facto, importante distinguir se tais elementos se limitam camada superficial da crosta
organizacional, afectando apenas o clima, ou se, pelo contrario enformam os pressupostos bsicos, as camadas
profundas sobre as quais assenta a organizao. Esta distino importante j que de uma questo fulcral para
determinar a fora ou a fraqueza da cultura.
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2) Extenso com que uma determinada cultura partilhada representa outro factor importante. Com efeito, uma
empresa partilhada representa outro factor importante. Com efeito, uma empresa em que apenas um pequeno n de
empregados partilhasse os traos da sua cultura, como seria o caso (frequente), dos dirigen tes, seria uma cultura fraca
e consequentemente o grau de facilidade para proceder sua mudana seria grande.
3) Simplicidade e clareza dos elementos fundamentais da cultura possui tambm um peso particular neste campo. As
organizaes que ofeream valores, sistemas de crenas ou pressupostos bsicos confusos, por exemplo, acerca do
valor do cliente e simultaneamente acerca da importncia dos procedimentos, ou que estejam divididas entre um
modelo de tipo burocrtico o de tipo adaptativo e orgnico, lanaro a confuso entre os empregados e,
consequentemente, tero uma cultura fraca.
A cultura forte caracterizada pela existncia de normas, valores, crenas que so intensamente interiorizados e
partilhados pelos membros da organizao. Quanto mais estes a aceitarem e maior for o seu empenho mais forte
ser a cultura.
A formalizao obtida atravs de regras, regulamentos, procedimentos e pol ticas tem precisamente em vista
regular o comportamento dos empregados. A formalizao elevada na organizao favorece a previso, a ordem
e a consistncia. Ora as culturas fortes conseguem o mesmo sem necessidade de recorrer escrita.
Assim, cultura e formalizao podem ser encaradas como duas vias diferentes que vo dar ao mesmo destino.
Quanto MAIS forte for a cultura, MENOS os gestores precisaro de desenvolver a formalizao para regular os
comportamentos, e esta regulao e guia ter sido interiorizada pelos empregados, q uando estes aceitarem a
cultura organizacional.
Organizaes com culturas fortssimas foram falncia por incapacidade de adaptao a vontade de manter a
identidade a todo o custo pode, em certas vezes conduzir ao desastre. um facto, que as normas, val ores e
crenas provocam uma grande ligao afectiva e alguma tranquilidade, pelo carcter de previsibilidade que a
cultura confere, no entanto provocam igualmente um certo etnocentrismo e incapacidade para dialogar e aceitar
o que diferente, geralmente visto como ameaador e mau.
O mundo em constante mudana em que a ateno ao cliente, a introduo de valor na cadeia e a competio
atingem nveis elevados, a preservao da identidade no pode ser sinnimo de acantonamento (base apoio) sob
pena de se de perder os mercados. Assim, mais do que uma cultura forte ou fraca, a organizao dever criar e
manter uma cultura eficaz, apta a preservar a sua identidade mas ao mesmo tempo capaz de se abrir sem se
perder.

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