GYEUNG-MIN KIM
JOHN PRICE
ANTECEDENTES1
La cervecera que ms tarde se convertira en Heineken N.V. se fund en 1592 en
Amsterdam, Holanda. Gerard Adriaan Heineken produjo su primera cerveza con la marca
Heineken en 1863. La compaa creci de manera constante y en 1931 se embarc en
su primera operacin internacional, un joint-venture con Malaysian Breweries Limited en
Singapur. Ese ao tambin se export la primera Heineken a Estados Unidos. Heineken
N.V. es actualmente la segunda cervecera ms grande del mundo, sobrepasada slo por
Anheuser-Busch de Estados Unidos. La compaa tiene intereses en ms de 110
cerveceras y su producto est disponible en ms de 170 pases en el mundo. El mercado
europeo, donde Heineken es la marca lder, representa ms de dos tercios de las ventas
totales. Heineken era la cerveza importada lder en Estados Unidos hasta 1998 cuando
perdi su puesto ante Corona del Grupo Modelo de Mxico.
Heineken USA comenz sus operaciones en enero de 1995 como una subsidiaria
de Heineken N.V. En el pasado, Heineken se importaba a Estados Unidos a travs de
*
Traducido de: Kim, Gyeung-min, y Price, John. (2003). Heineken USA: Reengineering Distribution with
HOPS. En Annals of Cases on Information Technology, (Vol. 5, pp. 88-97). Hershey, PA: Idea Group
Publishing.
Algunas partes de esta seccin fueron adaptadas de la historia de la compaa publicada en la pgina Web
www.heineken.com
LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
En toda cadena de abastecimiento, el pronstico de la demanda dirige las otras
decisiones de la cadena de abastecimiento, tales como, inventarios, programacin de
produccin y requerimientos de materiales. La demanda se pronostica en base a la
historia de la orden de los clientes inmediatos en la cadena de abastecimiento. Cuando el
miembro siguiente en la cadena de abastecimiento coloca una orden, el miembro
anterior procesa esa informacin como una seal de la demanda futura del producto. Por
lo tanto, el miembro anterior reajusta sus pronsticos de la demanda y coloca las
rdenes con su proveedor (Lee, 1997). Conforme se alarga el tiempo de planeamiento
(es decir, tiempo que toma el pronstico inicial y el ajuste del pronstico), el pronstico
de ventas que gua la orden ya no refleja las condiciones de mercado actuales (Stalk,
1988). La consecuencia de no ser capaz de reflejar las condiciones del mercado puede
resultar en un inventario excesivo o en un servicio al cliente deficiente debido a la no
disponibilidad de productos. El obtener la data de la demanda con el mtodo ms
efectivo y econmico y compartir esta informacin con los socios en la cadena de
abastecimiento son crticos para el manejo de la cadena de abastecimiento (Smith &
Wintermyer, 2000).
El tiempo de espera largo entre la orden y la entrega evita que las compaas
sean flexibles y se adapten rpidamente a la fluctuacin en la demanda del mercado. Las
compaas innovadoras en las diferentes industrias mejoran su desempeo en la cadena
de abastecimiento reduciendo el tiempo de espera entre la orden y la entrega. Conforme
los negocios reconocen la importancia de la eficiencia de la cadena de abastecimiento, el
enfoque sobre la reingeniera de procesos se extiende a la reingeniera de procesos internegocios (IBPR, por sus siglas en ingls). Tambin conocido como rediseo de la red
comercial (Venkatraman, 1994), el IBPR representa el rediseo de la naturaleza del
intercambio entre los socios de la cadena de abastecimiento mediante el empleo efectivo
de las capacidades de las tecnologas de informacin.
Por ejemplo, en 1996, los distribuidores y representantes de ventas de Heineken
USA se reunan para planear las rdenes con tres meses de anticipacin a la entrega. Era
una tarea dantesca para ellos predecir los factores que afectaran las ventas del
producto, tales como, el clima, promociones especiales y fluctuaciones en la demanda
local. Este esfuerzo tomaba tres das cada mes para lograrlo. Una vez que se defina una
INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA2
HOPS fue desarrollado por Logility Inc., perteneciente a la compaa American
Software desde enero de 1997. Heineken USA no contaba con la tecnologa EDI cuando
comenz a buscar soporte tecnolgico para su nuevo modelo de e-business. Heineken
consideraba a la tecnologa EDI como poco interactiva para hacer lo que ellos queran.
Adems, cuando Heineken USA inici sus operaciones, ellos encontraron que la
compaa privada de la cual haban readquirido sus derechos de importacin en Estados
Unidos tena pocos recursos tecnolgicos. Por lo tanto, pedirles a los distribuidores que
instalaran una costosa aplicacin de EDI no era una opcin. Heineken, una compaa que
en ese momento slo contaba con una participacin de 2% del mercado de cerveza en
Estados Unidos, simplemente no tena la fuerza para requerirle a los distribuidores que lo
hicieran. La mayora de los distribuidores trabajaban principalmente con las principales
cerveceras domsticas, y no con Heineken. Como resultado, Heineken USA decidi
desarrollar una aplicacin en Internet basada en un un software de planeamiento de la
cadena de abastecimiento. HOPS fue el primer ejemplo de una nueva clase de software
llamada, Reabastecimiento, Pronstico y Planeamiento Colaborativo (CPFR, por sus
siglas en ingls) (Carlos, 1997). Este tipo de software permite a los socios comerciales
compartir datos de ventas e informacin sobre pronsticos. El software tambin emplea
un componente Web opcional llamado Resource Chain Voyager, que le permite a
Heineken entregar datos de pronstico personalizados a los distribuidores a travs de
pginas Web individuales. Una caracterstica clave de este programa es que los
distribuidores slo necesitan un navegador de Internet para tener acceso al sistema.
Heineken no necesita proveer a los distribuidores con software propio, equipo o soporte,
y no incurre en el alto costo de comunicacin de una lnea directa desde los
distribuidores a Heineken. Voyager tambin proporciona un calendario para que
Heineken pueda notificar a los distribuidores sobre eventos. Tambin se puede utilizar el
correo electrnico para enviar avisos sobre problemas, productos nuevos o boletines.
HOPS utiliza la base de datos Oracle 7.0, el protocolo de seguridad SSL 2.0, corre en
Windows NT o Unix, y soporta todas las aplicaciones Windows.
Esta seccin ha sido adaptada de casos de xito de comercio colaborativo publicados en la pgina Web
www.logility.com
BENEFICIOS
Desde que se introdujo HOPS, el tiempo de espera en la entrega de la orden se
redujo de 10 a 12 semanas a un promedio de cuatro a seis semanas. (Vase el nuevo
proceso de distribucin en el Anexo 3). El inventario se ha reducido de 45 a 30 das y
las ventas se han elevado a lo largo de los aos, con ms de 60 millones de cajas
embarcadas a Estados Unidos por ao. (Vase los beneficios de HOPS en el Anexo 4).
Debido a su desarrollo acelerado, Heineken necesitaba expandir las facilidades de sus
oficinas centrales en Nueva York. La expansin incluira tanto los medios fsicos como la
infraestructura de la red informtica para acomodar el desarrollo futuro de la compaa.
Una mejor relacin con los distribuidores tambin ha sido un beneficio importante
que ha logrado Heineken. El nuevo proceso de rdenes tambin le permite a Heineken
eliminar las tareas de la gestin distrital de su personal de ventas. El personal pasar
menos tiempo con las rdenes y ms tiempo trabajando con los distribuidores para
vender cerveza. Las ventas actualmente se han incrementado sin agregar ninguna
persona adicional. El error humano al tomar la orden tambin se ha eliminado ya que
ahora las rdenes se reciben electrnicamente en lugar de por telfono o por fax. Como
resultado, se han eliminado tres puestos de ingreso de rdenes.
Otro beneficio del sistema es una mejor utilizacin del inventario. El proceso de
colaboracin es auto-regulador dndole a la gerencia de Heineken USA mejor
informacin sobre cambios sensibles en el mercado. Esto permite a Heineken lograr un
planeamiento ms exacto durante todo el proceso de flujo de materiales. HOPS es un
sistema singular para el planeamiento de la cadena de abastecimiento porque permite
una colaboracin ms rpida y fcil al utilizar Internet como medio de comunicacin.
Adems de la eliminacin de los tres puestos de ingreso de datos mencionados
anteriormente, el nuevo modelo de negocios de Heineken USA parece haber tenido muy
poco impacto en el nmero de empleados. El modelo nuevo permitir a los empleados
aprender sobre la tecnologa nueva y los estimular a pensar creativamente sobre
nuevas maneras de hacer negocios. El nuevo modelo de Heineken no es slo un desafo
tecnolgico sino un desafo para encontrar una manera innovadora de hacer negocios.
Las tecnologas nuevas requieren nuevos enfoques organizacionales, y tienen un impacto
profundo y duradero sobre las estrategias de la organizacin.
Las ventas brutas de 1998 llegaron a US$7,300 millones y el ingreso neto de
US$522 millones fue inclusive ms impresionante, logrndose un incremento de 39%
sobre 1997. Los ingresos totales de Heineken para el ao fiscal 1998 fueron de ms de
US$7,300 millones, un incremento de 10.4% sobre 1997. (Vase la utilidad neta de
Heineken de 1997 al 2000 en el Anexo 5). Por su parte, Heineken USA ha logrado un
incremento de ventas de 10% desde la introduccin de HOPS. El software de CPFR en el
que se basa HOPS estaba valorizado en aproximadamente US$400,000 por American
Software Inc. en 1996. Resource Chain Voyager, el componente Web adicional estaba
valorizado en US$50,000 para un nmero ilimitado de usuarios Internet. Aunque no se
conoce el costo total de HOPS, se estima que se ha pagado a s mismo tres o cuatro
veces durante los dos primeros aos de operacin segn Thomas Bongiovanni, Director
de Planeamiento de Operaciones de Heineken USA.
El sistema HOPS proporciona un medio fcil y de bajo costo para vincular a los
proveedores y clientes. Inclusive el personal no experimentado puede operar el sistema
muy fcilmente. Una de las ventajas ms importantes es que HOPS se integra fcilmente
a las operaciones comerciales existentes de los distribuidores. El nico equipo requerido
es una PC y un navegador de Internet. Desde la perspectiva del distribuidor, este
sistema establece una conversacin sincronizada, en la cual clientes y proveedores
buscan los mismos datos al mismo tiempo.
REFERENCIAS
Carlos, J. (1997). Heinekens HOPS Software keeps a-head on inventory. PC Week, 14
(2).
Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997a, Spring). The Bullwhip Effect in Supply
Chains. Sloan Management Review, 93-102.
Lee, H., Padmanabhan, V., & Whang, S. (1997b, April). Information Distortion in a
Supply Chain: The Bullwhip Effect. Management Science, 43(4), 546-558.
Roberts, B. (1999). A Better Tap for Importing Beer. Internet World, December 1.
Smith, M. & Wintermyer, P. (2000). Distribution Supply Chain Management. Connector
Specifier, May 24. Disponible en http://www.csmag.com.
Stalk, G. (1988, July/August). TimeThe Next Source of Competitive Advantage.
Harvard Business Review, 41-51.
Venkatraman, N. (1994, Winter). IT-Enabled Business Transformation:
From
Automation to Business Scope Redefinition. Sloan Management Review, 73-87.
Weston, R. (1997). Heineken Taps Online Ordering. Computerworld, 31(9), 69-73.
ANEXO 1:
CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA CERVEZA
Fabricantes
(Heineken N.V.)
Proveedores
Distribuidores
(Heineken USA)
Distrubuidores
individuales
Clientes
ANEXO 2:
ANTIGUO PROCESO DE DISTRIBUCIN
Cerveza
Cerveza
Heineken USA
Oficinas Centrales
Heineken NV.
Cerveza
Heineken Oficinas de
Ventas Distritales
Orden
Orden
Distribuidores
Orden
10 a 12 semanas
ANEXO 3:
NUEVO PROCESO DE DISTRIBUCIN
Cerveza
Cerveza
Sitio Web
Heineken USA
Heineken N.V.
Distribuidores
Orden en
colaboracin
Orden
4 a 6 semanas
ANEXO 4:
BENEFICIOS DE HOPS
Beneficios para el proveedor
(Heineken USA)
ANEXO 5:
UTILIDAD NETA DE HEINEKEN - 1997-2000*
En millones de
Utilidad neta
1997
1998
1999
Ao
Fuente: www.heineken.com
2000
ANEXO 6:
GASTO PER CAPITA EN CERVEZA - 1995-2000*
Norte Amrica
Ao
Fuente: www.euromonitor.com
ANEXO 7:
CONSUMO PER CAPITA DE CERVEZA*
Norte Amrica
Norte Amrica
Ao
*
Fuente: www.euromonitor.com
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