ISAK ADIZES: IDEALAN MENADER (5)

Kako izgraditi poverenje

Lideri treba da stvore okruenje u kome vlada meusobno poverenje i potovanje. Da bi se
jedno fakvo okruenje izgradilo potrebna su etiri faktora: pravi Ijudi, pravi proces, prava
struktura i zajednika vizija i vrednosti
Struktura jedne organizacije odreuje nain na koji ona distribuira i meri nadlenosti, ovlaenja i nagrade. Da bi proces donoenja odluka bio dobar, organizaciona struktura nadlenosti mora da
prepozna da se kratkoroni zadaci moraju odvajati od dugoronih, inae dugoroni zadaci nikada na
pravi nain nee biti izvreni. I to je potrebno da bi organizacija bila efektivna i kratkorono i
dugorono. Zbog toga marketing i prodaja treba da odgovaraju dvojici potpredsednika. Treba da
krenemo ili da evoluiramo u organizacionu strukturu koja ljudima doputa da budu odgovorni za
kratkorono i za dugorono, da imaju potrebna ovlaenja da ostvare rezultate i budu nagraeni da
deluju u najboljem interesu, interesu svog tima ili dela kao i u interesu organizacije.

Ako struktura organizacije daje priliku ljudima da vlastite interese uskla

Isak Adies, jedno od najveih svetskih imena iz oblasti teorije i prakse menadmenta, autor je
knjige Idealan menader" koja je nedavno objavtjena u izdanju novosadske izdavake kue
Asee Books. Kako istie autor knjige, Isak Adies, Idealan menader" prua odgovore na
pitanja o tome zato nije mogue biti idealan menader i ta treba uraditi tim povodom.
Kako je ocenio arls Pibler iz kompanvje "Plam" (Plum), "Ovim delom Adies svima prua
pomo bez obzira na to gde se oni nalazili u ivotnom ciklusu. Njegova mudrost je temelj
uspenog menadera, oca, supruga i lidera. Ne postoje granice vaih postignua ako ste u
stanju da ojaate i prevaziete vae slabosti, zahvaljujui timskom radu i pobotjanoj
komunikaciji. Adies vam nudi materijal koji vam moe pomoi da to i ostvarite".
de sa interesima vee grupe, u organizaciji e se negovati klima u kojoj mogu da uspevaju
meusobno poverenje i potovanje. Nasuprot tome, struktura u kojoj prioritet nije stvaranje meusobnog poverenja i potovanja na kraju postaje disfunkcionalna, menaderi u njoj, svojim

suprotstavljenim intere-sima i bez oseaja za mogunost da su dugorono svi na dobitku, jedan

drugoga e sabotirati.
To je znaajan deo uloge (I)ntegracije i istovremeno je od presudne vanosti za sve organizacije koje
ele da promoviu meusobno poverenje i potovanje. Kao to smo ve rekli, bez (I)ntegracije
organizacija ne moe biti nita vie od zbira svojih delova. Kada joj nedostaje sveopti oseaj
zajednikih vrednosti i cilja, organizacija e uvek biti u opasno
Re autora
U ovoj knjizi su ukratko izneti zaktjuci do kojih sam doao zahvaljujui tridesetogodinjem
radu na organizacionoj transformaciji. Poto kao strunjak koji se bavi organizacionom
transformacijom drim razliita predavanja i esto putujem u razliite delove sveta, u prilici
sam da vrim odreena poreenja i podelim svoja zapaanja sa rukovodiocima u celom svetu.
Pomagao sam kompanijama u 48 zematja, kompanijama koje ostvaruju prodaju od jednog
miliona do 15 milijardi amerikih dolara ili imaju imovinu vrednu 120 milijardi dolara i
zapoljavaju od 15 do stotine hiljada Ljudi. Bave se razlii-tim tehnologijama i delatnostima,
ukljuujui avio-industri-ju, osiguranje, bankarstvo, umetnost, muzeje i vladine orga-nizacije i u
profitnim i u neprofitnim sektorima. Svoja zapa-anja o stilovima liderstva podelio sam sa
nekoliko predsed-nika drava.

Ustanovio sam da su moja zapaanja o menaderskim sti-lovima univerzalna za sve zemlje u

kojima sam radio, ukljuu-jui potpuno razliite kulture od Kine, Japana, vedske, Mek-sika,
Grke, Izraela i SAD. Stilovi upravljanja i naini ponaa-nja ne zavise od kulture - iako
drutvena kultura potkrepljuje stilove upravljanja.
Moj pristup menadmentu moe se primeniti na sve kultu-re, tehnologije i industrijske
delatnosti. Organizovao sam ka-binete tri premijera koristei ovu metodologiju. Moe se primeniti na organizacije bilo koje veliine - male, poput poro-dice, poslovne orgam'zacije razliite
veliine ili makrosisteme kao to su narodi.
IsakAdies, Santa Barbara, Kalifornija 2003.
sti da se raspadne ako joj osniva umre ili je napusti.
Liderstvo igra ulogu u ovoj novoj sre-dini. Dobar menader se istie u bilo ko-joj od etiri osnovna
(PAEI) zadatka, ali lider mora da bude izuzetan (I)ntegrator. Pored toga to poseduje druge veti-ne,
mora da stvori kulturu meusobnog poverenja i potovanja zapoljavajui prave ljude, uei i
poduavajui kako se vode sastanci tako da se odluke mogu doneti uz postojanja meusobnog poverenja i potovanja, mora na pravi nain strukturisati nadlenosti, ovlaenja i nagrade u kompaniji,
razviti zajedniku viziju i negovati zajednike vrednosti.

Kada se naete na putu sukoba i doete do raskrsnice iji jedan krak vodi u destruktivan a drugi u
konstruktivan sukob, uvek postoji mali znak koji pokazuje u pravcu konstruktivnog sukoba. Na njemu
pie: meusobno poverenje i potovanje" - ali znak je tako neupadljiv da mogu da ga vide i proitaju
samo oni koji na raskrsnici usporavaju. Oni koji dodaju gas verovatno e zavriti u destruktivnom
sukobu.
Zato? Zato to kada ljudi iskuse bol kroz koji prolaze zbog sukoba, obino poveavaju brzinu.
Okovratnik ih stee. Podiu glas. Poinju da viu i upadaju jedni drugima u re. Udaraju rukom o sto.
Sve se vie upliu u sopstvene argumente.
A koji je rezultat svega toga? Destruk-tivan sukob. I, kada sami nismo uznemireni, lako moemo da
vidimo razlog. Sto se neko napetije, ljue ili stroe po-naa, postii e manji uspeh, zato to e druga
strana, koja osea da je ne potuju, jo vie da istraje u svome ne nastojei da doe do kompromisa.
Na hebrejskom postoji izraz koji odslikava ono to hou da kaem: Uspori da bih mogao brzo da te
razumem. "Kad god postoji sukob ili nesporazum, duboko udahnite i usporite. U stvari, to vei bol
oseate, sporije treba da se kreete. Ne pokuavajte da iz njega izaete, pokuajte da u njega to vie
uete, tako to usporavate. Udahnite dah koji proiava: duboko udahnite i olako izdahni-te. Na taj
nain stvarate potrebne uslove za strpljenje. Kao da kaete: Svestan sam da e za to biti potrebno
vreme, pa sam spreman da budem strpljiv."
Da bi kompanija bila zdravija, to jest, efektivna i efikasna kratkorono i dugo-rono, potrebne su nam
sve etiri (PAEI) uloge. A za to nam je potreban komplementaran tim. Meutim, u takvom timu mogu
da se jave sukobi. Da bi jedan takav sukob bio konstruktivan a ne destruktivan, menaderi, lideri
organiza-cije, zemlje, porodice, treba da stvore okruenje u kome vlada meusobno poverenje i
potovanje. Da bi se jedno takvo okruenje izgradilo potrebna su etiri faktora: pravi ljudi, pravi proces, prava struktura i zajednika vizija i vrednosti.
(Nastavie se)
Teorija patke
Saraujui sa generalnim direk-torima mnogih kompanija u svetu, uvideo sam da najbolji,
najuspeni-ji menaderi postaju sve oputeni-ji kako se sukob pootrava i zatee. Iz ovih
zaktjuaka sam izveo teori-ju patke" menadmenta: spolja gle-dano, patka mirno pliva po
vodi, ali ispod vode vrlo brzo radi noicama.
Drugim reima, dobar menader ostaje smiren usred sukoba. Ne gubi glavu niti ga nose
emocije. Ne gubi objektivnost i dalje vodi rauna i po-tuje druge - ak i one sa kojima se ba
ne slae.