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Revisin: 9 de noviembre de 2004

GYEUNG-MIN KIM
JOHN PRICE

Heineken USA: Reingeniera de la Distribucin


con HOPS*
Para facilitar el impulso de la compaa matriz en lograr participacin de
mercado, Heineken USA necesita responder mejor a las fluctuaciones en la demanda del
mercado. Debido al tiempo de espera largo entre la orden y la entrega, ellos se
percataron que responder a los cambios en el mercado de una manera oportuna se
estaba volviendo cada vez ms difcil. Mientras tanto, los principales competidores como
Anheuser-Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor que pedan
productos frescos al colocar etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken
USA lanz su nuevo sistema basado en Internet llamado Sistema de Planeamiento de
Operaciones de Heineken (HOPS, por sus siglas en ingls) para permitir a la compaa
matriz producir la cerveza ms cerca de la fecha en que tenan que entregarla, de
manera que el cliente recibiera un producto ms fresco. El sistema nuevo le permita a
Heineken USA lograr una reduccin de 50% en el tiempo de espera entre la orden y la
entrega y un incremento de 10% en las ventas.

ANTECEDENTES1
La cervecera que ms tarde se convertira en Heineken N.V. se fund en 1592 en
Amsterdam, Holanda. Gerard Adriaan Heineken produjo su primera cerveza con la marca
Heineken en 1863. La compaa creci de manera constante y en 1931 se embarc en
su primera operacin internacional, un joint-venture con Malaysian Breweries Limited en
Singapur. Ese ao tambin se export la primera Heineken a Estados Unidos. Heineken
N.V. es actualmente la segunda cervecera ms grande del mundo, sobrepasada slo por
Anheuser-Busch de Estados Unidos. La compaa tiene intereses en ms de 110
cerveceras y su producto est disponible en ms de 170 pases en el mundo. El mercado
europeo, donde Heineken es la marca lder, representa ms de dos tercios de las ventas
totales. Heineken era la cerveza importada lder en Estados Unidos hasta 1998 cuando
perdi su puesto ante Corona del Grupo Modelo de Mxico.
Heineken USA comenz sus operaciones en enero de 1995 como una subsidiaria
de Heineken N.V. En el pasado, Heineken se importaba a Estados Unidos a travs de
*

Traducido de: Kim, Gyeung-min, y Price, John. (2003). Heineken USA: Reengineering Distribution with
HOPS. En Annals of Cases on Information Technology, (Vol. 5, pp. 88-97). Hershey, PA: Idea Group
Publishing.

Algunas partes de esta seccin fueron adaptadas de la historia de la compaa publicada en la pgina Web
www.heineken.com

MATERIAL DIDCTICO REPRODUCIDO POR ESAN PARA USO EXCLUSIVO EN CLASE

Heineken USA: Reingeniera de la Distribucin con HOPS


distribuidores privados bajo contratos de licencias. Cuando Heineken introdujo su
cerveza al mercado norteamericano, haba ms de 30 marcas importadas presentes. Sin
embargo, para los aos 80, este nmero se ha incrementado a ms de 300. La feroz
competencia del segmento importado contribuy al declive en las ventas de Heineken.
Heineken N.V. recuper sus derechos de distribucin y estableci una subsidiaria propia
en White Plains, Nueva York. Con el establecimiento de la subsidiaria, la compaa
matriz estaba planeando un nuevo empuje de mercado en Estados Unidos (Roberts,
1999).
En las oficinas centrales en Nueva York se encuentra la direccin ejecutiva,
finanzas, operaciones, ventas, mercadeo y el centro de cmputo. El centro de cmputo
es responsable por las operaciones da-a-da del negocio en Estados Unidos. Heineken
USA tiene oficinas en Los ngeles y tambin en Atlanta. Dado que el linaje europeo de la
marca es de importancia esencial cuando se trata de posicionar la marca Heineken en
Estados Unidos, todas las cervezas Heineken son preparadas y embotelladas en Holanda
y embarcadas va martima a varios puntos de demanda en Estados Unidos. Cuando los
distribuidores colocan rdenes, el embarque se entrega en el punto de demanda ms
cercano y es enviado rpidamente por camin al distribuidor. Los distribuidores entonces
entregan la cerveza a su destino final en restaurantes, bares y tiendas. (Vase el Anexo
1).

LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
En toda cadena de abastecimiento, el pronstico de la demanda dirige las otras
decisiones de la cadena de abastecimiento, tales como, inventarios, programacin de
produccin y requerimientos de materiales. La demanda se pronostica en base a la
historia de la orden de los clientes inmediatos en la cadena de abastecimiento. Cuando el
miembro siguiente en la cadena de abastecimiento coloca una orden, el miembro
anterior procesa esa informacin como una seal de la demanda futura del producto. Por
lo tanto, el miembro anterior reajusta sus pronsticos de la demanda y coloca las
rdenes con su proveedor (Lee, 1997). Conforme se alarga el tiempo de planeamiento
(es decir, tiempo que toma el pronstico inicial y el ajuste del pronstico), el pronstico
de ventas que gua la orden ya no refleja las condiciones de mercado actuales (Stalk,
1988). La consecuencia de no ser capaz de reflejar las condiciones del mercado puede
resultar en un inventario excesivo o en un servicio al cliente deficiente debido a la no
disponibilidad de productos. El obtener la data de la demanda con el mtodo ms
efectivo y econmico y compartir esta informacin con los socios en la cadena de
abastecimiento son crticos para el manejo de la cadena de abastecimiento (Smith &
Wintermyer, 2000).
El tiempo de espera largo entre la orden y la entrega evita que las compaas
sean flexibles y se adapten rpidamente a la fluctuacin en la demanda del mercado. Las
compaas innovadoras en las diferentes industrias mejoran su desempeo en la cadena
de abastecimiento reduciendo el tiempo de espera entre la orden y la entrega. Conforme
los negocios reconocen la importancia de la eficiencia de la cadena de abastecimiento, el
enfoque sobre la reingeniera de procesos se extiende a la reingeniera de procesos internegocios (IBPR, por sus siglas en ingls). Tambin conocido como rediseo de la red
comercial (Venkatraman, 1994), el IBPR representa el rediseo de la naturaleza del
intercambio entre los socios de la cadena de abastecimiento mediante el empleo efectivo
de las capacidades de las tecnologas de informacin.
Por ejemplo, en 1996, los distribuidores y representantes de ventas de Heineken
USA se reunan para planear las rdenes con tres meses de anticipacin a la entrega. Era
una tarea dantesca para ellos predecir los factores que afectaran las ventas del
producto, tales como, el clima, promociones especiales y fluctuaciones en la demanda
local. Este esfuerzo tomaba tres das cada mes para lograrlo. Una vez que se defina una

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orden, los gerentes de ventas mandaban las rdenes por fax a las oficinas centrales de
Heineken USA, los que a su vez las enviaban a la cervecera en Holanda. El tiempo de
espera desde la orden hasta la entrega era de un promedio de 10 a 12 semanas
(Weston, 1997), lo cual es inaceptable para una compaa que busca ser ms flexible y
adaptarse ms rpidamente a las fluctuaciones en la demanda del mercado. (Vase el
antiguo proceso de distribucin en el Anexo 2).

EL IMPULSO PARA EL NUEVO MODELO DE NEGOCIOS


Para facilitar el esfuerzo de la compaa matriz para incrementar la participacin
de mercado en Estados Unidos, la gerencia en Heineken USA saba que tena que
desarrollar una nueva manera de hacer negocios. Ellos necesitaban encontrar una
manera para reducir el tiempo de espera entre la orden y la entrega a sus distribuidores.
El proceso actual requera de mucho trabajo y casi no involucraba planeamiento central.
Las rdenes llegaban a toda hora, lo que haca difcil coordinar la produccin de la
cervecera, la compra de materiales nuevos, embarque y entrega, especialmente cuando
el medio de produccin estaba localizado a 3,500 millas de distancia.
Con el nuevo empuje de mercadeo, se requerir mejor data sobre el consumo del
producto y un anlisis de datos ms sofisticado. Como estaban las cosas, una ola de
calor dejara a los distribuidores sin inventario antes que llegara la orden de
reabastecimiento. Alternativamente, la nueva competencia local, como las microcerveceras, las que en ciertas partes del pas se estaban incrementando a un ritmo
acelerado, podra disminuir la demanda, dejando a los distribuidores con un exceso del
producto en sus manos. En resumen, Heineken USA necesitaba un sistema que les
permitiera pronosticar, procesar y entregar rdenes ms rpidamente de lo que
actualmente era capaz. Y, debido a su participacin de mercado relativamente pequea
en Estados Unidos, no tena que ser costoso para los distribuidores. La gerencia en
Heineken USA pronto se dio cuenta que Internet sera la clave para la solucin.

EL NUEVO MODELO DE E-BUSINESS


El objetivo del nuevo modelo de negocios de Heineken USA era reducir el tiempo
de cundo un distribuidor coloca una orden y cundo se realiza la entrega. Se necesitaba
una manera ms rpida y eficiente para comunicarse con los distribuidores y mejorar el
planeamiento dentro de Heineken USA. Debido al largo tiempo de espera entre la orden
y la entrega, ellos se percataron que responder a los cambios del mercado de una
manera oportuna se estaba haciendo cada vez ms difcil. Reducir los niveles de
inventarios, eliminar la escasez del producto y proporcionar un producto ms fresco en
los anaqueles de las tiendas y bares eran prioridades para la recientemente formada
Heineken USA. Los principales competidores como Anheuser-Busch estaban
respondiendo a las demandas del consumidor por productos ms frescos colocando
etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanz su nuevo sistema
basado en Internet para permitir a la compaa matriz producir cerveza ms cerca al
momento cuando necesitaban entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto
ms fresco. La compaa vea esta decisin como un medio para cambiar
estratgicamente la naturaleza de los procesos mismos y sus socios comerciales.
Heineken USA se volc a la tecnologa de informacin como el componente bsico
de su nuevo modelo de negocios. Un sistema de rdenes, planeamiento y pronstico
basado en Internet, llamado HOPS, se instal a finales de 1996. Para fines de 1998, los
450 distribuidores de Heineken estaban en-lnea. HOPS genera recomendaciones de
rdenes y reabastecimiento para los distribuidores individuales de Heineken en base a
criterios como el desempeo de ventas anteriores, tendencias estacionales y geografa.
Con este sistema, los distribuidores de Heineken acceden en forma mensual al sitio Web
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Heineken USA: Reingeniera de la Distribucin con HOPS


de HOPS utilizando un navegador de Internet. Una vez que ingresan su cdigo de
usuario y contrasea, pueden revisar sus pronsticos de ventas, modificar su orden si lo
desean y presentar su orden tan solo presionando un botn. El pronstico aprobado es
procesado por el mdulo Planeamiento de Reabastecimiento y se calcula las necesidades
de inventario de los distribuidores. Se puede crear un pronstico de la demanda para el
distribuidor individual en el sitio Web personalizado del distribuidor.
Cuando un distribuidor ha finalizado una orden, el sistema crea una orden de
compra electrnica. El sistema captura la orden y pone inmediatamente la informacin a
disposicin de los ejecutivos de Heineken para su anlisis. Y los ejecutivos de Heineken
pueden usar el sistema para planear los cronogramas de fabricacin y de entrega. La
colocacin de las rdenes est disponible en tiempo real en la cervecera Heineken en
Europa, la cual a su vez, ajusta sus programas de fabricacin y entrega. Los
distribuidores pueden utilizar los navegadores para monitorear sus rdenes de cerveza
en el sitio Web de las oficinas centrales de Heineken. Adems, el sistema HOPS puede
notificar a los distribuidores sobre promociones, productos nuevos o cuellos de botella en
la produccin.

INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA2
HOPS fue desarrollado por Logility Inc., perteneciente a la compaa American
Software desde enero de 1997. Heineken USA no contaba con la tecnologa EDI cuando
comenz a buscar soporte tecnolgico para su nuevo modelo de e-business. Heineken
consideraba a la tecnologa EDI como poco interactiva para hacer lo que ellos queran.
Adems, cuando Heineken USA inici sus operaciones, ellos encontraron que la
compaa privada de la cual haban readquirido sus derechos de importacin en Estados
Unidos tena pocos recursos tecnolgicos. Por lo tanto, pedirles a los distribuidores que
instalaran una costosa aplicacin de EDI no era una opcin. Heineken, una compaa que
en ese momento slo contaba con una participacin de 2% del mercado de cerveza en
Estados Unidos, simplemente no tena la fuerza para requerirle a los distribuidores que lo
hicieran. La mayora de los distribuidores trabajaban principalmente con las principales
cerveceras domsticas, y no con Heineken. Como resultado, Heineken USA decidi
desarrollar una aplicacin en Internet basada en un un software de planeamiento de la
cadena de abastecimiento. HOPS fue el primer ejemplo de una nueva clase de software
llamada, Reabastecimiento, Pronstico y Planeamiento Colaborativo (CPFR, por sus
siglas en ingls) (Carlos, 1997). Este tipo de software permite a los socios comerciales
compartir datos de ventas e informacin sobre pronsticos. El software tambin emplea
un componente Web opcional llamado Resource Chain Voyager, que le permite a
Heineken entregar datos de pronstico personalizados a los distribuidores a travs de
pginas Web individuales. Una caracterstica clave de este programa es que los
distribuidores slo necesitan un navegador de Internet para tener acceso al sistema.
Heineken no necesita proveer a los distribuidores con software propio, equipo o soporte,
y no incurre en el alto costo de comunicacin de una lnea directa desde los
distribuidores a Heineken. Voyager tambin proporciona un calendario para que
Heineken pueda notificar a los distribuidores sobre eventos. Tambin se puede utilizar el
correo electrnico para enviar avisos sobre problemas, productos nuevos o boletines.
HOPS utiliza la base de datos Oracle 7.0, el protocolo de seguridad SSL 2.0, corre en
Windows NT o Unix, y soporta todas las aplicaciones Windows.

Esta seccin ha sido adaptada de casos de xito de comercio colaborativo publicados en la pgina Web
www.logility.com

Heineken USA: Reingeniera de la Distribucin con HOPS

BENEFICIOS
Desde que se introdujo HOPS, el tiempo de espera en la entrega de la orden se
redujo de 10 a 12 semanas a un promedio de cuatro a seis semanas. (Vase el nuevo
proceso de distribucin en el Anexo 3). El inventario se ha reducido de 45 a 30 das y
las ventas se han elevado a lo largo de los aos, con ms de 60 millones de cajas
embarcadas a Estados Unidos por ao. (Vase los beneficios de HOPS en el Anexo 4).
Debido a su desarrollo acelerado, Heineken necesitaba expandir las facilidades de sus
oficinas centrales en Nueva York. La expansin incluira tanto los medios fsicos como la
infraestructura de la red informtica para acomodar el desarrollo futuro de la compaa.
Una mejor relacin con los distribuidores tambin ha sido un beneficio importante
que ha logrado Heineken. El nuevo proceso de rdenes tambin le permite a Heineken
eliminar las tareas de la gestin distrital de su personal de ventas. El personal pasar
menos tiempo con las rdenes y ms tiempo trabajando con los distribuidores para
vender cerveza. Las ventas actualmente se han incrementado sin agregar ninguna
persona adicional. El error humano al tomar la orden tambin se ha eliminado ya que
ahora las rdenes se reciben electrnicamente en lugar de por telfono o por fax. Como
resultado, se han eliminado tres puestos de ingreso de rdenes.
Otro beneficio del sistema es una mejor utilizacin del inventario. El proceso de
colaboracin es auto-regulador dndole a la gerencia de Heineken USA mejor
informacin sobre cambios sensibles en el mercado. Esto permite a Heineken lograr un
planeamiento ms exacto durante todo el proceso de flujo de materiales. HOPS es un
sistema singular para el planeamiento de la cadena de abastecimiento porque permite
una colaboracin ms rpida y fcil al utilizar Internet como medio de comunicacin.
Adems de la eliminacin de los tres puestos de ingreso de datos mencionados
anteriormente, el nuevo modelo de negocios de Heineken USA parece haber tenido muy
poco impacto en el nmero de empleados. El modelo nuevo permitir a los empleados
aprender sobre la tecnologa nueva y los estimular a pensar creativamente sobre
nuevas maneras de hacer negocios. El nuevo modelo de Heineken no es slo un desafo
tecnolgico sino un desafo para encontrar una manera innovadora de hacer negocios.
Las tecnologas nuevas requieren nuevos enfoques organizacionales, y tienen un impacto
profundo y duradero sobre las estrategias de la organizacin.
Las ventas brutas de 1998 llegaron a US$7,300 millones y el ingreso neto de
US$522 millones fue inclusive ms impresionante, logrndose un incremento de 39%
sobre 1997. Los ingresos totales de Heineken para el ao fiscal 1998 fueron de ms de
US$7,300 millones, un incremento de 10.4% sobre 1997. (Vase la utilidad neta de
Heineken de 1997 al 2000 en el Anexo 5). Por su parte, Heineken USA ha logrado un
incremento de ventas de 10% desde la introduccin de HOPS. El software de CPFR en el
que se basa HOPS estaba valorizado en aproximadamente US$400,000 por American
Software Inc. en 1996. Resource Chain Voyager, el componente Web adicional estaba
valorizado en US$50,000 para un nmero ilimitado de usuarios Internet. Aunque no se
conoce el costo total de HOPS, se estima que se ha pagado a s mismo tres o cuatro
veces durante los dos primeros aos de operacin segn Thomas Bongiovanni, Director
de Planeamiento de Operaciones de Heineken USA.
El sistema HOPS proporciona un medio fcil y de bajo costo para vincular a los
proveedores y clientes. Inclusive el personal no experimentado puede operar el sistema
muy fcilmente. Una de las ventajas ms importantes es que HOPS se integra fcilmente
a las operaciones comerciales existentes de los distribuidores. El nico equipo requerido
es una PC y un navegador de Internet. Desde la perspectiva del distribuidor, este
sistema establece una conversacin sincronizada, en la cual clientes y proveedores
buscan los mismos datos al mismo tiempo.

Heineken USA: Reingeniera de la Distribucin con HOPS


Tanto Heineken como sus distribuidores se beneficiaban con la reduccin de
costos de abastecimiento, menores inventarios y ciclos ms cortos. Ahora los
distribuidores estn menos inquietos por tener un inventario bajo durante una ola de
calor o tener un exceso de inventario debido a la apertura de una nueva microcervecera local. El tiempo del planeamiento de rdenes se redujo de tres das al mes a
45 minutos. Los distribuidores tambin pueden monitorear sus rdenes va sus pginas
Web y obtener pronsticos mucho ms exactos de la fecha de arribo de sus rdenes.
HOPS result ser una solucin innovadora que ha cambiado la industria y que
tiene a otros distribuidores de bebidas luchando por ponerse a la par. De hecho, en 1999
Heineken USA obtuvo el premio de logstica de Estndares de Comercio Industrial
Voluntarios (VICS, por sus siglas en ingls) otorgado por Retail Systems Alert Group, un
proveedor lder de inteligencia de negocios para minoristas, e-commerce y operadores
de cadena de abastecimiento.

DESAFOS Y PROBLEMAS ACTUALES QUE ENFRENTA LA ORGANIZACIN


Todas las comunicaciones entre Heineken USA y sus distribuidores va HOPS
estn codificadas con el protocolo de seguridad SSL 2.0 (Carlos, 1997). El acceso de los
distribuidores al servidor Web es controlado por una contrasea emitida por Heineken
USA. Sin embargo, la seguridad es una preocupacin importante para Heineken USA y
sus distribuidores. Las inquietudes sobre confidencialidad son una traba tanto para el
comercio electrnico negocio-a-negocio (B2B) como para el comercio negocio-aconsumidor (B2C).
Heineken USA ha mejorado an ms la eficiencia en su proceso de distribucin
utilizando el sistema de Registro de Locacin Remota. Heineken USA importa su
producto desde Holanda y entrega la cerveza a aproximadamente 425 distribuidores en
Estados Unidos. Hacer que el producto pase aduana en el puerto de entrada era un
proceso que Heineken necesitaba agilizar para lograr la introduccin y xito de HOPS. El
sistema de Registro de Locacin Remota permite realizar electrnicamente los ingresos
de trmites aduaneros de las importaciones desde un solo local. En el caso de Heineken,
la cerveza se importaba a travs de 11 puertos. El papeleo de aduanas se enva
electrnicamente a la compaa BDP International de Philadelphia, la cual los registra
electrnicamente con las autoridades aduaneras apropiadas utilizando el sistema de
Registro de Locacin Remota. BDP International maneja aproximadamente el 75% de los
registros aduaneros de la compaa. Heineken ha obtenido varios beneficios con este
sistema. El tiempo promedio para procesar electrnicamente un ingreso aduanero es
slo de una o dos horas. Durante la primera mitad de 1999, se procesaron un promedio
de 666 registros al mes. El sistema de Registro de Locacin Remota crea un archivo
uniforme en cada puerto de entrada, agilizando el proceso. Esto puede tener
implicancias serias cuando una sola infraccin puede costar US$10,000. Adems, los
distribuidores se mantienen bien informados sobre el estado de la orden. El uso del
sistema de Registro de Locacin Remota ha ayudado a Heineken a reducir el nmero de
transportistas martimos utilizados de 14 a 4 y el nmero de agentes aduaneros de 50 a
2.
Hoy, Heineken USA enfrenta los mayores desafos de su vida. La ventaja que le
daba la gestin de su cadena de abastecimiento basada en Internet se est erosionando
gradualmente, conforme sus competidores adoptan fcilmente la relativamente poco
costosa solucin tecnolgica. Heineken USA est buscando mejorar an ms su red de
distribucin. Recientemente, la compaa ha firmado un contrato con la compaa Miller
Brewing, mediante el cual Miller acta como consultor de Heineken sobre sus
capacidades de distribucin, anlisis de datos y logstica. Actualmente, el 60% de los
producto de Heineken en Estados Unidos se distribuye a travs de Miller, aunque no
existe un contrato entre las dos que obligue a Heineken a utilizar los distribuidores de

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Miller. Existe una creciente apreciacin de la calidad sobre la cantidad, lo que trae un
incremento en el gasto en productos premium, incluyendo a Heineken. Esto se
evidencia por el hecho que el lento desarrollo en el consumo per-capita es sobrepasado
por el aumento continuo en el gasto per-capita. (Vase los Anexos 6 y 7). Sin embargo,
los desafos para el futuro incluyen ganar y retener la posicin de ser la cerveza
importada nmero uno en Estados Unidos, la cual se perdi recientemente ante Corona
del Grupo Modelo de Mxico.

REFERENCIAS
Carlos, J. (1997). Heinekens HOPS Software keeps a-head on inventory. PC Week, 14
(2).
Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997a, Spring). The Bullwhip Effect in Supply
Chains. Sloan Management Review, 93-102.
Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997b, April). Information Distortion in a
Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, 43(4), 546-558.
Roberts, B. (1999). A Better Tap for Importing Beer. Internet World, December 1.
Smith, M. & Wintermyer, P. (2000). Distribution Supply Chain Management. Connector
Specifier, May 24. Disponible en http://www.csmag.com.
Stalk, G. (1988, July/August). TimeThe Next Source of Competitive Advantage.
Harvard Business Review, 41-51.
Venkatraman, N. (1994, Winter). IT-Enabled Business Transformation:
From
Automation to Business Scope Redefinition. Sloan Management Review, 73-87.
Weston, R. (1997). Heineken Taps Online Ordering. Computerworld, 31(9), 69-73.

Heineken USA: Reingeniera de la Distribucin con HOPS

ANEXO 1:
CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA CERVEZA
Fabricantes
(Heineken N.V.)

Proveedores

Distribuidores
(Heineken USA)

Distrubuidores
individuales

Clientes

ANEXO 2:
ANTIGUO PROCESO DE DISTRIBUCIN
Cerveza

Cerveza

Heineken USA
Oficinas Centrales

Heineken NV.

Cerveza

Heineken Oficinas de
Ventas Distritales

Orden

Orden

Distribuidores

Orden

10 a 12 semanas

ANEXO 3:
NUEVO PROCESO DE DISTRIBUCIN
Cerveza

Cerveza
Sitio Web
Heineken USA

Heineken N.V.

Distribuidores

Orden en
colaboracin

Orden
4 a 6 semanas

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ANEXO 4:
BENEFICIOS DE HOPS
Beneficios para el proveedor
(Heineken USA)

Reduccin de tiempo de espera


Reduccin de inventarios
Incremento de ventas
Reduccin de errores en seguimiento de rdenes
Mejora de las relaciones comerciales
Aprendizaje organizacional

Beneficios para el cliente


(Distribuidores)

Reduccin de costo de abastecimiento


Reduccin de inventarios
Reduccin de tiempo de planeamiento de rdenes
Mejor seguimiento de rdenes

ANEXO 5:
UTILIDAD NETA DE HEINEKEN - 1997-2000*

En millones de

Utilidad neta

1997

1998

1999
Ao

Fuente: www.heineken.com

2000

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ANEXO 6:
GASTO PER CAPITA EN CERVEZA - 1995-2000*

US$ per cpita

Gasto per cpita en cerveza

Norte Amrica

Ao
Fuente: www.euromonitor.com

ANEXO 7:
CONSUMO PER CAPITA DE CERVEZA*
Norte Amrica

Libros per cpita

Norte Amrica

Ao
*

Fuente: www.euromonitor.com

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