Autofinanciacin

En economa de la empresa se entiende por autofinanciacin o financiacin interna al

conjunto de recursos financieros que las empresas obtienen por si mismas sin recurrir a
fuentes de financiacin externas, es decir que no proceden ni de nuevas aportaciones de los
socios, ni de aumentos de la posicin deudoras, sino que son generados por la empresa. Las
principales fuentes de autofinanciacin son los beneficios retenidos y las amortizaciones.
En general se habla tambin de autofinanciacin fuera del mundo empresarial para referirse a
la financiacin de personas o instituciones que no necesitan acudir a prstamos o deudas para
el desarrollo de sus actividades.
Una de las clasificaciones ms usuales de las fuentes de financiacin empresarial es la que
diferencia entre fuentes internas y externas, dependiendo de que los recursos financieros se
hayan generado en el interior o provengan del exterior. La autofinanciacin se define como la
creacin de nuevos recursos financieros por la propia unidad econmica. Una vez obtenido el
resultado del ejercicio y remunerados los agentes econmicos que participan en el proceso
productivo, quedar el resto de libre disposicin para la empresa. La autofinanciacin
beneficia la estructura y funcionamiento del sistema de gestin e incorpora ventajas futuras a
todos los partcipes. Las consecuencias ms importantes de esta forma de financiacin son la
reduccin de la dependencia exterior y la de los gastos financieros. La autofinanciacin
tambin puede considerarse como la parte de los beneficios o de los recursos generados que
permanece en el seno de la empresa, es decir, los beneficios no distribuidos, los fondos de
amortizacin y las provisiones. Segn que se considere la totalidad o parte de los
componentes de la autofinanciacin, se pueden distinguir los siguientes conceptos:

Beneficios retenidos[editar]
La diferencia entre ingresos y costes es el beneficio. La aplicacin del beneficio suele ser la
siguiente: una parte va a remunerar a los socios o accionistas, en forma de dividendo,
mientras que otra parte permanece en la empresa y que es la que se dedica a la
autofinanciacin. A esta parte de la autofinanciacin se le denomina autofinanciacin de
expansin.
La retencin de beneficios se puede efectuar voluntariamente o de forma obligatoria. La
retencin de beneficios puede quedar explcita en la contabilidad en cuentas de reservas o de
forma latente u ocultas que surgen de una subvaloracin de activos o una sobrevaloracin de
pasivos.

Amortizaciones[editar]
Artculo principal: Amortizacin

Entre las distintas funciones que cumple la amortizacin empresarial se encuentra la funcin
financiera que supone la disposicin de unos recursos financieros que se pueden utilizar en
las distintas funciones de la empresa. A esta autofinanciacin se le denomina de reposicin.

Ventajas e inconvenientes de la autofinanciacin

empresarial[editar]
Considerando las amortizaciones conjuntamente con los beneficios de la empresa se obtiene
la autofinanciacin que genera las siguientes ventajas:

Permite a la empresa el disfrute de una mayor autonoma y libertad de accin.

Permite que las reservas constituyan para la sociedad una fuente de recursos financieros
que no es necesario remunerar.

Para las pequeas y medianas empresas constituye una forma singularizada de obtener
recursos a largo y medio plazo.

Por otro lado, la autofinanciacin pude calificarse como inconveniente para los accionistas de
una determinada empresa, entre la circunstancia posible de que la autofinanciacin vulnere el
fin social. El efecto negativo puede hacerse extensivo a inversiones con resultados poco
rentables, lase reduccin de dividendos o de la rentabilidad de acciones.

Qu es un autofinanciamiento
Un autofinanciamiento es un sistema de comercializacin de bienes basado en la integracin de
grupos de consumidores que realizan aportaciones mensuales voluntarias a la cuenta de un
fideicomiso, con la finalidad de financiar la adquisicin de determinado bien; estos bienes se
adjudican mediante diversos mecanismos establecidos por cada empresa financiera, como sorteos,
subastas, antigedad o puntaje.
Las cuotas mensuales de pago de un autofinanciamiento abarcan rubros como el 3% del precio de
venta del bien, incluyendo el seguro, pago parcial del seguro de vida, un porcentaje de cuota de
administracin sobre el valor del bien, adems del IVA por el mismo concepto.
Ventajas

Las mensualidades son bajas y con inters fijo

Nos facilita formar el hbito de ahorro e impone disciplina para lograr nuestras metas
Inicialmente no se desembolsa una cantidad importante de dinero, excepto por la cuota de
inscripcin.

Desventajas:

Para asegurar la posesin del automvil o casa se est sujeto a la suerte en el caso del
sorteo, o desembolsar una fuerte cantidad para asegurar la adquisicin por subasta.
Existe cobro de intereses por pagos atrasados a pesar de ser ahorro, esto es, sin haber
recibido el bien.

Si decide retirarse no hay posibilidad de que se le reembolse el total de su dinero aportado

sin que exista una penalizacin de por medio.

AUTOFINANCIAMIENTO
Es una forma de financiar las inversiones que se caracteriza por la utilizacin en
exclusiva de los Recursos propios de una Empresa, sin requerir Crdito o prstamo
de Recursos externos.
Una forma de hacer uso de los Recursos propios es la prctica de utilizar
las Ganancia obtenidas o los Ahorros acumulados para hacer las inversiones que
una Empresa o unidad familiar necesita realizar.
Antes que las economas modernas desarrollaran el Crdito, los bancos y los
mercados accionarios, el Autofinanciamiento fue el modo principal de operacin.
En el presente son muy pocas las empresas se autofinancia, ya que todas recurren
en parte a variadas formas de financiamiento externo para realizar sus
inversiones.
De las Utilidades obtenidas en un ejercicio, una parte se distribuye entre los
accionistas y otra parte pasa a constituir las Reservas de laEmpresa, fondos que
son utilizados para efectuar las inversiones necesarias, cuanto mayores son
dichas Reservas ms posibilidades existen de autofinanciar la firma.
En la prctica, sin Embargo, una Empresa de Rentabilidad normal no podra crecer a
un ritmo muy veloz si apelase slo a este mecanismo.
En ingls self-financing.

Sector autofinanciamiento

El autofinanciamiento es un sistema de comercializacin consistente en la

integracin de grupos de consumidores que aportan peridicamente sumas de
dinero a un fondo administrado por un tercero, similar a las tradicionales
tandas. Mediante estos sistemas, los consumidores podrn disponer de sus
recursos para la adquisicin de bienes muebles o inmuebles, as como para
construir o mejorar inmuebles conforme a lo convenido (sorteos, antigedad,
puntuacin, subasta o adjudicacin mnima, plazos y aportaciones realizadas).
Es importante que sepas que se requiere de autorizacin de la Secretara de
Economa para operar y administrar los sistemas de autofinanciamiento,
asimismo los proveedores estn obligados a registrar su contrato de adhesin en
la Profeco. Actualmente son slo 21 empresas las que operan dentro de la ley,
cumpliendo con ambos requisitos.
Lo que, como consumidor, debes saber del sector:

Previo a la contratacin, conoce los trminos y condiciones del

servicio como el funcionamiento y operacin del sistema de
autofinanciamiento, monto y nmero total de cuotas,
especificaciones y precios del bien, formas y requisitos para la
adjudicacin de bienes o servicios, montos de las penas, tasa de

inters moratorio, los tipos de seguros y cobertura que podr

contratar el proveedor por cuenta del consumidor, entre otros.
Todo lo que el proveedor te ofrezca deber estar especificado en
el contrato.
Previo a la contratacin, el proveedor deber poner a tu
disposicin el manual del consumidor y deber entregarte un
resumen del mismo. Tambin deber proporcionarte antes y
despus de la contratacin, informacin sobre los requisitos y
tipos de garantas que debes presentar para que sea adjudicado
(recibir el bien o servicio), as como la relativa al procedimiento
que aplique el proveedor para evaluarte y notificarte el resultado
correspondiente.
Para realizar la contratacin debes revisar que el contrato se
encuentre previamente registrado ante Profeco, del cual te
debern entregar un ejemplar debidamente firmado por el
proveedor. Asimismo, el proveedor deber hacerte llegar al
domicilio que sealaste un estado de cuenta al menos de forma
trimestral (si indicaste otra periodicidad deber llegar de acuerdo
con lo que tu hayas solicitado).
Tienes derecho a cancelar el contrato sin responsabilidad alguna
durante los cinco das hbiles siguientes a la fecha de la firma,
salvo que hayas participado en algn evento de adjudicacin.
Asimismo, tienes derecho a ser atendido a travs del medio de
comunicacin que seale el contrato, respecto de las dudas y
comentarios del funcionamiento y operacin del
autofinanciamiento, en un plazo no mayor a 5 das hbiles
posterior a su solicitud.
Debern expedirte un recibo identificado y relacionado con el
concepto que le haya dado origen, debiendo destinarse
exclusivamente a cubrir los conceptos que correspondan. El
proveedor debe enviarle con anticipacin de cuando menos 10
das naturales (respecto de la fecha lmite establecida para el
pago) la ficha impresa con el importe de los pagos
correspondientes.
Las penas convencionales que debern pagarse por cancelacin o
rescisin del contrato y/o por incumplimiento de la subasta, no
podrn exceder del monto correspondiente a tres aportaciones
peridicas al Fondo del Grupo.

Recibir el importe de los pagos realizados, previa deduccin de la

pena convencional pactada, en caso de cancelar o rescindir el
contrato. Si el proveedor no devuelve las cantidades en el plazo
convenido, deber cubrir al consumidor el inters moratorio
pactado.
Que no le modifiquen durante la vigencia del contrato el costo o
cuota de administracin del servicio contratado. Asimismo, el
proveedor deber informarle por escrito y con una anticipacin de
cuatro meses, de la cancelacin o sustitucin de la cuenta
bancaria donde se efectan los depsitos.
Asistir, y en su caso participar en su calidad de integrante, en las
reuniones en las que se lleven a cabo adjudicaciones en su grupo.
Asimismo, tiene derecho de consultar informacin relativa a la
conformacin y estado que guarda su grupo, al total de
aportaciones realizadas y de las que faltan por efectuar, y a su
estado de cuenta, en el sistema de informacin que establezca el
proveedor a travs de su pgina electrnica.
Recibir la adjudicacin del bien o servicio con slo cubrir los
requisitos establecidos en el contrato, y que no le cobren la cuota
por sustitucin voluntaria del bien o servicio cuando aqul se
descontine, salga del mercado o cuando las causas no sean
imputables al consumidor.

TIPS

1. Las empresas del sector autofinanciamiento tienen la obligacin de registrar en Profeco el contrato que te dan a
clusulas abusivas para ti.
2. Fijarte en el nmero de quejas y en el porcentaje de conciliacin de cada proveedor podra ayudarte a tomar mej
3. Es importante que tomes en cuenta si alguno de estos proveedores tiene algn Procedimiento por Infracciones a
4. Revisa cules de los proveedores tienen su contrato de adhesin registrado con nosotros antes de decidirte a con
detectado que algunos proveedores registraron contratos en la Profeco, pero a los consumidores les dan a firma
entra al Bur Comercial
5. Qu hacer siVas a contratar un servicio de autofinanciamiento.

AUTOFINANCIACIN
Recursos financieros que afluyen a la empresa desde la empresa misma. La autofnanciacin
por enriquecimiento o autofnanciacin propiamente dicha est formada por los beneficios
retenidos, esto es, por las distintas cuentas de reservas que suponen efectivamente
un incremento del neto patrimonial. La autofnanciacin pormantenimiento est formada por
los fondos de amortizacin, las provisiones y las previsiones, que se dotan para mantener
intacto el capital propio o neto patrimonial de la empresa y no para incrementarlo.

Financiacin
realizada por un agenteeconmico de sus inversionesmediante los recursos propios. Selffinancing.

1 Para lograr las inversionesnecesarias que permitan su modernizacin o ampliacin,

lasempresas pueden escoger, tericamente, entre dos soluciones:apelar a
los capitales exteriores (Bancos, Bolsa) o crear las reservas de autofinanciacin. En este ltimo
caso, se recurre a los beneficios no distribuidos. Las ventajas para la empresa son
evidentes:capitales gratuitos, libertad de mano de obra reforzada y, tambin, mayor crdito. La
autofinanciacin garantiza, al mismo tiempo, la seguridad y la independencia.

2 Ventajosa para la firma, la autofinanciacin no lo es, forzosamente, para el conjunto de

la economa. Nada garantiza que los beneficios ms importantes se desprendan de las empresas
en las que la necesidad de invertir se hace sentir con ms fuerza. Nada asegura que sean stas
las inversiones consideradas prioritarias para el desarrollo del pas en el que, de este modo,
sern financiadas. El riesgo de irracionalidad no est excluido. Los partidarios de la economa
dirigida sostienen que el abuso de autofinanciacin no contribuye a reducir
el papel desempeado por el Estado, y que refuerza la potencia de las grandes corporaciones.
Los liberales, por su parte, defienden el mercado financiero como un recurso extraordinario,
siguiendo los mecanismos clsicos.
3 Pero la principal discusin se centra en torno a esta pregunta: quin paga la autofinanciacin?
Los accionistas son, evidentemente, los primeros perjudicados, ya que una parte de
su beneficio es sustrada en vez de distribuirse en forma de dividendoso porcentajes. Pero no
son los nicos afectados. Ms que autofinanciarse, la empresalogra reducir sus mrgenes
de beneficios en vez de bajar los precios o de aumentar lossalarios del personal. En estas
condiciones es posible afirmar que la autofinanciacin se presenta como una especie
de impuesto indirectoaplicado por la firma a sus accionistas, a los consumidores y a los
asalariados.
4 Por lo general, se utiliza la expresin americana cash flow (flujo de moneda) netopara designar
la capacidad global de autofinanciacin de una empresa; es decir, el conjunto de sumas de las
que puede disponer, ya sea para repartir entre susaccionistas o para invertirlas. El cash
flow bruto comprende los impuestos a losbeneficios, los costos financieros, rentas, etc.
5 Para alcanzar una tasa elevada de autofinanciacin, algunos pases han previsto un aumento
limitado de los salarios. Con el fin de atenuar las consecuencias sociales de esta poltica, los
asalariados obtienen el derecho, a travs de los intereses, de participar
del crecimiento del activo debido a la autofinanciacin, recibiendo acciones gratuitas. Pero luego
se reparte slo una pequea parte del beneficio consagrado a la autofinanciacin. Por otro lado,
los sindicatos obreros condenaron esta frmula, que consideran un intento de integracin de los
trabajadores en el sistema capitalista.
6 A partir de 1973, la crisis econmica ha significado una seria degradacin de la tasade
autofinanciacin de las empresas privadas en Francia: 58,5% a mediados de 1974 contra 62,5%
en 1973. Las empresas pblicas lograron mantener su autofinanciacin gracias a
una reduccin considerable de sus inversiones. En Alemania, la tasa de autofinanciacin suele
ser ms elevada (74,6% en 1972). En los Estados Unidos alcanz ms del 90%, pero en 1974 se
redujo al 70% como consecuencia de larecesin, y en 1975 segua debilitndose.
Vase tambin: Inflacin; Inversin; Stagflation.

Fondos generados por la empresa y que permanecen en ella, procediendo de losbeneficios no

distribuidos. Mtodo de financiacin empresarial que consiste en utilizar su propio ahorro para
efectuar sus inversiones. Refleja la capacidad de ahorro de laempresa.

http://www.cnbv.gob.mx/SECTORES-SUPERVISADOS/BANCA-DE-DESARROLLO/Descripcion-delSector/Paginas/default.aspx

Banca de Desarrollo
Las instituciones de banca de desarrollo son entidades de la Administracin Pblica Federal, con
personalidad jurdica y patrimonio propios, constituidas con el carcter de sociedades nacionales de
crdito, las cuales forman parte del Sistema Bancario Mexicano y atienden las actividades
productivas que el Congreso de la Unin determine como especialidades de cada una de stas, en
sus respectivas leyes orgnicas. Tienen como objeto fundamental facilitar el acceso al ahorro y
financiamiento a personas fsicas y morales, as como proporcionarles asistencia tcnica y
capacitacin.
La Banca de Desarrollo a lo largo de los aos ha sido uno de los principales vehculos del Estado
Mexicano para promover el crecimiento econmico y el bienestar social, apoyando con
financiamiento la creacin y expansin de empresas productivas, con especial nfasis en reas
prioritarias para el desarrollo nacional como la infraestructura (obra pblica), el comercio exterior y
la vivienda, adems de las pequeas y medianas empresas; sin embargo, hoy en da se requiere dar
un mayor y sostenido impulso al crecimiento econmico, el empleo y la competitividad.
Para lograrlo, es necesario que la Banca de Desarrollo en su funcin de palanca de desarrollo
nacional, se transforme para contar con mejores herramientas que le permitan ampliar su oferta de
crditos y atender sectores estratgicos que enfrentan limitantes para acceder a otras alternativas
de financiamiento.
Para que la Banca de Desarrollo est en posibilidad de cumplir de manera eficiente y gil con su
objeto, debe modernizar su operacin, para ello la Reforma Financiera contempla modificaciones a
diversos ordenamientos jurdicos, a fin de fortalecer su accin y operacin, dotndola de mayor
autonoma de gestin, facilitando el otorgamiento de crdito y flexibilizando sus inversiones. Entre
los principales cambios que se realizaron tanto a la Ley de Instituciones de Crdito como a las Leyes
Orgnicas de la Banca de Desarrollo, destacan las siguientes:
Clarificacin de Mandatos. Se privilegia como objetivo el ampliar el crdito con nfasis en reas
prioritarias, mediante una canalizacin eficiente, prudente y trasparente de los recursos, cuidando la
sustentabilidad a mediano plazo de las instituciones.
Fomento de la Inclusin financiera, la innovacin y perspectiva de gnero. Las instituciones
de banca de desarrollo debern disear programas y productos que promuevan estos aspectos.
Remuneraciones y Recursos Humanos. Las instituciones debern promover que las
remuneraciones tengan como finalidad reconocer el esfuerzo laboral y la contribucin al logro de
los objetivos. Asimismo, deber promoverse a travs del Comit de Recursos Humanos estructuras

administrativas adecuadas para la operacin de las instituciones, acordes a las caractersticas del
sistema y mercado financiero.
Flexibilizacin de la operacin de las instituciones y eliminacin de restricciones
innecesarias.

Los Consejos Directivos podrn aprobar directamente la estructura orgnica, poltica

salarial, tabuladores de sueldos y prestaciones, sin requerir autorizaciones adicionales de
otras dependencias pblicas.
Podrn tomarse como garantas acciones emitidas por instituciones financieras o adquirir
ciertos ttulos o valores emitidos por ellas.
Podrn realizase inversiones en capital de riesgo cuando se trate de empresas que realicen
actividades relacionadas con su objeto.
El Consejo podr aprobar las bases generales para la cesin de activos y pasivos, sin que
tenga que autorizar cada operacin.

Anlisis crediticio. Podrn realizarse operaciones considerando la viabilidad del crdito contra las
garantas, en situaciones extraordinarias.
Trasparencia en aprovechamientos. Los Consejos estarn facultados para proponer a la SHCP
los plazos y fechas para el entero de aprovechamientos.
Control y vigilancia. Los OIC slo tendrn competencia en materia de responsabilidades
administrativas, adquisiciones, transparencia y acceso a la informacin pblica. La auditora
financiera deber realizarse acorde con las mejores prcticas en la materia.
Fortaleza del capital. Se deroga la constitucin del fideicomiso para el fortalecimiento del capital,
dada su naturaleza procclica.
Actualmente existen seis instituciones que constituyen el sistema de banca de desarrollo mexicano,
con un amplio espectro en cuanto a los sectores de atencin: pequea y mediana empresa, obra
pblica, apoyo al comercio exterior, vivienda y promocin del ahorro y crdito al sector militar. Estas
instituciones son:
1. Nacional Financiera, S.N.C. (NAFIN)
2. Banco Nacional de Obras y Servicios Pblicos, S.N.C. (BANOBRAS)
3. Banco Nacional del Comercio Exterior, S.N.C. (BANCOMEXT)
4. Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C. (SHF)
5. Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, S.N.C. (BANSEFI)
6. Banco Nacional del Ejrcito, Fuerza Area y Armada, S.N.C. (BANJERCITO)

Banca de Segundo Piso

Banca de segundo piso o Banco de segundo piso es una institucin financiera que no
tratan directamente con los usuarios de los crditos, sino que hace las colocaciones de los
mismos a travs de otras instituciones financieras.
Tambin llamados bancos de desarrollo o bancos de fomento: Son bancos dirigidos por el
gobierno federal cuyo propsito es desarrollar ciertos sectores(agricultura, autopartes, textil)
atender y solucionar problemticas de financiamiento regional o municipal, o fomentar ciertas
actividades (exportacin, desarrollo de proveedores, creacin de nuevas empresas). Se les
dice de segundo piso porque sus programas de apoyo o lneas de financiamiento, la realizan a
travs de los bancos comerciales que quedan en primer lugar ante las empresas o usuarios,
que solicitan el prstamo

Objetivos[editar]
Las acciones de la Banca de Desarrollo se realizan en el marco del Programa Nacional de
Financiamiento del Desarrollo, 2008-2012 (PRONAFIDE), donde sta se ha constituido como
una herramienta de poltica econmica fundamental para promover el desarrollo, resolver los
problemas de acceso a los servicios financieros y mejorar las condiciones de los mismos para
aquellos sectores que destacan por su contribucin al crecimiento econmico y al empleo:
micro, pequeas y medianas empresas (MIPYMES), infraestructura pblica, vivienda para
familias de bajos recursos, y el financiamiento a los productores rurales de ingresos bajos y
medios. En consecuencia, la poltica de la Banca de Desarrollo ha perseguido los siguientes
objetivos:

Incrementar el financiamiento a los sectores con impacto significativo en la generacin de

empleos.

Focalizar la atencin en aquellos productores rurales que tienen dificultades para acceder
al crdito.

Complementar a los intermediarios privados para potencializar el financiamiento.

Coordinacin con otras entidades pblicas que buscan atender a la misma poblacin
objetivo para hacer un uso eficiente de los recursos pblicos.

Promover el otorgamiento de crdito de largo plazo para fomentar el incremento en la

productividad.

..-.--.----------------------------------------------------QUE ES BANCA DESEGUNDO PISO?

SON INSTITUCIONES FINANCIERAS QUE NO TRATAN DIRECTAMENTECON LOS CLIENTES DE
LOSCREDITOS, SI NO QUE HACEN LASCOLOCACIONES DE LOS CREDITOS ATRAVES DE OTRAS
INSTITUCIONES FINANCIERAS.
BANCOS DE SEGUNDO PISO:
ALGUNOS TIPOS DE BANCOS SON:
FINAGRO
BANCOLDEX
FINDETER

FINAGRO:
El Fondo para el Financiamiento del Sector Agropecuario -FINAGRO, fue creado por laLey 16 de
1990 y naci de la necesidad delsector agropecuario y rural de contar con unSistema Nacional de
Crdito Agropecuario ytener una entidad autnoma y especializadaen el manejo de los recursos
de crditodispersos en varios organismos que losasignaban como una variantecomplementaria de
la poltica macroeconmica, de la Junta Monetaria hoy JuntaDirectiva del Banco de la Repblica.

BANCOLDEX:
Bancldex da inicio al programa de capacitacinintegral: Desarrollo gerencial para la micro
ypequea empresa. Bancldex y la UniversidadExternado de Colombia, presentan el programa
decapacitacin integral: Desarrollo gerencial para lamicro y pequea empresa, cuyo objetivo
esofrecer un esquema de formacin integral que lepermite al micro y pequeo empresario,
mejorar lagestin de su compaa en las diferentes reasorganizacionales y de esta forma
contribuir alincremento de sus niveles de competitividad.

FINDETER:
La Financiera de Desarrollo Territorial S.A.,FINDETER, creada mediante la Ley 57 de 1989,es una
sociedad pblica, annima, del ordennacional, constituida con la participacin exclusivade
entidades pblicas de conformidad con lodispuesto por los artculos 38 y 68 de la Ley 489de 1998,
dotada de personera jurdica, autonomaadministrativa y financiera y capital
independiente,sometida al rgimen previsto para las empresasindustriales y comerciales del
Estado y vinculadaal Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico.

Labor especifica de findeter

LABOR ESPECIFICA:
Como empresa Industrial y Comercial delEstado, su objetivo es la financiacin deproyectos en
infraestructura, enfocados apromover el progreso regional y urbano debeneficio comn, mediante
el otorgamientode crditos tanto a entidades pblicas comoprivadas. Dichos recursos
sondesembolsados a travs de intermediariosfinancieros tales como bancos
comerciales,compaas de financiamiento comercial ycorporaciones financieras, mediante
elsistema de redescuento.

https://es.scribd.com/doc/28597138/Banca-de-Segundo-Piso

Introduccin
Los bancos de segundo piso hoy representan un movimiento regional de la banca pblica ya
que constituyen una ola de expansin institucional en la regin. Actualmente, de veintitrs
pases de Latinoamrica; el 75% de ellos tiene al menos una institucin de segundo piso. Tal

hecho constituye un hecho sin parangn histrico de la evolucin institucional del sector
pblico dedicado al financiamiento del desarrollo de los sistemas financieros nacionales.
El desenvolvimiento de la banca de segundo piso en los mercados financieros para financiar el
desarrollo, depende del desempeo institucional; sobre todo con el manejo de sus recursos. Es
decir, la expansin de sus operaciones en el mercado responde a la gestin institucional que
aplica dicha banca para llevar adelante sus funciones dentro de los objetivos previstos; as
como del modelo de negocios que rige su funcionamiento.
La gestin institucional de los bancos de segundo piso en Latinoamrica es un tema de gran
trascendencia en la regin, por la expansin de estos negocios financieros a partir de mediados
de los aos 1990"s hasta el presente en el 2013. En efecto, esta banca alcanz niveles de
crecimiento muy superior a aquel desarrollo de los sistemas financieros y de la produccin en
la regin. No obstante que los mercados financieros nacionales se vieron fuertemente afectados
por el comportamiento de la post crisis financiera global.
Estos recursos de la banca de segundo piso tienen que ser manejados apropiadamente por
la gerencia, ya que son escasos y no se disponen ilimitadamente. El manejo de los recursos
implica cumplir con los objetivos de la institucin para lo cual se
siguen estrategias, polticas, procedimientos yprocesos que deben observarse durante su
ejecucin y que conforman en conjunto un todo en la prctica de negocios.
En particular, el funcionamiento de la banca de segundo piso - por ser un banco mayorista
est expuesto en alguna medida a ciertos recursos financieros, a escala de operaciones y en
otros recursos humanos; a una mnima disponibilidad de los mismos, en orden a mantener
un equilibrio de sus operaciones y recursos asignados por la gestin. Esta situacin tiene que
ser adecuadamente contemplada por la gestin institucional, a fin de conseguir los equilibrios
empresariales.
De acuerdo a lo expuesto entonces, el manejo de los recursos del banco no se da
espontneamente o de manera natural en la institucin; sino ms bien est en relacin al
modelo de negocios, de las buenas prcticas del gobierno corporativo y de la toma
de riesgos y rentabilidad del negocio, as como de la satisfaccin del cliente.

Gestin Institucional

Un banco - igual que otra empresa o institucin - dispone de recursos materiales, inmateriales,
y humanos para el desempeo de sus funciones con los cuales pretende conseguir sus objetivos,
el modelo de negocios y el desempeo bajo riesgos. En el caso de los bancos de segundo piso,
los recursos disponibles son tangibles e intangibles; con los cuales desenvuelve su proceso de
intermediacin financiera.
Mediante la gestin institucional se toma en cuenta el papel de la gerencia en la toma de
decisiones y acciones para conducir las actividades de la institucin, a fin de conseguir la
orientacin al cliente y a los resultados; ser una empresa innovadora y atender a los sectores
que requieren de la inclusin social.
En el estudio de la gestin institucional, es interesante diferenciar las acciones en las diversas
actividades y operaciones; as como de su control, por ello hay que distinguir entre dos aspectos
a tomarse en cuenta:

Gestin Bancaria

Control de Gestin

La gestin bancaria - como parte importante de la gestin institucional - est referida al manejo
de los recursos propios y ajenos que se encuentran a disposicin de la gerencia y son aplicados
para conseguir mrgenes apropiados, con riesgos mnimos, a satisfaccin de los clientes y de
las autoridades del sistema financiero; esto es tomando en consideracin el modelo de negocios
de la banca mltiple de productos.
En cambio el control de gestin - que es la otra parte importante de la gestin institucional del
banco - sirve para hacer el seguimiento de las decisiones de la gestin bancaria, a fin de que se
tome en cuenta su cumplimiento por la administracin y a la vez; se verifique estas decisiones
con el pulso de mercado. Es decir, este es un anlisis de la gestin en accin; bajo control de
riesgos y rentabilidad.
En la gestin institucional, la gestin bancaria y el control de gestin son actividades
complementarias y representan las dos columnas en las que se asienta esta. Vale decir que la
gestin institucional est abocada a dar cumplimiento al modelo de negocio que la banca de
segundo piso lleva a efecto.
Es ms, ambas actividades en conjunto son el trabajo de la gestin institucional en accin;
porque significan el quehacer de la institucin en el logro de sumisin y la marcha hacia su
visin del negocio. La gestin bancaria nicamente significa poner en marcha el negocio, sin
tomar en cuenta que se sigue un patrn de comportamiento de mercado. Es con el control de
gestin que se establece un monitoreo del negocio para conocer cunto este se acerca o aleja del
modelo de negocio.

Gestin Bancaria
La gestin de la banca de segundo piso - al igual que de otros bancos del sistema financiero - se
caracteriza porque sus tareas tienen que ver con la movilizacin de recursos y el rendimiento
con las que cuenta. Desde esta perspectiva, la gestin a la vez que administra los recursos;
busca alcanzar la solvencia de la institucin con la menor toma de riesgos, la rentabilidad y la
satisfaccin de los clientes internos y externos.
La gestin bancaria en suma, representa una buena parte de la labor gerencial que se realiza en
la institucin y tiene por finalidad tomar y ejecutar decisiones en diversos aspectos de las
actividades y operaciones; que implican la movilidad de recursos con los cuales configuran el
quehacer y manejo del banco. En este sentido, la intermediacin financiera que realiza es de
banca al por mayor; con las cuales oferta sus productos en el mercado.
Tal como ya se expres anteriormente, la gestin bancaria se rige por el modelo de negocios
que el banco de segundo piso ha elegido para su actuacin de mercado. Este modelo - en pocas
palabras - es de la banca multiproduto rentable, con mnimo riesgo, a satisfaccin del cliente, y
respetuoso de lasnormas de la supervisin prudencial. Este modelo se orienta a los resultados
empresariales de la innovacin y el financiamiento econmico y social.
En el cumplimiento de este modelo, as como de la misin y visin; la gestin bancaria se vale
de los recursos con que cuenta la institucin para llevar a efecto las actividades y operaciones
de la intermediacin financiera a travs del mercado. En esta tarea, la gestin elige las
modalidades de uso de los recursos, bajo el principio de mnimo costo; de tal manera de
conseguir hacer competitivo el negocio en el mercado financiero.

En la gestin bancaria, la utilidad de los recursos destacan: en el Desarrollo de Operaciones, los

Equipos Gerenciales, los Procesos de Negocios, los Comits Gerenciales,
la Informacin Gerencial, la Calificacin de los Recursos Humanos y la Plataforma Tecnolgica.
En conjunto, estos recursos se encuentran en el banco para ser gestionados con
una direccin bien definida y orientada a alcanzar determinados resultados financieros y extrafinancieros.
A continuacin explicaremos cada una de estas actividades que expresan la utilidad de los
recursos realizadas por la gestin bancaria de segundo piso:

El Desarrollo de Operaciones

El negocio de la banca de segundo piso se refiere a operaciones de banca al por mayor

del mercado de capitales en el pas en el cual se desenvuelven. Esto es, las operaciones a escala
que llevan a efecto; son parte de la intermediacin financiera para el financiamiento del
desarrollo, de all que simultneamente operan con el mercado institucional de
las instituciones financieras, el cual les provee las ventanas de distribucin y a la vez les brinda
a los clientes finales
Estas operaciones de banca de segundo piso - OBSP, tienen que ver con la generacin
de ingresos y egresos margen financiero, segn lo establezca el modelo de negocios que sigue
la institucin; de all hay que prestar primordial atencin a las operaciones de intermediacin
financiera. Es decir, hay que tomar en cuenta tanto la realizacin de las operaciones activas
como de las pasivas; as como las operaciones en administracin en condiciones de mercado.
Entre los aspectos que caracterizan la expansin de las operaciones se hace de manera
apropiada, ordenada y sistemtica porque es a partir de los planes estratgicos, plan de
marketing y comercializacin, planes operativos que tiene en vigencia la institucin, as como
del presupuesto en operaciones. El derrotero que las operaciones han de seguir en el presente
con miras al futuro, obedece a un trabajo planeado y eficientemente ejecutado para realizar la
intermediacin financiera.
En las OBSP, el trabajo horizontal en la organizacin es la clave para poder llevarlas a cabo, sin
prescindir - claro est - de la labor funcional que tienen las operaciones activas y pasivas de la
institucin. Se trata de una gestin integrada entre la coordinacin del trabajo horizontal con el
vertical. Esto es la coordinacin del front, middle y back office a llevarse a efecto dentro de cada
una de las operaciones y actividades que le son propias.
Un trabajo importante de la gestin bancaria en relacin con el desarrollo de operaciones es la
supervisin de la plataforma de operaciones, ya que con ella se logra la oportuna atencin del
cliente. Hay que anotar que el cliente es la razn de ser del banco y que su accin preferente en
l, favorece enormemente para llevar adelante las operaciones de intermediacin financiera
El desarrollo de las OBSP, se desempea dentro de un conjunto de buenas prcticas del
negocio, a fin de dar continuidad y permanencia de mercado. Esto significa atender al quehacer
bancario - tanto a los clientes establecidos como a los nuevos clientes que el mercado ofrece mediante la oferta de productos vigentes como nuevos, resultado de la innovacin financiera.

Equipos Gerenciales

La gestin bancaria en el banco de segundo piso - para realizar su trabajo de momento o de

coyuntura - requiere contar con el esfuerzo humano organizado y calificado para llevar a efecto
las actividades y operaciones correspondientes a la intermediacin financiera. Esto es, disponer

de equipos gerenciales para dar pronta respuesta a cuestiones que involucran a ms de

una persona de la organizacin funcional para efectuarlas.
El reto del desempeo gerencial implica entonces, la creacin de equipos con los cuales se da
respuesta inmediata a las cuestiones que surgen del momento y que no estn contempladas en
las diversas tareas de algn comit del banco. Este trabajo es de alto rendimiento, por
la naturaleza de su cometido y porque su desempeo resulta vital para la organizacin en su
conjunto.
En cuanto a los equipos, las cuestiones del tamao, el propsito, las metas, las habilidades, el
enfoque y la responsabilidad; se determinan segn la tarea a realizar. Esto significa una gran
flexibilidad y versatilidad para llevar a efecto sus tareas, dependiendo su direccin
del liderazgo de alguno de sus miembros. Lo importante es arribar a soluciones en operacin,
que puedan ser ejecutadas por el rea comprometida.
En todas las reas de la organizacin, existen oportunidades para la creacin de un equipo; y
todo depende de la complejidad del problema que enfrentan. De all que la gestin bancaria
est revisando diariamente su agenda para atender las diversas cuestiones a la que se enfrenta
el banco; de esta manera hallar problemas por resolver que involucran a ms de una unidad
funcional dentro de la organizacin, a la cual hay que prestar la atencin necesaria.
Por otro lado, los equipos dentro de la organizacin integran en forma natural; el desempeo
y el aprendizaje de la entidad. Esto es "aprender haciendo" que es la forma como una
institucin se aboca a resolver sus problemas complejos diarios.
Las cuestiones de gestin en la banca de segundo piso se abordan tan pronto se presentan y no
se posponen para otra oportunidad en la que haya tiempopara su solucin.

Comits Gerenciales

La gestin bancaria - para simplificar su trabajo y conseguir el mximo desempeo del trabajo
ejecutivo en el banco de segundo piso - demanda de un trabajo colectivo con el cual puede
llevar adelante un conjunto de acciones y decisiones para poder ser abordados
apropiadamente. Se trata de los Comits Gerenciales. Este trabajo se encuentra formalmente
instituido en los estatutos, el manual de organizacin y funciones; as como en el manual de
polticas y el cdigo del buen gobierno corporativo.
La coordinacin corporativa es un trabajo de la gestin bancaria que requiere del apoyo de los
Comits gerenciales, ya que estos tienen roles muy precisos a cumplir dentro de la organizacin
e involucran a ms de una gerencia funcional. Por esta razn, los comits cumplen
una funcin coordinadora dentro del negocio y sirven tambin para el trabajo diario que deben
desempear cotidianamente como agentes impulsores de las buenas prcticas para la atencin
de los stakeholders.
Estos Comits en su organizacin, tienen tambin la presencia de algunos Directores miembros del directorio; ya que as se consigue un buen gobierno corporativo al interior de la
organizacin. Esta participacin es valiosa, toda vez que el comit permite una
mayor interaccin entre la alta direccin con las gerencias para el desempeo cotidiano del
negocio. Se trata de conseguir involucrar a la alta direccin con la toma de decisiones de la
gestin bancaria, en los problemas cotidianos que enfrenta el banco.
En realidad, los Comits se dedican al trabajo horizontal que demanda sus actividades y
operaciones en su ejecucin, que son parte de la gestin en los bancos de segundo piso. Esto

significa poner en marcha la gestin como recurso para la competitividad de la institucin en

los mercados financieros. El lanzamiento de los productos y servicios en el mercado
corresponde a toda la organizacin y no a una parte de ella, lo cual conlleva que todo
el personal y recursos se vuelquen al cliente.
En cuanto al nmero de los Comits dentro del negocio, depender de la naturaleza de las
cuestiones y problemas permanentes a tratar por el banco. La evolucin del negocio y
el valor competitivo de la banca marcan el paso para que la gestin bancaria se vaya adecuando
y ajustando a los referidos cambios organizacionales a que hubiere lugar. De all que el nmero
de comits es algo dinmico y est en funciones de las nuevas oportunidades a realizarse o
materializarse dentro de la intermediacin financiera.

Procesos de Negocios

El banco de segundo piso se encuentra tambin organizado por una red de procesos de
negocios con los cuales opera. Esto es, un tejido de procesos con los cuales se desarrolla
operativamente la institucin y con los que realiza su intercambio de transacciones con clientes
internos y externos. Este es un punto de gran valor sistmico, ya que con ella logra mover la
institucin a la consecucin de sus objetivos y a la correcta aplicacin de las estrategias a
desarrollarse.
Es ms, los procesos de negocios son un conjunto de actividades ordenadas y sistemticamente
organizadas que crean valor para el cliente y el banco. Estos procesos predisponen a la
organizacin a establecer buenas prcticas, ya que determinan su quehacer a favor del
desempeo interno en pro de la satisfaccin del cliente. De all que la ingeniera de procesos se
nutre de cmo atender mejor al cliente y por ello ste es quien orienta la cadena valor que debe
primar en el banco.
En otras palabras, los procesos operacionales se efectan de manera directa; sin descuidar
ningn paso de los indispensables para el buen desarrollo de las operaciones y actividades. Esta
situacin de los procesos es vista desde el lado de la gestin bancaria, a fin de desarrollarlos
dentro de la organizacin; para que sus actividades y operaciones se puedan hacer de la manera
ms conveniente para el banco y los clientes. Cuando estos procesos no son directos y ms bien
se desarrollan en retrocesos, se produce un burocratismo.
El tiempo es la mejor medida para saber qu tan directo se hacen las cosas en la institucin. Es
decir los buenos procesos de negocios se hacen en el menor tiempo, con lo cual se agilizan las
operaciones. La lentitud del proceso es sinnimo de que los procesos no son lineales ni directos
y que ms bien toma mucho tiempo el llevarlos a efecto. Esta es una situacin que por lo
general ocurre en los bancos y por lo tanto hay que corregirlos, a fin de poner un alto a la
manera de hacer y procesar las operaciones.
Una manera de abordar las operaciones lentas en la institucin es por medio de procesos
automatizados y slo sirven para acelerarlo y hacerlo en su oportunidad. Este hecho lleva a que
la informtica de los procesos se convierta en un factor competitivo en la institucin, ya que
mediante ella se reduce el tiempo de atencin a los clientes. Sin embargo, esto no quiere decir
que los procesos sean los ptimos; ya que slo se ha reducido el factor tiempo, pero por lo
dems las condiciones en las que se hacen los procesos siguen siendo las mismas.

Informacin Gerencial

La Gestin bancaria de los bancos de segundo piso - al igual que otros bancos - ven en la
informacin gerencial un recurso valioso para la toma de decisiones. En todo negocio los flujos
de informacin son bsicos, a travs de ellos conocemos de su situacin y cmo van en los
resultados para el periodo o sub-fases de dicho periodo. Tambin con la informacin
conocemos partes del negocio, como las unidades de negocio o de cualquier actividad que
corresponda ser analizada o evaluada.
Es ms, el banco de segundo piso; a la vez que es un productor de informacin, es un usuario
de la misma. Esto hace que su capacidad de entendimiento y aprovechamiento de los datos se
encuentre sistematizado y organizado a nivel de toda la organizacin. Por este motivo, la
gestin tiene especial cuidado con lo que produce y lo que toma como usuario de la misma. La
idea es establecer una valoracin adecuada de los flujos de informacin, tanto para la toma de
decisiones; como para obtener datos del negocio.
Por otro lado, la informacin del banco as como la informacin externa; promueven y acarrean
las sanas prcticas y el buen resultado de las unidades del negocio y del negocio global. Es
decir, la informacin para el banco es un recurso competitivo que le permite hacer frente a
la competencia de otras instituciones financieras; tanto en recursos como de sus operaciones
propias. La informacin en este sentido, revela cmo est funcionando la organizacin en flujos
de dinero; como en flujos materiales o reales.
En el banco de segundo piso, la informacin de todas las reas de la organizacin - las que dan
la cara al mercado, como las otras - ayudan al desempeo oportuno y permiten hacer
proyecciones sobre sus resultados. El buen desenvolvimiento de mercado no reconoce
fronteras, ni lmites y ms bien; apoyan al servicio competitivo de la institucin con sus clientes
internos y externos. Las unidades de negocio se valen as de la informacin para conseguir un
desenvolvimiento de mercado eficaz.
La informacin corporativa es vital para la gestin y buen desempeo operativo, ya que tanto
las unidades del negocio como el comportamiento global; pueden ser examinadas a la luz de los
datos obtenidos. En consecuencia, la informacin nos brinda los avances, retrocesos o
estancamiento del negocio. De all que la gestin bancaria disponga de este material para llevar
adelante la accin y la ejecucin de las actividades y operaciones, tanto en la organizacin como
en los mercados financieros.
Para la gestin bancaria hay que considerar a la fluidez de la informacin como el pilar clave
para el control de las operaciones en su oportunidad. Este criterio es bsico, si se pretende un
negocio slido y transparente; en el cual las actividades y operaciones son reveladas en su
momento, por lo que se da a conocer a todos los stakeholders. La transparencia del mercado se
brinda a travs de la disponibilidad de la informacin oportuna y de su distribucin entre los
agentes y pblico en general.

Calificacin de Recursos Humanos

Se ha dicho que los recursos humanos representan el mejor activo de un negocio y esto se
cumple tambin para la banca de segundo piso. Es ms, el valor estratgico de los recursos
humanos se percibe en su talento y en el capital mediante sus conocimientos que aportan a la
institucin; no slo en el corto plazo, sino tambin en el mediano plazo. De esta manera, tanto
los ejecutivos y tcnicos; como el personal de apoyo, representan una pieza clave de la gestin
bancaria.

Los recursos humanos empleados en el negocio se miden en cuanto al nmero y calidad, de all
que ambos se establecen de manera apropiada en relacin con las actividades y operaciones a
realizar. Por supuesto, en materia de calidad; estos se expresan como una fuerza emprendedora
del negocio y de la satisfaccin de los clientes internos y externos.
Entonces, una actividad importante de la gestin bancaria; tiene que ver con la calidad de los
recursos humanos que maneja para la conduccin del negocio. Se trata de contar con ejecutivos
y personal en general, que tiene en mente al cliente con el cual intercambia la institucin. De
all que buena parte del xito de la gestin, est basado en todas las personas que tienen alguna
labor a favor del banco y que se manifiesta en la atencin a los clientes y al pblico en general.
Por esta razn, en el banco de segundo piso; las buenas prcticas de los negocios requieren
contar con profesionales y personal bien calificados, a fin de llevar a efecto esta labor. La
calificacin no quiere decir solamente estar capacitado para realizar las actividades y
operaciones, tambin quiere decir reunir las habilidades y competencias que demanda el cargo
para su desenvolvimiento eficaz. El trato al cliente es parte de esta buena calificacin que todo
ejecutivo y personal debe tener.
Sin duda, el desempeo de los Recursos Humanos est sujeto a su productividad y a
su aprendizaje. Cualidades que hacen de los profesionales, tcnicos y personal en general,
piezas muy importantes en el quehacer de la institucin. La productividad no slo est medida
en trminos de producto, sino tambin en cuanto al buen trato con clientes internos y externos.
El aprendizaje no solo est en la respuesta a la capacitacin formal, sino en relacin a las
propias tareas que le encomienda el banco y que resultan usuales en la entidad.
En la gestin bancaria entonces, la calidad de los recursos humanos merece ser perfeccionada o
ampliada; para llegar al mayor nmero de trabajadores. No se trata slo de los ejecutivos y de
los especialistas, tambin requiere que el personal de apoyo de la institucin se vea favorecido.
Esto significa que tanto las operaciones como las actividades que lleva a efecto el banco
mediante su personal, se encuentre calificado para el desempeo de sus tareas y en general
para todo el quehacer de la entidad.
Los Recursos Humanos del banco entonces, requieren ser calificados para responder a los retos
del mercado. De all que la calificacin tiene que ser vista como un aspecto de la promocin del
trabajador por su desempeo en el mercado. En este sentido, es importante tomar en cuenta
que su colaboracin y apoyo funcional e institucional; se deje sentir dentro de la organizacin y
fuera de ella. Con este propsito en mente, la gestin tiene que hacer un seguimiento de sus
colaboradores ms cercanos y estos de los que se encuentran a una mayor distancia.
En consecuencia, la gestin bancaria est cimentada sobre el valor estratgico de los Recursos
Humanos que tienen en lo fundamental por su calificacin, pero en el caso de los bancos de
segundo piso; los ejecutivos y especialistas se ven atendidos por la capacitacin. La cual se va
renovando continuamente por los avances de mercado y las tecnologas financieras que van
respondiendo a estos logros. La intermediacin financiera de segundo piso es unadisciplina en
constante evolucin y a la cual responden los ejecutivos y tcnicos.

Plataforma Tecnolgica de la Banca de Segundo Piso

Otra lnea de trabajo de la gestin bancaria tiene que ver con la plataforma tecnolgica del
banco, ya que esta es un recurso de la banca moderna y tecnificada; en su funcin avanzada de
las operaciones y actividades con clientes internos y externos. El trabajo de la intermediacin

financiera demanda el uso intensivo y extensivo de los datos, sobre las transacciones que se
realizan en los mercados.
La tecnologa es un recurso y un factor de desarrollo institucional y por lo tanto en el banco,
sta se encuentra enmarcada dentro de una estrategia en accin; para la realizacin del soporte
que debe brindar. Las acciones estratgicas institucionales se hacen considerando la
plataforma tecnolgica a favor de las operaciones y actividades con las cuales marcha el
negocio y la atencin a los clientes, tanto en los mercados vigentes como en los mercados
nuevos prximos a ser descubiertos.
La plataforma tecnolgica que configura una institucin de segundo piso, se hace a partir
del diseo del programa de atencin al cliente ltimo y no al cliente ventanilla de la
distribucin financiera. Esto significa que el banco est volcado al cliente del primer piso, para
servirlo de acuerdo a sus requerimientos y en base a ello procurarle las soluciones a los diversos
problemas financieros que lo circundan; claro est, respetando a su primer cliente quien
procura los canales de la distribucin.
Sin embargo, la plataforma tecnolgica tambin es una respuesta directa a la labor de
coordinacin interna que hay con todas las reas involucradas del banco; para dedicarle
atencin preferente a su cliente institucional el cliente ventanilla de la distribucin
financiera. Este ltimo recibe la atencin preferente de parte del front office del banco, porque
ella est relacionada con l, pero no significa que tanto el middle como el back office; se
encuentran tambin vinculados a la operacin.
Lo importante de todo lo mencionado es la facilidad de llegada de los clientes, ya sean
institucionales o finales a la plataforma tecnolgica. Esta es un soporte para las buenas
prcticas del negocio del banco de segundo piso, ya que mediante ella se consigue una oportuna
y gil atencin a los requerimientos de soluciones o de informacin por parte de los clientes del
primer y segundo mercado.
El Desarrollo Tecnolgico del producto o servicio, involucran el quehacer de toda la institucin
en el servicio al cliente y representan todo el avance de lo que institucionalmente pueden hacer
los bancos de segundo piso. As, el producto o servicio responde a un empaquetado, cuya
comercializacin de parte del cliente institucional lo pone a disposicin del cliente final y este
lo destina a la satisfaccin de sus necesidades financieras.
En las actuales condiciones prevalecientes en los mercados, el uso del internet e intranet para
el apoyo del Banco de segundo piso en los productos o servicios ofrecidos a los bancos de
primer piso es vital y estos puedan ser transferidos a los clientes ltimos. El internet - mediante
las pginas web y la intranet que tiene el banco de segundo piso - sirven bien a esta funcin.
Este es un aspecto valioso para las comunicaciones del banco con sus clientes.
El fin ltimo de la plataforma tecnolgica lo constituye su contribucin con la satisfaccin del
cliente. Este es un aspecto valioso a no dejarse de lado por las repercusiones que tiene sobre la
expansin de las operaciones. Tanto en el caso de los proveedores de fondos, como entre los
clientes institucionales tomadores de estos fondos; su satisfaccin con los servicios recibidos es
importante y ms aun con los clientes finales de estos.

Control de Gestin
Tal como se coment en la parte introductoria, una importante actividad y complementaria con
la gestin bancaria, es el control de gestin que se lleva a efecto; una despus de la otra, en la

misma secuencia del tiempo. Ambas actividades: la gestin y el control, son las columnas en las
que se basa la gestin institucional del banco y mediante ellas se toma el pulso al negocio en la
marcha del mercado financiero.
El control de gestin se lleva a efecto con un conjunto de instrumentos que sirven a la gestin
bancaria, a fin de encaminar las operaciones y actividades de la banca de segundo piso; estos
instrumentos se armonizan e integran en un cuadro de ejecucin de control con el cual se hace
el monitoreo, de tal manera que se ajusten al modelo de negocios, de las buenas prcticas del
gobierno corporativo y de la toma de riesgos y rentabilidad del negocio.
El Control de Gestin es un trabajo que consiste en el seguimiento de las actividades y
operaciones del banco determinadas por la gestin bancaria, mediante una serie de
instrumentos de gestin; que sirven para implementar las decisiones y acciones a ejecutarse.
Estos instrumentos apoyan a la gestin bancaria en el diario quehacer de la institucin, para
atenderla en sus cuestiones del negocio.
Cada uno de estos instrumentos de gestin se formulan y ejecutan de acuerdo con plantillas
establecidas en el banco. En ellas se establecen los objetivos, las estrategias y polticas a llevarse
a cabo en una programacin mensual, a fin de homogenizarse y evaluarse; para as brindar
informacin sobre el funcionamiento del banco, de sus unidades de negocio y de otras oficinas
de apoyo.
El conjunto de estos instrumentos se establecen como: el Plan Estratgico; el Plan Operativo; el
Plan de Marketing y Comercializacin; los PresupuestosOperacionales; el Control de Riesgos y
el Control Interno, que es una actividad que las engloba a todos.

El Plan Estratgico

La gestin bancaria debe ser una actividad planificada y eficientemente ejecutada para que
rinda sus frutos buscados y de all hacer un seguimiento a su labor. Por esta razn, su
desempeo no est solo con el corto plazo, sino tambin con el mediano y largo plazo. Es decir,
el cumplimiento de la misin del banco est relacionado con el corto plazo, pero tambin con
plazos mayores a este. Por otro lado, la visin del negocio - que es el derrotero institucional - se
establece a corto, mediano y largo plazo; de all la importancia de contar con un plan
estratgico institucional.
Es as que el plan estratgico es la suma de objetivos, estrategias y polticas para el
cumplimiento de la misin y visin del banco, dentro de un modelo de negocios establecidos
por el gobierno corporativo; en el marco del mercado financiero. Las estrategias all formuladas
estn acompasadas por los objetivos corporativos o institucionales que determinan los pasos a
seguir en el funcionamiento del banco y responden a una matriz DAFO, en la que estn los
factores para el desempeo estratgico.
El Plan Estratgico del banco, por tener un horizonte temporal largo; tiene que
operacionalizarse, mediante un Balance Score Card, o Tablero deIndicadores de Gestin, a fin
de determinar lo que debera hacerse en el corto plazo. Es decir, la gestin bancaria estara
comprometida con la gua directriz del plan estratgico; para actuar en el corto plazo y de esta
manera, llevar a efecto el quehacer de la institucin en el mercado financiero.
En otras palabras, las estrategias, los objetivos y las metas estratgicas ahora tienen un alcance
de plazo menor en el banco y se hace compatible con las operaciones de las gerencias de lnea y
de apoyo. Esto permite a dichas gerencias, compatibilizar el plan estratgico con otros

instrumentos de gestin; a fin de llevar adelante el seguimiento ordenado y sistemtico del

quehacer funcional.
As, el seguimiento de la gestin bancaria mediante la aplicacin del Plan Estratgico se hace a
nivel mensual, en las gerencias de lnea y de apoyo; para chequear sus avances. De esta manera,
se establecen las brechas entre lo planeado y lo ejecutado en las actividades y operaciones
establecidas por el plan estratgico. Entonces se tiene una medida del avance de lo planeado,
con lo ejecutado.

El Plan Operativo

La gestin bancaria en el corto plazo se orienta por el plan operativo, siguiendo las directrices
del modelo de negocios en base a las buenas prcticas del gobierno corporativo. Es decir que las
gerencias de lnea y de apoyo manejan el da a da del negocio, de acuerdo a lo que tienen
planeado operativamente y tambin al factor coyuntural que se presenta. Este hecho no cambia
para nada lo que est planificado y se ejecuta diariamente lo establecido.
El plan operativo tiene previsto el quehacer de la institucin, por reas funcionales para el
desarrollo de las operaciones y actividades diariamente; por ello su programa requiere
establecerse a nivel mensual, para hacer un seguimiento oportuno. Esto significa tambin que
los hechos de la coyuntura tienen lugar dentro de la gestin para ser realizados, pero no ocupan
o no deberan tomar todo el tiempo disponible a esta accin; ya que lo planeado tiene su tiempo
y lugar.
Un punto importante para la gestin bancaria de corto plazo lo constituye la armonizacin del
plan operativo y el presupuesto, ya que mientras uno establece las prioridades de las
operaciones y actividades; el otro asigna los recursos en que se va a gastar o invertir, para el
desarrollo del negocio. En algunos bancos, el departamento o la lnea de negocios realiza ambas
actividades; pero en otros no. Lo importante es que se encuentren integrados para llevar a cabo
sus funciones.
El plan operativo y el presupuesto coordinan adecuadamente con el plan de marketing y
comercializacin en lo referente a las operaciones, para que estas se realicen oportunamente y
de manera eficaz; de tal manera que el banco pueda avanzar su posicionamiento en el mercado
financiero. En este sentido, la gestin bancaria no se ver trabada y ms bien conseguir los
avances de mercado buscados.
Por otro lado y con miras a poner en lnea la gestin del plan operativo con la gestin del plan
estratgico, estos se compatibilizarn apropiadamente. Tanto los objetivos, las metas, como los
resultados por operacin y actividades a nivel de gerencias de lnea y de apoyo; se engarzan con
el Plan Estratgico Operacionalizado. Esto quiere decir, que el plan operativo y el estratgico
conforman una unidad en su desenvolvimiento del banco y marchan a la par con el mercado
financiero.
De esta manera, el seguimiento de la gestin bancaria planificada as como el trabajo de las
gerencias de lnea y de apoyo; se efectan a corto plazo, dentro de las estrategias formuladas.
Ello da pie para establecer que las metas a corto plazo miden los objetivos alcanzados en
funcin de lo establecido por las estrategias a favor del modelo de negocios y las directrices del
buen gobierno corporativo.

El Plan de Marketing y Comercializacin

Otro instrumento que tambin sirve al seguimiento de la gestin bancaria de corto plazo, es el
concerniente con la expansin o consolidacin de las operaciones; este es el llamado plan de
marketing y comercializacin de los productos o servicios que el banco ofrece en los mercados
financieros y con el cual rene los ingresos de todo el negocio. Dicho plan se desprende del plan
estratgico y del plan operativo y en conjunto se realizan para el desenvolvimiento y
desempeo de la institucin.
En la banca de segundo piso, este plan de marketing y comercializacin forma parte de las
estrategias bancarias que desde 1995 tiene un rol protagnico en la expansin de las
operaciones. Ya que el crecimiento operacional de esta banca se ha debido a la penetracin de
mercados que ao a ao vienen haciendo y por supuesto logrando una buena consolidacin del
mercado, apoyando las buenas prcticas del negocio.
Por otro lado, un buen desarrollo de mercados mediante la innovacin financiera - tanto en
productos como en los procesos - se hace con su plan de marketing y comercializacin con
orientacin al cliente. Este ltimo es la base de todo el andamiaje que sostiene la gestin
bancaria del negocio y est vinculado a un problema de mayor alcance que es el saber llegar a
l. Cuestiones que la gestin bancaria tiene que abordar oportunamente para darles la solucin
apropiada.
Responder a preguntas clave relacionadas con: quin es el cliente de la banca de segundo
piso?, ofrece las respuestas estratgicas de cmo llegar al cliente?. Esto es, definir el camino
ms corto para alcanzarle los productos y servicios va el mercado. Tales cuestiones
representan el core business del banco, porque es la parte sustantiva del negocio a la que la
gestin bancaria est destinada y les debe prestar primordial atencin.
En cuanto a la aceptacin de los productos y servicios por parte de los clientes, esta descansa en
un adecuado conocimiento del mercado para ser atendido por la institucin; el cual se expresa
en el plan de marketing eficiente. Se trata del calce apropiado cliente-producto, evitando
ofrecer productos que no dispongan de los demandantes o usuarios de los servicios respectivos.
La distribucin de los productos de la banca de segundo piso se alcanza con un programa de
comercializacin, en la que se abordan todos los vrtices del mercado. El hecho que el mercado
institucional de primer piso representan las ventanillas del banco hace que el rango de
operaciones sea cada vez ms amplio. Esto es que la red institucional bancaria y no bancaria de
primer piso cubra todos los mercados disponibles para el financiamiento, de acuerdo con el
programa de operaciones
En cuanto a la promocin del mercado, sus lneas de accin alcanzarn sus mejores resultados
siempre que estas se hallen guiadas por el plan de marketing y comercializacin de los
productos o servicios. En particular, en los mercados nuevos donde se llevarn a efecto todo el
efecto de la promocin para la ampliacin correspondiente
El plan de marketing y comercializacin establece sus objetivos, metas y estrategias a nivel
mensual; de tal manera de armar junto con el plan operativo y el estratgico, las acciones
conjuntas que deben tener. Esta programacin se engarza bien con las actividades de las reas
funcionales comprendidas por este plan y se ejecutan de acuerdo a lo previsto y la coyuntura
que ocurre en los mercados financieros.
En relacin con la evaluacin de la ejecucin del Plan de marketing y comercializacin se hace
tambin a nivel mensual, de tal suerte de acompasar con los otros planes y lo presupuestal; los
avances conseguidos por la gestin bancaria en relacin con el posicionamiento del negocio en

el mercado financiero. Esto evidentemente muestra como la gestin bancaria planeada se lleva
a efecto en el corto plazo, dentro de lo establecido.

Los Presupuestos Operacionales

La gestin bancaria, despus de establecer las prioridades en las actividades y operaciones de

las gerencias de lnea y de apoyo; distribuye los recursos del banco por medio de los
presupuestos operacionales, basados en los planes estratgicos y operativos, as como de
marketing y comercializacin. En este sentido, el presupuesto responde a la gestin planeada
para conseguir un desempeo eficiente y eficaz de la institucin.