Innovacin

Los cinco mitos de la

innovacin
Julian Birkinshaw

Cyril Bouquet

J.-L. Barsoux

Profesor de Gestin Internacional y

Estratgica en la London Business
School.

Profesor de Estrategia en el IMD de

Lausanne, Suiza.

Investigador adjunto en el IMD.

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harvard deusto business review

L o s c i n c o m i t o s de l a i n n ov aci n

En la actualidad, de acuerdo con la teora, se supone que la innovacin se

realiza de forma constante, por parte de todo el personal de la compaa,
mejorando todo aquello en lo que consiste la empresa, y las nuevas
herramientas basadas en Internet ayudan a que esto sea as. Es correcta la
teora? O bien las experiencias de las empresas revelan algo diferente?

istricamente, la mayora de los directivos han

equiparado la innovacin fundamentalmente
con el desarrollo de nuevos productos y nuevas
tecnologas. Sin embargo, cada vez en mayor medida, la innovacin se considera como la aplicacin de
nuevos servicios, modelos de negocio, planes de
tarificacin y vas de acceso al mercado, as como
nuevas prcticas de gestin. Existe en la actualidad
un mayor reconocimiento de que las ideas nuevas
pueden transformar cualquier parte de la cadena de
valor, y que los productos y servicios representan tan
solo la punta del iceberg de la innovacin.

planes bienintencionados. Y tambin suele existir

cierto nivel de desconexin entre las prioridades de
quienes ocupan los puestos directivos y los esfuerzos de quienes estn en puestos ms bajos de la
organizacin.
Adems, las herramientas basadas en Internet para
captar y desarrollar ideas an no han cumplido su
promesa: un reciente estudio de McKinsey revel
que el nmero de encuestados que estn satisfechos
globalmente con las herramientas Web 2.0 (el 21%)
es ligeramente superior al nmero de aquellos que
expresan una evidente insatisfaccin (el 22%).

Este cambio de perspectiva tiene implicaciones

respecto a quin es el propietario de la innovacin.
Sola ser el coto privado de un selecto grupo de empleados ya fueran los diseadores, los ingenieros o
los cientficos cuya responsabilidad era generar y
desarrollar nuevas ideas, normalmente en una ubicacin independiente. Sin embargo, la innovacin se
considera cada vez en mayor medida responsabilidad
de toda la organizacin. Para muchas grandes empresas, de hecho, el nuevo imperativo es considerar
la innovacin como una capacidad constante y en
todas partes que aprovecha las habilidades y la
imaginacin de los empleados de todos los niveles.

Para comprender estos retos, y para identificar las

prcticas de innovacin que funcionan, hemos pasado tres aos estudiando el proceso de innovacin en
trece empresas internacionales. Todas estas empresas se embarcaron en un largo viaje cuyo objetivo era
convertirse en ms innovadoras de forma sistemtica
y sostenible. Todas pretendan lograr la participacin
de sus empleados en el proceso, y todas utilizaron
herramientas on-line con el fin de facilitar y mejorar
la calidad y la cantidad de ideas. Nuestro estudio nos
permiti confirmar muchos de los argumentos
habituales respecto a cmo fomentar la innovacin

Lograr que la innovacin sea tarea de todos tiene un

atractivo intuitivo, pero es muy difcil de conseguir.
Muchas empresas han puesto en marcha sugerencias, planes, programas de ideas, unidades de capital
riesgo y foros on-line (vase el cuadro 3). No obstante, la tasa de xito de estos enfoques es desigual. Los
empleados se enfrentan a los problemas de capacidad, tiempo y motivacin en torno a su participacin. Suele haber una falta de continuidad en los

Para muchas grandes empresas,

el nuevo imperativo es
considerar la innovacin como
una capacidad constante y en
todas partes

mayo 2011

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Inno vacI n

Cuadro 1

La pregunta clave
Qu aspectos de la opinin ortodoxa
sobre la innovacin ya no son
aplicables?
Algunos descubrimientos
Los foros on-line no son la panacea de la innovacin.
La innovacin no debera ser siempre abierta. Se debera recurrir a expertos internos y
externos para problemas muy diferentes.
La innovacin debe ser ascendente y descendente, siguiendo un enfoque equilibrado.

en las grandes organizaciones, pero tambin descubrimos algunos hallazgos sorprendentes (vase un
resumen en el cuadro 4). En este artculo nos centramos en los datos clave que surgieron de nuestro
estudio, organizados en torno a cinco mitos persistentes que continan acosando los esfuerzos de
innovacin de muchas empresas.

Mito nmero 1: el momento

eureka
Para muchas personas, sigue siendo el repentino
destello de intuicin piense en Arqumedes en su
baera o en Newton debajo del manzano lo que
define el proceso de la innovacin. Segn este punto
de vista, las empresas deben contratar a un grupo de
tericos perspicaces e inconformistas y proporcionarles un entorno frtil, as como una gran cantidad de
tiempo y de espacio, para llegar a ideas brillantes.
Por desgracia, la verdad es mucho ms prosaica. Se
suele afirmar que la innovacin es un 5% inspiracin
y un 95% transpiracin, y nuestro estudio lo corrobora. Si piensa en la innovacin como una cadena de
actividades relacionadas desde la generacin de
nuevas ideas hasta su comercializacin con xito
son las ltimas etapas del proceso, en las que las
ideas se revisan y se desarrollan con detalle, las que

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consumen ms tiempo. Adems, es tambin en las

ltimas etapas donde surgen los problemas. Realizamos recientemente un estudio en ciento veintitrs
empresas, para el que pedimos a los directivos que
evaluaran en qu medida eran efectivos en cada una
de las etapas de la cadena de valor de la innovacin.
Por lo general, indicaron que eran relativamente buenos a la hora de generar nuevas ideas (tanto dentro
como fuera de los lmites de la empresa), pero su
rendimiento descendi en cada una de las etapas
sucesivas de la cadena (vase el cuadro 5). No estamos sugiriendo que la generacin de ideas no sea
importante. Sin embargo, no es en este punto en el
que la mayor parte de las empresas encuentran
dificultades. La mayora son suficientemente buenas
a la hora de generar ideas; el cuello de botella en el
proceso de innovacin tiene lugar de hecho mucho
ms adelante en el proceso de innovacin.
El mito eureka contribuye a explicar por qu tantas
empresas recurren a grandes eventos de brainstorming, con nombres como talleres de ideas e innovation jams. En el transcurso de nuestro estudio
hemos podido ver muchos tipos diferentes de eventos de brainstorming, y de hecho hemos ayudado a
algunas de las empresas de la muestra a organizarlos. Este tipo de acciones tienen siempre un gran
valor: contribuyen a centrar los esfuerzos de un gran
nmero de personas, suscitan entusiasmo e inters y
generan algunas ideas tiles.
Sin embargo, a pesar de todos estos beneficios, no
resulta evidente que los talleres de ideas sean el
modo ms adecuado para desarrollar la capacidad de
innovacin en toda la empresa. A modo de analoga,
piense en el papel que los grandes festivales de
msica, como Live Aid, cumplen en la erradicacin
de la pobreza. Estos grandes eventos son geniales
para sensibilizar y recaudar dinero de forma ocasional, pero el proceso de erradicacin de la pobreza
requiere aos de duros esfuerzos por parte de las
organizaciones de ayuda, y los resultados se consiguen mucho despus de que haya desaparecido el
recuerdo del gran acto. La participacin de la opinin
pblica en las tareas de ayuda suele acabar con el
cheque que firmamos para Live Aid; pero para la
organizacin que recibe el dinero, es entonces cuando empieza el verdadero trabajo.
Nuestro estudio muestra que la mayor parte de las
empresas fracasa a la hora de analizar las conse-

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L o s c i n c o m i t o s de l a i n n ov aci n

Cuadro 2

Acerca de la investigacin
Nuestro estudio se realiz a lo largo de un perodo
de tres aos en colaboracin con un grupo de
importantes compaas. Los participantes procedan de diferentes sectores: productos de consumo
(Mars, Sara Lee, Best Buy, Whirlpool), farmacutico
(Roche Diagnostics, GSK), radiodifusin (BBc), tecnologas de la informacin y la comunicacin (BT,
IBM), informacin empresarial (ThomsonReuters),
as como dos bancos que se encontraron en el epicentro de la reciente crisis financiera (UBS y RBS).
Podramos haberlos excluido del estudio, pero se
enfrentaban a retos especficos que contribuyeron a
enriquecer considerablemente la investigacin.

cuencias de organizar talleres de ideas. El primer

problema es que infravaloran la cantidad de trabajo
necesario una vez ha finalizado el taller. La Innovation Jam de IBM en 2006, que se describe en detalle ms adelante, requiri un equipo de sesenta
investigadores para revisar los 30.000 posts recibidos en un perodo de setenta y dos horas. El Idea
Exchange del UBS Investment Bank, aunque se
realiz a una escala menor, tambin implic un
enorme trabajo posterior al evento. Tal y como seal un directivo de UBS: La revisin preliminar,
despus, la valoracin y ofrecer feedback sobre un
nmero tan grande de ideas requiri una enorme
cantidad de tiempo y esfuerzos por parte de los
propietarios de categoras y expertos en el tema. Las
ideas presentadas fueron buenas, pero, si tuviramos que volver a hacerlo, necesitaramos un sistema de elaboracin de informes repetible, similar a
un panel de control, para cuantificar los resultados
y mantener el impulso.
El segundo problema, y ms insidioso, con estos
talleres es que pueden llegar a resultar frustrantes si
la organizacin carece de la capacidad para proceder
de acuerdo con las ideas generadas. Durante el estudio pudimos escuchar unas cuantas quejas procedentes de individuos que haban presentado sus
brillantes ideas en un taller o foro on-line, pero no
recibieron ninguna respuesta, ni tan siquiera un
agradecimiento. Si el embudo se restringe en las
fases posteriores, en el punto en el que las ideas se

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Entrevistamos a un total de cincuenta y cuatro personas de estas empresas, algunas de ellas varias
veces, y elaboramos un detallado estudio sobre seis
(Mars, Roche, GSK, IBM, BT y UBS).
Adems de realizar un seguimiento y elaborar informes sobre sus esfuerzos de innovacin, algunas de
las empresas tambin participaron en una mesa
redonda en la London Business School. Esto proporcion una fascinante oportunidad para debatir los
retos de implementar una estrategia de innovacin
en las grandes organizaciones, y nos permiti
probar algunas de nuestras ideas provisionales.

valoran y desarrollan, saturar a los altos directivos

con nuevas ideas simplemente conseguir exacerbar
el problema.
Por consiguiente, qu se debera hacer? En primer
lugar, debe tener muy claro qu problema quiere
solucionar, y organizar un taller solo si cree que es la
falta de ideas lo que le frena. En segundo lugar, si
cree que un taller es el enfoque adecuado, debe estar
preparado para invertir mucho dinero y esfuerzos en
el trabajo de seguimiento. Es aleccionador observar
que los programas de innovacin de xito normalmente suelen tardar varios aos en dar fruto: las
pruebas piloto y el desarrollo de la iniciativa Connect
+ Develop de Procter & Gamble se llevaron a cabo
durante un perodo de ms de diez aos, mientras
que la iniciativa Gamechanger de Royal Ducth Shell
tard ms de cinco en generar beneficios. Por desgracia, muchas empresas carecen de la continuidad
en el liderazgo necesaria para realizar este tipo de
compromiso a largo plazo.

En el proceso de diseo, son las

ltimas etapas, en las que las
ideas se revisan y se desarrollan
con detalle, las que consumen
ms tiempo
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Inno vacI n

As, podemos afirmar que la mayora de los esfuerzos de innovacin fracasan no como consecuencia de
una falta de ideas brillantes, sino debido a una falta
de seguimiento cuidadoso y serio. Las empresas
inteligentes saben dnde se hallan los eslabones ms
dbiles en toda su cadena de valor de la innovacin, e
invierten tiempo en corregir esas debilidades en
lugar de reforzar an ms sus fortalezas.

Mito nmero 2: constryelo y

vendrn
La aparicin de la segunda generacin de las tecnologas de Internet (lo que conocemos como Web 2.0)
ha tenido un impacto radical en la forma en la que
compartimos, agregamos e interpretamos la informacin. La proliferacin y crecimiento de comunidades on-line como Facebook y LinkedIn nos lleva a
asumir que estos nuevos medios de interaccin
social tambin transformarn el modo en el que se
hacen las cosas en el trabajo.
No obstante, por cada comunidad on-line que tiene
xito, muchas otras fracasan. Algunas empiezan
bien, pero despus el entusiasmo decae. Por ejemplo, MyFootballClub es un sitio web con sede en
Gran Bretaa cuyos 30.000 miembros compraron
un club de ftbol, el Ebbsfleet United, en 2007. Sin
embargo, en 2010 el nmero de socios haba descendido hasta tan solo 800 personas, lo que llev a
graves dificultades econmicas al Ebbsfleet United.
Otras iniciativas de comunidades on-line no estuvieron a la altura de las esperanzas de sus fundadores.
Por ejemplo, durante el perodo de transicin antes
de asumir la presidencia, el presidente Obama apoy
la idea de la creacin de un sitio web con una seccin
Citizens Briefing Book o propuestas de los ciudadanos, donde todo el mundo podra exponer sus
ideas. Se recibieron unas 44.000 propuestas y 1,4
millones de votos, pero el International Herald Tribu-

Los talleres de ideas pueden

llegar a resultar frustrantes si la
organizacin carece de la
capacidad para proceder de
acuerdo con las ideas generadas
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ne inform de que los resultados se publicaron con

discrecin, ya que eran embarazosos.
Las ideas ms populares en medio de una crisis
econmica incluyeron legalizar la marihuana y el
pker on-line, o anular el estatus de exencin fiscal de
la Iglesia de la Cienciologa.
Cmo afecta esto al proceso de innovacin? No resulta sorprendente que todas las empresas que hemos
estudiado hayan pensado que las herramientas de la
Web 2.0 podran ser potencialmente muy valiosas a la
hora de ayudar a un gran nmero de personas a
participar en el proceso de innovacin. La mayora
haba desarrollado algn tipo de foro on-line en el que
los empleados podan exponer sus ideas, comentar y
desarrollar las de los dems y evaluar las propuestas.
Por ejemplo, IBM utiliz espacio en su intranet corporativa para lanzar una Innovation Jam de setenta y dos
horas en 2006, cuyo propsito era logar la participacin de los empleados, clientes y socios de IBM en un
debate on-line sobre las nuevas oportunidades de
negocio. La iniciativa atrajo a 57.000 visitantes y
gener 30.000 posts. Un ejemplo bastante diferente es
el desarrollo por parte del Royal Bank of Scontland de
un centro virtual de innovacin en Second Life, el cual
permiti al banco crear un prototipo de nuevos entornos bancarios potenciales y obtener un feedback rpido
y directo de sus empleados de todo el mundo.
En este y otros casos, la lgica implcita era: constryelo y vendrn. Tanto IBM como RBS tuvieron un
xito considerable a la hora de atraer intereses, pero
la historia general tuvo muchos ms altibajos. Algunos foros on-line ayudaron realmente a impulsar los
esfuerzos de innovacin de sus compaas. Otros
acabaron infrautilizados y rechazados.
Cules son los principales problemas a la hora de
desarrollar foros de innovacin? El primero es que el
foro no despegue. Suele ser bastante sencillo lograr
que la gente visite un sitio nuevo una o dos veces,
pero necesitan un motivo para volver. Tal y como descubri MyFootbalClub, el riesgo es que la novedad
del foro de innovacin decaiga bastante rpido y la
participacin disminuya. Un directivo de Roche
Diagnostic seal: Nuestra esperanza de que nuestros empleados especializados en tecnologa tendieran a utilizar este tipo de herramienta era totalmente
infundada. De hecho, tuvimos que empujar a las
personas (a travs de una campaa de mrketing

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Inno vacI n

Cuadro 3

Un glosario de factores establecidos para impulsar la innovacin

El trabajo de investigacin sobre las prcticas ms
vanguardistas en gestin de la innovacin es cada
vez ms abundante. Consultores y acadmicos
estn de acuerdo sobre una serie de condiciones
probadas que contribuyen a la innovacin sostenida. Estas incluyen las siguientes:
Conocimiento comn: la innovacin sostenida es
un esfuerzo colectivo que toma como base una
sensacin compartida de en qu se est convirtiendo la empresa, y en lo que no se est convirtiendo. Tambin se trata de crear una cultura que
apoye la innovacin, por ejemplo, desestigmatizando el fracaso y premiando los xitos.
Alineamiento: adems de fomentar los valores
que apoyan la innovacin, las organizaciones
tambin deben abordar los impedimentos estructurales (como los departamentos aislados) y realinear sistemas y procesos contradictorios. Tal y
como comenta el jefe de un grupo de innovacin
de una empresa: Necesitbamos crear un
entorno en el que fuera seguro experimentar;
en el que fuera posible realizar pruebas piloto
y probar las ideas antes de que fueran sometidas a nuestras estrictas mediciones de rendimiento.

electrnico) para que participaran sugiriendo soluciones a los seis problemas que habamos identificado. Igualmente, los directivos de Mars y UBS hallaron que sus esfuerzos de innovacin se estancaron
tras un inicio prometedor. Uno afirm: Probablemente infravaloramos las comunicaciones necesarias. ramos buenos al inicio, pero aprendimos que
la comunicacin continuada es vital. Nos encontramos con cierto escepticismo para establecer la creencia de que algo ocurrira.
El segundo riesgo es que, al igual que el Citizens
Briefing Book de Obama, las ideas propuestas no
tengan relacin con el tema y sean poco realistas o
irrelevantes. Todos los directivos con los que hablamos reconocieron que tuvieron que esforzarse para
separar el grano de la paja. Muchas de las ideas
presentadas eran inexactas o tenan una perspectiva

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Herramientas: los empleados necesitan la formacin, los conceptos y las tcnicas para innovar. En
las memorables palabras de un directivo de apoyo
para la toma de decisiones de 3M: No sirve de
nada instar a las personas para que piensen de un
modo diferente si no se les proporcionan las
herramientas para hacerlo.
Diversidad: la innovacin requiere cierto grado de
friccin. Incorporar personal externo nuevas
contrataciones, expertos, proveedores o clientes
y mezclar personas de diferentes unidades de
negocio, funciones y territorios contribuye a
generar nuevas ideas.
Interaccin: las organizaciones deben establecer
foros, plataformas y eventos para ayudar a los
empleados a establecer contactos y proporcionar
oportunidades para que ocurran el intercambio y
la casualidad.
Ociosidad: los empleados precisan acceso a los
recursos ociosos, en trminos de tiempo libre de sus
actividades habituales para experimentar y desarrollar nuevas ideas. Esto tambin requiere centrarse
tanto a nivel personal como organizacional en
eliminar las actividades que no aaden valor.

limitada, y pocas personas se tomaron la molestia de

desarrollar las de los dems. La nocin de que los
participantes elegirn las buenas ideas y les darn la
mayor puntuacin funcion pocas veces.
Por consiguiente, qu debera hacer para evitar
estos problemas? El aspecto ms importante es
comprender los tipos de interaccin que tienen lugar
en los foros on-line, de modo que pueda utilizarlos de
la forma adecuada. Si est buscando ideas creativas y
totalmente revolucionarias, y si quiere que las personas asuman la responsabilidad de desarrollar las de
los dems, entonces la mejor opcin es un taller
presencial. Pero si lo que busca es una respuesta
especfica a una pregunta, o si quiere generar una
amplia variedad de puntos de vista sobre ideas existentes, entonces un foro on-line puede ser altamente
eficiente (el cuadro 4 muestra algunos ejemplos).

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L o s c i n c o m i t o s de l a i n n ov aci n

Cuadro 4

Preguntas que funcionan, y preguntas que no funcionan, en los

foros de innovacin on-line
Lo que funciona
Preguntas basadas en opciones sobre las que se
quiere saber la distribucin de los puntos de vista
actuales, por ejemplo:
cul de las siguientes fuentes de informacin
utiliza con mayor frecuencia en el lugar de
trabajo? (prensa escrita, medios digitales,
expertos, colegas, etc.).
Qu puntuacin otorgara a nuestra rapidez de
respuesta a los clientes en una escala del uno
al diez?

materia prima para que las personas puedan establecer alguna correspondencia, por ejemplo:
Estamos buscando enfoques nuevos y radicales
respecto a la atencin a los clientes en nuestra
banca minorista, alguna idea?
Consejo: proporcione algunos estmulos inusuales para
animar a las personas a que piensen de forma diferente, por ejemplo: cmo podramos lograr que la
banca minorista se pareciera a su restaurante favorito?

Preguntas especficas, por lo general tcnicas,

para las que hay de hecho una (o ms) respuestas
correctas, por ejemplo:
Puede alguien decirme qu hacer cuando me
enfrento a este cdigo de error?

Preguntas que piden a las personas que desarrollen

las ideas de los dems de un modo constructivo,
por ejemplo:
Vamos a iniciar un hilo de discusin sobre nuevos
enfoques para trabajar ms de cerca con nuestros clientes.

Lo que no funciona
Preguntas que se formulan para lograr un gran
avance conceptual sin proporcionar ninguna

Consejo: utilice una combinacin de sesiones de

brainstorming en persona y on-line; o gestione de
forma activa el hilo para crear cierta coherencia.

En resumen, los foros on-line no son la panacea de la

innovacin distribuida. Los foros online son buenos
para captar y filtrar una gran cantidad de ideas existentes; los foros en persona son buenos para generar
y desarrollar nuevas ideas. Las empresas inteligentes
son selectivas en su uso de los foros online sobre
innovacin.

Mito nmero 3. El futuro est en la

innovacin abierta
Cualquier debate sobre innovacin en las grandes
empresas acaba centrndose tarde o temprano en el
problema de la innovacin abierta, la idea de que
las empresas deberan buscar formas para explotar y
utilizar las ideas que estn ms all de sus lmites
formales. Muchas compaas estn en la actualidad
adoptando la innovacin abierta en sus diferentes
formas. Por ejemplo, el fabricante de juguetes dans
LEGO lleva aos utilizando las ideas de los clientes
como una fuente de innovacin, y algunos productos

mayo 2011

nuevos llevan incluso la etiqueta creado por los fans

de LEGO. Y uno de los primeros experimentos de
P&G con la publicidad on-line invitaba a las personas
a realizar parodias del anuncio de televisin Talking
Stain de un quitamanchas de P&G y subirlos a
YouTube, con u nresultado de ms de doscientos
vdeos, algunos de los cuales demostraron ser lo
suficientemente buenos como para utilizarlos en la
campaa de televisin.
Nuestro estudio confirma que la mayor parte de las
empresas cree que es necesario un enfoque ms abierto de la innovacin, pero tambin subraya que nada es
gratis. Los beneficios de la innovacin abierta en
trminos de proporcionar a una empresa acceso a una
inmensa cantidad de ideas son obvios. Sin embargo,
los costes tambin son considerables, incluyendo los
retos prcticos de resolver los problemas de la propiedad intelectual, la falta de confianza por ambas partes
y los costes operativos que conlleva desarrollar una
capacidad de innovacin abierta. La innovacin abierta
no es el futuro, pero es sin duda parte del futuro y el

19

Inno vacI n

enfoque ms inteligente consiste en utilizar de forma

selectiva las herramientas que la conforman.
Roche Diagnostics es una empresa que ha obtenido
mucho valor de la innovacin abierta. En 2009, puso
en marcha una iniciativa experimental para superar
problemas tecnolgicos especficos que impedan
que determinados programas de I+D avanzaran. La
compaa identific seis retos tecnolgicos que era
necesario solucionar y los abri a la comunidad
interna de I+D y a la comunidad tecnolgica externa
a travs de Innocentive y UTEK (ahora Innovaro),
dos mercados tecnolgicos muy conocidos. El directivo responsable de la iniciativa describi los resultados del siguiente modo:
a nivel interno, el nmero de respuestas a estos
seis retos fue muy bajo. Pero una respuesta muy
inteligente a uno de ellos fue brillante, e hizo
que todo el experimento valiera la pena. A nivel
externo, utilizamos Innocentive y UTEK, y ambos
tuvieron una tasa de respuestas mucho ms
elevada que nuestro experimento interno (ms
de diez veces el volumen de respuestas, de
hecho). Ofrecamos un premio de 1.500 dlares,
por lo que esto pudo haber sido un factor influyente. Recibimos una solucin nueva, que hizo
que todo el experimento valiera la pena, pero
ms all de eso se hallaba la experiencia positiva
a la hora de lograr la participacin de colaboradores externos.

De todo lo que hemos visto, la experiencia de Roche

ha sido lo ms parecido a un experimento que
compara los mritos de explotar las comunidades
internas y externas, y realmente destac el valor de
aprovechar el grupo externo. Sin embargo, observe
que a los potenciales participantes se les plante
una pregunta muy concreta y tecnolgicamente
especfica.

La mayora de los esfuerzos de

innovacin fracasan no como
consecuencia de una falta de
ideas brillantes, sino debido a
una falta de seguimiento
cuidadoso y serio
20

Cules son los inconvenientes o limitaciones de la

innovacin abierta? Un conjunto de inquietudes est
relacionado con cmo se gestionan los problemas de
la propiedad intelectual. En el momento de escribir
este artculo, Roche Diagnostics est an inmerso en
los detalles del contrato de licencia con la persona
que resolvi su problema tecnolgico, y los costes de
licencia y transaccin no son precisamente triviales.
Un aspecto relacionado es que sin la fuerte proteccin de la propiedad intelectual que ofrece un creador de mercado como Innocentive, las partes externas son prudentes con lo que comparten. IBM descubri esto en su Innovation Jam. Tal y como recuerda un directivo: La Jam se cre como un foro abierto, por lo que todo el mundo puede coger esas ideas
y utilizarlas. Por tanto, tenamos la sensacin de que
estbamos corriendo algunos riesgos al hacer esto, y
quiz signific que nuestros clientes no participaron
en los debates tanto como nos hubiera gustado. Sin
embargo, era importante mantenerlo abierto en todo
el sentido de la palabra.
Un segundo conjunto de inquietudes giraba en
torno al modo en el que las empresas que hemos
estudiado utilizan de hecho la informacin proporcionada por las fuentes externas. Una compaa de
telecomunicaciones europea tena una unidad de
exploracin en Silicon Valley para no perder de
vista a las nuevas empresas y las tecnologas emergentes que pudieran resultar interesantes, pero el
equipo de exploracin descubri que las nicas
tecnologas en las que estaban interesados los compaeros en Europa eran aquellas que les ayudaran a
acelerar su actual plan de desarrollo. Las ideas realmente radicales, aquellas que la unidad de exploracin buscaba, eran sencillamente demasiado disonantes para que los equipos de desarrollo europeos
pudieran sacar algo en claro.
Una ltima inquietud tiene que ver simplemente con
el tiempo que requiere llevar a cabo la innovacin
abierta de forma adecuada. Compaas como Procter &
Gamble, Intel y LEGO han realizado grandes inversiones para desarrollar sus propias redes externas y estn
empezando a ver los resultados, pero no se debera
infravalorar el tiempo y los recursos que implica.
La conclusin que se puede extraer de todo esto es
que los foros de innovacin externa tienen acceso a
una extensa gama de conocimientos que los hace
efectivos para solucionar problemas tecnolgicos

harvard deusto business review

Inno vacI n

Cuadro 5

En qu partes de la cadena de valor

de la innovacin son ms eficientes
las empresas?

llos que las apoyan, tienen la oportunidad de enriquecerse. Sin embargo,

tanto la teora acadmica como nuestros debates con los directores de
innovacin indican que esto es una
distraccin.

Analicemos brevemente la teora. Las

personas se sienten motivadas por
muchos factores, pero las recompensas externas como el dinero suelen ser
factores secundarios y de tipo higinico. Los factores de motivacin ms
eficaces son por lo general factores
sociales, como el reconocimiento y
Generar ideas a nivel interno
el estatus que se otorga a quienes
obtienen buenos resultados, y factores
Generar ideas a nivel externo
personales, como el placer intrnseco que proporcionan algunos trabajos.
Polinizacin cruzada de ideas a nivel interno
Concretamente, existen evidencias
procedentes de investigaciones sobre
Seleccionar ideas prometedoras
psicologa que indican que los indiviEn qu medida es
duos consideran la oferta de una
efectiva su
recompensa por una tarea agradable
Desarrollar ideas para productos/servicios empresa en las
como un intento para controlar su
siguientes actividades, en una escala
comportamiento, lo que por consiDifundir ideas probadas a toda la compaa
del uno al cinco?
guiente afecta de forma negativa a su
inters intrnseco en la tarea y al
1
2
3
rendimiento creativo. Estudios paralelos en la economa conductual sugieren que la motivacin intrnseca es
especficos; los foros internos de innovacin tienen
muy probable que se resienta cuando los incentivos
un menor alcance, pero una mayor comprensin del
son cuantiosos.
contexto. Las empresas inteligentes utilizan a sus
expertos internos y externos para diferentes tipos de
Todo esto sugiere que la innovacin no requiere
problemas.
recompensas monetarias. La innovacin es intrnsecamente agradable, y es fcil reconocer y otorgar
estatus a aquellos que contribuyen con su esfuerzo
Mito nmero 4: la recompensa
discrecional a esta tarea. Las entrevistas de nuestro
estudio proporcionaron numerosas evidencias de
econmica es fundamental
que este es el caso.
Una preocupacin predominante cuando las organizaciones pretenden ampliar sus capacidades de
Analicemos la experiencia de UBS. Con una consideinnovacin es cmo estructurar las recompensas de
rable agitacin en la cpula directiva, el movimiento
las ideas. Una idea comn es que la innovacin
de innovacin fue en gran medida un esfuerzo desde
implica un esfuerzo discrecional que se suma a las
las bases, desarrollado en torno al UBS Idea Exchanresponsabilidades ya existentes, por lo que tenemos
ge, una herramienta on-line. El directivo responsable
que ofrecer incentivos para que las personas hagan
de este esfuerzo asegur: Descubrimos que los
ese esfuerzo adicional. El ejemplo del sector de
empleados que tenan la oportunidad de exponer sus
capital riesgo se menciona como un entorno en el
ideas obtenan una enorme recompensa a nivel
que las personas que presentan sus ideas, y aquepersonal. Aprendimos de forma muy clara (a travs
Originar las ideas no suele ser la parte ms difcil de la innovacin. La mayora de las empresas son lo suficientemente
buenas generando ideas, el cuello de botella en el proceso
de innovacin tiene lugar de hecho en las etapas posteriores
del proceso.

22

harvard deusto business review

L o s c i n c o m i t o s de l a i n n ov aci n

de nuestros experimentos) que las recompensas

econmicas no habran supuesto ninguna diferencia.
Los empleados comentaron que el reconocimiento
de sus ideas era en s mismo una recompensa. Queran involucrarse y participar. Por consiguiente,
involucramos a los empleados para que presentaran
sus ideas a la alta direccin.
El sentimiento encontr eco en el director de innovacin de Mars Central Europe: Intentamos otorgar
reconocimiento a las personas en lugar de ofrecerles
recompensas materiales. Celebramos cada dos aos
un evento corporativo llamado Make The Difference,
en el que se premian las ideas y las historias de xito.
El equipo de Europa Central est muy orgulloso del
hecho de que, en el ltimo evento, ganramos ms
premios que cualquier otra regin.
Por tanto, recompensar a las personas por sus esfuerzos de innovacin no refleja la realidad. El proceso de innovacin de tomar la iniciativa para idear
nuevas soluciones es su propia recompensa. Las
compaas inteligentes hacen hincapi en los factores sociales y personales del esfuerzo discrecional, en
lugar de en los factores materiales.

Mito nmero 5: la innovacin

ascendente es mejor
Existe un gran entusiasmo entre los que escriben
sobre innovacin, y entre los que trabajan en entornos
de I+D, respecto al activismo ascendente o actitud
intraemprendedora. El razonamiento en este caso es
sencillo: los altos directivos no estn lo suficientemente cerca de la accin para poder sugerir o implementar
nuevas ideas, por lo que deben delegar la responsabilidad de la innovacin en los niveles inferiores de la
organizacin. Que florezcan mil flores ha sido desde
hace tiempo el lema de los grandes innovadores de
xito, como 3M, Google y W.L. Gore.
Queramos creer esto, y buscamos empresas que
hubieran permitido, o incluso fomentado, los procesos ascendentes. Queramos hallar casos en los que
los cambios radicales hubieran surgido a travs de
iniciativas ascendentes. Pero regresamos con las
manos vacas.
No nos malinterprete. Existe un gran nmero de
ejemplos de innovaciones de xito que empezaron

mayo 2011

La innovacin es
intrnsecamente agradable, y es
fcil reconocer y otorgar estatus
a aquellos que contribuyen con
su esfuerzo discrecional a esta
tarea
como iniciativas que pasaban desapercibidas, o como
propuestas que fueron rechazadas por los altos directivos en varias ocasiones. Entre los ejemplos que vienen
a la mente se encuentra el negocio de los terminales
mviles de Ericsson, la PlayStation de Sony y el negocio de impresoras de HP. Sin embargo, lo cierto es que
en algn momento la cpula directiva seleccion y a
continuacin prioriz todas estas innovaciones. En
otras palabras, las innovaciones de xito necesitan tanto
los esfuerzos ascendentes como descendentes y, con
frecuencia, esta conexin no se produce.
Durante el estudio, hemos realizado un seguimiento de
varios casos de innovacin ascendente de forma bastante minuciosa: el Idea Exchange de UBS, la robusta
iniciativa de Best Buy y el programa Spark de GlaxoSmithKline. Estas iniciativas no constituyeron ni grandes
xitos ni un total fracaso. Fueron un ejemplo de distintos niveles de xitos modestos, pero tampoco tuvieron el
impacto que a sus defensores les hubiera gustado.
Debatimos este aspecto en un taller a finales de 2008
y la historia que surgi fue interesante. Un directivo
que trabajaba para RBS describi la tensin que haba
experimentado entre un enfoque descendente y un
enfoque ascendente. La compaa haba puesto en
marcha una serie de herramientas: Algunas de ellas
eran herramientas descendentes que pertenecen a los
altos directivos; otras eran herramientas ascendentes
que pusimos en marcha con el fin de lograr la participacin de un gran nmero de personas. En sentido
descendente, tenemos a un comit de innovacin
formado por altos directivos responsables de la toma
de decisiones y despus doce comits de innovacin.
En sentido ascendente, cada divisin tiene su propio
programa de innovacin y realiza la inversin inicial.
Entonces, a medida que los costes aumentan, la idea
llega al comit de innovacin y, si es aprobada, el
comit financiar un proyecto piloto, que a su vez
ayuda al desarrollo del plan de negocio.

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Inno vacI n

Un ltimo aspecto del proceso

ascendente de innovacin es
cmo enfrentarse a aquellos
cuyas ideas son rechazadas
La idea subyacente, seal, es que la innovacin de
xito requiere una estrecha atencin a ambos aspectos: Hemos aprendido que solo consigues que
funcione de arriba abajo si tambin consigues que
funcione de abajo arriba.
Esta interaccin entre la direccin y la iniciativa
individual es evidente incluso en un innovador ascendente declarado como Best Buy. El xito de la
cadena minorista en Estados Unidos est estrechamente unido al efecto acumulativo de la experimentacin continua y las pequeas apuestas de las tiendas individuales. No obstante, la alta direccin cumple una significativa funcin a la hora de canalizar la
energa creativa colectiva hacia las reas deseadas,
estructurando el reto de la innovacin en trminos
de encontrar formas nuevas y mejores de atender a
los clientes (denominado el ciclo centrado en los
clientes), con lo que se eliminan los riesgos de la
innovacin al azar o mal dirigida.
Un ltimo aspecto del proceso ascendente es cmo
enfrentarse a aquellos cuyas ideas son rechazadas. La
innovacin con una base muy amplia implica de
hecho decir no a muchas personas, en ocasiones
ms de una vez. Cmo se reconocen sus aportaciones, la transparencia del proceso de toma de decisiones y cmo se comunica la noticia son factores cruciales para lograr que las ideas sigan surgiendo.
Incluso cuando sus propias ideas son rechazadas, los
empleados tambin se dan cuenta de lo que ocurre
con las ideas de xito de sus colegas, y las empresas
no deberan menospreciar el estmulo de ver cmo a
los innovadores de primera lnea se les da la oportunidad de implementar las ideas que han generado. De
hecho, Whirlpool, un ejemplo en innovacin democrtica, ha ido un paso ms all: ha establecido un
Innovation E-Space que permite a todos los empleados mantenerse informados de las actividades de
innovacin e incluso ofrecerse voluntario para trabajar en los proyectos de los dems. De nuevo, la interaccin entre las iniciativas ascendentes y descendentes demuestra ser decisiva.

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En resumen, vemos que los esfuerzos de innovacin

ascendente se benefician de un elevado nivel de
participacin por parte de los empleados, mientras
que los esfuerzos de innovacin descendente se
benefician del alineamiento directo con los objetivos
de la empresa. Las compaas inteligentes utilizan
ambos enfoques y son expertas en lograr que los
proyectos de innovacin ascendente logren el apoyo
que precisan para sobrevivir.

En busca del mejor enfoque

La innovacin es el pilar de cualquier gran organizacin, y muchas invierten enormes cantidades de
tiempo y esfuerzo en impulsar los programas de
innovacin distribuida. Las tecnologas Web 2.0 han
posibilitado an ms la democratizacin del proceso
y ofrecen modos de consolidar y evaluar las ideas
radicalmente nuevas.
Sin embargo, no existen las soluciones rpidas, las
panaceas o las soluciones universales como es de
esperar, ya que por definicin no todo el mundo
puede ser un lder de xito en innovacin.
En este artculo hemos adoptado un enfoque centrado en la experiencia. Olvdese de lo que dice la teora:
cules son las experiencias de las empresas que han
llevado a la prctica estas nuevas herramientas de
innovacin distribuida? Y la realidad es aleccionadora. Las herramientas on-line, las comunidades de
innovacin abierta y los grandes foros de colaboracin presentan limitaciones. Nadie tiene siempre
razn o est siempre equivocado. El mejor enfoque
implica un anlisis cuidadoso y una profunda comprensin de los retos especficos a los que se enfrenta una empresa. Al analizar los pros y los contras de
cada elemento, las empresas pueden mejorar en la
gestin de sus procesos.

Los cinco mitos de la innovacin. Massachusetts Institute of Technology. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan
Management Review con el ttulo The 5 Myths of Innovation. Referencia n.o 3789.

Si desea ms informacin relacionada

con este tema, introduzca el cdigo 21922
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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