El programa maestro de produccin (tambin conocido

comnmente como el MPS) es efectivamente el plan que la

compaa ha desarrollado para la produccin, la dotacin de
personal, inventario, etc
Tiene como una variedad de entrada de datos, por ejemplo,
las previsiones de demanda, los costes de produccin, los
costes de inventario, etc, y como resultado un plan de
produccin que detalla las cantidades a producir, los
niveles de dotacin de personal, etc para cada uno de una
serie de perodos de tiempo.
Este plan de produccin:
opera a nivel global (es decir que no suele entrar en
detalles acerca de las piezas a utilizar, etc - de ah el
nombre de la planificacin global), y
es el costo impulsado, es decir que los intentos de cumplir
los requisitos especificados a un costo mnimo.
La idea de un programa maestro de produccin puede
ilustrarse mediante un ejemplo.
------------------------------------------------------------------------------Ejemplo
En nuestro ejemplo, tenemos un solo producto que se
producen.
La produccin tiene lugar cada perodo (semana), ya sea en
la normal (regular) o el traslado de la produccin en
tiempo extra asociados con ese cambio. Slo hay un solo
turno (es decir, que no operan de dos o tres turnos - como
con "alrededor del reloj" de trabajo).
Los elementos completados tambin pueden ser "comprados en
el" de un subcontratista (a un costo).
Estamos autorizados a contratar / despedir trabajadores (de
nuevo, a un costo). Los pedidos pendientes tambin estn
autorizados (recordar aqu que los pedidos pendientes son
pedidos de los clientes que no pueden ser satisfechas en el
perodo requerido, pero el cliente permite que la orden de
permanecer abierta para ser cumplida en un perodo
posterior). La prdida de ventas no estn permitidos.
El siguiente cuadro ilustra la situacin y el tipo de
factor con el que estamos tratando de forma grfica.

En la pantalla de arriba se ha elegido el "General LP

Model". Este es el ms general de las opciones permitidas
por el paquete. LP representa la programacin lineal y es
una forma generalizada de problemas de decisin de
modelizacin. Para facilitar la entrada de datos que no han
cruzado el "Part Time domsticos" caja - si tenamos

entonces hubiramos tenido la opcin de tratar con los

empleados a tiempo parcial.
Nosotros no hemos cruzado el "Lost Ventas domsticos" caja
- si tenamos entonces nos habra permitido a las ventas
perdidas. En general una empresa puede permitir la prdida
de ventas debido a que la empresa considera que los
clientes simplemente no atrasada - es decir, una venta
perdida es automtica si el producto no est disponible de
inmediato, o bien la empresa est dispuesta a permitir la
prdida de ventas, ya que puede ser mejor para permitir que
los pedidos que se pierda que permitir que tales rdenes a
convertirse en pedidos pendientes (por lo que incurrir en
gastos pre-pedido).
El resto de cuadros se han cruzado y lo que podemos hacer
frente a:
las horas extraordinarias
contratacin y los despidos
subcontratacin
pedidos pendientes
En nuestro ejemplo anterior, tenemos slo 4 puntos
(semanas) - Este es nuestro horizonte de tiempo (perodo de
planificacin). Se trata de empleados que trabajan horas en
cada semana. Dos horas de los empleados son necesarios para
producir una unidad de cada producto y el nmero inicial de
los empleados es de 10. En el inicio del perodo de
planificacin no hay un inventario inicial (ni hay pedidos
pendientes).
Los datos de nuestro ejemplo, entr en el paquete a la luz
de las decisiones tomadas en la pantalla inicial es la
siguiente:
El significado de cada una de estas lneas de datos es la
siguiente:
Pronstico de la demanda - esta es la demanda prevista para
el producto en cada uno de los 4 perodos (semanas).
El nmero inicial de los empleados - este es el nmero
inicial de los empleados de cada semana, aqu slo los 10
empleados que tenemos actualmente.
Tiempo ordinario de la capacidad en hora por empleado - se
trata de cuntas horas regulares de cada empleado trabaja
por semana, aqu 35 horas
Costo del tiempo normal por hora - este es el costo por

hora de tiempo regular de trabajo, aqu 15

Costo abreviados por hora - este es el costo por hora de no
usar a un trabajador a su capacidad de regular completa,
aqu cero
Las horas extraordinarias de capacidad en hora por empleado
- este es el nmero mximo de horas que cada empleado puede
trabajar en horas extraordinarias por semana, aqu 10 horas
Costo por hora Horas extraordinarias - este es el costo por
hora de las horas extraordinarias, aqu 25
Costo por la contratacin de los empleados - este es el
costo de la contratacin de un empleado, aqu 500
Costo por el despido de empleados - este es el costo de los
despidos (despido) de un empleado, aqu 2000
Mximo / Nmero mnimo de empleados domsticos - Aqu se
pueden establecer lmites sobre el nmero mximo y mnimo
de los empleados, aqu M significa que no hay lmite en el
nmero mximo y el mnimo es 8. En general puede haber un
lmite en el nmero de empleados debido a las limitaciones
de capacidad fsica.
Inventario inicial (+) o Backorder (-) - el inventario
inicial disponible o las rdenes atrasadas pendientes, aqu
cero
Mximo / mnimo Inventario final - Aqu se pueden
establecer lmites sobre el nmero mximo y mnimo de
unidades de productos en existencias al final de cada
semana, aqu M significa que no hay lmite en el nmero
mximo y el mnimo es cero. En general puede haber un
lmite superior, porque tenemos un espacio limitado en el
que almacenar stock. El nmero mnimo corresponde al stock
de seguridad que se pueden tener en el caso de la demanda
imprevista.
Unidad de Inventario del costo de mantener - esto es el
costo de mantener una unidad en existencias al final de
cada perodo, aqu 3
Mximo de subcontratacin domsticos - este es el nmero
mximo de unidades de producto que pueden comprar en el
exterior del subcontratista, aqu no hay lmite en la
cantidad que pueden comprar in En general puede haber un
lmite en la cantidad total de los subcontratistas puede
suministrar a nosotros en cada perodo.

Costo unitario de subcontratacin - este es el costo de

cada unidad de compra del subcontratista externo, aqu 60
Mximo Backorder domsticos - este es el nmero mximo
permitido de los pedidos pendientes al final de cada
perodo, aqu no hay lmite en el nmero de pedidos
pendientes que se pueden sostener al final de cada perodo.
Costo unitario Backorder - este es el costo de cada pedido
pendiente sin resolver al final de cada perodo, aqu la M
significa que cada pedido pendiente es muy caro. El efecto
de las fusiones aqu ser para garantizar que (si es
posible) los pedidos pendientes se evitarn.
Otros costo unitario de produccin - este es el costo de
producir una unidad del producto que ya no se corresponde a
gastos de personal - aqu cero
Requisito de la capacidad en horas por unidad - este es el
nmero de horas de los empleados que se requieren para
producir una unidad del producto, aqu 2 horas
Con el fin de facilitar la comprensin del problema de la
mayora de los elementos de datos anteriormente mencionadas
tienen el mismo valor en todas y cada perodo (semana). Sin
embargo, sera perfectamente posible para que tengan
valores diferentes en cada semana.

Pensemos por un momento como este ejemplo hemos definido

hasta ahora. Tenemos un producto nico, estn planeando ms
de 4 perodos de tiempo, tiempo ordinario y las horas
extraordinarias, se puede comprar desde un subcontratista
externo, y se les permite contratar y despedir empleados.
Algunas de las decisiones que debe hacer se muestran a
continuacin:
Periodo 1 2 3 4
Cantidad de producir utilizando el tiempo regular? ? ? ?
Cantidad de producir utilizando las horas extras? ? ? ?
Cantidad a la compra de los subcontratistas? ? ? ?
Nmero de pedidos atrasados? ? ? ?
Nmero de contratar? ? ? ?
Nmero de fuego? ? ? ?
Usted puede ver en esta matriz que ya hay 24 decisiones que
tenemos que hacer. Para estos modelos de problemas de
decisin (como el modelo de decisin utilizados en el

envase) estn mucho mejor en la toma de decisiones de las

personas. Por otra parte los modelos que podemos garantizar
a tomar decisiones a un costo mnimo, algo que la gente no
puede hacer.
Ntese aqu que incluso el (barato) paquete que se usa aqu
es extremadamente flexible en trminos de las situaciones
que pueden tener en cuenta.

------------------------------------------------------------------------------Solucin
La solucin al problema es el siguiente:

Se puede observar que inmediatamente contratar a ms

empleados, y que estos se emplean en todo el perodo de
planificacin de 4 semanas. Tenga en cuenta que el nmero
de contratados es 10,57 - es decir, incluye una fraccin de
un empleado. Esto sucede a menudo en la planificacin
global y por lo general pueden ser ignorados (simplemente
ronda al nmero entero ms cercano al caso). Reflejan que
se est elaborando un plan para la produccin durante un
perodo de 4 semanas. Es poco probable que nuestras
previsiones de la demanda ser totalmente exacta y por lo
tanto, este redondeo no debe preocuparnos demasiado.
Con 10 +10,57 = 20,57 empleados que trabajan 35 horas a la
semana tenemos una capacidad de tiempo regulares de
20.57x35 = 720 horas de los empleados (aproximadamente) y
en 2 horas por unidad producida, esto corresponde a una
hora regular de produccin de 360 unidades - con precisin
que el anterior, es decir, ms de 4 semanas de
planificacin estamos planeando trabajar a todos nuestros
empleados a plena capacidad su tiempo regular. Como puede
verse por encima de que estamos planeando no las horas
extraordinarias o la subcontratacin.
Tenga en cuenta la acumulacin en el inventario que se
produce en varios perodos. Como los costos de inventario
de nosotros el dinero, seamos claros acerca de por qu la
anterior (la solucin de costo mnimo) consiste en
construir en el inventario. Es para satisfacer la demanda
futura. La demanda de producto aumenta en el perodo de 4

semanas de planificacin (de 250 a 450 unidades) y el

paquete ha determinado que la manera ms costo-efectivas
para garantizar que se cumple esta exigencia es construir
en el inventario en periodos anteriores. Tenga en cuenta
que una estrategia alternativa para satisfacer la creciente
demanda sera comprar a los subcontratistas, se presente el
paquete ms barato que han adoptado esa estrategia.
Los costos asociados con la solucin de conjunto puede
verse a continuacin:

La estrategia de produccin y el empleo dado anteriormente

es la estrategia de costo mnimo, ya que usa el paquete de
programacin lineal para calcular un calendario de
produccin y de personal que cumpla con las previsiones de
demanda y tambin satisface las restricciones de otro tipo
que ponemos en el problema a un costo mnimo. Sera
imposible encontrar la solucin de costo mnimo manualmente
- considerar la solucin que se muestra con un aumento en
el empleo y con cantidades variables incorporadas en el
inventario - Podra ser que sea producida por una persona
en el tiempo (fraccin de segundo) que se necesita el
paquete para producirla?

------------------------------------------------------------------------------Nivel y perseguir estrategias de

Podemos estar interesados en una solucin que consiste en
un nmero fijo de trabajadores (una estrategia de nivel).
Esto se puede ver por debajo de donde hemos fijado el
nmero mximo y mnimo de los empleados a 10 (el nmero
actual) en todos y cada perodo.

La solucin para esta estrategia de nivel se muestra a

continuacin.

Se puede observar que con esta solucin se utiliza tanto en

horas extraordinarias y la subcontratacin, pero no

construir en el inventario. El costo total de 63.400 es
mucho ms que la anterior (no el nivel) la estrategia que
tuvo un costo total de 49.475,71
Si cambiamos los gastos de alquiler de fuego a cero y
restablecer los lmites en el mximo / mnimo de los
empleados entonces vamos a producir una estrategia de
persecucin (mano de obra en pista arriba / abajo segn sea
necesario). Esta solucin se puede ver a continuacin.

------------------------------------------------------------------------------Backordering
En nuestra situacin original antes examinados, con los
costos de contratacin y despido, se nos prohbe las
rdenes atrasadas por lo que son muy caros. Supongamos
ahora que los pedidos pendientes nos cost 1 por cada
perodo (semana). El efecto de esto sobre la solucin se
muestra a continuacin.

Se puede observar que no producen nada - la solucin ms

barata es simplemente para permitir que los pedidos
pendientes de construir en el perodo de planificacin.
Esto parece una tontera y por esta razn es habitual que
insistir en que no hay pedidos pendientes pendientes al
final del perodo de planificacin. Esta es una suposicin
que, por convenio, aplicado y es una suposicin razonable
en la planificacin de largo de un perodo de tiempo
relativamente largo. Por otra parte a menos que se supone
que este puede ocurrir que lo mejor para la compaa a
hacer durante el perodo de planificacin es simplemente
para permitir que los pedidos pendientes de construir (como

antes).
Para asegurarse de que no hay pedidos pendientes pendientes
al final del perodo de planificacin que escriba un cero
por mxima pedidos pendientes domsticos" en el ltimo
perodo (semana 4), a continuacin.

La solucin es

que es efectivamente la misma que la primera solucin que

consideramos. Sin embargo, para ilustrar que las rdenes
atrasadas pueden desempear un papel supongamos que:
tener una estrategia de nivel exactamente con 10 empleados
en cada perodo (semana), y
restringir la capacidad de cada subcontratista y cada
perodo de
entonces la entrada es como sigue:

y la salida es:

en donde se producen los pedidos pendientes ya que la

capacidad de produccin (tanto en tiempo regular y las
horas extraordinarias), junto con la capacidad de los
subcontratistas es insuficiente para la demanda se
reunieron en algunos perodos.

------------------------------------------------------------------------------Rolling horizonte
En la prctica, probablemente se refiera a la situacin
descrita en el horizonte de "renovable", basndose en que
consiguiramos un plan de produccin inicial sobre la base

de datos actual y, a continuacin, despus de un perodo de

tiempo (por ejemplo), nos actualizamos nuestro problema /
datos y resolver para obtener un plan de produccin
revisado. En otras palabras, a pesar de que el plan para un
horizonte de tiempo especfico (en este caso de 4 semanas)
nos slo ha aplicar el plan para la primera semana, as que
siempre estamos ajustando nuestro plan de 4 semanas para
tener en cuenta las condiciones futuras de nuestra visin
de la los cambios futuros. Se ilustra esto ms adelante.
Perodo 1 2 3 4 5 6 7 P = plan de
PPPPD = hacer (seguir) el plan en un perodo de
D P P P P
D P P P P
D P P P P
http://people.brunel.ac.uk/~mastjjb/jeb/or/masprod.html