InternacionaldelaEducacin

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Organizaciones Afiliadas en Amrica Latina

Internacional de la Educacin
Presidenta
Susan Hopgood

Secretario General
Fred van Leeuwen

Comit Regional de la Internacional de la Educacin

para Amrica Latina
Presidente
Hugo Yasky
CTERA, Argentina
hugoyasky@yahoo.com.ar
Vicepresidentes
Ftima Da Silva
CNTE, Brasil
fatima@cnte.org.br
Brgida Rivera
CGTEN/ANDEN, Nicaragua
brigidarivera@yahoo.es

Cargos Regionales
Hamer Villena
SUTEP, Per
hamerloboca@gmail.com
Jaime Gajardo
Colegio de Profesores, Chile
jgajardo@colegiodeprofesores.cl
Rosalba Gmez
FECODE, Colombia
rosalbagomez2004@yahoo.com
Denise Mora
ANDE, Costa Rica
dmora@ande.cr
Israel Montano
ANDES 21 DE JUNIO, El Salvador
escorpion240380@gmail.com
Joviel Acevedo
STEG, Guatemala
joviel.steg@hotmail.com

Miembros del Comit Ejecutivo Mundial

por Amrica Latina
Vicepresidenta Mundial por Amrica Latina
Juara Dutra
CNTE, Brasil
jucara@cnte.org.br
Miembros del Comit Ejecutivo Mundial por Amrica Latina
Mara Teresa Cabrera
ADP, Repblica Dominicana
mariatcabrera@gmail.com
Senn Nio
FECODE, Colombia
presidencia@fecode.edu.co
Stella Maldonado
CTERA, Argentina
secgeneral@ctera.org.ar

Oficina Regional Amrica Latina

Tel: +506 22 23 78 10
Tel/fax: 22 22 08 18
america.latina@ei-ie-al.org
Apartado Postal: 1867-2050
San Jos, Costa Rica

Confederacin de Trabajadores de la Educacin de la Repblica Argentina (CTERA),

Argentina
Confederacin de Educadores Argentinos (CEA), Argentina
Federacin Nacional de Docentes Universitarios (CONADU), Argentina
Confederacin Nacional de Maestros de Educacin Rural de Bolivia (CONMERB),
Bolivia
Confederao Nacional dos Trabalhadores em Educao (CNTE), Brasil
Frum de Professores das Instituies Federais de Ensino Superior (PROIFES), Brasil
Confederao Nacional dos Trabalhadores de Estabelecimento de Ensino (CONTEE),
Brasil
Colegio de Profesores de Chile (CPC), Chile
Federacin Colombiana de Educadores (FECODE), Colombia
Asociacin Nacional de Educadores (ANDE), Costa Rica
Sindicato de Trabajadoras y Trabajadores de la Educacin Costarricense (SEC),
Costa Rica
Sindikato di Trahad den Edukashon na Krsou (SITEK), Curaao
Unin Nacional de Educadores (UNE), Ecuador
Asociacin Nacional de Educadores Salvadoreos (ANDES 21 de Junio),
El Salvador
Sindicato de Trabajadores de la Educacin de Guatemala (STEG), Guatemala
Colegio Profesional Superacin Magisterial Hondureo (COLPROSUMAH), Honduras
Colegio de Profesores de Educacin Media de Honduras (COPEMH), Honduras
Colegio Profesional Unin Magisterial de Honduras (COPRUMH), Honduras
Primer Colegio Profesional Hondureo de Maestros (Pricphma), Honduras
Confederacin General Nacional de Trabajadores de la Educacin de Nicaragua
(CGTEN/ANDEN), Nicaragua
Federacin de Profesionales Docentes de la Educacin Superior (FEPDES), Nicaragua
Magisterio Panameo Unido (MPU), Panam
Organizacin de Trabajadores de la Educacin del Paraguay (OTEP), Paraguay
Sindicato Unitario de Trabajadores de la Educacin del Per (SUTEP), Per
Federacin Nacional de Docentes Universitarios del Per (FENDUP), Per
Asociacin Dominicana de Profesores (ADP), Repblica Dominicana
Asociacin Nacional de Profesores y Tcnicos de la Educacin (ANPROTED),
Repblica Dominicana
Federacin de Asociaciones de Profesores de la Universidad Autnoma de
Santo Domingo (FAPROUASD), Repblica Dominicana
Federacin Democrtica de Maestros y Funcionarios de Educacin Primaria
(FEDMYFEP), Uruguay
Federacin de Trabajadores de la Enseanza y Afines (FETRAENSEANZA), Venezuela
Federacin de Educadores de Venezuela (FEV), Venezuela
Federacin Venezolana de Maestros (FVM), Venezuela,
Federacin Uruguaya del Magisterio Trabajadores de Educacin Primaria
(FUM-TEP), Uruguay

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Gua prctica:
Tres pasos esenciales para una planificacin bsica

Gua prctica

InternacionaldelaEducacin

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gua prctica

pasos
esenciales
para una
planificacin
bsica
para organizaciones sindicales

Oficina Regional
Internacional de la Educacin para Amrica Latina

Esta publicacin es un resumen adaptado a partir de la Gua metodolgica: La

planificacin sindical. Planificacin estratgica con enfoque de marco lgico para
organizaciones sindicales de la educacin editada por la Oficina Regional de
la Internacional de la Educacin para Amrica Latina en mayo del 2010, con el
apoyo de Utdannings Forbundet (UEN), Noruega.

gua prctica

Ambas publicaciones estn disponibles en www.ei-ie-al.org/publicaciones

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Derechos reservados:
Internacional de la Educacin para Amrica Latina
El contenido de esta publicacin est destinado a la formacin sindical.
Puede ser reproducido total o parcialmente sin fines de lucro y citando la
fuente. Se agradece notificacin y envo de ejemplares.
Impresin: Naso, Costa Rica, marzo 2012

Gua prctica:
Tres pasos esenciales para una planificacin bsica

Presentacin

En la actualidad es vital definir, en perspectiva, la propuesta estratgica de una organizacin. Para ello, ser clave responder a la pregunta:
cmo se quiere o se propone que sea la organizacin en el futuro.
En tal sentido, la Internacional de la Educacin para Amrica Latina
y el sindicato de la educacin de Noruega Utdannings Forbundet
(UEN) colocaron a disposicin de las organizaciones en Amrica Latina una gua metodolgica exhaustiva que daba cuenta de un minucioso paso a paso para realizar una planificacin estratgica con
enfoque de marco lgico.
En esta ocasin, la Oficina Regional de la Internacional de la Educacin para Amrica Latina presenta una sntesis de aquel trabajo para
facilitar la realizacin concreta de una planificacin en tres pasos
esenciales.
Este resumen no sustituye la gua metodolgica antes publicada,
sino que busca colocar en su esencia ms bsica la manera en que
un sindicato puede pensar su quehacer mediante la planificacin y
ejecutarla.

La gua metodolgica, as como esta gua prctica fue realizada, por encargo de la Internacional de la Educacin para
Amrica Latina, por el mster Jos Manuel Valverde. Es
el resultado de un proceso de reflexin efectuada en la
regin, con la cooperacin que se establece entre un
grupo de organizaciones sindicales de la educacin
en Amrica Latina, promovido conjuntamente entre la Internacional de la Educacin y el sindicato
de la educacin de Noruega Utdannings Forbundet (UEN).
La Internacional de la Educacin y Utdannings
Forbundet esperan que esta gua prctica pueda
ser aplicada en las organizaciones sindicales
de la educacin y con eso contribuya a fortalecer la accin sindical dentro del mundo
magisterial.

gua prctica

Como la anterior, est orientada a que los sindicatos de la educacin

cuenten con un instrumento para su planificacin estratgica.

Oficina Regional
Internacional de la Educacin para Amrica Latina

Introduccin

Esta gua prctica tiene como objetivo

que las organizaciones sindicales de
la educacin cuenten con un instrumento sencillo y prctico que colabore
en el fortalecimiento de su accionar,

con miras al logro de sus objetivos estratgicos.

Esta gua incluye una descripcin de
los tres pasos esenciales de un proceso de planificacin bsica. Cualquier
organizacin sindical que quiera hacer uso de esta gua de planificacin,
deber tener presente que su utilidad
mayor radica en la intencin de contribuir al fortalecimiento de su organizacin como un todo, lo que se lograr

si el proceso se lleva a cabo de manera participativa y con un alto sentido

crtico-constructivo. Las razones que
pueden motivar a los/as dirigentes de
una organizacin a llevar a cabo un
proceso de planificacin, pueden ser
muy variadas.

Necesidad de planificar, dar segui-

miento y evaluar de manera sistemtica y rigurosa el trabajo que

realiza la organizacin en sus distintas unidades.

Potenciar las capacidades locales

de las organizaciones y personas

que colaboran con la organizacin.

Condiciones para iniciar

una planificacin bsica
Antes de iniciar un proceso de planifi-

cacin es indispensable que la organizacin est clara y convencida de la

necesidad de desarrollar un proceso
de tal naturaleza. La respuesta a las
preguntas que se exponen a continuacin, pueden ayudar a que los directivos de la organizacin tomen una
decisin al respecto:

Por qu es necesario desarrollar

un proceso de planificacin sindical?

Qu cambios a nivel del contexto nacional o internacional (o en

la organizacin) se han producido, que ameriten la elaboracin
de un (nuevo) Plan Institucional?

Existe la voluntad y el compromiso necesario para llevar adelante un proceso de Planificacin?

Algunas de ellas son:

gua prctica

Necesidad de que la organizacin se

adapte o ajuste a los cambios que

se han venido produciendo en su

entorno (contexto nacional e internacional), o en la propia institucin.

Necesidad de responder de una mejor manera a las demandas de sus

afiliados/as (o a la poblacin meta),

con nuevos conceptos y estrategias

de trabajo.

Gua prctica:
Tres pasos esenciales para una planificacin bsica

Tres pasos esenciales para

una planificacin bsica

Una planificacin bsica para organizaciones sindicales puede comprender, en lo fundamental, tres pasos que
deben desarrollarse de manera articulada y siguiendo una secuencia lgica.
En el siguiente esquema se describen
los tres pasos bsicos y las actividades
que comprende cada uno.

Primer paso:
Elaboracin del diagnstico
1.1. Diagnstico de
contexto: nacional
e internacional

1.2. Diagnstico
organizativo

1.3. Identificacin
de problemas

Segundo paso:
Definiciones estratgicas
2.2. Definicin
del Marco Lgico

Tercer paso:
Planificacin operativa
3.1. Elaboracin del
Plan Operativo Anual

3.2. Elaboracin
de la Matriz de Monitoreo

gua prctica

2.1. Definicin de la
Propuesta Estratgica

PRIMER PASO
Elaboracin del diagnstico

PRIMER PASO

1. Elaboracin
del diagnstico

1.1 Diagnstico del contexto

(nacional e internacional)
Dentro de un proceso de planificacin
es indispensable contar con un diagnstico de contexto, preciso y actualizado, que le permita a la organizacin

saber qu hacer y cmo desenvolverse en ese contexto de manera exitosa.

El diagnstico de contexto es un anlisis de la situacin del pas o regin
en la que acta la organizacin, las
necesidades y desafos que enfrentan
sus afiliados/as, o su poblacin meta,
as como de los recursos y potencialidades con que cuenta para enfrentar
esos desafos.
Un buen diagnstico de contexto
debe ofrecer:

gua prctica

Un panorama de la situacin del

contexto nacional e internacional,

especialmente en los aspectos que

ms preocupan a la organizacin o
con los que ms tiene relacin, sea
directa o indirectamente.

Establecer relaciones causales-explicativas de los factores que originan o provocan los problemas y

necesidades que padece la organizacin y sus afiliados/as.

Identificar y valorar los recursos y

potencialidades que posee la organizacin para superar los proble-

Priorizar los principales problemas

mas y necesidades que enfrenta.

que afectan a la organizacin y los

retos que son prioritarios de atender.
Existen muchas formas de poder hacer un diagnstico del contexto. En la
pgina siguiente puede verse un ejercici prctico para realizar un diagnstico.

PRIMER PASO
Elaboracin del diagnstico

PRCTICA

Diagnstico
onvocar a una o dos jornadas de trabajo a los/as miembros de
C
las comisiones o seccionalesque participarn en el proceso.
Una vez reunidos, proceder de la siguiente manera:

Hacer una presentacin de la actividad, especialmente de los

objetivos, la metodologa de trabajo y la duracin de la misma.
Formar grupos de trabajo no mayores de 8 personas.
A cada grupo se le pide que trabaje respondiendo a las siguientes preguntas:
1. Cules son las principales tendencias -a nivel nacional e internacional- en el momento actual? y de qu manera estas tendencias inciden o afectan el accionar del sindicato?

2. Responden los objetivos estratgicos del sindicato a los desafos que le plantea el contexto nacional e internacional? En qu
sentido s y en qu sentido no?
3. Qu problemas estratgicos del contexto internacional y nacional no estn siendo atendidos por el sindicato?
4. Cmo consideran los/as miembros/as del sindicato que debera
atenderse o responderse a los problemas que plantea el contexto nacional e internacional?

Una vez concluido el trabajo de los grupos, se pasa a una plenaria en donde se van presentando las respuestas a cada una
de las preguntas y discutiendo. Una persona, actuando como
facilitador/a, debe ir anotando en una pizarra los puntos ms
relevantes de la discusin, con el fin de incorporarlos luego a la
memoria de la actividad.
Al finalizar las presentaciones y el debate, se puede hacer un
recuento de los aspectos que merecieron mayormente la atencin de los/as asistentes y que de alguna manera, son indicativos de que son temas que las personas consideran vitales para
entender el contexto actual y su incidencia en el accionar del
sindicato y en general, del movimiento sindical.

La informacin producida en estas sesiones de trabajo pueden recogerse luego en un informe escrito con los resultados obtenidos.
Este trabajo puede complementarse con algunas otras fuentes de
informacin consultadas sobre el tema.

gua prctica

5. Qu factores constituyen obstculos u oportunidades para poder enfrentar con xito esos nuevos retos y desafos que plantea
el contexto analizado?

PRIMER PASO
Elaboracin del diagnstico

1.2 Diagnstico organizativo

Junto con el diagnstico de contexto, es
indispensable hacer un diagnstico en
donde se analice la situacin a nivel de
la estructura y dinmica organizativa
del sindicato. Es importante conocer:

gua prctica

1. En qu situacin se encuentra el
sindicato?
2. Cules son algunos de los problemas que enfrenta el sindicato, a nivel de su estructura organizativa y
funcionamiento?
3. Cul es la percepcin -u opinionesque tienen los miembros de los diferentes rganos o instancias del sindicato sobre su organizacin?
4. Qu piensan las bases (membresa) del sindicato sobre el funcionamiento general del sindicato, las
estructuras de toma de decisiones,
mecanismos de comunicacin y
participacin?
Estn debidamente representa5.
dos, en las estructuras u rganos
del sindicato, los diferentes sectores que conforman su base social o
poblacin meta?
6. Cules son algunos de los puntos
ms fuertes y los puntos ms dbiles del sindicato a nivel de estructura y composicin social?
Una forma sencilla de hacer un diagnstico sobre la situacin del sindicato, a nivel interno, es utilizando la
metodologa FODA, cuyas siglas se
refieren a los cuatro aspectos fundamentales que puede contener un
diagnstico, a saber:

F: Fortalezas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas

Las fortalezas son aquellas condiciones

que a nivel interno de una organizacin
pueden potenciar el logro de sus metas

y objetivos. Algunos ejemplos de fortalezas de la organizacin pueden ser:

Capacidad de movilizacin de su
membresa cuando es necesario
hacerlo.
Claridad de sus miembros con respecto a la propuesta estratgica del
sindicato.
Gozar de credibilidad y respeto entre sus aliados, e incluso, entre sus
adversarios.

Las debilidades son las condiciones

que a nivel interno entorpecen o limitan el desarrollo de las actividades del
sindicato y su funcionamiento general. Algunos ejemplos de debilidades
de la organizacin pueden ser:

Carencia de los recursos econmicos y el equipo necesarios para

poder desarrollar, con eficiencia, las
actividades que se plantea.
Falta de espacios para el debate y la
reflexin interna entre sus miembros.
Carencia de un Plan de Formacin
Sindical permanente y actualizado.

Las amenazas son los factores que a

nivel externo pueden limitar o afectar
fuertemente el accionar institucional
y, que por tal razn, requieren de una
atencin especial para lograr controlar o reducir su impacto sobre la organizacin. Algunos ejemplos de amenazas a la organizacin pueden ser:

Endurecimiento de las posiciones

antisindicales del gobierno, expresada en despidos de lderes sindicales, retencin de cuotas de afiliados/as, eliminacin de instancias
de negociacin.
Profundizacin de la crisis econmica, con consecuencias como despido de trabajadores/as, reduccin de
salarios, eliminacin de beneficios.
Profundizacin de las divisiones en
el seno del movimiento sindical.

PRIMER PASO
Elaboracin del diagnstico

Las oportunidades se refieren a las

condiciones, a nivel externo, que pueden contribuir o ayudar al desarrollo
de las actividades de la organizacin
y, consecuentemente, al cumplimiento de su propuesta estratgica. Algunos ejemplos de oportunidades que
puede tener la organizacin son:

Inters creciente de la poblacin

trabajadora por afiliarse a las organizaciones sindicales.
Exigencia de organismos internacionales para que en el pas se respeten los derechos a la organizacin sindical de los trabajadores/as.
Fortalecimiento del movimiento
social y sus luchas en el pas.

Al trmino de este ejercicio FODA, se

tendr una idea clara y completa de la

situacin interna del sindicato, en sus
aspectos organizativos y funcionales.
El resultado de este ejercicio ser
un insumo esencial para proponer
luego las acciones que se requiere
tomar, para fortalecer la propuesta
estratgica del sindicato.

Entre el anlisis del contexto y el anlisis organizativo interno existe una

estrecha relacin. Hay elementos de
contexto que bien pueden constituir
amenazas u oportunidades para el

sindicato, segn sean las fortalezas o

debilidades que el sindicato presente,
o viceversa. Ambos ejercicios deben
verse como un solo proceso de anlisis
de la organizacin sindical (a lo interno
y en su entorno) y la interaccin que
existe entre esos dos mbitos.

1.3 Identificacin
de problemas
Como resultado del diagnstico realizado, tanto del contexto global y nacional como de la situacin propia de
la organizacin, podrn visualizarse
cules son los problemas a los que se
enfrenta el sindicato.
El colectivo podr identificar y visibilizar esos problemas que deben
priorizarse. Habr que poner atencin a diferenciar cules de esos
problemas son causas y cules son
efectos dentro del diagnstico realizado.

El resultado debe ser un listado de

problemas que enfrenta la organizacin segn el contexto. Tanto a nivel
externo o interno del sindicato.
Luego, en el siguiente paso podr verse cmo se relacionan los problemas
con objetivos que la organizacin
debe plantearse.

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

gua prctica

Ejercicio FODA

segundo PASO
Definiciones estratgicas

10

SEGUNDO PASO

2. Definiciones
estratgicas

2.1 Definicin de la
propuesta estratgica
Las definiciones estratgicas que se
planteen deben dar respuesta a los resultados del diagnstico de contexto
y organizativo y de la identificacin de
los problemas.
Un primer paso en esa direccin, es
definir la Propuesta Estratgica del
sindicato, que es la respuesta que la
organizacin propone a los problemas/necesidades identificadas en el
anlisis de contexto y organizativo.

gua prctica

La propuesta estratgica es la respuesta que la organizacin ha encontrado para resolver o superar

los problemas identificados en el
anlisis de contexto y organizativo.

Esta propuesta es la que une y motiva

a los/as integrantes de la organizacin
a mantenerse unidos y luchar por la
transformacin social. Expresa lo que
queremos ayudar a construir. La propuesta estratgica puede enunciarse
en un prrafo, de manera concreta y
precisa.
A partir de tener la redaccin de la
propuesta estratgica el grupo tiene
dos opciones:

puede establecer reas de trabajo

para alcanzar esa propuesta estratgica, o
definir objetivos que la concreten.

segundo PASO
Definiciones estratgicas

PRCTICA

11

Cmo generar una

propuesta estratgica
Alternativa 1

na forma de elaborar (o revisar) una propuesta estratgica de la

organizacin es haciendo un trabajo de grupos con la siguiente
gua:

1. Cmo quisiramos (aspiramos) que sea nuestra organizacin

en el 2020, por ejemplo?
2. Cmo nos gustara que fuera la situacin de nuestros agremiados o poblacin meta en el 2020?
3. Una vez terminado el trabajo de grupos, se hace una exposicin
en plenaria su trabajo y se discute o analiza lo propuesto.
4. Posteriormente, se trabaja en la redaccin de la propuesta estratgica, procurando que sta incorpore los aspectos ms importantes y sobre los cuales existe consenso entre los/as participantes. De esa discusin debe salir una propuesta estratgica
consensuada entre todos los/as participantes.
La propuesta estratgica tiene que ser compartida y comprendida
por todos los presentes y responder a los sueos, la utopa que
todos buscamos construir en nuestra sociedad.
Este ejercicio puede tener una duracin de 1 hora 30 minutos.

Alternativa 2

1.  Cmo quisiramos que fuera nuestra organizacin y la sociedad en que vivimos en el 2015?
Luego de que se recoge un nmero importante de sugerencias (6
u 8 por ejemplo), se pasa a la redaccin de la propuesta estratgica, incorporando las diferentes ideas pero procurando que el resultado final sea una propuesta coherente, consistente y concreta
y que est relacionada los ideales y motivaciones ms profundas
de la organizacin.
Su redaccin debe ser muy concreta, precisa y concisa. Mximo
tres o cuatro prrafos. Este ejercicio puede tomar una hora.

gua prctica

tra forma de elaborar la propuesta estratgica es la siguiente:

En plenaria, una persona (facilitador/a) va anotando las ideas
de los/as presentes a partir de la siguiente pregunta:

segundo PASO
Definiciones estratgicas

12

2.2 Definicin del

Marco Lgico
Una vez definida la propuesta estratgica, se pasa a la definicin de los
objetivos estratgicos que son los que
orientarn el quehacer de la organizacin hacia la consecucin de la propuesta estratgica.
En otras palabras, los objetivos estratgicos son la contribucin que la
organizacin quiere hacer para colaborar en la solucin de los problemas/

Resultados del diagnstico

(problemas identificados)

necesidades que afectan a sus afilia-

dos o poblacin meta y que fueron

identificados en el diagnstico de
contexto u organizativo.
Un procedimiento posible para formular los objetivos estratgicos, es tomar
la lista de problemas previamente identificados y formular un objetivo para

cada aspecto crtico que, a juicio de la

organizacin, requieren ser atendidos.
La siguiente tabla puede colaborar en
ese sentido.

Objetivos estratgicos

Contexto:
1.
2.
Organizativo:
1.
2.

gua prctica

Una organizacin sindical puede definir varios objetivos estratgicos, segn lo considere necesario. Un nmero de entre dos y cuatro objetivos
estratgicos puede ser muy indicado.
Si los objetivos estratgicos estn
bien redactados y son claros, no
deberan requerir de mayor explicacin. Entre ms concretos y precisos, mejor.

Una vez que se tienen definidos los

objetivos estratgicos, se pasa a la
identificacin de las lneas de accin
para cada objetivo estratgico definido.
La lnea de accin es el eje central o
temtica general de las actividades

que se piensan desarrollar, como por

ejemplo: talleres, formacin de comits de base, anlisis de realidad sindical, acciones pblicas, etc.
Posteriormente, para cada lnea de accin, se pueden definir uno o varios
resultados esperados, indicadores de
resultados, medios de verificacin y
supuestos (ver definiciones de cada
uno de estos trminos en el recuadro
de la pgina siguiente).
Para generar el marco lgico utilizamos una matriz que nos ayuda a relacionar todos los elementos que deben incluirse. En la pgina siguiente
pueden ver un ejemplo de matriz de
marco lgico.

segundo PASO
Definiciones estratgicas

13

Matriz de marco lgico

Objetivo estratgico: __________________________________________________.

rea temtica priorizada: _______________________________________________.

Lneas de accin

Resultados
Esperados

Indicadores de
Resultados

Medios de
Verificacin

Supuestos

Marco lgico
Lnea de
accin

Resultado
esperado

Indicador
de resultado

Medio de
verificacin
Supuestos

Significado
Es una o un conjunto de actividades orientadas bajo un mismo eje
o que responden a un determinado objetivo. En este campo debe
detallarse el eje en el que luego se incluirn diversas actividades.
Por ejemplo: talleres de formacin de lderes sindicales, formacin
de comits de base, Anlisis de realidad sindical o defensa de los
derechos laborales.
Es aquello que la organizacin espera lograr como consecuencia de
un conjunto coherente de actividades desplegadas. Los resultados
esperados son la forma en que se logra avanzar en el cumplimiento
de los objetivos estratgicos y lneas de accin definidas. En el resultado esperado debe indicarse el grupo beneficiario, la cantidad
(cunto) y el lugar en donde se obtendr el resultado.
Se refiere al nivel de realizacin que hay que alcanzar para lograr
cumplir con el resultado esperado. Los indicadores tambin sirven
de base para el monitoreo y la evaluacin de lo planificado. El indicador debe ser objetivo, independiente, basado en datos, sustantivo.
No pueden ser apreciaciones subjetivas, imposibles de constatar.
Para cada resultado esperado, se puede proponer uno o ms indicadores.
Alude a las fuentes de informacin a que puede recurrirse para constar el logro de los resultados esperados. Debe especificarse qu informacin es necesaria, de qu manera tiene que estar presentada o
disponible y quin debera facilitar esa informacin.
Se refiere a las condiciones con que se espera contar o se requiere,
para poder obtener los resultados esperados. Los supuestos por lo
general aluden a factores que estn fuera de nuestro control (externos) y que pueden incidir en el logro o no del resultado esperado.
Deben ser formulados con precisin.

gua prctica

Concepto

Tercer PASO
Planificacin operativa

14

TERCER PASO

3. Planificacin
operativa

3.1 Elaboracin de la matriz

de plan operativo anual (POA)
La matriz de Plan Operativo Anual
(POA) tiene como objetivo la identificacin de las actividades bsicas,
esenciales, que se requiere llevar a
cabo para dar cumplimiento a cada
uno de los resultados esperados, as

como definir en el tiempo las fechas

de inicio y conclusin de cada una
de esas actividades, con su respectivo
responsable.
Esta matriz cumple, en ese sentido,
con dos propsitos: Primero, que la
organizacin pueda planificar en el
tiempo la ejecucin de las actividades
planificadas, a partir de los resultados

gua prctica

esperados definidos; segundo, visuali-

zar la manera en que se ejecutar cada

resultado esperado. Esto es sumamente til porque permite anticipar o prever aspectos que deben tomarse en
cuenta para ejecutar un resultado, o
puede ayudar a pensar en otras maneras posibles de ejecutarlo. La primera
columna, sobre los objetivos estratgicos tiene solamente la funcin de ordenar la presentacin de informacin,
segn cada resultado esperado.
El plan es el instrumento que permitir
avanzar hacia la realizacin del ideal
trazado (propuesta estratgica). El

Plan tiene que estar expresado en trminos sencillos, realizable, y debe ser
compartido por todos los/as miembros/as de una organizacin.

Matriz de Plan Operativo Anual (POA)

Objetivo
estratgico

Resultados
esperados

Actividades

Fecha de
inicio

Fecha de
conclusin

Responsables

Tercer PASO
Planificacin operativa

3.2 Elaboracin de la Matriz

de Monitoreo

15

El monitoreo tiene como objetivo

obtener informacin confiable y peridica sobre el nivel de ejecucin de
las actividades planificadas, e identi-

ficar posibles desviaciones en relacin

con lo propuesto en el POA, todo con
el objetivo esencial de hacer las propuestas de rectificacin ajuste- que
se consideren necesarias.
Para tener un adecuado seguimiento sobre el cumplimiento de las actividades planificadas se recomienda
hacer ejercicios de monitoreo cada
seis meses.
Lo esencial de una Matriz de Monitoreo es poder establecer claramente lo ejecutado y posibles diferencias entre lo planificado y lo
ejecutado, con su correspondiente
explicacin y propuesta de ajuste o
rectificacin.

Matriz de monitoreo
(informe: semestral y/o anual)
Actividades
planificadas

Actividades
ejecutadas

Propuesta
rectificacin

gua prctica

Resultados
esperados

Explicacin de la
diferencia
(planificadorealizado)

Oficina Regional
Internacional de la Educacin para Amrica Latina

16

Aplicacin

Si ya realiz los tres pasos esenciales

para una planificacin bsica, cuenta
con una importante herramienta para
su aplicacin. El resultado debe ser
producto de una definicin colectiva
sobre cul ser el rumbo de la organizacin.

gua prctica

Su aplicacin depender de la voluntad colectiva y de que el Comit Ejecutivo de su sindicato sepa traducir
ese trabajo en las decisiones cotidianas. La planificacin estratgica no
servir de nada si no es asumida por
la direccin del sindicato, sus reas de
trabajo y, finalmente, sus bases.

Por lo tanto, al terminar este proceso

de tres pasos, resta lo ms importante: aplicar la planificacin a la realidad
cotidiana y darle seguimiento a las decisiones tomadas.

El xito de una planificacin estratgica consiste en que su aplicacin colabore en las metas fundamentales del
sindicato y que de esa manera el rumbo de la organizacin est trazado por
la visin de sus propios integrantes en
el contexto histrico nacional e internacional y su funcin como organizacin sindical.

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