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CURSO: CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA

CONSTRUCCIN
EC 717H
TEMA: PLANEAMIENTO Y GERENCIA DE
PROYECTOS EN LA CONSTRUCCION

Ing. Walter Rodrguez Castillejo


Profesor de la Facultad de
Ingeniera Civil de laUniversidad
Nacional de Ingeniera

1.-INTRODUCCION
La Gerencia de Proyectos est cada da ganando
adeptos a nivel mundial por los asombrosos
resultados que se vienen obteniendo.
Asociaciones como IPMA(International Project
Management Association) y APM(Association
Project Management) y sobre todo el PMI(Project
Management Institute) que en la actualidad cuenta
con alrededor de 100, 000 asociados en muchos
pases, quienes organizan cursos, seminarios y
programas de maestra en Gerencia de Proyectos.
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DEFINICION DE PROYECTO
1.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio
nico.

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CONCEPTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

ES LA APLICACIN SISTEMTICA DE UNA SERIE DE


CONOCIMIENTOS, HABILIDADES, HERRAMIENTAS Y TCNICAS
PARA ALCANZAR O EXCEDER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS
STAKEHOLDERS (INVOLUCRADOS)

Tiempo ideal
(Cronograma)

Buen uso de

Costo
adecuado
(Presupuesto)

Los recursos
limitados

SATISFACCIN
DE TODOS
LOS CLIENTES

Calidad integral
Especificaciones
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Gerencia de Proyectos

EFECTIVIDAD

COSTO
(Gastado lo
Presupuestado)
VIABILIDAD

TIEMPO
(Terminado en lo
Programado)

INTEGRACIN

ALCANCE
(Completado todo
el trabajo requerido)

COMPETITIVIDAD

CALIDAD
(Conforme con
Las especificaciones)

DESEMPEO
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LA

LA GERENCIA DE PROYECTOS EN LA
CONSTRUCCION
PROYECTO DE CONSTRUCCION
Es un conjunto de tareas( actividades)
realizadas con un presupuesto y plazo
definidos, con la calidad y seguridad
especificada de los recursos( mano de obra,
equipos y materiales) sin daar el medio
ambiente, para crear un producto y servicio
nico(obras lineales, concentradas o
dispersas) :
Ing. Walter Rodrguez Castillejo
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Proyecto de Construccin
Unico
Cronograma

Temporal
Presupuesto

Inicio

Fin

Recursos
Entrega

Pers. tcnico
administrativo
Equipo
Mano de obra
directa
Materiales

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EL TRIANGULO VIRTUOSO DE LA GERENCIA DE


PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

COSTO

TIEMPO

DESEMPEO
(Plan de Manejo ambiental
Seguridad-Calidad-Productividad)
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4.-EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS


DEFINICIONES DE PROYECTO
1.Un Proyecto es un trabajo que realiza una
organizacin con el objetivo de dirigirse hacia una
situacin deseada. Es un conjunto de actividades
orientadas a un fin comn, que tienen un comienzo y
una culminacin.
2.-(PMI). Un Proyecto es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto o servicio nico.
3.- Eliyahu Goldratt: Cadenas crticas: Conjunto de
actividades orientadas al logro de un objetivo especfico
que tienen un punto de partida , medio y final claros.
4.-David Cleland &William King Proyecto es la
combinacin de recursos humanos y no humanos
reunidos en una organizacin temporal para conseguir
un propsito determinado.
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EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS


1.-TEMPORAL y FINITO.-Un inicio y trmino definidos.
2.-UNICO e IRREPETIBLE.-Significa que el producto o servicio es
diferente en alguna forma que lo distingue de todos los dems
productos o servicios.
3.-ELABORACIN PROGRESIVA.-Trabajar paso a paso con
cuidado y detalladamente.
4.-MUCHA INCERTIDUMBRE.-Este hecho exige mucha labor de
Planificacin y Control.
5.-COMPLEJA Y MULTIDISCIPLINARIA.-Requiere la
participacin de un conjunto de recursos y personas de distintas
habilidades tanto interna como externa a la Organizacin.
6.-RECURSOS LIMITADOS Y PROCEDIMIENTOS
PREESTABLECIDOS.7.-CARCTER EVOLUTIVO.-Todo Proyecto tiene un ciclo de
vida, donde se producen secuencialmente las transformaciones de un
conjunto de materias primas, a productos y servicios comercializables
con mayor valor agregado.

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EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS


CAMBIOS ESTRATGICOS QUE PRODUCEN LOS
PROYECTOS
PRESENTE

CAMBIOS ESTRATGICOS

FUTURO

Infraestructura
Procesos
Recursos
Estructura organizativa
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5.-TIPOS DE PROYECTOS

CONTINUUM DE RENTABILIDAD
El continuum es un instrumento que
consiste en graficar una recta cuyos
extremos representan conceptos expuestos y
luego ubicar el Proyecto a evaluar en base a
su posicin relativa en la lnea , de forma
que se pueda analizar la proximidad a
alguno de los extremos;

Inters social

Autogestionario Alta rentabilidad

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TIPOS DE PROYECTOS

CONTINUMM DE MERCADO
Consumo masivo Consumo industrial

Monoconsumidor

CONTINUMM DE TEMPORALIDAD
Largo plazo
(5 aos)

Madiano plazo(2 aos)

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Corto plazo
(6 meses)

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6.-FASES DE UN PROYECTO
Nivel de costo y
personal
Fase de arranque
Fases intermedias
E
s
f
u
e
r
z
o

Etapa
conceptual
Estudio de
factibilidad

Etapa
organizativa

Fase final

Ing. Bsica
Anteproyecto
Proyecto

Plan de
negocios

Etapa de
ejecucin
Ing. Detalle
Construccin

Tiempo

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Etapa final
Puesta en
marcha
Introduccin
al mercado

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INGENIERA

Anteproyecto
conceptual

NEGOCIOS
Estudio de mercado
Estudio tcnico

Ingeniera bsica
Ingeniera de Detalle

Estudio financiero
Evaluacin

Procura
Construccin
Puesta en marcha

Proyecto
Introduccin al mercado
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LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES


DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN
( Servir a los dems)
(Fin nico)

HOMBRE
1.-Libertad
2.-Razn
3.-Talentos

INFRAESTRUCTURA
1.-Nueva
2.-Existente

EMPRESA
CONSTRUCTORA
1.-Misin
2.-Visin
3.-Valores
4.-Polticas

PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN

GERENCIA
DE PROYECTOS
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9 Areas de Conocimiento

DEMS
(Involucrados)
1.-Usuarios
2.-Trabajadores
3.-Inversionistas
4.-Proveedores.

PARMETROS
1.-Costo
2.-Tiempo
3.-Calidad
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3.-LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE


LA GERENCIA DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIN
1.-La Estructura de Decomposicin o Desagregacin o
Desglose del Trabajo(EDT) Work Breackdown
Structure(WBS) para manejar el Alcance del Proyecto.
2.-El Cronograma ( Redes o grafos de trabajo) para
manejar el tiempo.
3.-El Presupuesto y flujo de caja para manejar los Costos.
4.-Las especificaciones tcnicas, grfico Pareto y diagrama
Causa-efecto para manejar la calidad.
5.-La matriz de Responsabilidades para manejar los
RRHH.
6.-Plan de respuesta( Anlisis de Montecarlo y rbol de
decisiones) para manejar los riesgos.
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LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA


GERENCIA DE PROYECTOS

ALCANCE

TIEMPO

EDT (WBS)

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RED O GRAFO
(Cronograma)

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LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA


GERENCIA DE PROYECTOS

COSTO
% Costos
Acumulados

CALIDAD
Xprom

Tiempo

PRESUPUESTO

Tiempo
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ESPECIFICACIONES
TCNICAS(Diagrama
de Control de
Performance) 19

LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO DE LA


GERENCIA DE PROYECTOS
RECURSOS HUMANOS(RRHH)

RIESGO

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

PLAN DE RESPUESTA
ANLISIS DEL ARBOL DE DECISIONE
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PROCESOS MEDULARES( BASE) Y


FACILITADORES( AUXILIARES) DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS

Gerenciar el alcance

Plan y
control

Gerenciar el tiempo

Gerenciar el costo

INTEGRACIN DE LOS PROCESOS

Gerenciar el RRHH

Gerenciar la comuni
cacin

Gerenciar el riesgo

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Gerenciar la calidad

XITO

Gerenciar las
adquisiciones
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Estndar de Gerencia de Proyectos


(PMBOK Guide)
Project Management Body of
Knowledge(Cuerpo de Conocimientos de la
Gerencia de Proyectos)
Es el resultado del trabajo realizado por el
Comit de Estndares del PMI, cuya Visin
es:
Lograr la excelencia mundial en la prctica de
la gerencia de proyectos a travs de estndares
que son ampliamente reconocidos y
consistentemente aplicados
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El PMBOK
Provee una estructura bsica para el
entendimiento de la gerencia de proyectos y
del ambiente en los que opera el proyecto
Vista generalizada de cmo varios procesos
de gerencia de proyectos actan
recprocamente

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PMBOK - Areas del


Conocimiento

Gerencia Integrada del proyecto


Gerencia del Alcance del proyecto
Gerencia del Tiempo del proyecto
Gerencia del Costo del proyecto
Gerencia de la Calidad del proyecto
Gerencia del Recurso Humano del proyecto
Gerencia de las Comunicaciones del proyecto
Gerencia del Riesgo del proyecto
Gerencia de la Procura del proyecto
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QU HACEN O DESARROLLAN
LAS ORGANIZACIONES?

OBJETIVOS

IMPLANTACIN

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

RESULTADOS

PROYECTOS

OPERACIONES

MODELOS DE ALGUNAS
ORGANIZACIONES
LAGUNAS O VACOS DE
COMUNICACIN(GAPS)

Alta Direccin
Gerencia de Lnea
Gerente de Proy.
Operaciones

R
E
G
I
O
N
E
S

S
I
S
T
E
M
A
S

F
I
N
A
N
Z
A
S

DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES

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GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIN DE


PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

Inicio
Inicio

Planeacin
Planeacin

Ejecucin
Ejecucin

Control
Control

Cierre
Cierre

ETICA Y RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL

LAS FLECHAS REPRESENTAN FLUJO DE INFORMACIN


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15.-LOS CINCO NIVELES DE MADUREZ EN LA GERENCIA


DE PROYECTOS (HAROLD KERZNER)

Mejora
de
Procesos

Definici
n de
Procesos

Control
de
Procesos

NIVEL 5
MEJORA
CONTINUA

NIVEL 4
BECHMARKING

Conoci
miento
bsico

NIVEL 3
METODOLOGA
SINGULAR

RETROALIMENTACIN

NIVEL 2
PROCESOS
COMNES
NIVEL 1
LENGUAJE
COMN

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GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO

1.-Incluye los procesos requeridos para asegurar que los diversos


elementos del Proyecto sean convenientemente coordinados.
GERENCIA DE INTEGRACION DEL PROYECTO
(PMBOK)

Desarrollo del Plan del Proyecto(Sirve para guiar la ejecucin del Proyecto

Ejecucin del Plan del Proyecto

CONTROL INTEGRAL DE CAMBIOS


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COORDINACION DE LOS CAMBIOS A


TRAVS DE TODO EL PROYECTO
Comunicacin
Reporte de Desem
peo o Performance

Integracin

Control integral de
cambios

CONTROL DE CAMBIOS SUBSIDIARIOS


1.-Control de cambios del Alcance
2.-Control de cambios del cronograma
3.-Control de cambios de Costos
4.-Control de calidad
5.-Control de Cambios
de riesgos
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6.-Administracin del Contrato

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EL PLAN INTEGRAL Y LA REPLANIFICACIN


EL PROCESO DE PLANIFICACIN DE UN PROYECTO SE
REALIZA DURANTE TODO EL CICLO DE VIDA.
EL PLAN INTEGRAL.-Es un proceso de la Gerencia de Integracin
que consiste en consolidar los resultados de todos los procesos de
Planificacin (las 9 reas del Conocimiento) de tal forma que
constituya la lnea base para comparar con lo realmente ejecutado.
El documento del plan integral se inicia en la REUNION DE
ARRANQUE (Kick-off meeting), donde se desarrolla el cdigo de
tica que guiar al equipo por todo el proceso y se establecen las
prioridades del trabajo.
Un Plan integral comprende: la definicin del alcance, la planificacin
del tiempo, de los fondos, de la calidad, de los RRHH, de las
comunicaciones, de la logstica de materiales y equipos, de la
identificacin de los riesgos y el desarrollo de las contingencias para
afrontarlos.
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PROCESO DE ELEABORACIN DEL PLAN DEL PROYECTO DE


CONSTRUCCIN

Inicio
( Contrato
Inicio
( Contrato

Enunciado
Enunciadodel
del
Alcance
Alcance

Carta constitutiva
Carta constitutiva
del Proyecto)
del Proyecto)

Riesgo
Riesgo
cuantitativo
cuantitativo

Plan
Plandede
Calidad
Calidad

Plan de
Plan de
Costo (CBS
Costo (CBS
EDC)
EDC)

Plan
Plandede

Adquisiciones
Adquisiciones

Plan
Plandede
Administracin
Administracin
de
decambios
cambios

Programaci
Programaci
n(Plan
n(Plandel
del
tiempo)
tiempo)

EDT
EDT(WBS)
(WBS)

Riesgo
Riesgo
Cualitativo
Cualitativo

Plan
Plandede

Comunicaciones
Comunicaciones

EDO(OBS)
EDO(OBS)
EDR(RBS)
EDR(RBS)
RAM(MAR)
RAM(MAR)

Plan
Plandel
del
Proyecto
Proyecto

EDT =ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO


(WBS =WORK BREACKDOWN STRUCTURE)

(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)

EDO=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LA
ORGANIZACIN

MAR=MATRIZ DE DE ASIGNACIN DE ROLES Y


RESPONSABILIDADES

(OBS=ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE)

(RAM= RESPONSIBILITY ASSIGNMET MATRIZ)

EDR = ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DE LOS


RECURSOS(RBS=RESOURCE BRECKDOWN STRUCTURE)

EDC=ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL COSTO


(CBS=COST BREACKDOWN STRUCTURE

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EL CONTROL Y LA GERENCIA DE LA INTEGRACIN DEL


PROYECTO
GERENCIA DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

Desarrollo del Plan del


Proyecto
. Plan del Proyecto
. detalles de Soporte
. Planes Subsidiarios

Ejecucin del Plan del Proyecto


. Resultados de los Trabajos
. Datos del Desempeo
. Solicitudes de Cambio

LOS PROCESOS DE
LA INTEGRACIN
SON ITERATIVOS

Control Integral de Cambios


. Actualizaciones al plan del
Proyecto
. Acciones correctoras
. Lecciones Aprendidas
. Para alcance, tiempo, costo,
riesgo, calidad y administracin de
contratos.

CONTROL DEL PROYECTO

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GERENCIA DE PROYECTOS EMPRESARIALES(EPM: ENTERPRISE PROJECT


MANAGEMENT)

Administracin de Programas o Multiproyectos


Oficina
Oficinade
de
Proyectos(Project
Proyectos(Project
Office)
Office)
ADMINISTRA
CIN DEL
PORTAFOLIO
DE
PROYECTOS

Alcance
Integracin
Tiempo

P
Co

Costo
Riesgo

Ci

Calidad
RRHH
Comunica.
Logstica

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GERENCIAMIENTO DEL ALCANCE


DEL PROYECTO
Son los Procesos Requeridos para asegurar
que

el Proyecto incluya todo el trabajo

requerido y solamente el trabajo requerido,


para completar el Proyecto exitosamente
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GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO


INICIO
1.-ENTRADAS
1.1 Descripcin del producto.
1.2 Plan estratgico.
1.3 Criterios de seleccin del Proyecto.
1.4 Informacin histrica
2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS
2.1 Mtodos de seleccin de Proyectos
2.2 Juicio experto.
3.-SALIDAS
3.1 Declaracin del Inicio del proyecto(Charter del proyecto)
3.2 Gerente de Proyecto: Identificado/asignado.
3.3 Restricciones.
3.4 Suposiciones.
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ESTATUTO DEL PROYECTO


(Project Charter)
Es el documento que reconoce formalmente la existencia
del proyecto
Detalla la necesidad de negocio que justifica el proyecto
Describe el producto o servicio
Es emitido por la autoridad formal
Otorga al gerente de proyecto la autoridad para utilizar
los recursos de la organizacin
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Puede ser el contrato
firmado

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Tipos de Proyectos
Mtodo
Conocido

Produccin

Construccin

Producto
Conocido

Producto
Nuevo
Ingeniera

Servicios

Mtodo
Desconocido
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DETERMINACIN DEL ALCANCE

Es necesario entender:
Lo que tiene que ser producido
Los componentes del proyecto mas importantes y los
entregables
Las especificaciones y la solucin tcnica
Que trabajo se requiere
Las tareas requeridas para elaborar cada entregable
Las tareas gerenciales de apoyo
Quien va a hacer el trabajo
Por subcontratistas - para los acuerdos contractuales
Por equipos internoswrcastillejo@terra.com.pe
- para dimensionar el esfuerzo 39

ESPECIFICACIN DEL ALCANCE

Justificacin del Proyecto: La necesidad de negocio para lo cual


el proyecto fue llevado a cabo.

Producto del Proyecto: Un resumen de la descripcin del producto.

Entregables del Proyecto: Una lista de productos cuya completa


y satisfactoria entrega marca el cumplimiento del proyecto.

Objetivos del Proyecto: Los criterios cuantificables que deben


ser logrados para que el proyecto pueda ser considerado exitoso.
Un Alcance del Trabajo Bien Escrito,
produce una Adecuada Definicin del Proyecto
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WBS
(Work Breakdown Structure)
Estructura de trabajo detallada
Una Organizacin Jerrquica
del Conjunto de Elementos del Proyecto,
Orientada a Entregables,
que Organiza y Define el Alcance del Proyecto.
ENTREGABLE, ES UN PRODUCTO DE TRABAJO
TANGIBLE Y VERIFICABLE (Ejm: estudio de
factibilidad, diseo detallado, prototipo, fases( caso de
construccin)
Tarea No Incluida
en el WBS est Fuera del
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Alcance del Proyecto.

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WBS INDENTADO

(MSProject) CDIGO NUMRICO

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WBS (EDT) EN UN PROY. DE CONSTRUCCIN CON MSPROJECT


CDIGO ALFANUMRICO

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WBS (EDT) EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN


CON PRIMAVERA PROJECT PLANNER

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LOS CAMBIOS PUEDEN IMPACTAR


El cronograma - demoras en hitos y/o fecha de entrega

El Alcance del Trabajo - requerimientos de mayor nivel


de conocimientos
El factor de rendimiento - tiempos de respuesta
Interfases
Costos operativos
Documentacin
Moral del grupo de trabajo
El presupuesto - wrcastillejo@terra.com.pe
costos adicionales

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CONCLUSIONES SOBRE LA
GERENCIA DEL ALCANCE

Determinacinde qu incluye y qu no
Documento inicial
: Project Charter
Mtodo de desagregacin: WBS
Entregables: criterio de aceptacin
Especificacin de dependencias
Junta de Control de Cambios
Principiode inspeccin y revisin

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GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL


PROYECTO DE CONSTRUCCION
Incluye los procesos requeridos para hacer ms
efectivo el empleo de las personas involucradas con el
Proyecto.
Tpicos que se incluyen en la Gerencia de RRHH
1.-Liderar, comunicar, negociar.
2.-Delegar, motivar, entrenar, aconsejar.
3.-Formar equipos (Team building); tratar los
conflictos.
4.-Evaluacin del desempeo o performance,
recluatamiento, retencin del personal; relaciones
laborales, regulaciones de salud, seguro social y
seguridad preventiva en el trabajo.
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GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO


Planificacin Organizacional :Identificacin, documentacin y asigancin de roles y
ponsabilidades.

1.-ENTRADAS
1.1 Interfaces del Proyecto: a) Organizacionales Relacin de reportes entre las diferentes
unidades organizacionales. b)Tcnicas.-Reportando relaciones entre las diferentes disciplinas tcnicas. C)Interpersonales.-Reportando relaciones formal e informal entre las diferentes personas trabajando en el Proyecto.
1.2 Requerimiento del personal. Definen qu clase de competencias se requieren del pernal requerido.
1.3 Restricciones.- a) Estructura matricial; b) Acuerdos contractuales con los sindicatos o
grupos de empleados; c) Preferencias del Equipo de Gerencia de Proyecto; d)Asignacin
del personal esperado.
2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS
2.1 Plantillas.- Tomada de proyectos similares.
2.2 Prcticas de RRHH.-Polticas y procedimientos de la Empresa preestablecidos.
2.3 Teora Organizacional.
2.4 Anlisis de los involucrados.-Deben ser analizados para que sus necesidades sean sati
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48
fechas.

GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO


Planificacin Organizacional :Identificacin, documentacin y asigancin de roles y
ponsabilidades.

3.-SALIDAS
3.1 Asignaciones de roles(quin hace qu) y responsabilidades(quin decide qu) deben
ser asignados adecuadamente a los involucrados del Proyecto. Se utiliza la Matriz de Asg
nacin de Responsabilidades(RAM).
3.2 Plan de Gerencia del Personal.-Describe cmo y cundo los recursos humanos sern
utilizados. Se utilizan los histogramas de Recursos.
3.3 Diagrama de la Organizacin.-Se utiliza la Estructura de Descomposicin de la Orga
nizacin (EDO).
3.4 Detalles del Soporte. Vara por rea de aplicacin y tamao del Proyecto. Incluye:
a) Impacto organizacional; b)Descripciones de trabajo y c)Necesidades de entrenamiento

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GERENCIA DE LOS RRHH DEL PROYECTO


Incorporacin de personal

1.-ENTRADAS
1.1 Plan de Gerencia de peronal.
1.2 Descripcn de la fuente personal.-a)Experiencia previa, b)Intereses personales
, c) Caractersticas personales, d) Disponibilidad, e) Habilidades y destrezas.
1.3 Prcticas de reclutamiento.
2.-HERRAMIENTAS Y TCNICAS
2.1 Negociaciones con las Gerencias de lnea por ejemplo.
2.2 Pre-asignacin del personal ( de acuerdo a propuesta de licitacin).
2.3 Procura( Logstica y adquisiciones).- Para obtener servicios de personas especfi
cas a travs de la Gerencia de Procura.
3.-SALIDAS
3.1 Personal asignado al Proyecto.- El personal puede estar asignado al Proyecto a
Tiempo completo, parcial o tiempo variable, de acuerdo a las necesidades.
3.2 Directorio del equipo del proyecto.- Tiene la lista de personas del equipo de Proyecto y otros involucrado.
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PROCESOS RELACIONADOS CON EL MANEJO DEL RECURSO HUMANO

PLANIFICACIN
.Organigrama
. Requerimientos
.Responsabilidades

ADQUISICIN
.Disponibilidad
. Reclutamiento
. Negociaciones

DESARROLLO
. Team building
. Recompensa
. Entrenamiento

RETORNO
. Evaluacin
. Capacitacin
. Finalizacin

FORMACIN DE UN EQUIPO EFECTIVO PARA PROYECTOS

Sistem
a de
recom
pensa

Activ.
de
Team
Buildi
ng

Entre
namie
nto

Distri
bucin
fsica

NIVEL 5
COMPROMISO

NIVEL 4
COOPERACIN

NIVEL 3
CONFIANZA

NIVEL 2
PARTICIPACIN
NIVEL 1
INTEGRACIN

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RETROALIMENTACIN

51

PROCESOS DE MADURACIN Y CRECIMIENTO

TEAM
TEAM
BUILDING
BUILDING

APRENDIZAJE
APRENDIZAJE

MEDITACIN
MEDITACIN

Equipo
Equipo
Efectivo
Efectivo

Conocimiento
Conocimiento
interiorizado
interiorizado

Cambio
Cambio de
de
actitud
actitud

Adultes

Compromiso

Guiar

Decidir

Interdependencia

Adolesc

Cooperacin

Aplicar

Sentir

Independencia.

Infancia

Confianza

Entender

Saber

Dependencia

Participacin

Leer

Reflexionar

Integracin

Abrir

Contemplar

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ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO EFECTIVO


( TEAM BUILDING)

P
R
O
D
U
C
T
I
V
I
D
A
D
D
E
L
E
Q
U
I
P
O

Formacin

Tormenta

Normalizacin

Desempeo

FASES

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53

Autorenovacin
INDEPENDENCIA
Cooperacion

Sinergia
xito
pbli
co
Empatia

INTERDEPENDENCIA
voluntad
xito
priva
do
proactividad

Finalidad

DEPENDENCIA
Autorenovacin

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54

RUEDA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO

a
b
s
t
a
c
c
i

A
b
s
t
r
a
c
t

Planificacin
conjunta

blica

d
e

Accin
coordinada
Reflexin p

N
i
v
e
l

c
o
n
c
r
e
t
o

Sentido compartido

Accin

Reflexin

Nivel de actividad

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55

21.1IMPACTO DE LAS TENDENCIAS


ORGANIZACIONALES EN PROYECTOS

TEORA X
(Douglas
McGregor):
Autocracia

TEORA A
(William
Ouchi):
Especialistas

TEORA Z
(William
Ouchi):
Integralistas

Nivel de
orientacin

Nivel de participacion

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TEORA Y
(Douglas
McGregor):
Democracia

56

TEORA X

TEORA Y

1X.-A los seres humanos no les


gusta el trabajo y tendern a
evitarlo

1Y.-El trabajo puede ser una


fuente de satisfaccin o de
sufrimiento.

2X.-Toda organizacin tiene


objetivos cuyo logro requiere que
se obligue, se controle y hasta se
amenace con castigos que en ella
trabajan para que sus esfuerzos se
encaminen a la consecucin

2Y.- El control externo y las


amenazas de castigo no son los
nicos medios para para
estimular y dirigir los esfuerzos.
Las personas pueden ejercer el
autocontrol y autodirigirse, si
pueden ser convencidas de
comprometerse a hacerlo.

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57

TEORA X

TEORA Y

3X.-El ser humano prefiere


ser dirigido, en vez de dirigir

3Y.-Las recompensas en el
trabajo se hallan ligadas a los
compromisos asumidos

4X.-El ser humano procura


evitar las responsabilidades
siempre que sea posible.

4Y.-Las personas pueden


aprender a aceptar y asumir
responsabilidades.

5X.-El hombre comn es,


relativamente, poco
ambicioso.

5Y.-La imaginacin, la
creatividad y el ingenio se
hallan en la mayora de las
personas

6X.-Las personas se
preocupan sobre todo por su
propia seguridad y bienestar.

6Y.-El potencial intelectual del


ser humano normal est lejos de
ser utilizado en su totalidad

wrcastillejo@terra.com.pe

58

TEORA A

TEORA Z

1A.-Las empresas tienen un alto


grado de especializacin

1Z.-Son empresas orientadas a


la integralidad.

2A.-Cada persona suele tener un


rea de experiencia muy
particular, a partir del cual
orienta su desarrollo
profesional.

2Z.- Cada persona desarrolla


carreras menos especializada,
pasando por distintos
departamentos y aprendiendo
de toso un poco.

3A.- El empleo es acorto plazo y


los procesos de evaluacin y
promocin son violentos y la
toma de decisiones se hace en
forma individual.

3Z.-El empleo es a largo plazo,


con procesos de evaluacin y
promocin lentos y la toma de
decisiones y la responsabilidad
es del tipo colectivo.

4A.- Esta tendencia


organizacional se observa en la
cultura occidental, representada
por empresas norteamericanas.

4Z.-Este tipo de organizaciones


son propias de la cultura
oriental, representada por
empresas japonesas.

wrcastillejo@terra.com.pe

59

VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LAS RELACIONES


HUMANAS

P
r
o
c
e
s
o
s
o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
e
s

Visin
Visin
Sentido
Sentidoyy
orientacin
orientacin
Polticas,
leyes y
normas

Sistema de
produccin
Motivacin
Clima
organiz
acional

Administracin
Planificacin,
ejecucin y
control
Ideologa
s

P
o
d
e
r

Resolucin
de
conflictos
Liderazgo
Comunicacin

Procesos humanos

wrcastillejo@terra.com.pe

60

LAS FUENTES DE PODER DISPONIBLES EN SITUACIONES DE


PROYECTOS

Proveer
recompensas(Jefe,
abuelo)

Derecho legtimo(
Heredero, rey)

Capacidad
coercitiva(Polica,
padres)
Posibilidad de
conexin (Poltico)

BASES
BASESDE
DE
PODER
PODER

Experiencia
( Cientfico)

Autoridad Formal
( Presidente, Gerente)

Habilidad referncial
(Caudillo, lder
carismtico)
Posesin de
informacin(Profesor,
Medios de comunicacin)

wrcastillejo@terra.com.pe

61

21.2 EMPOWERMENT
(EMPODERAMIENTO)

ES
UNA
TENDENCIA
ORGANIZACIONAL
ORIENTADA A BUSCAR QUE EL TRABAJADOR
EXPLOTE SU POTENCIAL, MUCHAS VECES
SUBUTILZADO, MEDIANTE LA LIBERACIN DE LA
ENERGA CREADORA Y MOTIVADORA, QUE HAY
EN LA COMPAA

wrcastillejo@terra.com.pe

62

21.3 MOTIVACION EN EL EQUIPO DE


PROYECTO
Es como saber qu es aquello que
atrae la atencin de alguien, cmo se
pone en marcha,
como se canaliza esta atencin para
realizar acciones y cmo se puede
mantener

21.4 EL CICLO DE LA
MOTIVACION
META

Replanteo

Puedo?
Expectativa negativa
Inseguridad no
motiva

Expectativa positiva:
Seguridad, motivacin

xito aumenta la
autoestima

Intento?
wrcastillejo@terra.com.pe

Fracaso disminuye la
autoestima

64

(nesecidades secundarias)

Nesecidades
De
Autorrealicacion
(superracion permanente,
talento individual)
Nesecidad del ego(yo):
Autoestima(estatus,prestigio,
Reputacion, consideracion)
Necesidades sociales
(asociacin, amistad, afecto, amor)

Teoria X
(nesecidades
primarias)

DOUGLAS
MCGREFOR

Nesecidades de seguridad
(peligro real o imagiario, fisico o abstracto)
Nesecidades fisiologicas
(alimentacin, abrigo, vestido

ABRAHAM MASLOW

wrcastillejo@terra.com.pe

El trabajo en si
Reponsabilidad
Progreso, Crecimiento
Realizacin
Reconocimiento
Estatus

Higienicos

Teoria Y

Motivacionales

21.5 COMPARACION DE LOS MODELOS DE MOTIVACION


DE MASLOW MC GREGOR Y HERZBERG

Realaciones interpersonales Supervisin,


Colegas y Subordinados
Supervicin tcnica
Politicas administrativas y empresariales
Estabilidad en el cargo
Condiciones fisicas de trabajo
salario vida personal

FREDERICK HERZBERG

65

e
(Qu
BE
SA

n )
ci
tiva
Mo
E(
IER
des
QU
ida
bil
Ha

nse
Co
ar
noc
)
imi
ent
o

21.6 CAPACITACION DE LOS


RRHH
Hacer capaz a una persona para ejecutar una tarea

Actitudes

PUEDE (Adiestra)
wrcastillejo@terra.com.pe

66

Flujo grama de la capacitacin

Desarrollo de la persona

Capacitar

Linea de carrera

(p )

)
e (s

Sab

ede

Linea de carrera

Pu

En el hogar social
fisico economico

Quiere(Q)

Q
LINEA DE CARRERA
DE PERSONAL CAPACITADO
wrcastillejo@terra.com.pe

67

21.7 PERFIL DEL PUESTO DEL GERENTE DE


PESO:
CAPACITACION
CONOCIMIENTO PROYECTO
HABILIDADES( ACTITUDES(Q
S(SABE)

PUEDE)

UIERE)

Prudente

Detallista

AREA DEL
CONOCIMIENTO

IGP

AGP

Detallista

IGP:Integraci{on de la
gerencia de proyectos

Concentrado

AGP:alcance de la
gerenica de proyectos.

GTP

Analitico

GCP

Analitico

GQP

Prafmatico

Perfeccionista

Liderazgo
motivador

Carismatico,
Pulcritud

Extrovertido

Buenos
modales,
sociable

GRH
GIP

CULTURA
GENERAL

GRP
GPP

CCG

Creativo
desiciones
rapidas

SABE =1
PUEDE=2
QUIERE=3

GTP:gerencia del
tiempo de proyecto.
GCP:gerencia del
costo del proyecto.
GQP: grenciade la
calidad del proyecto.
GRH:gerencia de los
RRHH.
GIP:gerencia de las
comunicaciones del
proyecto.

Controlado

GRP:gerencia del
riesgo del proyecto.

Honesto, tico

GPP:gerencia de la
xxx() proyecto.

wrcastillejo@terra.com.pe

CGG:conocimientos
complementarios de la
gerencia

68

21.8 MBA VS PMP


Profesionales de la
Gerencia del Proyecto

Magister en Adminstracin de
Negocios

MBA

PMP

Genrico

Especifico

Manejo de riesgos

Manejo profundo de riesgo

Alta preparacin en planeamiento estratgico mediante


plan.tactico y bajo un plan operativo

Mediana preparacin en
Planeamiento Tctico y Operativo

Manejo de tiempos y costos mediano.

Manejo alto de tiempos y costos

Manejo mediano de logistica(procura).

Alto manejo de logistica.

Menejo de probabilidades medianas

Alto manejo de probabilidades

wrcastillejo@terra.com.pe

69

MANEJO DE RECURSOS CON MSPROJECT

wrcastillejo@terra.com.pe

70

MANEJO DE RECURSOS CON PRIMAVERA PROJECT


PLANNER

wrcastillejo@terra.com.pe

71

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL


PROYECTO
( Fuente: PMBOK del PMI): La GCP incluye los procesos requeridos
para garantizar la generacin, recoleccin, distribucin,
almacenamiento y disposicin final de la informacin del proyecto en
forma apropiada y oportuna. Proporciona los enlaces crticos entre las
personas, ideas e informacin que son necesarias para el xito. Todos
los involucrados en el Proyecto deben estar preparados para enviar y
recibir comunicaciones, deben entender cmo las comunicaciones en
las que estn involucrados afectan al Proyecto en su conjunto
Principales procesos de la GCP
-Planificacin de las Comunicaciones: Quin necesita informacin,
y qu tipo de informacin es sta; cundo la necesitan y cmo les ser
entregada.
-Distribucin de la Informacin: Se dispone de la informacin
necesaria y que sta llegue oportunamente.
-Reporte de performance o desempeo: Incluye el reporte del
estatuto, medida del avance y pronsticos.
-Cierre administrativo: Generando, reuniendo y distribuyendo la
informacin para formalizar
la culminacin de una fase o de todo
el
wrcastillejo@terra.com.pe
72
Proyecto.

GERENCIA DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

(PMBOK)
PLANIFICACIN DE LAS COMUNICACIONES

DISRTRIBUCIN DE LA INFORMACIN

REPORTE DE PERFORMANCE

CIERRE ADMINISTRATIVO

wrcastillejo@terra.com.pe

73

EL SISTEMA COMUNICACIONAL
GERENCIA
Comunicacin
formal

Comunicacin
formal
Comunicacin informal
Departamento
Fuente
codificador

Mensaje

Departamento
Receptor
decodificador

Feedback
wrcastillejo@terra.com.pe

74

22.2MANEJO DE REUNIONES
Preparacin
. Momento oportuno

Detectar necesidad
. Buscar mltiples opiniones

. Espacio adecuado
. Facilidades comunicacionales
. Agenda

. Comunicar informacin
. Decisin colectiva
. Buscar apoyo.

Desarrollo

SALA DE REUNIONES

. Tiempo de socializacin

Invitacin
. Propsito
. Lugar, fecha, hora y duracin
. Distribucin de la agenda.
. Que se espera del participante

. Minuta anterior
. Agenda flexible/rgida
. Eventos urgentes al inicio

Cierre
. Conclusiones, prximos
pasos y distribucin del acta
wrcastillejo@terra.com.pe

75

22.3 Actitudes en la comunicacin


Facilitador
Secretario

Concluyente

REUNIN
EFECTIVA

Iniciador

Motivador

Indagador

Solucionador
wrcastillejo@terra.com.pe

76

Actitudes en la comunicacin
Saltador
Ausente

Bloqueador

REUNIN
INEFECTIVA

Abogado del diablo

Agresor

Monopolizador

wrcastillejo@terra.com.pe

77

Bases para construir un sistema de


comunicacin efectiva
PROJECT OFFICE
(Oficina exclusiva para
el Proyecto)
WAR ROOM
(Lugar de reunin,
informacin actualizada )
KICK OF MEETING
(Reunin de arranque del
Proyecto)
wrcastillejo@terra.com.pe

INTRANET

PROJECT SUPPORT
OFFICE ( Oficina
especial de apoyo a
Todas las Gerencias
De Proyecto
78

22.5 FUENTES DE
CONFLICTOS

1.-PRIORIDADES DEL PROYECTO


2.-RECURSOS HUMANOS
3.-FUENTES TCNICAS
4.-PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES
5.-PROCEDIM. ADMINISTRATIVOS
6.-CONTROL PRESUPUESTARIO
7.-DIFERENCIAS EN LAS
PERSONALIDADES DE LOS INTEGRANTES
DEL EQUIPO.
wrcastillejo@terra.com.pe

79

22.6 PERSPECTIVAS DE UNA NEGOCIACIN


YO PIERDO
T GANAS

YO GANO
T GANAS
I
N
T
E
G
R
A
T
I
V
A

YO PIERDO
T PIERDES

NEGOCIACIN

wrcastillejo@terra.com.pe

D
I
S
T
R
I
B
U
T
I
V
A

YO GANO
T PIERDES80

EL DESARROLLO DE LOS SISTEMAS


INFORMTICOS

Los sistemas EDI (Electronic Data Interchange) o Intranet constituyen


en la actualidad una poderosa herramienta de las empresas para
acercarse a sus clientes, proveedores y viceversa. Administra el
intercambio de informacin entre la Empresa y sus colaboradores,
tanto administrativo como guas de remisin, facturas, pedidos,
controles de inventarios ajenos, datos tcnicos, planificacin de
entregas y dinmica de las compras, etc.
DISTRIBUIDORES

CONSTRUCCIN
SIN PRDIDA DE
TIEMPO

TRANSPORTISTAS

LOGSTICA
JUSTO A TIEMPO
FABRICANTES

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81

PROVEEDORES

GERENCIA DE CALIDAD DEL PROYECTO


DE CONSTRUCCIN (PMBOK)

PLANIFICACION DE
CALIDAD
1.Entradas
1.1 Polticas de calidad
1.2 Documento de alcance
1.3 Descripcin del Producto
1.4 Estndares y regulaciones
2.Herramientas y tcnicas
2.1 Anlisis de beneficio/costo
2.2 Benchmarking
2.3 Diagramas de flujo
2.5 Costo de calidad
3.-Salidas
3.1 Plan de Gerencia de calidad
3.2 Definiciones operacionales
3.3 Listas de chequeo
3.4 Entradas a otros procesos

ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
1.Entradas
1.1 Plan de Gerencia de
calidad
1.2 Resultados de las medi
das de Control de calidad.
1.3 Definiciones operacio
nales.
2.Herramientas y tcnicas
2.2 Auditora de calidad
3.-Salidas
3.1 Mejoramiento de cali
dad: KAIZEN o
Innovacin tecnolgica.
wrcastillejo@terra.com.pe

CONTROL DE
CALIDAD
1.Entradas
1.1 Resultados de los trabajos
1.2 Plan de Gerencia de calidad.
1.3 Definiciones operacionales.
1.4 Listas de chequeo
2.Herramientas y tcnicas
2.1 Inspeccin
2.2 Grficas de control
2.3 Diagrama de Pareto
2.4 Muestreo estadstico
2.5 Diagrama espina de pescado
2.6 Anlisis de tendencias
3.-Salidas
3.1 Mejoramiento de calidad
3.2 Decisiones de aceptacin
3.3 Reprocesos.
82
3.4 Listas de chequeo completadas.
3.5 Ajustes de procesos.

Factores que ocasionan la falla en el relleno


Mano de obra
Fatiga
Salud
Enfermedad
Experiencia
Habilidad
Fortaleza
Apisonado
Compactacin
Zarandeo
MTODO

Materiales
Concentracin
Cantidad
Animo
Positivismo En obra
Malla
Zaranda
Marco
Maniobrabilidad
Volquete
Capacidad
wrcastillejo@terra.com.pe

MAQUINARIA

Acceso
Cantera
Calidad

Relleno
manual
Estado operativo
Excavadora
Maniobrabilidad
Cisterna
Capacidad

83

31
26
21
16
11
6

an
io
br
.v
ol
M
qu
an
et
io
e
br
ab
.c
is
te
rn
a

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

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-4

de
lo
br
er
o

NMERO DE ITEMS
DEFECTUOSOS

36

PORCENTAJE
ACUMULADO

DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS QUE PRODUCEN


DEFECTO EN EL PRIMER RELLENO
2 de Enero al 28 de Febrero del 2001

CAUSAS DE LOS DEFECTOS


Nmero de defectos

Porcentaje acumulado

wrcastillejo@terra.com.pe

84

1 Marzo al 30 Abril 2001


100%
90%
80%
70%
60%

10

50%
40%
30%

20%
10%
0

0%
Cama de apoyo

Tubera

Compactacin Relleno manual

Colocacin
tubera

Tipo de defectos
wrcastillejo@terra.com.pe

Nm. Tramos con Defectos

Porcentaje acumulado

85

Porcentaje acumulado

Nmero tramos defectuosos

15

Edward Deming:
Decir que nunca habr falla sera ridculo. La
frecuencia de fallas se puede reducir, y cada vez en
mayor medida. A cero? No. Pero cada vez ms una
continua reduccin de los errores. Un continuo
mejoramiento de la calidad significa costos ms bajos.
Menos reproceso en produccin; menos desperdicio
de materiales, de tiempo, equipos, de herramientas, de
esfuerzo humano. Sus costos bajan por medio de un
menor volumen de trabajo repetido, menos errores,
menos desperdicio, aumenta la productividad.
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86

GERENCIA DE RIESGOS
DE LOS PROYECTOS
(PMBOK)

PLANIFICACIN DE
LA GERENCIA DE
RIESGO

IDENTIFICACION
DEL RIESGO

ANLISIS CUALITA
TIVO DEL RIESGO

ANLISIS CUANTITA
TIVO DEL RIESGO

PLANIFICACIN DE
RESPUESTA AL
RIESGO

MONITOREO Y
CONTROL DEL
RIESGO
wrcastillejo@terra.com.pe

87

EJEMPLO DE GERENCIA
DE RIESGOS
Se trata de una empresa transportadora de gas,
cuyo gasoducto cada 170Km, la presin del gas se
eleva de 40Kg/cm2 a 60Kg /cm2. Durante el
invierno, se detectaron problemas en la planta
compresora, especficamente en las vlvulas de
entrada y salida en 4 de las 5 existentes.
El proyecto consisti en cambiar las vlvulas a un
costo de US750,000 y llev 6 meses desde la
decisin de reemplazarla hasta la puesta en
operacin.
wrcastillejo@terra.com.pe

88

IDENTIFICACIN DEL RIESGO DEL


PROYECTO
1.-RIESGOS TCNICOS
1.1 Errores en la clasificacin elctrica de
reas.
1.2 Daos a las nuevas vlvulas por la
suciedad en las tuberas existentes.
1.3 Daos en las vibraciones al cambiar la
geometra.
1.4 Prdidas en las ms de 50 nuevas
uniones bridas.
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89

2.-RIESGOS EN LA GESTIN DE
PROYECTOS
2.1 Atraso en las provisiones importadas.
2.2 Atraso en los trabajos previos al
operativo.
2.3 Extensin del tiempo de parada de
planta.
2.4 Definicin inicial del alcance muy
preliminar.
wrcastillejo@terra.com.pe

90

3.-RIESGOS ORGANIZACIONALES
3.1 Costos no previstos por mayor carga horaria de
personal propio.
3.2 Incumplimiento de leyes laborales.

4.-RIESGOS DE SEGURIDAD y MEDIO


AMBIENTE

4.1 Lluvia durante los trabajos


4.2 Accidentes durante la obra.
4.3 Derrames de aceite en el suelo.
4.4 Impacto ambiental de la nueva instalacin.
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91

ANLISIS CUALITATIVO DE LOS


RIESGOS DEL PROYECTO
Permite analizar el impacto y la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos identificados.
1.-Calificacin del impacto(I): Bajo (20 puntos), Medio
(50 ptos) y Alto (90 ptos).
2.-Valor de probabilidad(P): Baja (0.2), Media (0.50) y
Alta (0.90).
El producto de estos dos atributos da como resultado una
puntuacin (I)*(P) en una escala de 0 a 100 que permiten
ordenar los riesgos de mayor a menor. As se identifican
los 10 riesgos principales que se manejan con mayor
nfasis. Los resultados se aprecian en el cuadro siguiente:
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92

LISTA DE RIESGOS
Imp
acto
(I)

Val
or
Im
pac
to

Fallas elctricas en reas peligrosas por reutilizar lo existente.

90

0,2

18

Daos en las nuevas vlvulas por suciedad

50

0,5

25

Daos estructurales por vibraciones al modif. las placas orificio

50

0,5

25

Prdidas en las bridas

20

0,9

18

Atraso en provisiones importadas

90

0,5

45

Atraso en los trabajos previos a la parada-inminencia del invierno

90

0,9

81

Extensin del tiempo de parada de planta

90

0,9

81

Problemas por definicin del alcance slo preliminar.

50

0,9

45

Costos no previst. por mayor carga de trabajo de personal propio

20

0,2

Demanadas laborales

90

0,2

18

Accidentes durante la obra

90

0,9

81

Lluvias durante la obra

20

0,5

10

50

0,9

45

90

0,2

18

Lista de riesgos

Derrames de aceite en el suelo

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Impacto ambiental de la nueva instalacin.

Pro Valor
babi Proa I x P
lida
bil.
d (P)

93

ANALISIS CUANTITAIVO DE LOS


RIESGOS DEL PROYECTO
El anlisis cuantitativo se lleva a cabo slo para
aquellos riesgos para los que es importante medir
su valor esperado en dinero o tiempo.
Estadsticamente una de cada 8 bridas presentan
prdidas al presurizar, por lo que era de preveer
que 6 de las 50 nuevas uniones bridadas requieren
ajustes. Considerando 20 minutos para cada uno se
estim razonable un margen de dos horas.
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94

PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS


Anta cada riesgo identificado se puede
elegir entre EVITAR, TRANSFERIR,
ACEPTAR o MITIGAR.
Del anlisis de cada respuesta se
desprenden actividades para agregar a la
Planificacin y trminos para agregar a los
contratos.

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95

CONCLUSIONES.
1.-Definitivamente para mejorar el desempeo (
Calidad, Productividad, Innovacin tecnolgica los
cuales generan Competitividad, Aseguramiento de
Calidad, Rentabilidad y Cumplimiento de Objetivos) se
debe capacitar a los responsables de Proyectos en
Gerencia, siendo los postulados del PMBOK, junto con
el reforzamiento de la nueva filosofa de la Produccin
aplicada a la Construccin(LEAN CONSTRUCTION)
los ms indicados.
2.-Todo Gerente de Proyecto de Construccin debe tener
un dominio de las siguientes reas del conocimiento:
2.1 Gerencia del Alcance.
2.2 Gerencia de la Integracin
2.3 Gerencia de las Comunicaciones
2.4 Gerencia de los Recursos Humanos.
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96

CONCLUSIONES.
Debe tener conocimientos de las dems Gerencias
que exigen una mayor especializacin como:
2.5 La Gerencia de Costos
2.6 Gerencia del Tiempo
2.7 Gerencia de Logstica.
2.8 Gerencia de Riesgos
2.9 Gerencia de Calidad y Productividad..
3.0 Debe, el Gerente de Proyecto poseer
conocimientos de Economa Gerencial( macro y
microeconoma); Contabilidad Gerencia, para
interpretar los Balances, Estados de Ganancias y
prdidas,
Evaluacin
de
Proyectos
de
Inversin(VAN,
TIR,
B/C);
Marketing,
Finanzas(interpretacin de indicadores financieros
97
como el ROI). wrcastillejo@terra.com.pe

CONCLUSIONES
4.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor
competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por
Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es
conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su
certificacin del PMI. Debern utilizar herramientas eficaces de
Planeamiento, Programacin y Control en el desarrollo de sus
proyectos. Deben efectuar Benchmarking y a partir de ello debern
desarrollarse sistemas de Mejoramiento continuo (KAIZEN) de la
Productividad (LEAN
CONSTRUCTION), que involucra
Seguridad, Calidad y Medio ambiente.
5.-Es necesario realizar Planeamiento Estratgico y Tctico a nivel de
Empresa.
6.-La herramienta ms apropiada utilizada en el Planeamiento
Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposicin del
trabajo(EDT) WBS( Work Breackdown Structure. Esta metodologa
permite optimizar el uso de los actuales softwares de Gestin de
Proyectos como el MSProject y el Promavera Project Planner.
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98

GERENCIA DEL TIEMPO DEL


PROYECTO DE ACUERDO AL PMI
GERENCIA DEL
TIEMPO DELPROYECTO

1.-DEFINICIN
DE LAS ACTIVIDAD

3.-ESTIMACIN
DE LA DURACIN
DE LA ACTIVIDAD.

5.-CONTROL DEL
CRONOGRAMA

4.-DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
2.-DETERMINACIN
DE LA SECUENCIA DE
ACTIVIDADES

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99

GERENCIA DE COSTOS(PMBOK)

PLANIFICACIN
DE LOS RECURSOS

ESTIMACIN DEL
COSTO

AIGNACIN
DEL COSTO

CONTROL DEL COSTO

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100