Memoire RH10 Donneurs Ordres Sous Traitants

UNIVERSITE PARIS-DAUPHINE
MBA RH Promo 10
------------------------------------
Mmoire dexpertise
Donneurs d'ordres - Sous-traitants:

Quels enjeux et quels rles de la fonction RH
pour une relation durable et performante?
Ccilia Clerwall, Aurlie Janot, Anne-Sophie Payen, Khalid Samaka
Sous la direction de Jean-Franois Chanlat
28 octobre 2013
Enjeux RH de la sous-traitance
Page 2/177
28 octobre 2013
REMERCIEMENTS
Nous remercions en premier lieu Fabien Blanchot pour cette belle aventure, avec ses
joies et tourments, dont nous sortons considrablement enrichis de ce que nous avons
appris, chang, partag.
Nous y associons bien videmment lensemble des intervenants de grande qualit
rencontrs au fil des sminaires de ce MBA RH Dauphine, merci eux aussi.
Merci Jean-Franois Chanlat pour avoir accept de diriger ce mmoire et pour les
conseils prodigus sur notre sujet.
Un grand merci tous les professionnels et experts qui ont rpondu favorablement nos
sollicitations et ont accept de partager une part de leur savoir, exprience, expertise:
Renaud Amory, Directeur Gnral Stars Service
Abdelhamid Chafai El Alaoui, Directeur Charg de la Coordination Amont Agricole,
Technique et de la Communication de Cosumar
Emmanuel Danion, Country Chief Executive, Bureau Veritas Philippines
Sverine Faucheux, Juriste Droit Social, ALSTOM Management
Mohammed Fikrat, Prsident Directeur Gnral de Cosumar, Prsident de la Fdration
Interprofessionnelle Marocaine du Sucre (Fimasucre)
Clarisse G., Directrice des Ressources Humaines, Entreprise E
Jean-Georges Guibal, HR & People Development Director, ALSTOM
Loiazzani Haddadi, Directeur Gnral de lUnion Nationale des Associations des
Producteurs des Plantes Sucrires du Maroc
Philippe Jacquesson, Directeur des Politiques Sociales du Groupe Lafarge
Mina L., Chef de Projet RSE sous-traitance, Entreprise A
Corinne Pouzet, DRH du Groupe Stars Service
Jean-Baptiste Q., Directeur des Ressources Humaines, Entreprise A
Arnaud Rollin, Directeur des Ressources Humaines Groupe, Groupe Atlantic
Pierre V., Directeur Adjoint Dlgation RH Management, Entreprise E
Nous remercions galement les experts rencontrs au cours de ce mmoire:
Mireille Briens, Dirigeante Eurythmie Consulting, Conseil en management
Alain Meignant Directeur du Cabinet Alain Meignant Conseil en Management des
Ressources Humaines
Julien Pelletier, Responsable International chez Agence Nationale d'Amlioration des
Conditions de Travail, ANACT
Jacques Perani, Consultant Expert RH Groupe Hay
Patrice Roussel, Directeur du CRM, CNRS Responsable du Master MRH, IHRM
IAE Universit Toulouse 1 Capitole
Sylvia Vico, Dirigeant crateur de peRHequazione, Conseil en Management des
Ressources Humaines et coach au sein du MBA RH Dauphine
Page 3/177
28 octobre 2013
Merci Marie-Camille et Elodie pour leur aide prcieuse tout au long de laventure du
MBA.
Nous noublions pas de remercier nos camarades de promotion pour les bons moments
passs ensemble.
Enfin, merci nos conjoints, enfants, familles, amis, collgues, pour leur soutien.
Page 4/177
28 octobre 2013
RESUME
Sous-traiter des oprations de production ou de maintenance, externaliser des fonctions
de finances ou de service clients, ou faire appel des prestataires pour des oprations
daudits ou de logistique, est devenu courant avec le dveloppement de la forme
moderne de lentreprise quest lentreprise tendue , lentreprise rseau ou la
constellation dentreprises . Avec le management et les investissements concentrs sur
le core business , cette nouvelle forme dentreprise peut avoir une efficacit
redoutable en termes de performance globale durable.
Comme le management des ressources humaines est cl pour la russite dune entreprise
classique , nous sommes tents de dire, par extrapolation, que cest le cas aussi pour
lentreprise tendue . Quels sont donc les enjeux RH pour russir dans la dure une
coopration entre donneurs dordres et sous-traitants ? Et quel rle peut jouer la
fonction RH pour une performance durable de cette relation ?
Lobjectif de la prsente tude est dapporter des lments de rponse et partager de
bonnes pratiques, travers les recherches et travaux raliss dans ce domaine, ainsi
quune enqute terrain auprs dentreprises qui sont dun ct et/ou de lautre de la
relation.
MOTS-CLES
sous-traitance, relation inter-entreprises, partenariat, RH
ABSTRACT
The outsourcing of production or maintenance, the externalisation of finance and
service functions, as well as Audit or Logistical operations have today become common
practices. As a result, we can witness new forms of company constellations that can be
best defined as that of extended company or Corporate networks.
With management and investments still concentrating on the core business, these new
forms of extended structures have a major impact on the overall global sustainable
development of a company. As Human Resources Management, within a classic
company structure, is key to achieve an overall success, we argue that this also is valid
for the extended company networks.
What are then the major challenges for the HR role today? And how can these
challenges be best addressed within these new forms company networks we witness
today? The main objective of this study is to bring forward some answers to these
questions and to share some best-practices in the industry. This will be done through
both theoretical research and analytical studies, as well as field studies done with
companies that are situated at both sides of the extended company network.
KEYWORDS
subcontracting, inter-company relations, partnerships, HR
Page 5/177
28 octobre 2013
Page 6/177
28 octobre 2013
AVANT-PROPOS
"Je pense que, lorsqu'on souscrit aux mmes valeurs, qu'on a une vision commune et
qu'on reconnat l'intgrit de l'autre, on pose les bases d'une relation saine."
Nelson Mandela1
La comptence est devenue collective : elle exige de savoir sassocier et dchanger
avec les autres
Norbert Alter2
Dans le milieu industriel, qui na jamais entendu ironiser sur les prescataires (presque
terre) , ces sous-traitants qui excutent souvent le sale boulot dont on a pourtant
besoin quil soit fait.
Sur le terrain, nous avons vu la ralit du travail de ces personnes, pas toujours
reconnues, ni jamais vraiment compltement intgres parmi les salaris du donneur
dordre. Certains dentre nous ont aussi pu constater lchec de lexternalisation de
quelques activits et la quasi-impossibilit dun retour en arrire.
Pourquoi? Peut-on faire voluer les choses? Comment se dveloppe la culture du
Nous entre diffrentes entits?
En 2005, l'ONU nomme John Ruggie reprsentant spcial du secrtaire gnral charg
de la question des droits de lhomme et des socits transnationales et autres entreprises,
et le charge dtudier et dmettre des recommandations au sujet des conditions de
travail lies la sous-traitance internationale.
Une premire phase de sa mission est consacre inventorier et expliciter les normes et
pratiques existantes. Puis il observe de nombreuses initiatives, tant publiques que
prives portant sur les entreprises et les droits de lhomme et consulte un grand nombre
de parties prenantes (47 consultations internationales dans plus de 20 pays). En 2011, il
met son rapport et ses recommandations bases sur 3 principes directeurs : Protect
Respect Remedy.
"Penses pour moi-mme, le livre autoris de citations", Nelson Mandela, 2011, Editions de la
Martinire
2 "Donner et Prendre La Coopration en Entreprise", Norbert Alter P12
1
Page 7/177
28 octobre 2013
Les Principes directeurs reconnaissent fondamentalement 3:
Protect: les obligations existantes qui incombent aux tats de respecter, protger
et mettre en uvre les droits de lhomme et les liberts fondamentales
Respect: le rle dvolu aux entreprises en qualit dorganes spcialiss de la

socit remplissant des fonctions particulires, tenues de se conformer toutes
les lois applicables et de respecter les droits de lhomme
Remedy: la ncessit que les droits et obligations saccompagnent des voies de

recours appropries et efficaces en cas de violation
Quen est-t-il dans les entreprises ?
ONU - Rapport du reprsentant spcial du Secrtaire gnral charg de la question des droits de
lhomme et des socits transnationales et autres entreprises, John Ruggie 21 Mars 2011
3
Page 8/177
28 octobre 2013
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS.............................................................................................. 3
RESUME ................................................................................................................ 5
AVANT-PROPOS .................................................................................................. 7
INTRODUCTION ................................................................................................ 11
PARTIE I - LA NOTION DE SOUS-TRAITANCE .......................................... 14
1.
2.
3.
4.
Dfinitions de la sous-traitance ................................................................................ 14

Apparition et volution de la sous-traitance ............................................................. 17
La sous-traitance en France ..................................................................................... 22
La sous-traitance dans les mdias ............................................................................ 24
PARTIE II - LA RELATION DONNEUR DORDRES-SOUSTRAITANTS : APPROCHE DU PROBLEME ................................................. 27

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Cest quoi la firme ? ................................................................................................ 27

Make or Buy : lconomie des cots de transaction.................................................. 29
La thorie du Relational Based View ....................................................................... 30
Le cur de mtier .................................................................................................... 32
Le contrat de sous-traitance ..................................................................................... 38
La confiance ............................................................................................................ 42
Russir dans la dure ............................................................................................... 46
Lentreprise rseau .................................................................................................. 50
La relation de sous-traitance: quelle gouvernance ? ................................................. 53
La RSE, outil de rquilibrage de la relation? .......................................................... 59
PARTIE III - LES ENJEUX RH DE LA SOUS-TRAITANCE ........................ 70

1. La relation entre donneur dordres et sous-traitant : source de tensions ? ................. 70
2. Mission de la fonction RH ....................................................................................... 78
3. Respect du droit du travail ....................................................................................... 86
4. Evaluation et contrle des sous-traitants .................................................................. 88
5. Recrutement de comptences rares : les comptences des interfaces ........................ 92
6. Formation des sous-traitants : le transfert de comptences ....................................... 95
7. Dveloppement des comptences collectives ........................................................... 98
8. Gestion territoriale des ressources humaines .......................................................... 101
9. Promotion de lengagement des sous-traitants partenaires : implication
organisationnelle .......................................................................................................... 103
10. Gestion des conflits sociaux chez les sous-traitants ................................................ 106
11. Le dialogue social avec les sous-traitants ............................................................... 107
Page 9/177
28 octobre 2013
PARTIE IVENQUETE TERRAIN ................................................................. 110

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Mthodologie de notre enqute terrain ................................................................... 110

Sous-traitance en cohabitation ............................................................................... 112
Sous-traitance hors site .......................................................................................... 132
Un Groupe familial indpendant : Atlantic ............................................................ 133
Cas de la filire amont : le regroupement des fournisseurs l'initiative du client.... 136
Enqute auprs des entreprises prestataires ............................................................ 142
PARTIE V : ENSEIGNEMENTS DU TERRAIN ET

RECOMMANDATIONS ................................................................................... 151
1. Les enseignements du terrain : comment renforcer le rle de la fonction RH dans
la relation DO-ST ? ...................................................................................................... 151
2. Nos recommandations pour une relation DO-ST durable et performante ................ 154
CONCLUSION .................................................................................................. 157

BIBLIOGRAPHIE ET SOURCE DOCUMENTAIRE .................................... 159
1.
2.
3.
4.
Ouvrages et articles ............................................................................................... 159

Institutions ............................................................................................................ 169
Interviews et entretiens .......................................................................................... 171
Confrences .......................................................................................................... 172
ANNEXES .......................................................................................................... 173
Page 10/177
28 octobre 2013
INTRODUCTION
La sous-traitance divise les travailleurs en 2 catgories. Les premiers, ceux des
grandes entreprises, bnficient dune certaine scurit demploi, et des acquis sociaux
dus aux luttes syndicales. Les seconds, ceux des PME et des artisans, ne jouissent des
tches similaires ou plus ingrates, daucun avantage catgoriel. Ils peroivent des
salaires infrieurs, sont moins bien protgs contre le risque du chmage.
Claude Altersohn4
Le recours la sous-traitance est aujourdhui une pratique largement rpandue dans les
organisations quels que soient les domaines dactivits. On peut ainsi trouver, dans
chacun de ces domaines, des entreprises qui font appel des entreprises extrieures pour
raliser des degrs plus ou moins pousss, diffrentes tches produits ou services auparavant internalises.
LEnqute sur les Relations Inter-Entreprises (ERIE) 5 mene par lINSEE en 2002
rvle que pour lensemble de lindustrie, trois entreprises sur quatre ont au moins une
relation de coopration avec une autre firme, ce qui englobe bien videmment dautres
types de relations que la sous-traitance mais tmoigne de mutations de lorganisation
industrielle au cours du sicle dernier.
En partant de lorganisation taylorienne pour arriver des types plus rcents tels que
lorganisation virtuelle ou encore lorganisation en rseau, on imagine aisment que ces
derniers nauraient pu voir le jour sans relations de coopration inter-entreprises,
quelles soient de sous-traitance ou autre.
La sous-traitance a notamment t une figure majeure des rorganisations du tissu
productif partir des annes 60. Or lorsque les enjeux RH ne sont pas suffisamment pris
en compte, la sous-traitance peut comporter des risques non seulement en termes de
qualit, mais aussi en termes de scurit, dhygine, denvironnement, ou aussi (et
souvent) de social, pour ne citer queux, les exemples sont nombreux.
Citons ainsi le cas dAZF pour lequel Rmy Jean6 dclare dans un article paru dans les
Analyses et Etudes Economiques de mars 2003 : Le dsengagement du donneur
dordre, la mconnaissance des ralits quelle induit, lopacit des activits
rciproques, les difficults de coopration et de communication, le dfaut dintrt
commun gnrateur de conflictualit que lon a pu constater dans cette affaire ne sont
pas des phnomnes particuliers, spcifiques lentreprise considre, ils sont en ralit
inhrents cette forme spcifique de division du travail quest la relation de soustraitance.
4
De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn

http://www.insee.fr/sessi/enquetes/erie/erie03_i.html
6 Professeur associ au dpartement dergologie de lUniversit de Provence et intervenant en appui la
commission denqute du CHSCT suite laccident dAZF
5
Page 11/177
28 octobre 2013
Les gros accidents largement mdiatiss survenus principalement dans le textile

(effondrement dusines au Bangladesh) et llectronique (vagues de suicides en Chine),
ont fini par rveiller lopinion publique et amener une prise de conscience de la
responsabilit du donneur dordre dans les conditions de travail chez ses sous-traitants.
A loppos, quand les enjeux RH sont bien pris en compte (comptences, motivation,
encadrement, coordination,) nous assistons, comme cest le cas dans lentreprise
classique, la russite durable de la coopration entre donneurs dordres et soustraitants (cas de lindustrie automobile ou de laronautique).
Pour lamiral Olivier Lajous7, ex-DRH de la Marine Nationale, le dfi de linnovation
sociale pour toute entreprise est de percevoir les volutions de lcosystme dans lequel
elle agit, et de trouver des rponses concrtes pour sy adapter et poursuivre son activit
voire son dveloppement. Cela peut se faire en tant lcoute, en sachant faire appel
lexterne par le biais de chercheurs capables de proposer des solutions concrtes ,
en tant appuy par des quipes fdres par les bons managers et enfin par les
ressources financires, techniques et logistiques ncessaires .
Cet cosystme de lentreprise bas sur les interactions entre patronat et salaris, et sur
les relations entretenues avec lextrieur est soumis des pressions caractrises par :
- la mondialisation, nimporte quel acteur conomique pouvant intervenir
nimporte o, nimporte quand, nimporte quel prix
- la complexit, les facteurs et variables de laction tant de plus en plus
nombreux et difficiles apprhender
- lincertitude, la vitesse des changements semblant toujours plus rapide, et le
nombre des acteus toujours plus grand ,
cest--dire le fameux mouvement que dcrit si bien Norbert Alter dans Donner et
prendre .
Pour conjuguer les attentes de toutes les parties prenantes de lcosystme des
entreprises, O. Lajous prcise que les dirigeants devront oser :
- Plus de stratgie en se repositionnant en permanence, en observant les
volutions et en sy adaptant.
- Plus de communication en redonnant du sens.
- Plus de management en motivant le corps social de leur entreprise.
La fonction RH semble donc bien avoir son rle jouer. Fin 2012, Towers Watson8
publiait dailleurs sur son site le rsultat dune enqute conduite auprs de 26
entreprises franaises sur leurs priorits RH et leurs enjeux pour 2013. Trois priorits
mergent dans un contexte marqu par la crise o rorganisations et restructurations se
poursuivent :
- la gestion des talents et des comptences rares
- le maintien dun bon climat social
- la rduction des cots dans lensemble des dpartements.
7
Olivier Lajous, 2013, Lart de diriger ? , LHarmattan, pp. 78-80

http://www.towerswatson.com/fr-FR/Press/2012/12/Priorites-RH-pour-2013-reorganisation-maitrisedes-couts-gestion-des-talents
8
Page 12/177
28 octobre 2013
La fonction RH doit ainsi veiller :

- accompagner les managers la conduite du changement puisque les managers
de proximit continuent tre en premire ligne pour la mise en place et la
conduite des rorganisations et autres programmes visant rduire les cots au
sein de structures de plus en plus complexes,
- maintenir un bon niveau dengagement des salaris, avec une prise en compte
trs en amont des impacts humains des mutations vcues par les entreprises
aujourdhui,
- recruter et intgrer des comptences rares pour prparer lavenir.
La fonction de RH est ds lors trs axe sur une relation de proximit qui doit permettre
de rpondre aux attentes toujours plus fortes de justice, dquit et de reconnaissance
des salaris. Ce recentrage de la GRH sur les personnes, qui date dj dil y a plusieurs
annes, voit aussi une volution du primtre de la fonction car les frontires des
entreprises sont devenues poreuses et cest tout un cosystme gomtrie variable
quelle doit dsormais considrer. Elle ne peut plus sintresser qu ses seuls salaris
pour tre efficace, mais bien tout un collectif de travail o se ctoient et intergagissent
les salaris de multiples entreprises.
Cest dans ce contexte que nous nous sommes interesss ltude des conditions de
russite dans la dure de la relation entre donneurs dordre et sous-traitants, et
limpact de la prise en compte de enjeux RH dans cette russite.
Nous commencerons tout dabord par tudier la dfinition, les typologies, lhistorique et
lvolution de la sous-traitance. Ensuite, travers la recherche documentaire et ltude
de travaux raliss dans ce domaine, nous examinerons les raisons qui poussent soustraiter, ainsi que les conditions de russite de la sous-traitance. Dans la 3me partie,
nous tenterons didentifier les enjeux RH de la relation donneurs dordres soustraitants, et le rle que peut jouer la fonction RH dans la russite durable de cette
coopration. Enfin, nous partagerons les rsultats de lenqute terrain que nous avons
ralise auprs de 9 donneurs dordre, sous-traitants et entreprises prestataires de
services, oprant dans diffrents secteurs dactivits.
Notre travail a pour objectif de rpondre aux questions suivantes :
-
Quels sont les enjeux RH de la sous-traitance ?

Comment grer ces enjeux de faon efficace ?
Quel rle peut jouer la fonction RH dans la russite durable de la relation
donneurs dordre sous-traitants ?
Enfin et aprs avoir identifi quelques bonnes pratiques, nous ferons part des
enseignements que nous avons tirs et formulerons nos recommandations.
Page 13/177
28 octobre 2013
PARTIE I - LA NOTION DE SOUS-TRAITANCE

1. Dfinitions de la sous-traitance
Au sens de larticle 1 er de la loi franaise no 75-1334 du 31 dcembre 1975 modifi par
la loi 2001-1168-12-11 art.6 du 12 dcembre 2001, la sous-traitance est l'opration par
laquelle un entrepreneur confie par un sous-trait, et sous sa responsabilit, une autre
personne appele sous-traitant l'excution de tout ou partie du contrat d'entreprise ou
d'une partie du march public conclu avec le matre de l'ouvrage.
L'Association franaise de Normalisation (Afnor) reprend pratiquement la mme
dfinition en y ajoutant de manire explicite la responsabilit de lentrepreneur : la
sous-traitance est dfinie comme l'opration par laquelle un entrepreneur confie par un
sous-trait, et sous sa responsabilit, une autre personne appele sous-traitant, tout ou
partie de l'excution du contrat d'entreprise ou du march public conclu avec le matre
de l'ouvrage 9.
Le dictionnaire Larousse renforce la responsabilit et y rajoute le contrle, et dfinit la
sous-traitance comme lopration par laquelle un entrepreneur confie, sous sa
responsabilit et sous son contrle, une autre personne (sous-traitant) tout ou partie de
l'excution des tches qui sont sa charge.
La Commission Europenne dfinit quant elle la sous-traitance comme lopration par
laquelle une entreprise, le donneur d'ordre, charge, suivant ses directives, une autre
entreprise, le sous-traitant, de la fabrication de produits, de la prestation de services
ou de l'excution de travaux qui sont destins tre fournis au donneur d'ordre ou
excuts pour son compte , et considre que les contrats de sous-traitance constituent
une forme de division du travail qui intresse les entreprises de toute dimension, mais
ouvre en particulier des possibilits de dveloppement aux petites et moyennes
entreprises 10.
Insee
10Communication
de la Commission du 18 dcembre 1978 concernant l'apprciation des contrats de soustraitance au regard des dispositions de l'article 85 paragraphe 1 du trait instituant la Communaut
conomique europenne
Page 14/177
28 octobre 2013
Dans son travail sur la dfinition et typologie de la sous-traitance11, Bernard Chaillou

tudie le modle de lindustrie mcanique tel que prsent dans le schma suivant :
Figure 1 Les diffrents modes de relation entre deux entreprises suivant le travail effectuer
Il propose dappeler sous-traitance tout travail dont la ralisation ncessite
l'intervention d'un agent extrieur partir : soit de la dfinition du travail (en ralisant le
document de dfinition dtaille), soit de la dfinition des mthodes de travail (en
ralisant le document mthode), soit encore de l'excution du travail proprement parler
(en excutant la pice ou le service), cette intervention se faisant jusqu' l'aboutissement
complet du travail.
Dans le domaine industriel, qu'il existe ou non un march initial ou un contrat de
principe pralable, la notion de sous-traitance est gnralement utilise dans un sens
plus gnral. La sous-traitance industrielle consiste, pour une entreprise dite
donneur d'ordres , confier la ralisation une entreprise, dite sous-traitant (ou
preneur d'ordres ), d'une ou de plusieurs oprations de conception, d'laboration, de
fabrication, de mise en uvre ou de maintenance du produit. Ces oprations concernent
un cycle de production dtermin.
Dfinition et typologie de la sous-traitance Bernard Chaillou Revue conomique. Volume 28, n2,
1977. pp. 262-285.
11
Page 15/177
28 octobre 2013
La sous-traitance industrielle caractrise dabord un ensemble de relations dordre

conomique : relations par nature ingalitaires entre un donneur dordres et des
entreprises preneuses dordres donc tributaires de ces ordres excutants 12.
Les diffrents types de sous-traitance
Aujourdhui on peut distinguer trois types de sous-traitance qui recouvrent quasiment
tous les cas de figures13:
La sous-traitance de spcialit : Souvent indispensable lorsque lentreprise ne

dispose pas du savoir-faire ncessaire et souhaite accder de nouvelles
comptences dans les secteurs non matriss. Dans ce cas, lentreprise ne
possde pas les moyens (comptences ou matriel) ncessaires la fabrication
dun produit et sadresse une autre entreprise pour le faire.
La sous-traitance de capacit : Pour permettre lentreprise de faire face un

surcrot de demandes, lorsquelle se trouve dans limpossibilit de rpondre
des commandes supplmentaires. Il arrive que lentreprise se retrouve, un
certain moment, incapable de faire face la demande (croissante) de ses clients
et quelle utilise la sous-traitance pour dpasser cette difficult. Le sous-traitant
est comptitif avec une chelle de production normalement plus importante que
celle du donneur dordre14.
La sous-traitance de march ou stratgique : Concerne les missions de

dtection dopportunits de march, ou tests des marchs cibls. Cest le cas o
une entreprise fait appel une autre pour remplir un march conclu entre elle et
un matre douvrage.
La Revue Travail 1993 numro 28

et typologie de la sous-traitance. B. Challiou. Rvue conomique. 1977.
14La sous-traitance comme moyen de subordination relle de la force de travail : B.Tinel, C. Perraudin. N.
Thvenot. J. Valentin. Actuel Marx 41 (2007) 153 - 164
12
13Dfinition
Page 16/177
28 octobre 2013
2. Apparition et volution de la sous-traitance

Dans un article de 2004, Armand Hatchuel 15 remonte lhistoire de la gestion des
entreprises et distingue trois rvolutions majeures dans celle-ci :
-
les compagnies italiennes la Renaissance qui taient des collectifs

daffaires, devenus modle de gestion qui servira de rfrence
intellectuelle lmergence dune pense conomique puis lide
dentreprise . Dans ces compagnies, lactivit commerciale prend une
forme rationalise et lgitime o la connaissance dtermine les rgles de
laction et laction contribue lapprentissage et la confiance (ou la
dfiance) et apparat la comptabilit en partie double.
les manufactures durant la rvolution industrielle. Logistique, conception

et planification deviennent de nouveaux territoires de gestion. On invente
la personne morale pour donner aux manufactures un statut unifi et
lgalement responsable. Apparaissent les luttes dunions de travailleurs pour
de meilleures conditions de vie et de travail, ce qui conforte le statut de la
manufacture comme nouveau cadre institutionnel daction collective.
Le mouvement fayolo-taylorien de lentreprise moderne au dbut du

XXme sicle. Embaucher n tait plus acheter de la main-duvre.
Occuper un emploi supposait dapprendre les rgles et les mthodes dfinies
par lentreprise .
Cest depuis la fin des annes 1960 que lon peut assister un bouleversement, lui aussi
historique, des relations de sous-traitance. Mazaud (2007) scinde cette volution en trois
priodes :
-
des annes 1960 1975 avec une sous-traitance de capacit sous une re de
la grande entreprise intgre de type fordiste. La coordination des relations
est autoritaire (Baudry, 1995) et les sous-traitants rgulirement mis en
concurrence et devant compresser leurs cots car ils sont fortement
dpendants du donneur dordre.
des annes 1975 fin 1980 avec une sous-traitance de spcialit. A cette
priode, le contexte socio-conomique se bouleverse avec des marchs qui
se rtrcissent sur le plan quantitatif comme qualitatif. On observe, de la part
des entreprises, aux premiers recentrages sur le cur de mtier face au
dveloppement technologique qui rend plus complexe la production et son
organisation. La sous-traitance de spcialit fait donc son apparition aux
cts de la sous-traitance de capacit, toujours prsente car elle permet
damortir les chocs conjoncturels.
15Hatchuel
A. (2004), Histoire des rvolutions de la gestion des entreprises , La lettre de la rgulation

Repenser la gestion. Un point de vue historique sur les firmes comme innovations institutionnelles
N47, janvier 2004, GERME
Page 17/177
28 octobre 2013
de la fin des annes 1980 fin 1990 avec une organisation rticulaire des
relations de sous-traitance. Le recentrage des grandes entreprises induit
lide dune externalisation des activits non indispensables et cette
externalisation massive conduit lmergence de la firme rseau, nous y
reviendrons plus loin. On y trouve des co-traitants et des sous-traitants de
rangs infrieurs dont les relations sont coordonnes de faon marchande.
depuis la fin des annes 1990, il constate enfin une complexification des
relations de sous-traitance avec une organisation industrielle qui tend
devenir modulaire, notamment dans les secteurs de laronautique et de
lautomobile.
En France, on voit une forte augmentation de lutilisation des sous-traitants depuis 20

ans, priode sur laquelle les donneurs dordres ont doubl leur taux de recours la soustraitance 16 .
A partir des annes 80, le contexte de concurrence accrue, conjugu la mondialisation
des changes, a incit les grandes entreprises se recentrer sur leur cur de mtier,
restructurer et confier dautres certaines activits17. Les logiques de diminution des
cots et dexternalisation des risques ont transform en profondeur le paysage productif
en seulement trois dcennies18, et ladage On nest jamais si bien servi que par soimme a cd du terrain On a toujours besoin dun plus petit que soi 19. Ainsi, le
taux de recours, dfini comme la part des entreprises qui sous-traitent, est pass en
France de 60% en 1984 87% en 200320. Le graphique suivant montre lvolution entre
1982 et 2009.
16La
sous-traitance comme moyen de subordination relle de la force de travail : B.Tinel, C. Perraudin. N.

Thvenot. J. Valentin. Actuel Marx 41 (2007) 153 - 164
17 Etude europenne sur la relation donneurs dordres sous-traitants Anact Fvrier 2012 P16
18Lentreprise tendue , une ralit sociale mergente Les enseignements dAstreesLab Avril 2013
P3
19 De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn P17
20 Sous-traiter ou embaucher ? Une analyse empirique des comportements de substitution des entreprises
de lindustrie en France entre 1984 et 2003 C. Perraudin, N. Thvenot et Julie Valentin Novembre
2006 - CEE
Page 18/177
28 octobre 2013
Figure 2 Evolution en France de lindustrie, et de la sous-traitance industrielle

1982 200921
Il montre galement que limpact de la crise de 2009 a t plus important pour les soustraitants que pour les donneurs dordre. Les sous-traitants ne sont-ils pas encore des
pare-chocs conjoncturels ?22
Cette volution sest opre de manire multidimensionnelle. Tout dabord sur laspect
organisation, o, les donneurs dordres, an de diminuer leurs cots de coordination,
ont eu tendance rduire leur nombre de sous-traitants et sous-traiter aux
entreprises de premier rang la gestion de la relation avec les sous-traitants de rang
infrieur. On est pass dune organisation en toile une organisation hirarchise de la
chane de valeur.23
Manufacturing Subcontracting and Outsourcing in Five EU Member States : Definitions, Trends and
Employment Consequences Steve Jefferys Feb 2012 P8
22 Sous-traitance : une excellence en devenir Cahier no 3 Mutecos 15 & 16 novembre 2012 CCI
FRANCE
23 Etude europenne sur la relation donneurs dordres sous-traitants Anact Fvrier 2012 P18
21
Page 19/177
28 octobre 2013
Figure 3 Evolution de lorganisation de la sous-traitance24

Dun autre ct, aprs avoir t dabord motive par la baisse des cots et la recherche
de flexibilit o elle a concern des fonctions loignes du cur du mtier ne
ncessitant pas de comptences leves, la sous-traitance sest oriente vers la recherche
de plus de qualit, puis ensuite vers des fonctions ncessitant des comptences de plus
en plus leves et/ou qui sapprochent de plus en plus du cur de mtier. Cest ainsi que
Bertrand Quelin et Jrme Barthelemy qualifient d externalisation stratgique la
sous-traitance dactivits priphriques au cur du mtier, mais qui contribuent
fortement la cration d'une partie de la valeur ajoute par l'entreprise, ou pour le client
par la qualit ou le service, telles que l'informatique, le transport, la logistique, les
tlcommunications, la gestion immobilire, 25
Les conditions de travail dans la sous-traitance Travail & Changement Revue de la qualit de
travail No 343 Mai/Juin 2012 P2
25 Lexternalisation stratgique B. Quelin et J. Barthelemy lesechos.fr
24
Page 20/177
28 octobre 2013
Ces fonctions sapparentent aux specialist noncore functions telles que dfinies par Ernst &
Young,
parce
quelles
requirent
des
comptences de spcialit. La dcision de soustraiter est moins base sur le cot que sur
lefficacit et la flexibilit, contrairement aux
ancillary functions ou fonctions auxiliaires,
traites souvent comme commodits avec des
comptences largement disponibles 26 . Les
activits de maintenance et de moyens gnraux
en sont des exemples. Ce nest pas tonnant donc
que ces fonctions aient t les premires et les
plus naturellement externalises.
Cependant, et malgr le nombre croissant des fonctions externalises, les ancillary
functions restent les plus concernes, comme le montre la figure suivante.
Figure 4 - Fonctions externalises en Europe27

Ces dernires annes ont vu la monte en puissance de la demande sur lexternalisation
des fonctions financires. Une forme de plus en plus utilise est la mise en place de
centres de services partags qui consiste mutualiser les fonctions administratives,
comptables et financires au sein de structures et les transfrer totalement ou
partiellement auprs de tiers en local ou dans des pays dits bas cots.
Concernant les motivations de lexternalisation, nous retrouvons dans la figure suivante
la tendance cite plus haut, o externaliser en France pour des raisons lies la stratgie
de lentreprise a volu de 22% en 2005 48% en 2008, alors quexternaliser pour des
raisons de cot, ou pour une meilleure flexibilit / souplesse a recul respectivement de
64% 39 %, et de 45 % 31 % durant la mme priode.
26
27
Outsourcing: the rise of fragmentation Ernst & Youngs 2008 European outsourcing survey
Ernst & Youngs 2008 European outsourcing survey
Page 21/177
28 octobre 2013
22%
Stratgie dorganisation
Meilleure qualit
Flexibilit, souplesse
31%
Moins cher quen interne
48%
42%
47%
45%
39%
0%
64%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
2005
2008
Figure 5 - Avantages de lexternalisation en France, 2008 vs 2005 28

La troisime dimension qui a caractrise lvolution de la sous-traitance est laspect
gographique avec la dlocalisation de la production puis des prestations de services
(centres de relation client, IT, fonctions financires et comptables, ). La chute des
cots de transport et de communication, lintensification de la concurrence
internationale et la libralisation conomique ont facilit le processus dintgration de
lconomie mondiale, ce qui a permis laugmentation des flux du commerce
international par le biais de la sous-traitance internationale29. On est mme arriv aux
entreprises fabless ou sans usine, limage de Apple avec des produits designed in
California, manufactured in China, and sold everywhere in the world .
3. La sous-traitance en France
En France, le march de la sous-traitance reprsente un chiffre daffaires global de 300
milliards dEuros, et 9% du chiffre daffaires total des entreprises. Il concerne
principalement les secteurs de 30:
-
Lindustrie (23%),
La construction (15%),
Les transports et entreposage (14%),
Les services spcialiss, scientifiques et techniques (12%),
Linformation et la communication (11%),
Le commerce / rparation automobiles (8%),
Ainsi que les activits administratives et de soutien (7%).
Thierry Muller, Ernst & Young, 24 juin 2009

Sous-traitance internationale ou dlocalisation ? Jean-Louis MORCOS Organisation des Nations
Unies pour le Dveloppement Industriel 2004 P
30Les marchs de la sous-traitance, Les secteurs de la sous-traitance industrielle Jean-Marc Cholet,
Christian Calzada et Franck Hovaguimian, 30 / 10 / 2012 - DGCIS
28
29
Page 22/177
28 octobre 2013
La demande de sous-traitance par secteur d'activit

Source Insee, Esane 2010
Activits
administratives et
de soutien
7%
Services
spcialiss,
scientifiques et
techniques
12%
Autres services
2%
Information et
communication
11%
Hbergement et
restauration
1%
Transports et
entreposage
14%
Commerce rparation
d'automobiles
8%
Industrie
23%
Electricit, gaz,
vapeur et air
conditionn
5%
Eau,
assainissement,
gestion des
dchets et
dpollution
2%
Construction
15%
Figure 6 La demande de sous-traitance par secteur dactivit31

Selon lenqute Changement organisationnel et informatisation (COI 2006-2007,
encadr 1), 18 % des entreprises dau moins 20 salaris sont en situation de
donneurs dordres exclusifs, 4 % sont la fois donneurs dordres et sous-traitants
(ou preneurs dordres ), 7 % sont en situation de sous-traitants exclusifs (ou soustraitants de dernier rang ) et 71 % ne sont ni donneurs dordres, ni soustraitants.32
Au niveau de la sous-traitance industrielle, loffre totale en France tait reprsente
en 2012 par environ 30 000 entreprises, qui employaient un peu moins de 500 000
personnes et ralisaient un chiffre daffaires de 70 millions deuros. 50 % des ventes
de ces entreprises sont destins aux secteurs de lautomobile/poids
lourds/quipementiers ainsi que celui de de laronautique/spatial/armement, avec
sur les dernires annes, une tendance la baisse pour le premier, et la hausse pour
le second. Nous retrouvons bien la rgle des 80/20 dans ces statistiques, puisque 84%
du chiffre daffaires sont raliss par les entreprises de 20 personnes et plus, qui
reprsentent 19% du total des entreprises, et 78% du total des emplois. Environ 50%
de ces entreprises travaillent dans le secteur de la transformation des mtaux
(mcanique, chaudronnerie, mtallurgie, fonderie,), et le quart de leur chiffre
daffaires est dirig vers lexport.
Source Insee, Esane 2010

Sous-traitance : des conditions de travail plus difficiles chez les preneurs dordres DARES Fvrier
2011
31
32
Page 23/177
28 octobre 2013
4. La sous-traitance dans les mdias

a. Lentreprise Pivot Cas Airbus
Dans le secteur de laronautique, la sous-traitance est trs prsente. En effet, selon une
tude de lINSEE33, en 2007, la moiti des tablissements lis au secteur aronautique et
spatial dans le Grand Sud-Ouest sont des sous-traitants. Et cest dans la sous-traitance
de production que les tablissements, souvent de petites structures, sont les plus
nombreux (deux sur cinq). On y apprend galement que six sous-traitants sur dix soustraitent leur tour, et quun sur six fait appel un sous-traitant ltranger. Dans prs
dun tiers des cas, le sous-traitant ltranger est une filiale de lentreprise lie aux
donneurs dordres de laronautique et du spatial.
Les raisons invoques pour sous-traiter ltranger sont :
-
la diminution des cots de fabrication, 64% de rponses positives (main duvre

moins chre)
le souhait de bnficier dun savoir-faire existant, 27%
lexistence dun rseau relationnel, 26%.
Enfin, parmi les sous-traitants, 35% tablissent des relations contractuelles de

codveloppement, mais seulement 17% sinscrivent dans une logique de partage des
risques et un peu plus de 10% des sous-traitants fonctionnent la commande , sans
relation contractuelle forte. Le contrat pluriannuel reste majoritaire avec prs dun tiers
des types de contrat.
En juin 2013, le journal Ouest France - Entreprises 34 titrait Aronautique. Airbus
senvole, surchauffe chez les sous-traitants , reprenant ensuite les propos du charg du
dveloppement des entreprises la CCI aprs quAirbus est revenu du Bourget avec une
commande de 241 appareils ce qui met sous pression la centaine de sous-traitants de
Loire-Atlantique : Lquation est trs complique () Les entreprises doivent
sorganiser, investir, recruter(et toujours moindre cot) Certains sous-traitants
narrivent pas franchir ce cap, il y a un prix payer pour rester dans la course .
Pourtant, sans la sous-traitance, sans les PME, Airbus nexisterait pas. Alors pour
organiser et recruter, la fonction RH de ce grand donneur dordre na-t-elle pas un rle
important jouer ?
Le fonctionnement dAirbus demande synergies et interdpendances avec par
consquent des cooprations horizontales fortes entre activits. Airbus est un modle
dentreprise en rseau sur lequel nous reviendrons plus tard, et son succs est un bon
exemple dapprentissage collectif inter-firmes qui ne peut tre garanti que par un
partage du travail et de la dcision stable entre partenaires (Hatchuel, 2004). Comment
cela se traduit-il en termes de politiques RH ?
33INSEE
AQUITAINE Midi-Pyrnes, Aronautique Espace 2008, pp.20-22, doc.

da_aero2008_traitance.pdf
34http://www.entreprises.ouest-France.fr/node/102547
Page 24/177
28 octobre 2013
b. Les sacrifis du nuclaire

La sous-traitance est trs utilise dans le secteur nuclaire. En effet, la seule
maintenance des centrales nuclaires dEDF en France emploie plus de 20000
intervenants extrieurs, au sein de 600 entreprises partenaires.
En 1997, lmission La Marche du sicle diffuse un sujet intitul Les nomades du
nuclaire , faisant suite la sortie dun film documentaire produit en 1994 : Arrt de
tranche ou les trimardeurs du nuclaire de Catherine Pozzo Di Borgo35.
Ce film met en lumire la prcarit de lemploi, pose la question des risques auxquels
ces travailleurs, exposs aux radiations, sont confronts et interroge la sret des
installations nuclaires franaises.
Ces vnements mdiatiques et la mobilisation de lopinion publique ne sont
certainement pas trangers lvolution des relations avec les sous-traitants dont voici
quelques grandes tapes36 :
-
charte de 1997
charte de progrs et de dveloppement durable de 2004
accord Groupe sur la RSE sign en 2005 et renouvel en 2009
accord dEntreprise sur la sous-traitance socialement responsable de 2006
le projet MOPIA (Mettre en uvre un Politique Industrielle Attractive) de 2008
les engagements post-Fukushima en 2011.
Le choix de la sous-traitance pour la maintenance de lindustrie nuclaire a pourtant t

tranch partir des annes 1980. Selon Thebaud-Mony37, lengagement dEDF dans la
comptitivit internationale et la stratgie dexportation (du courant lectrique et de
centrales nuclaires), imposent de rompre avec la logique dune ngociation salariale
qui encadrait de faon trop troite la politique de gestion du personnel, des salaires et
des conditions de travail.
Elle reprend que comme dans le cas dautres grandes entreprises nationalises,
sengager dans la voie de la sous-traitance, cest pour la direction dEDF et lEtat sans
avoir le justifier par dautres motifs que la rationalisation gestionnaire se dgager
des contraintes du Statut du Personnel et du mode de relations salariales tabli dans
lentreprise depuis 1945, dont plusieurs ouvrages retracent les origines et lhistoire .
Dun autre ct, on ne peut nier quEDF ait un besoin de comptences trs nombreuses
mobiliser sur des priodes limites du fait de la saisonnalit structurelle des arrts de
tranche. Dans ces conditions, que faire du personnel en dehors des arrts sil tait salari
de lentreprise ? Pour autant, EDF ne peut sen dsintresser car avec 80% de sa
maintenance sous-traite, la bonne marche de lentreprise dpend aussi de la bonne
gestion des salaris des sous-traitants, qui recouvre nombre de sujets RH.
http://www.harmattantv.com/videos/film-(vod-dvd)-1484-Arret-de-tranche-ou-les-trimardeurs-dunucleaire-DOCUMENTAIRES.html
36document mars 2012 Cycle RH Natixis :
http://finance.edf.com/fichiers/fckeditor/Commun/Finance/Investisseurs/Annee/2012/EDF_CycleRHNatixis_201203_vf.pdf
37Chercheuse lINSERM, a publi Lindustrie nuclaire : sous-traitance et servitude
35
Page 25/177
28 octobre 2013
c. Le FoxconnGate
Comme la majorit des grandes entreprises informatiques actuelles, la firme Apple a
recours des sous-traitants asiatiques pour la ralisation des composants lectroniques
de ses produits. La socit tawanaise Foxconn installe en Chine est lun de ces soustraitants.38
En 2006, un reportage du journal britannique The Mail on Sunday dans l'usine Foxconn
de Longhua qui produit des iPods dnonce des journes de travail de plus de quinze
heures dans des conditions militaires.
De 2007 2010, une vague de suicides frappe la socit qui annonce le nombre de 18
tentatives de suicide, dont 14 dcs pour cette priode. Des ouvriers et des cadres
interviews clandestinement avancent les chiffres de 250 400 morts, rien que dans une
partie des usines de Shenzhen. Cet vnement sera l'lment dclencheur de la
FoxconnGate.
La firme Apple mandate l'Association pour le travail quitable (Fair Labor Association,
FLA) pour qu'elle ralise un audit chez Foxconn.
D'aprs la FLA, plus d'une cinquantaine de manquements la loi et la charte sur les
conditions de travail d'Apple sont constats chez Foxconn, dont certains majeurs. Ils
concernent en particulier le temps de travail hebdomadaire, trs souvent suprieur au
plafond de 49 heures fix par la loi chinoise. Pour autant, certaines allgations
l'encontre de Foxconn se rvlent infondes.
Apple ragit ce rapport de la FLA en promettant la fois de diminuer les heures
supplmentaires tout en compensant la perte de salaires que cela impliquera.
En mai 2013, Apple prend ses distances avec Foxconn39 pour cooprer davantage avec
un autre sous-traitant tawanais, Pegatron, qui accepte des marges de profit plus faibles.
Mais ds juillet 2013, le China Labor Watch, lentit en charge de dfendre la notion du
droit du travail en Chine, dnonce les conditions de travail chez Pegatron qui seraient
encore pire que celles de Foxconn40. Apple rpond ces accusations en mettant en avant
les 15 audits raliss chez Pegatron ces six dernires annes.
Se pose ds lors la question de la responsabilit sociale dApple en tant que donneur
dordres de Foxconn puis Pegatron.
Avant de nous intresser aux enjeux RH du donneur dordres dans sa relation avec ses
sous-traitants, tudions dans un premier temps les diffrentes thories qui traitent des
relations inter-entreprises et notamment de la relation de sous-traitance.
38http://fr.wikipedia.org/wiki/Foxconn
et http://fr.wikipedia.org/wiki/Apple
Apple prend ses distances avec Foxconn , LeMonde.fr avec AFP, 30 mai 2013
40 Les nouveaux fournisseurs dApple sont encore pires que Foxconn , www.gizmodo.fr, 29 juillet
2013
39
Page 26/177
28 octobre 2013
PARTIE II - LA RELATION DONNEUR DORDRES-SOUSTRAITANTS : APPROCHE DU PROBLEME

1. Cest quoi la firme ?
Le concept dentreprise nat dans les annes 1890-1920 suite lessor des technologies
qui entrane de nouvelles organisations de la production. Dans leur ouvrage Refonder
lentreprise , Blanche Segrestin et Armand Hatchuel la dfinissent comme tant alors
un tre collectif avec un objectif dinnovation, ml la recherche de lefficacit
technique (p.15), combinant la fois travail et capital.
Cependant, partir des annes 70, dans un contexte de choc ptrolier, de productivit
industrielle en berne, de chmage et de taux de pauvret en hausse, un changement
majeur sopre progressivement. Les revendications des actionnaires, mcontents face
la perte de rentabilit de leurs titres, gagnent de plus en plus de poids face aux chefs
dentreprise amricains dont la lgitimit est remise en question (p.52). Selon Milton
Friedman, cest aux actionnaires de dcider de ce quils souhaitent faire de leurs fonds.
(p.54). Les principes de la corporate governance , qui dsigne lensemble des
dispositifs susceptibles dencadrer le pouvoir des dirigeants , se diffusent (p.55).
Depuis les annes 80, la valeur pour lactionnaire prime sur tous les autres critres de
performance de lentreprise. Accrotre les revenus du capital est devenu le moteur de
lentreprise et ce au dtriment des capacits dinnovation et de la justice sociale.
Lentreprise est vue (aujourdhui) comme une organisation marchande destine faire
du profit (p.62). De plus le concept dentreprise na jamais t dfini en droit, et ce
vide juridique, ajout la diffusion de la corporate governance , permet la socit
de capitaux de dvorer lentreprise.
Dans leur ouvrage Blanche Segrestin et Armand Hatchuel proposent quatre principes
pour redfinir aujourdhui lentreprise (p.85), savoir:
-
une nouvelle mission de lentreprise cest--dire une mission de cration

collective et le dveloppement des potentiels dactions des salaris
(polyvalence, employabilit , ) et des actionnaires (capital).
un dirigeant habilit par les salaris exercer un pouvoir de direction afin

de piloter les oprations dans lintrt de lentreprise . Une clarification du
statut du chef dentreprise en droit est galement selon les auteurs une tape
indispensable
lengagement pour lentreprise du collectif, avec une subordination des

membres du collectif aux choix collectifs de gestion.
une action collective solidaire selon la rgle des avaries communes du

droit maritime. Ainsi les parties dans lintrt desquelles les dcisions ont
t prises sont solidaires des dommages ou des avantages correspondants .
Page 27/177
28 octobre 2013
Du point de vue juridique, les auteurs recommandent la cration de formes sociales

nouvelles :
-
la socit objet social tendu (p.107) dont les statuts pourraient

mentionner, parmi les objectifs de lentreprise, dautres buts que
lenrichissement des actionnaires, tels que le dveloppement des capacits
dinnovation du collectif ou de la comptence des salaris.
l entreprise progrs collectif (p.110) sappuie sur la cration dun
contrat dentreprise organisant laction collective et habilitant un entrepreneur
dirigeant et auquel adhreraient les actionnaires et les salaris volontaires du
collectif.
Selon E. Penrose (1959), la firme est dfinie comme un ensemble de ressources la fois
physiques et humaines, capables de stimuler la croissance autant que la pression des
clients ou de la concurrence. Lentreprise est considre, dans la thorie conomique
moderne, comme une fonction de production, une organisation qui transforme des
intrants (inputs) en produits (outputs)41.
Dans la thorie du Resources Based View , B. Wernerfelt voit que pour lentreprise,
les ressources et les produits sont comme les 2 faces dune mme pice de monnaie. En
se basant sur les 5 forces de Porter, B. Wernerfelt dtermine 3 caractristiques qui
permettent lentreprise de tirer un avantage comptitif durable. La ressource doit tre
rare, difficile imiter, et difficile substituer 42 . Des exemples de ressources sont :
noms de marque, savoir technologique interne, emploi de personnel qualifi, contrats
commerciaux, procdures efficaces, capitaux,
Selon R. Coase, une entreprise peut se dfinir comme un systme de relations qui
apparat quand la rpartition des ressources dpend dun entrepreneur 43 . Il continue
ensuite, aprs avoir introduit le concept des transactions, dfinir les frontires dune
entreprise par le fait quune firme va tendre slargir jusqu ce que les cots de
lorganisation en interne dune transaction supplmentaire, deviennent gaux aux cots
de lexternalisation de cette transaction, travers son acquisition sur un march ouvert,
ou son organisation dans une autre firme 44 . La taille de lentreprise sera donc
rgulirement questionne par le cot de la ralisation dune nouvelle transaction.
Elle sera ralise en interne si, en crant une organisation et en permettant, par dcision
de gestion, la dtermination de lallocation des ressources, le cot est moins cher que le
recours au march. Il sera toujours possible lentreprise en question davoir recours au
march ou de sadresser une autre entreprise qui serait susceptible de relayer son
activit si ses cots sont moins levs.
41
Lentreprise, le march et le droit Ronald Coase Traduit par Boualem Aliouat Editions
dOrganisation Groupe Eyrolles P22
42 A resource based view of the firm B Wernerfelt Strategic Management Journal 1984 P 171 a
180
43 Lentreprise, le march et le droit Ronald Coase Traduit par Boualem Aliouat Editions
44 Make or Buy Theories Where Do We Stand ? Rosanna Nistico Universita della Calabria, Italie, 4
novembre 2008
Page 28/177
28 octobre 2013
2. Make or Buy : lconomie des cots de transaction

A partir de l, nous voyons le parallle entre le march (ralisation dune transaction en
externe) et la hirarchie (ralisation dune transaction en interne au sein de lentreprise).
Oliver Williamson, prix Nobel dconomie, y a consacr ses travaux ainsi qu
lconomie des cots de transaction (TCE). Il commence par lanalyse des deux
institutions de lconomie que sont la firme et le march (1975), et dveloppe ensuite
son analyse pour y rajouter des formes hybrides (1985, 1994) telles que les alliances.
Williamson accorde trois attributs aux transactions 45:
la spcificit des actifs : Un actif est dit spcifique, lorsquun agent conomique
y aura investi dune faon volontaire pour une transaction donne et quil ne
pourra tre redploy pour une autre transaction sans un cot lev. Plusieurs
types de spcificit des actifs existent : la spcificit de site, physique, sur
mesure, de marque et humaine.
lincertitude : lincertitude se divise en deux composantes. La premire est

lincertitude interne qui recouvre la complexit et le caractre tacite des tches
que lentreprise effectue en interne ou que deux firmes diffrentes effectuent lors
dune transaction de transfert de technologies. La deuxime est lincertitude
externe qui comprend lincertitude technologique, lincertitude lgale
rglementaire et fiscale, et lincertitude concurrentielle.
la frquence : les transactions peuvent tre frquentes comme lors des

approvisionnements dun restaurant, ou peu frquentes ou mme uniques
comme dans le cas de la construction dun barrage ou dune universit.
Il accorde aussi une grande importance au comportement humain et identifie 2 aspects

qui influencent les transactions :
la rationalit limite : cela est li la capacit limite des individus grer

linformation (recevoir, garder en mmoire, rcuprer, traiter,) sans erreur.
lopportunisme : effort de raliser un gain individuel travers un manque de

sympathie ou dhonntet dans la ralisation des transactions.
Lionel Robbins reprend aussi dans ses travaux cet aspect du comportement humain et
dfinit lconomie comme la science qui tudie le comportement de lhomme travers
la relation entre ses fins et les ressources rares dont il dispose, dans le choix de ses
actions 46.Pour Ronald Coase, lconomie est tout simplement la science du choix
humain .47
Markets and Hierarchies Some Elementary Considerations Oliver E Williamson 1973
An essay on the Nature and Significance of Economic Science, 2 d, Londres, Macmillan & Co, 1935
45
46
Page 29/177
28 octobre 2013
La coordination lintrieur de lentreprise rduit de manire importante les cots de

linformation et de contractualisation. Les entreprises existent donc parce que la
coordination interne de ressources permet davoir des cots de transactions infrieurs au
prix du mcanisme de coordination (march) 48 . La taille limite de lentreprise serait
dfinie par son point dinflexion o le cot dorganisation dune transaction devient
gal au cot de son dploiement sur le march. Ceci dtermine ce que lentreprise
achte, produit et vend.49
Lorsque lon souhaite oprer une transaction sur un march, il est ncessaire de
rechercher son ou ses cocontractants, de leur apporter certaines informations ncessaires
et de poser les conditions du contrat, de conduire les ngociations instaurant ainsi un
vritable march, de conclure le contrat, de mettre en place une structure de contrle des
prestations respectives des obligations des parties.50
3. La thorie du Relational Based View
Alors que la thorie du Resources Based View se focalise sur la recherche
davantages comptitifs, sur des ressources et capacits qui existent lintrieur de
lentreprise, J-H. Dyer et H. Singh suggrent dans leur article qui introduit en 1998 la
thorie du Relational Based View 51 que les gains de productivit dans une chane
de valeur sont possibles quand deux partenaires commerciaux ont la volont davoir des
investissements dans des relations spcifiques et combiner des ressources dans une
direction unique. Cela indique que les entreprises qui le font, ralisent un avantage
concurrentiel quelles ne sont pas capables de raliser seules. De ce fait, les ressources
critiques dune entreprise peuvent dpasser ses frontires et tre intgres dans des
relations et process inter-entreprises.
Daprs les auteurs de larticle, les sources des gains relationnels peuvent tre dcrites
comme suit :
Make or Buy Theories Where Do We Stand ?RosannaNistico Universita della Calabria, Italie, 4
novembre 2008
51The Relational View: Cooperative Strategy And Sources of Interorganizational Competitive Advantage
Jeffrey H. Dyer &Harbir Singh University of Pennsylvania Academy of Management Review
1998, Vol. 23, No 4, P660-679
48
Page 30/177
28 octobre 2013
a. Investissements dans des actifs spcifiques la relation

HP et dautres entreprises de la Silicon Valley ont amlior considrablement leurs
performances en dveloppement des partenariats avec des fournisseurs proches
physiquement.
La proximit physique cre dans le cadre dinvestissements spcifiques facilite la
coopration et la coordination interentreprises, et dope donc la performance.
Les fournisseurs japonais prfraient avoir des investissements spcifiques importants et
durables, parce que les fabricants de voitures fournissaient des garde-fous pour ces
investissements pour 8 ans et plus. A loppos, les fabricants de voitures amricains
offraient des dures moyennes de contrat de 2 3 ans. Par consquent, les fournisseurs
refusaient de manire logique de raliser des investissements lourds qui demandaient
des retours sur investissements longs.
Pour les encourager et amliorer leur retour sur investissement, la dure des gardefous contractuels doit tre longue, et les volumes des transactions importants.
b. Processus de partage du savoir et des connaissances interentreprises
Lapprentissage inter-organisationnel est critique pour le succs comptitif. Une grande
partie des innovations provient de suggestions de la part des clients ou des fournisseurs.
Toyota peut transfrer les connaissances directement aux fournisseurs, travers sa
division de consulting en management des oprations , qui rsidera chez le
fournisseur pendant des dures plus ou moins longues. Toyota transfre aussi son
personnel au fournisseur (de manire temporaire ou permanente) pour augmenter la
capacit de ce dernier assimiler et appliquer le nouveau savoir.
c. Dotation en ressources complmentaires
HP, Xerox et Microsoft ont nomm des directeurs dalliances stratgiques, avec leurs
propres quipes et ressources.
d. Gouvernance efficace
Une ressource spcifique au partenariat expose son propritaire un risque plus lev
que si la ressource est utilise de manire plus gnrale. Des auto-renforcements de
garde-fous ou otages conomiques peuvent tre crs de manire formelle pour
protger contre lopportunisme dans les partenariats. Le fait que la valeur dun otage
conomique baisse dans le cas o un partenaire agit de manire opportuniste, incite les
partenaires se comporter avec plus de confiance. Les transactions dachat de GM sont
nettement plus coteuses que celles de Toyota et Chrysler, parce que les fournisseurs de
GM lui font moins confiance. La confiance inter-organisationnelle rduit les conflits et
le cot des ngociations et a un effet positif sur la performance.
Page 31/177
28 octobre 2013
Ainsi, nous avons pu retrouver dans cette analyse les facteurs cls de succs pour une
relation performante et dans la dure entre donneurs dordre et sous-traitants, avec
plusieurs enjeux relatifs aux ressources humaines, qui concerne notamment la gestion
des comptences, lorganisation et la gouvernance.
Alors que Porter suggre que dans le but daugmenter le pouvoir de ngociation des
entreprises, il est important de rpartir les achats sur plusieurs fournisseurs, de manire
rduire le pouvoir des fournisseurs, la thorie du Relational Based View propose
quen sengageant avec un nombre restreint de fournisseurs, lentreprise leur garantit un
pouvoir de ngociation lev, et les incite donc raliser des investissements importants
dans linnovation, la formation,
4. Le cur de mtier
Parler du make or buy, faire en interne ou externaliser, se recentrer ou faire en externe,
nous amne parler du cur de mtier, Core Business ou Core Competencies.
Lidentification du cur de mtier est ncessaire pour dfinir la stratgie de lentreprise
en termes de croissance, dinvestissement, dveloppement des comptences, et de prises
de dcisions en termes de Make or Buy.
Externaliser les activits non cur de mtier permet lentreprise daugmenter
lattention managriale et lallocation de ressources celles quelle fait le mieux52. Ce
principe rejoint la thorie de la vigilance dfendue par Jean Marc Oury53.
a. Thorie des Core Competencies Hamel et Prahalad
Selon Hamel & Prahalad, les dirigeants seront jugs sur leur capacit identifier,
cultiver et exploiter les core comptences qui permettent la croissance54.
Sur le court terme, la comptitivit dune entreprise provient des attributs
prix/performance des produits en court. Sur le long terme, la comptitivit provient de
la capacit construire, au moindre cot et plus rapidement que les concurrents, les core
comptences qui engendrent des produits imprvus. Par consquent, les core
comptences sont les racines de la comptitivit : tel un arbre, les core comptences
nourrissent les core produits, qui engendrent des business units, dont les fruits sont les
produits finaux. La force et les racines qui nourrissent le systme sont les core
comptences55.
52Making
more by doing less: an analysis of Outsourcing and its effects on firm performance K.M.
Gilley & A. Rashhed Journal of Management 2000 P 766
53 Economie politique de la vigilance Jean-Marc OurlyEd Calmann Levy 1983
54 The Core Competence of the Corporation C.K. Prahalad and G. Hamel Harvard Business Review
May June 1990 P79
55The Core Competence of the Corporation C.K. Prahalad and G. Hamel Harvard Business Review
May June 1990 P81
Page 32/177
28 octobre 2013
Ce travail permet daller des dfinitions des activits bases sur le march, vers des
dfinitions bases sur les comptences56. Il permet aussi de suggrer quune entreprise
doit continuer investir dans les activits qui constituent sa core comptence et
externaliser le reste.
Les 3 caractristiques suivantes permettent didentifier une core comptence57 :
elle permet davoir accs de nombreux marchs

elle contribue significativement aux avantages du produit final perus par le
client
enfin, une core comptence est difficile imiter par les concurrents.
Au niveau RH, les employs critiques pour les core comptences sont des actifs (et
ressources) de lentreprise qui doivent tre identifis et dvelopps par le management 58.
b. Changer ou faire voluer le core business
Dans son article Finding your next core business59, Chris Zook mentionne que dans la
plupart des entreprises qui ont fait lobjet de son tude, la reconnaissance du vacillement
du core business est venue tardivement.
Faire voluer ou changer son core business peut savrer vital pour lentreprise cause
des changements qui peuvent soprer (et soprent souvent de manire rapide) sur le
contexte conomique, les besoins du client, lenvironnement concurrentiel,
lavancement technologique, les paramtres du cot de production avec la
mondialisation... Ainsi, un core business et un mode oprationnel qui ont fait que
lentreprise a russi les annes passes, ne seront peut-tre pas les bons pour les annes
venir. Chris Zook recommande ainsi dvaluer rgulirement son core business, afin
didentifier le bon moment o le redfinir. Ceci est dautant plus important que le
changement du core business ncessite souvent des investissements, partenariats,
nouvelles comptences, et donc du temps avant que le changement ne soit
concrtement oprationnel.
56Making
more by doing less: an analysis of Outsourcing and its effects on firm performance K.M.
Gilley & A. Rashhed Journal of Management 2000 P 766
May June 1990 P83 et 84
May June 1990 P90
59 Finding your next core business Chris Zook Harvard Business Review Avril 2007
Page 33/177
28 octobre 2013
1.
What is the state of our core customers?

Profitability, market share, retention rate, measures of customer loyalty
and advocacy, share of wallet
2.
What is the state of our core differentiation?

Definition and metrics of differentiation, relative cost position, business
models of emerging competitors, increasing or decreasing
differentiation
3.
What is the state of our industrys profit pools?

Size, growth, stabilily, share of profit pools captured, boundaries, shifts
and projections, high costs and prices
4.
What is the state of our core capabilities?

Inventory of key capabilities, relative importance, gaps vis--vis
competitors and vis--vis core needs
5.
What is the state of our culture and organization?

Loyalty and undesired attrition, capacity and stress points, alignment
and agreement with objectives, energy and motivation, bottlenecks to
growth
Figure 7 Chris Zook Evaluer votre core business60

Chris Zook conclut de son tude que la faon la plus sre de redfinir son core business,
est de ne pas saventurer loin de lactuel, mais dexplorer autour. En effet, les actifs et
ressources dj en main mais priphriques au core sont des atouts pour les nouveaux
cores. Les exemples de Curana et IBM qui vont suivre vont dans ce sens. Dans 21 des
25 entreprises tudies par Chris Zook, un actif ou ressource cachs a t la pice
centrale de la nouvelle stratgie.
c. Dfinition du cur de mtier et des activits externaliser Exemple dAreva
Areva a labor une dfinition de son cur de mtier 61 . Le cur de mtier dun
exploitant ou dun oprateur industriel tel que AREVA est constitu de lensemble des
activits, des ressources et des comptences :
-
ncessaires pour dfinir les exigences de sret, de scurit, de sant et salubrit

publique, de protection de la nature et de lenvironnement, et en garantir
lapplication ;
qui constituent les processus de ralisation des produits ou prestations dfinis
comme objets principaux de linstallation ou des units qui la composent ;
60Finding
61
your next core business Chris Zook Harvard Business Review Avril 2007
Rapport sur la sous-traitance du groupe AREVA en France 30 juin 2013 P9
Page 34/177
28 octobre 2013
spcifiques et diffrenciantes en ce quelles sont exclusivement matrises par

Areva en tant que concepteur, exploitant ou oprateur, et qui procurent un
avantage comptitif ;
ayant un impact critique sur la performance oprationnelle ou conomique de
linstallation, ou sur la qualit du produit ou du service qui en sont lobjet
principal.
Une fois son cur de mtier dfini, Areva dit pouvoir avoir recours de la soustraitance pour62 :
-
construire des offres plus larges

optimiser la performance de ses installations
bnficier de comptences et de moyens spcialiss ou rares
absorber des pics dactivit ou accrotre la ractivit
disposer des meilleures pratiques sur des activits non cur de mtier
bnficier dune comptitivit plus leve sur des activits non cur de mtier
produire des tierces expertises ou raliser des contrles indpendants
A partir de l, Areva a dfini les activits garder en interne, et celles pouvant faire
lobjet dune sous-traitance (cf. figure 8).
Activits cur de mtier

la conception, la ralisation et la mise
en service actif dinstallations
nuclaires ;
la conception et le management des
oprations de dmantlement ;
lexploitation
dinstallations
nuclaires ;
le management et le pilotage de la
maintenance ;
la supervision des interventions en
milieu nuclaire ;
la supervision des transports de
matires nuclaires ;
la maintenance des emballages
nuclaires de proprit AREVA ;
le systme de management sretsant-scurit-environnement ;
la
surveillance
mdicale
des
collaborateurs AREVA ;
la gestion des matires nuclaires ;
Segments dactivit pouvant faire lobjet

dune sous-traitance
la matrise duvre du dmantlement
dinstallations non nuclaires ;
lexploitation et la maintenance
dutilits ou dauxiliaires industriels ;
la gestion du magasin de pices de
rechanges;
le nettoyage des locaux industriels
nuclaires ;
le nettoyage des locaux administratifs,
des bureaux, des locaux de
restauration ;
la collecte et le tri des dchets
conventionnels ;
la certification des instruments ;
lentretien des btiments, des voies,
des rseaux ;
les services aux occupants dont la
restauration dentreprise ;
les services aux particuliers dont
laccueil sur les sites.
Figure 8 - Activits cur de mtier pour Areva, et segments pouvant faire

lobjet dune sous-traitance63
62
Rapport sur la sous-traitance du groupe AREVA en France 30 juin 2013 P5 et 6
Page 35/177
28 octobre 2013
Dfinition de son
Coeur de mtier
Dfinition des objectifs

recherchs par
la sous-traitance
Identification des activits

raliser en interne,
et des activits pouvant tre
sous-traites
Figure 9 - Areva : Mthodologie pour la sous-traitance

d. Mutations progressives du cur de mtier Exemple de Curana64
Curana est une TPE familiale de 12 employs, fonde en Belgique en 1946 et
spcialise dans les accessoires de vlos (cadres, garde-boues, porte-bagages, protgechanes, ). Lentreprise fonctionnait en tant ququipementier (OEM) et fabriquait les
accessoires de vlos en fonction des demandes des clients. Entre les annes 60 et 80, le
march a fortement volu, et seulement quelques producteurs sont rests sur le march,
avec une forte pression sur les prix de la part des clients fabricants de vlos, alors quils
taient autour de 40 / 50 au dbut.
Le contexte a aussi volu sur dautres aspects : arrive de matriaux alternatifs pour les
accessoires (plastique ou aluminium), augmentation du cot de la main d'uvre,
multiplication et internationalisation des fournisseurs. Le management de Curana a
dcid de changer dapproche en 1998 et a commenc nouer des partenariats avec une
entreprise de design, un fabricant dun nouveau matriau et une entreprise pour
lindustrialisation. Le prix / marge tant fix par Curana.
Curana est ainsi passe dOEM ODM :Original Design Manufacturer, avec le design
comme nouveau cur de mtier.
En 2006, Curana a continu daffiner sa stratgie business, ouvert en interne son
nouveau centre de design, et est passe la dmarche OSM : Original Strategic
Management. Curana sest spcialise dans ltude des tendances du march et de la
mode, la veille sur la technologie et les nouveaux matriaux, linnovation, le
dveloppement de design, et la gestion de la proprit intellectuelle.
63
Rapport sur la sous-traitance du groupe AREVA en France 30 juin 2013 P10 et 11

BVBA Managing open innovation for growth in SMEs ESADE Business School - 2010
64Curana
Page 36/177
28 octobre 2013
En 2008, Curana a encore une fois dcid de faire voluer son cur de mtier en
passant la dmarche OBM : Original Brand Management, avec la capitalisation sur la
marque Curana. Curana a gagn plusieurs prix prestigieux et sa popularit croissante en
tant que fournisseur de concepts innovants a fait de lentreprise un partenaire stratgique
privilgi dimportants fabricants europens de vlos.
Les changements oprs par Curana sur son cur de mtier, lui ont permis, non
seulement de survivre dans un secteur dactivit de plus en plus difficile, mais aussi
daugmenter de manire importante son chiffre daffaires, qui a t multipli par 4 en 6
ans.
e. Changement stratgique du cur de mtier Exemple dIBM
Larrive des PCs (Personal Computer) et des serveurs client a engendr le dclin du
secteur des ordinateurs classiques, qui tait le cur de mtier dIBM. En 1992, IBM a
accus une perte de 8,10 Md de dollars, perte historique dans lhistoire conomique
amricaine65. IBM doit sa survie au changement de son cur de mtier opr par son
nouveau PDG dalors, Louis V. Gerstner, recrut de lextrieur en avril 1993 (premier
PDG recrut de lextrieur dans lhistoire de lentreprise depuis 1914). Louis V.
Gerstner a orient lentreprise vers le secteur des softwares et des services, et par ce
changement a sauv lentreprise qui a pu fter son 100meanniversaire en 2011. En 2010,
IBM a ralis un chiffre daffaire de 29 milliards de dollars, dans les gros ordinateurs
centraux, les centres de stockage et les services66.
65Why
66
did IBM survive Steve Denning Forbes 7 octobre 2011

Le pionnier de l'informatique IBM souligne son 100e anniversaire AFP 16 juin 2011
Page 37/177
28 octobre 2013
5. Le contrat de sous-traitance
a. Rles du contrat
Le contrat de sous-traitance consacre la subordination technique du sous-traitant au
donneur dordres en le soumettant des obligations plus contraignantes que sil tait
simple fournisseur.
Daprs les thories dinspiration conomique telles que la thorie de lagence, le
contrat cre les conditions ncessaires et suffisantes lmergence et la stabilit de la
coopration entre donneur dordres et sous-traitants (G. Nogatchewsky, 2003). Il permet
de dfinir la rmunration des partenaires de manire ce que chacun ait
individuellement intrt cooprer plutt qu se retirer (Brousseau, 1996). Des
mcanismes complexes dincitation, de coercition et de surveillance sont mis en place
afin de supprimer toute vellit dopportunisme (Baudry, 1993 ; Williamson, 1985).
Or les contrats interentreprises rels sont souvent relativement grossiers et
imparfaits . Ils laissent une marge de manuvre qui prsente le risque dune
utilisation opportuniste (Brousseau, 1996). Selon G. Nogatchewsky (2003), ils ne sont
pas aussi prcis et complexes que le dit la thorie standard. La simplicit des contrats en
matire dincitation est dailleurs, selon certaines tudes (Harvard Business School,
1987), un gage defficacit, les systmes trop complexes tant, dans la pratique, coteux
et inefficaces. Il y a de plus dans le rel trs peu de recours aux tribunaux en cas de
dsaccords car cela aurait un effet dsastreux sur la relation de coopration.
Le contrat apparat donc davantage comme un garde-fou juridique en cas de
manquement trs grave, mais nest pas considr comme un instrument de contrle de la
coopration (G. Nogatchewsky, 2003).
Ainsi les trois premiers rles du contrat sont :
-
la formalisation des objectifs

la dmonstration de la volont bilatrale de sengager
la communication en interne sur les points daccord entre les deux entreprises.
b. Performance du contrat
Writing a poor contract figure parmi les 7 pchs mortels de lexternalisation

identifis par Jrme Barthelemy67.
Pour Claude Altersohn, le contrat de sous-traitance est souvent un contrat dadhsion,
car la plupart des clauses ne font pas lobjet dune vritable ngociation, et leffet de
domination est en gnral assez puissant pour placer le sous-traitant dans une position
singulirement dsavantageuse pour ngocier ce qui peut ltre, quil sagisse du mode
The seven deadly sins of outsourcing Jerome Barthelemy Academy of Management Executive,
2003, Vol. 17, No. 2
67
Page 38/177
28 octobre 2013
de fixation des prix, des conditions de paiement ou de linstitution de garanties portant

sur le volume et la dure des commandes68.
Une relation contractuelle base sur le partenariat favorise lmergence dune relation
durable et performante. Les travaux de la commission technique de la sous-traitance en
1982 ont permis didentifier les mcanismes contractuels du partenariat69 :
Objectifs du partenariat
Mcanismes contractuels
Diminution des cots

Optimisation des investissements
Augmentation de la dure dengagement
Partage du risque conomique
Gnralisation de la rgle proportionnelle

(rglage des quantits)
Partage quitable des gains de productivit

entre le DO et le ST
Concertation pour la rengociation du prix
Favoriser le rglement des litiges

Faire face aux vnements non prvus a la
signature du contrat
Concertation
Figure 10 - mcanismes contractuels du partenariat

Ainsi, chaque partenaire doit avoir un intrt au maintien de la relation selon B. Baudry,
qui met les recommandations suivantes70 :
avoir un contrat suffisamment long et reconductible en cas de non-tricherie,
rpartir quitablement les risques encourus ou les gains gnrs par la relation,
introduire des mcanismes dincitation pour encourager le vendeur diminuer

ses cots de production, et donc ses prix, en cours de contrat.
Et propose une formule de prix dynamique qui permet de rpondre aux 2 derniers
points71.
De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn P17
Une analyse conomique des contrats de partenariat industriel : l'apport de l'conomie des cots de
transaction Revue deconomie industrielle Vol 56 2eme trimestre 1991 P47
70 Partenariat et Sous-traitance Une Approche par la Thorie des Incitations Bernard Baudry Revue
dEconomie Industrielle, n66, 4me trimestre 1993, p54
71
Dans son article de lapproche par la thorie des incitations, B. Baudry site 2 types de contrats extrmes
en termes de gestion de prix : 1. Contrat prix fixe avec le prix dtermin ex-ante, le paiement effectu
au moment de la livraison du bien, et pas de suivi de cot au cours de son droulement, le vendeur est
incit produire le plus efficacement possible puisquil va conserver tous les gains issus des rductions
de cots, et tous les risques (augmentation des cots de la matire premire, salaires, nergie) sont
supports par le vendeur. 2. Contrat type cot : lacheteur assume lintgralit du risque et le vendeur
nest tenu aucune obligation de performance. Le contrat ncessite une parfaite connaissance des cots
du vendeur. Il propose une formule intermdiaire qui permet de mieux prendre en compte le partage des
68
69
Page 39/177
28 octobre 2013
Il est important que le donneur d'ordres et le sous-traitant se rapprochent pour tudier

ensemble les gains possibles de productivit et se les partagent quitablement plutt que
le donneur d'ordres pressure le sous-traitant pour dgager son seul profit une marge
moins importante72.
En conclusion, nous proposons ci-aprs les recommandations de Jrme Barthelemy
pour qui le contrat doit tre73 :
Prcis : les objectifs de cot et de performance doivent tre clairement spcifis

dans le contrat
Complet : cela permet de saffranchir contre le risque dopportunisme ou de
rengociations coteuses
Incitatif : pour encourager la recherche de la performance et permettre de mieux
partager la valeur ajoute du partenariat.
Equilibr : pour avoir une relation dans la dure, et viter la tricherie
Flexible : pour prendre en compte les changements qui peuvent subvenir durant
la relation en terme de technologie ou de contexte des affaires.
c. Le rle des mcanismes de rgulation
Daprs une rcente tude de Srivastava et Thompson (2012), il existe deux mcanismes
de rgulation dans une relation liant les parties par contrat :
la gouvernance mcaniste, o chacun suit la lettre les termes du contrat en

naccordant aucune souplesse vis vis des procdures dfinies.
la gouvernance relationnelle, o lon se base davantage sur la relation en cours

et une confiance mutuelle pour prendre des dcisions oprationnelles le moment
venu.
Dans la vraie vie, il est vident que les parties en prsence utilisent un mix de ces deux
mcanismes.
risques et des gains, et de favoriser linnovation : p = b + a(w) b(e), b tant le prix fix initialement en
t0, p le nouveau prix fix lors de la rengociation,
a : paramtre de partage de la hausse des cots supposs par le sous-traitant, w : reprsente les
fluctuations imprvisibles du cot au cours du contrat (hausse des inputs tels que les salaires, le carburant,
), b : paramtre de partage de l'effort du sous-traitant pour diminuer ses cots, e : reprsente la
rduction du cot ralise en cours de contrat grce aux gains de productivit du sous-traitant, plus a est
leve plus lassurance est forte, plus b est forte plus lincitation est leve.
72 Rapport Volot sur le dispositif juridique concernant les relations interentreprises et la sous-traitance
Ministre de lEconomie, de lIndustrie et de lEmploi 30 juillet 2010 P31
73 The seven deadly sins of outsourcing Jerome Barthelemy Academy of Management Executive,
2003, Vol. 17, No. 2
Page 40/177
28 octobre 2013
Ils diffrencient galement deux modes dexercice du contrle dans la phase de

spcification du contrat :
le mode formel, avec valuation de la performance, rcompenses et punitions,

qui peut ensuite tre subdivis en rsultats et comportements attendus.
le mode informel qui utilise davantage des stratgies sociales ou individuelles et

peut tre subdivis en rgulation par le clan et auto-rgulation.
La rgulation par le clan fait rfrence la rgulation exerce par le biais du

renforcement de normes acceptables travers le partage de croyances, de valeurs et
dune vision. Elle est rapprocher de la relational based view .
Dans la phase de mise en uvre du contrat, quel est le rle des mcanismes de
rgulation?
En sattachant au cas de contrats de sous-traitance offshore pour le dveloppement de
systmes dinformation, les travaux de Srivastava et Thompson suggrent entre autres
que :
le degr de spcificit du contrat est toujours positivement corrl la

performance en termes de cots et de qualit quel que soit le type de contrat (ie
avec obligation de moyens ou obligation de rsultats)
utiliser une gouvernance mcaniste sur un contrat mal formul ne permettra pas
datteindre une meilleure performance
une gouvernance mcaniste attnue leffet positif dune gouvernance

relationnelle sur la performance en termes de cots dans le cas de contrats avec
obligation de rsultats
Les managers, bien quils sachent que le degr de spcificit du contrat est souvent
ncessaire pour sa performance, sinquitent quun trop haut degr de spcificit ait des
consquences ngatives sur la flexibilit et donc la performance du contrat. Il est par
consquent important pour les managers de comprendre non seulement le besoin davoir
des contrats bien spcifis, mais aussi de comprendre comment ils doivent piloter la
mise en uvre. Une gouvernance mcaniste peut ainsi se substituer ou complter une
gouvernance relationnelle pour amliorer la performance en termes de qualit.
Concernant la performance en termes de cots, dans le cas de contrats avec obligation
de moyens, il vaut mieux viter la gouvernance relationnelle et la gouvernance
mcaniste pourra alors venir complter la spcificit du contrat.
Page 41/177
28 octobre 2013
6. La confiance
a. Entamer une relation : confiance et/ou contrat ?
Nous lavons vu, dans la relation de sous-traitance, le contrat est une tape
incontournable. Il vise rduire les incertitudes en crant un cadre juridique et se rvle,
en pratique, un instrument de rgulation des comportements utilis pour se protger
contre lopportunisme et grer divers risques.
Si la relation de sous-traitance tait uniquement une relation commerciale, avec un
contrat bien rdig, il serait tout fait superflu de faire appel la notion de confiance,
ce qui a notamment t soutenu par Williamson, rduisant finalement la confiance un
calcul raisonn des intrts rciproques (Orlan, 1994).
Or, dune part, les contrats ne peuvent qutre incomplets, puisquil est impossible de
tout imaginer et de tout savoir, et dautre part, la relation de sous-traitance est aussi et
avant tout une relation sociale.
Le thme de la confiance fait ainsi son apparition dans la littrature conomique partir
de deux analyses complmentaires : celle des rapports conomiques et celle des formes
organisationnelles pour entretenir ces mmes rapports.
Dans la premire analyse, celle des rapports conomiques, la confiance est qualifie
d institution invisible (Arrow, 1974), de lubrifiant des rapports conomiques
(Lorenz, 1988) ou encore de condition pralable la comptitivit et d lment
constitutif de la vie en socit (Sabel, 1992). Quant lanalyse des diverses formes
organisationnelles de relations inter-firmes, dont bien entendu la sous-traitance, la
confiance est nouveau traite (Lorenz, 1988 ; Baudry, 1992 par exemple).
Ltude de quelques cas traits par Simon74 dresse quelques conclusions sur les liens
entre confiance et contrat :
74
la confiance prcderait le contrat, et dans un des cas tudis, la confiance

antrieure a permis dlaborer un contrat dtaill et complet. Ceci va dans le
sens de rsultats obtenus par Larson (1992) et Van de Ven (1994) qui, en
explorant le processus du dveloppement des relations inter
organisationnelles, ont trouv que la confiance tait une condition pralable
importante aux contrats. La rciproque nayant t constate dans aucun des
cas tudis.
confiance et contrats peuvent chacun tre substituts et complments. Les

exemples montrent que la confiance peut se substituer au contrat puis lui
permettre de rester incomplet, ou encore que confiance et contrat peuvent
tre complmentaires et se renforcer mutuellement.
SIMON, E., 2009, Confiance ou contrat ? Des liens complexes , Gestion 2000, pp.39-56
Page 42/177
28 octobre 2013
les relations bases sur la confiance ont davantage de succs que les autres.
La confiance est donc une condition importante pour crer une relation de
coopration ouverte et constructive (Zand, 1972 ; Larson, 1992. Ring & Van
de Ven, 1994). Dans une relation de ce type, les partenaires partageront plus
volontiers linformation et rsoudront conjointement les problmes qui
surgissent. Le conflit ne nuit alors pas ncessairement la relation ni au
niveau de confiance des partenaires puisque la rsolution commune des
problmes et la gestion du conflit peuvent renforcer la relation et augmenter
le niveau de confiance.
Divers philosophes, psychologues et chercheurs en sciences sociales ont galement

travaill sur la notion de confiance qui, selon une dfinition assez largement accepte,
peut-tre entendue comme un tat psychologique se caractrisant par l'intention
d'accepter la vulnrabilit sur la base de croyances optimistes sur les intentions (ou le
comportement) d'autrui 75.
b. Objets et formes de la confiance
Dans louvrage Confiance et dfiance dans les organisations 76, les auteurs indiquent
que trois critres sont recherchs chez autrui qui amneront faire confiance :
-
Il doit apporter des comptences ou des forces. On coopre en vue dallier des
comptences. Pour ego, il importe donc de penser qualter est capable dapporter
quelque chose dimportant : des connaissances, un savoir-faire, des
informations, des rseaux, des ressources matrielles ou immatrielles.
Lvaluation assessment est qualitative et quantitative.
Il doit se montrer digne de confiance, cest dire respecter ses engagements et

ses contrats, ne pas mentir, ne pas tirer parti des vulnrabilits de ses
partenaires ; on value donc ses intentions.
De faon plus gnrale, il doit tre quitable et bienveillant, respecter la vrit et

la raison, tre honnte, ne pas chercher rabaisser ses partenaires et essayer de
comprendre leur position.
A la lecture de ces critres, il est clair que lobjet de la confiance est au moins double :
le comportement et les comptences de lautre.
75
LAnalyse Economique de la Confiance, De Boeck Universit, coll. Ouvertures Economiques , 2008

B., Reitter R. (2012), Confiance et dfiance dans les organisations , Economica
76Ramanantsoa
Page 43/177
28 octobre 2013
Dans ses travaux, Zucker (1986) distingue trois formes de confiance en fonction de leur
mode de production :
-
la confiance relationnelle repose sur les changes passs ou attendus en

fonction de la rputation ou dun don/contre don
la confiance institutionnelle est attache une structure formelle qui

garantit les attributs spcifiques dun individu ou dune organisation
la confiance intuitu personae est attache une personne en fonction de

caractristiques propres comme lappartenance une famille, une ethnie ou
un groupe donn (Thuderoz et al., 1999)77.
Au niveau inter organisationnel, Lorenz 78 soutient que le premier pas vers

ltablissement de la confiance est ltablissement dune confiance interpersonnelle
entre un intermdiaire et son interlocuteur dans lautre organisation. Cette confiance
interpersonnelle est la base du dveloppement dune confiance plus gnralise de la
part de lintermdiaire lgard des membres de lautre organisation. Cette forme
relativement impersonnelle peut alors tre communique et transfre aux membres de
lorganisation laquelle appartient lintermdiaire.
Dans cette perspective, la confiance inter organisationnelle existe linterface des
relations institutionnelles et interpersonnelles. Elle dpend des croyances dun individu,
lintermdiaire, qui est lui-mme insr dans des formes plus larges dassociations
formelles qui servent construire le langage commun et la comprhension partage qui
caractrisent une communaut de pratiques.
c. Construction, tablissement de la confiance
Brousseau et al. 79 ont travaill sur la diversit des mcanismes de coordination
interentreprises et reprennent ces thmes de la confiance personnelle, de la connaissance
de lautre et de lapprentissage.
Ils tentent notamment de rpondre la question de savoir si la confiance peut tre
construite de manire dlibre, et si oui, de quelle manire.
En revenant sur la confiance personnelle et la connaissance de lautre, ils prcisent que
pour valuer la personnalit de lindividu avec lequel on noue une relation, relation qui
va nous rendre dpendant de lui, deux dmarches complmentaires existent :
77Thuderoz
C., Mangematin V., Harrisson D., La confiance : approches conomiques et sociologiques,

Gatan Morin Editeur, 1999.
78Lorenz Edward, Confiance inter organisationnelle, intermdiaires et communauts de pratique ,
Rseaux, 2001/4 no 108, p. 63-85. DOI : 10.3917/res.108.0063
79 BROUSSEAU E., GEOFFRON P., WEINSTEIN O. Confiance, connaissances et relations interfirmes contribution au projet de recherche Diversit des relations entre entreprises et varit des
modes dintermdiation dans la cadre du CREI et financ par le Commissariat Gnral du Plan.
Page 44/177
28 octobre 2013
sappuyer sur des caractristiques connues ou connaissables de lindividu qui

permettront dtablir des relations entre donnes observables et
comportement.
fonder la prvisibilit du comportement sur lexprience de relations

antrieures personnelles avec cet individu.
Cependant, lexistence dune incertitude radicale rend impossible la dfinition a priori

des obligations et des engagements des parties de manire complte et sans ambigut
do la ncessit de la confiance. Le comportement dun agent nobit en effet pas des
rgles ou procdures donnes et dtermines a priori, mais des rgles et procdures
quil va construire progressivement par apprentissage et par son exprience.
Concernant lapprentissage, les auteurs exposent la place centrale de la confiance. En
effet, considrant que le processus dinteraction entre les parties se droule dans la
dure et met en jeu des relations personnelles, il permet progressivement une meilleure
connaissance de lautre et une meilleure prvisibilit de son comportement. Ils insistent
ainsi sur le fait que dans les relations interfirmes, la confiance se dveloppe par un
processus dapprentissage rciproque.
De plus, ()la confiance favorise lapprentissage collectif, accrot les capacits
dapprentissage et lefficacit productive (Ciborra (1991)) ainsi que la capacit ragir
rapidement aux alas. Cette dimension de lapprentissage explique que la confiance
saccompagne dchanges de connaissances et dinformations, lment essentiel dans la
formation de la confiance (Lorenz (1993), Sako (1995)). () le dveloppement de
relations interpersonnelles est de nature transformer les comportements, et en ce sens
cest bien le droulement de la relation elle-mme qui cre la confiance.
Mais la confiance relationnelle telle que dcrite prcdemment ne permet pas de prendre
en compte lensemble du contexte global dans lequel sinsre toute relation conomique.
Ceci amne une autre conception de la confiance que Brousseau et al. toujours,
qualifient de confiance systme . Dans cette conception, la confiance repose sur la
conviction que le partenaire respectera certaines rgles et normes sociales. Ce nest plus
une confiance qui se construit, mais une confiance qui drive des traits dun systme
social pris comme une donne.
Ces deux types de confiance, relationnelle et systme, peuvent sinfluencer et apparatre
aussi bien comme complmentaires que comme substituts. Ainsi, la confiance en une
entreprise, construite partir de relations avec ses membres ne repose pas simplement
sur la confiance dans leur comportement, mais aussi sur une certaine reprsentation et
valuation de leur position dans lorganisation, de la structure et du mode de
fonctionnement de cette dernire. Il y a donc bien un aspect de confiance systme dans
pratiquement toute relation de confiance entre agents conomiques. Ce que lon
retrouve notamment dans les relations de sous-traitance avec de grands groupes qui ont
dvelopp une culture, une histoire, et bien sr une rputation sur la dure.
Page 45/177
28 octobre 2013
Quelles sont les caractristiques des entreprises qui russissent dans la dure ?
Continuent-elles donner sa place au dveloppement de la confiance relationnelle
malgr la prsence de la confiance systme ?
7. Russir dans la dure80
a. Quatre priorits
Dans leurs leons sur lavantage des grandes entreprises familiales, les Miller dcrivent
les quatre priorits qui mnent ces entreprises au succs :
Le commandement: indpendant, permet une (p.62) libert dagir de manire

rsolue et courageuse. Agir et prendre des dcisions rapidement, tre original, et
courageux.
La continuit : investissements long terme et une administration pleine de

sollicitude. (p.48) Sengager dans une mission qui a du sens. Par exemple,
Michelin avait pour mission de faire du voyage une exprience plus sre et plus
dtendue ; Timken veut faire des roulements pour rduire la friction qui freine le
progrs industriel global ou encore Le Times veut crer un lectorat clair. Pour
ces firmes, il sagit de missions relles et durables.
La communaut : agir pour que chacun lintrieur de lentreprise comprenne

la mission de la firme : cultures cohrentes, faonnes par des valeurs
authentiques, une socialisation et un endoctrinement constants ainsi quun
profond souci des employs tous les niveaux. La communaut est la
manifestation dune philosophie sociale collectiviste (p52).
La connexion: plutt que dopter pour des transactions uniques et opportunistes,

un grand nombre de compagnies contrles par des familles se battent pour tre
de bons voisins, cest--dire quelles contribuent gnreusement assurer des
relations gagnantes durables avec les clients, les fournisseurs, les associs et la
communaut en gnral. (p.58) Kaiser de Bechtel disait : si lon ne peut pas
faire confiance un homme, on ne peut pas faire confiance sa signature .
Plutt que de rechercher des contrats court terme, Bechtel investit dans des
associations durables et ouvertes avec les clients et les sous-traitants. (p.60)
Ingvar Kamprad dIkea a fait le choix daccompagner ses fournisseurs, en leur
fournissant des quipements, une assistance technique exhaustive et du
personnel afin de former la main-duvre. Ainsi, il investissait vraiment long
terme convaincu que les relations durables qui en sortiraient finiraient par
payer. (p.61) Les firmes qui agissent en bons citoyens redonnent la
communaut qui les a si bien traits et elles considrent cela non pas comme
un service mais comme de la reconnaissance.
MILLER D., LE BRETON-MILLER I. (2011), Russir dans la dure. Leons sur lavantage
concurrentiel des grandes entreprises familiales P.U.L.
80
Page 46/177
28 octobre 2013
Ainsi, les quatre lments de la priorit connexion, dfinis comme tant :

-
tre un partenaire bnvole

tre rceptif et se montrer plein de sollicitude
crer un rseau et rester en contact
tre un bon citoyen
participent chacun au renforcement de la confiance, confiance systme comme

confiance relationnelle.
Les entreprises ayant comme priorit la connexion visent faire durer les relations.
Elles investissent dans des relations solides et durables. (Si elles) agissent ainsi cest
quau fil du temps les cots de la recherche de contrats diminuent, la confiance grandit,
la connaissance du client augmente et les connaissances obtenues dans le projet dun
client peuvent tre utilises pour le projet suivant. (p.229)
Elles traitent leurs partenaires avec intgrit, ouverture, ractivit et gnrosit. Cela
prend la forme non pas dune uvre de bienfaisance, mais damples ressources
engages tt dans la relation (p.159).
b. Grer sur le long terme
Pour avoir une approche long terme, il y a bien entendu lieu de ne pas laisser la logique
financire et dshumanisante prendre le dessus. Louvrage Russir dans la dure se
conclut sur la philosophie globale de gestion et les leviers de conception
organisationnelle qui permettent la mise en place de cette approche, ainsi que les actions
qui peuvent favoriser son dploiement dans chacun des grands domaines fonctionnels
de lentreprise o nous retrouvons bien videmment celui des ressources humaines.
Les leviers de gouvernance possibles sont les suivants :
-
pour les actionnaires, avoir des attitudes permettant des perspectives plus
long terme. Le plus important tant en effet les cots conomiques et sociaux
du court terme. Des produits de mauvaise qualit, des conflits avec les
employs, des emplois dshumaniss et des communauts dvastes
branlent la confiance que les individus placent dans les cadres suprieurs
daujourdhui ainsi que dans les entreprises. La culture du court terme a t
coteuse non seulement pour linvestisseur individuel et la compagnie, mais
aussi pour la communaut dans son ensemble. (p.276)
pour le conseil dadministration, effectuer une surveillance zle avec le

dsir dvaluer et de rcompenser sur les bases dune performance globale
long terme. Pour cela, il faut les bonnes motivations et comptences .
Parmi les motivations, louvrage fait tat du besoin de se sentir propritaire
et de la rmunration. Les incitations devant toujours tre ralises sur la
culture de long terme. Quant aux comptences du CA, il faut de la diversit,
un large mlange de talents qui apportent une vision approfondie de
Page 47/177
28 octobre 2013
lentreprise, de ses marchs et de ses technologies . La slection du CA est

ainsi primordiale, il y a la ncessit dexpertise mtier, de personnalits
incarnant certaines valeurs auxquelles ils ont dmontr leur attachement dans
leur pass professionnel, des personnalits avec une rputation de savoirfaire et de savoir-tre. Enfin, les critres dvaluation de lquipe dirigeante
par le CA ne doivent pas intgrer que des indicateurs financiers pour pouvoir
examiner les faits derrire les chiffres (p.278)
-
pour lquipe dirigeante, l encore la politique RH doit viser slectionner,

former et motiver dans une perspective de long terme.
La performance globale durable est le fil rouge dune philosophie long terme, sa mise
en uvre ncessite courage et administration vigilante, ainsi quun projet qui rallie le
collectif autour dune mission qui fait sens pour chaque individu. Limportance du
projet ne peut alors tre quconomique pour avoir du sens, elle doit aussi tre sociale.
Enfin, pour une performance globale durable, les auteurs invoquent la thorie base sur
les ressources, les entreprises tudies ont en effet une allocation de ressources plus
cible, intensive et maintenue long terme que leurs concurrents, mais aussi plus
concentre sur les capacits tout comme la manire de les dployer.
c. Une vision systmique qui fait sens
En termes dorganisation, on favorise la cohsion et lengagement, les structures sont
plutt informelles et horizontales. Lactivit organisatrice passe par des objectifs
communs plutt que par des rgles contraignantes ce qui guide laction tout en
dveloppant la prise dinitiative, la collaboration. Lentreprise peut alors former un tout,
uni et non cloisonn qui inclut des groupes de travail, des comits, des groupes de
projets et un personnel dintgration qui fait la liaison et la coordination entre les
secteurs . Dans le rapport la sous-traitance, le rle de ces agents aux interfaces parat
donc un point dintrt particulier pour dvelopper une relation durable et performante.
Enfin concernant la fonction ressources humaines, nous retiendrons notamment que les
entreprises familiales analyses ont fait preuve dune loyaut et dun zle exceptionnels
envers leurs salaris : possibilits de carrire et parcours, formations, politique de
rmunration, reconnaissance, gratitude Dans la logique du don-contre don, ces
entreprises acceptent le don des salaris et savent rendre leur tour. Il y a une
dimension affective sur laquelle reposent les pratiques dchange social qui contribuent
lefficacit du collectif de travail mme lorsque celui-ci dpasse les frontires de
lentreprise.
Page 48/177
28 octobre 2013
Dans ces conditions, on favorise lengagement dans des liens sociaux porteurs de
sens81 :
- Sens du point de vue cognitif : la coopration entre collgues, dans laquelle
circulent aussi bien des savoirs, des savoir-faire, du temps, des croyances,
des rputations ou des outils permet de comprendre le mtier, la tche ou la
mission; et cette comptence se trouve mise au service du bon
fonctionnement de lentreprise.
-
Sens du point de vue de la direction , de la stratgie poursuivie par

lentreprise ou le dpartement : les relations damiti, de complicit, de
soutien mutuel, autant que les luttes intestines et que les relations de pouvoir
reprsentent loccasion et le lieu propices aux interrogations concernant la
finalit
poursuivie
par
lentreprise. De manire exacte ou
inexacte, les collectifs de travail parviennent ainsi souvent construire
intellectuellement une rationalit gestionnaire dont ne disposent pas toujours
les dcisions du management en amont ; ce type dchanges associe ainsi un
sens aux dcisions du management en amont et prserve les agents dun
sentiment trop fort dincertitude.
Sens du point de vue sensible : le sentiment dexister (Flahaut, 2002 ;

Godbout, 2008) repose fondamentalement sur le partage des motions lies
lexistence de la vie collective (Rim, 2005). loccasion de la russite dun
projet, de laltercation avec un client ou du plaisir de travailler ensemble, les
agents engagent des relations incorpores , des relations associant gestes,
regards et verbalisations manifestant lexistence de la vie collective et
lappartenance un tout . Cet espace sensible se trouve privilgi, en tant
que tel : indpendamment des bnfices quil permet, ou des dpenses quil
suppose, il permet en effet dprouver l tre ensemble . La survie relative
de cet espace reprsente une ressource essentielle pour lentreprise, celle de
lesprit d quipe , de la capacit sacrifier une partie de ses propres
ressources au bnfice de lexistence de la vie collective, laquelle fonde la
capacit exister en entreprise (Alter, 2009 ; Hannique et Servel,
2008).
ALTER N. Don, ingratitude et management Suicide et dsengagement au travail, Revue franaise

de gestion, 2011/2 n 211, p. 47-61.
81
Page 49/177
28 octobre 2013
8. Lentreprise rseau
a. Dfinitions
Le rseau est une notion qui recouvre plusieurs sens. Dans le vocabulaire des structures
dorganisations, on retrouve par exemple les termes dentreprise modulaire (Brilman,
1995), tendue (Archias et al., 2013), virtuelle (Byrne, 1993), transactionnelle (Frery,
1997) et lentreprise en rseau est souvent qualifie de forme hybride entre le march et
la hirarchie.
Romelaer 82 parle dorganisation en rseau si elle est compose dunits gres de
faon fort autonome qui ont au moins une partie de leurs activits en commun. Les
organisations en question peuvent tre des structures juridiques indpendantes ou les
units dun mme groupe . Reprenant que les deux ides centrales dans cette notion
sont le commun accord des membres pour la ralisation dactions conjointes et la
possibilit de sortie du rseau.
Il dcrit encore la prsence dune structure interne qui comporte souvent une
spcialisation des membres, ainsi qu une standardisation des donnes pour permettre
lassemblage entre les actions des membres, et une standardisation de quelques procds
de travail, par exemple pour rpartir le volume dactivit entre les membres. Les
relations directes entre membres du rseau restent dans la plupart des cas la force de
coordination principale. On peut leur propos parler dajustement mutuel, de
coopration ou de ngociation.
Le rseau est donc en principe une organisation entre gaux dans laquelle les
arguments hirarchiques ne peuvent en aucun cas tre des forces de coordination .
En principe, en effet, car dans la vraie vie, lasymtrie informationnelle, les
comptences et autres actifs spcifiques (matriels ou immatriels) dtenus par un
membre pourront lui donner une position dominante ou en tout cas un rle de leader.
Une autre dfinition de la structure en rseau est "une association implicite ou
explicite d'agents, d'entreprises manufacturires et de services, d'institutions voluant
dans des domaines souvent complmentaires et ayant pour objet de rapprocher des
ressources varies, de dvelopper des relations de confiance entre les membres de ces
groupes et de rduire les cots d'obtention de ces ressources, diminuant ainsi
l'incertitude court et long terme sur le march" (OCDE, 1993, in Joffre, 1998).
Notons la reprise de la notion de confiance dans cette dfinition.
Les points communs entre les diffrentes formes de rseaux qui peuvent exister sont des
nuds reprsents par les partenaires de structures et tailles varies, des connexions
reliant les nuds entre eux et un pilote, qui donne le sens stratgique et la force
dimpact, il est le catalyseur des ressources du rseau (Boulanger, 1995).
ROMELAER P. Universit Paris Dauphine, Organisation : panorama dune mthode de diagnostic
version du 12/09/2011
82
Page 50/177
28 octobre 2013
b. Le rseau : pourquoi et comment

Cette forme dorganisation sest considrablement dveloppe avec le mouvement qui
caractrise notre socit et la tendance au recentrage sur leur cur de mtier des grandes
entreprises dans les annes 80 et 90. Ces recentrages forcment associs des
externalisations ont provoqu une dynamique cooprative , fonde sur la ncessit
pour lentreprise davoir recours des comptences extrieures quelle ne matrise plus,
et cela a modifi les rapports traditionnels de sous-traitance.
Ce type de structure qui se prsente comme flexible et adaptative, permettrait la
rduction des cots de transaction. En effet, dans un rseau, les relations dchange sont
censes sinscrire dans la dure, do une stabilit qui requiert un minimum daccords et
une confiance rciproque entre acteurs, nous avons dj trait de ce thme.
Miles et Snow (1992) font la distinction entre trois sortes de rseau, le rseau stable, le
rseau interne et le rseau dynamique. Cest sur ce troisime type que nous nous
attarderons, le plus complexe et le plus reprsentatif des relations actuelles entre
donneurs dordres et sous-traitants.
Un rseau dynamique basique comprend ainsi un pilote ou coordonnateur que lon
appelle firme pivot, centre dun systme autour duquel gravitent une multitude dacteurs
spcialiss.
Pach et Paraponaris83 forment deux commentaires particuliers sur la firme pivot :
-
elle peut prendre en charge une ou plusieurs activits du rseau, ou ntre

quun simple pilote qui assure larticulation de ces mmes activits. On ne
trouve donc pas de configuration type de rseau dynamique, mais des
rseaux plus ou moins complexes , au sens de runion spcifique
dunits actives au service dun projet productif commun ;
manant au dpart de lentreprise qui se recentre sur son cur de mtier, la

fonction de firme pivot, coordinatrice, pourrait terme tre exerce par
dautres entreprises du rseau, grce par exemple leur parfaite matrise des
interfaces logistiques et llargissement de leur champ de comptences,
progressivement dlaiss par la firme pivot initiale.
Au sein du rseau, la firme pivot se voit attribuer trois rles distinctifs. Celui
d architect qui constitue le rseau, celui de lead operator qui coordonne les
entreprises et enfin celui de care taker qui entretient et prennise le rseau (Miles,
Snow et Coleman, 1992).
Comme le commentent Pach et Paraponaris (2006), ces fonctions peuvent tre exerces
par une ou plusieurs entits, et malgr une reconnaissance de la complexit et de
limbrication des relations de sous-traitance (Mariotti, Reverdy et Segrestin, 2001), les
conomistes dfinissent la firme pivot comme l organe formel de rgulation du
83PACHE
G., PARAPONARIS C. (2006), Lentreprise en rseau : approches inter et intraorganisationnelles , Les ditions de lADREG, ISBN : 2-9518007-9-7
Page 51/177
28 octobre 2013
rseau, donc comme lacteur principal et pas comme lintermdiaire (Billaudot et Julien,
2003 ; Abdul-Nour, Jacob, Julien et Raymond, 2003).
Mazaud84 propose de sloigner de cette apprhension classique qui ne reflte plus la
ralit des pratiques des rseaux trs complexes. Son tude du systme productif
dAirbus 85 montre que des quipementiers assument dsormais la fonction de
coordination du rseau.
Par le mouvement de recentrage sur son cur de comptences et dexternalisation de
certaines activits, larchitecte sest en effet dessaisi de connaissances cls et ne peut
plus, pour certains sous-systmes stratgiques, dterminer de manire unilatrale les
faons de faire. Une relation de mutuelle dpendance nat, dans laquelle les partenaires
co-spcifient, co-construisent, co-oprent. Larchitecte occupe alors un rle
dintgrateur systmes , charg de larchitecture gnrale et du contrle.
Lquipementier assure la fonction de coordination, seul avoir la capacit de combiner
des ressources internes et externes, il devient la firme-pivot gnrant par ces
interactions de nouvelles connaissances (Cohendet et Llerena, 1999), renforant (sa)
position concurrentielle au sein de lorganisation rticulaire. (Sa) comptence
combinatoire est de nature stratgique (Amit et Schomaker, 1993 ; Bellon et Niosi,
2000).
La dimension cognitive de cette capacit dapprentissage collectif joue dsormais un
rle cl au sein des rseaux verticaux (Colletis et Levet, 1997). Au dtriment de
larchitecte, la firme-pivot, devient lacteur coordinateur central, et ne peut donc plus lui
tre assimile.
La firme-pivot mane donc dune segmentation stratgique de la chane des soustraitants. Elle maitrise la conception, le financement et le dveloppement dun soussystme forte valeur ajoute, mieux que ne pourrait le faire lintgrateur. Elle est
lacteur central dun rseau relationnel.
Ainsi pour Mariotti86, gouvernent les rseaux ceux qui sont en mesure de peser sur la
rpartition des rles et de matriser les interactions. Sont acteurs du gouvernement de
lentreprise-rseau tous les partenaires donneurs dordres et fournisseurs - en capacit
de prendre part au rglage de la division du travail dans le rseau.
MAZAUD F. De la firme sous-traitante de premier rang la firme pivot , Revue d'conomie

industrielle [En ligne], 113 | 1er trimestre 2006, URL : http:// rei.revues.org/259
85 MAZAUD F. De la firme sous-traitante de premier rang la firme pivot, lorganisation du systme
productif Airbus. Thse de Doctorat en Sciences Economiques, Universit des Sciences Sociales
Toulouse I, juillet 2007
86 MARIOTTI F., Qui gouverne lentreprise en rseau , Les Presses de Sciences Po, 2005
84
Page 52/177
28 octobre 2013
9. La relation de sous-traitance: quelle gouvernance ?

a. Lgitimit et pouvoir
Interrog sur la bonne gouvernance par la revue Pluriels 87 , le philosophe Heinz
Wismann revient sur les trois sources de lgitimit susceptibles de fonder lautorit,
rpertories par Max Weber :
-
lgitimit traditionnelle lie la prservation de lhritage et au respect de la

filiation : cest le principe monarchique.
lgitimit charismatique lie la prestance individuelle et la capacit

dentraner les autres dans la dcision : cest le principe autocratique.
lgitimitrationnelle lie la diversit des comptences et au souci

mthodique de largumentation : cest le principe dmocratique.
Cette triple dimension de lautorit se retrouvant galement au sein de lentreprise, qui

pour durer, a besoin de stabilit, mais qui en mme temps doit constamment explorer
ses perspectives davenir afin de sadapter aux changements qui affectent son
environnement.
Pour Wismann, le succs dune entreprise, quelle quelle soit, repose autant sur le souci
de continuit et de prospective que sur la capacit de dcision. Et une bonne
gouvernance consiste veiller sur lquilibre de ces trois options fondamentales.
Toujours dans le cadre dun entretien avec la revue Pluriels prcite, Pierre-Yves
Gomez ragit quant lui sur les trois types de pouvoir quil distingue dans le
Rfrentiel pour une gouvernance raisonnable :
le pouvoir souverain, au principe mme de lentreprise, puisquil dtermine en

dernier ressort son orientation et ceux qui la dirigent. Il est dans notre systme
capitaliste dvolu aux actionnaires, mais appartient aux socitaires dans
lentreprise mutualiste ou aux cooprateurs dune cooprative.
le pouvoir excutif, qui dfinit et met en uvre les stratgies.
le pouvoir de contrle, qui doit sassurer que lexcutif ne drive pas et sert les
intrts de lentreprise tels que les souverains les reprsentent.
Souverainet-excution-contrle : en articulant ces trois pouvoirs , tout espace

politique peut tre dfini et en particulier les entreprises, dont la spcificit par rapport
dautres organisations est leur orientation vers la cration de valeur conomique.
Et cest l prcisment tout lenjeu pour une bonne gouvernance aujourdhui,
lorientation de lentreprise ne doit pas uniquement tre tourne vers la cration de
valeur conomique. Condition ncessaire, mais pas suffisante, de nombreux ouvrages
87
PLURIELS, N7 / fvrier 2012, Gouvernance, vers lquilibre des pouvoirs et des responsabilits
Page 53/177
28 octobre 2013
rcents en tmoignent tel que le fameux Refonder lentreprise dHatchuel et

Segrestin par exemple.
b. Gouverner hors hirarchie
Williamson (1985, p.79) propose une typologie des structures de gouvernance en
fonction de la frquence des transactions et des caractristiques de linvestissement :
Occasionnelle
Structure trilatrale avec arbitrage

(contrat no-classique)
Structure de march
(contrat classique)
Rcurrente
Frquence des transactions
Caractristiques de linvestissement
Non spcifique
Moyennement spcifique
Idiosyncrasique
Structure bilatrale
(contrat personnalis)
Structure hirarchique
(contrat personnalis)
Figure 11Typologie des structures de gouvernance

Pach et Paraponaris (2006) reprennent cette typologie dans leur tude de lentreprise en
rseau pour sattarder sur les structures bi et trilatrale qui maintiennent lindpendance
juridique de chacune des parties prenantes, sans tre aveuglment soumises aux
mcanismes du march puisque la logique daction dominante demeure contractuelle .
Ils notent que le point de distinction entre structure bi et trilatrale se fait sur la
frquence des relations dchange.
Pour la structure bilatrale, la gouvernance des relations oscille entre contrle et
confiance (Fenneteau et Naro, 2005), les relations tant rgulires.
Pour la structure trilatrale, les relations sont uniquement occasionnelles et il est alors
prfrable davoir recours un tiers indpendant et expert, ce qui permet de rassurer
chacune des parties tout en matrisant le cot de la transaction.
Pour ces formes hybrides que sont les structures bi et trilatrale, les perturbations non
anticipes de leur environnement peuvent devenir un facteur de fragilit, bien plus que
pour les structures de type march ou hirarchie, car ladaptation ces mmes
perturbations ncessitera davantage de temps et de ressources pour permettre
lajustement des acteurs en prsence. On voit apparatre limportance de lexistence
dun processus dynamique dapprentissage inter-organisationnel pour tre mieux arm
affronter les perturbations de lenvironnement, ce qui sous-entend une fois de plus une
relation qui stablit sur la dure.
Page 54/177
28 octobre 2013
Revenons sur la dfinition du gouvernement de rseau que fait Mariotti. Dans une tude
de 2004 88 il prcise que la notion de gouvernance convient aux cas explicitement
horizontaux : il nmerge de ceux-ci aucune position dominante. Il faut en revanche
parler de gouvernement dans les situations o lun des acteurs bnficie, pour des
raisons statutaires, lgales ou historiques, dune position asymtrique favorable sans
pour autant jouir dune totale autonomie dans ses prises de dcisions et dans leur mise
en uvre.
Cest prcisment ce que lon peut observer dans les relations DO-ST et plus
gnralement dans les entreprises distribues . Ainsi, il y a en mme temps une
coordination horizontale entre une pluralit dacteurs, et lexercice dun leadership par
le biais de dcisions autoritaires, dactivits normatives ou encore de stratgies de
pouvoir.
Mariotti a pu observer dans le cadre cette mme tude que dans lquilibrage des
rapports de force, lun des facteurs dcisifs peut tre la comptence politique des
acteurs qui se trouvent placs chaque nud de rseau .
La capacit gouverner un ou des rseaux nest pas donne tout le monde, et la
combinaison de comptences gestionnaires et politiques reprsente un atout la fois
fondamental et rare pour lentreprise qui le dtient. De mme que la capacit gnrer
la confiance qui est un mcanisme de premier plan dans le besoin de loyaut marquant
le gouvernement des rseaux.
Mariotti conclut que lactivit de gouvernement () dpasse largement les frontires
juridiques de la firme, mais peut sapprhender comme tant celui de lentreprise ellemme.
Ceci nous amne nouveau vers louvrage de Segrestin et Hatchuel, savoir
Refonder lentreprise et ses propositions dun nouveau droit pour lentreprise dans
son dernier chapitre.
Ils proposent dintroduire une nouvelle option juridique quils appellent la Socit
Objet Social Etendu (SOSE) afin de permettre de restaurer lautonomie du dirigeant
dentreprise en remettant sa juste place lobjectif de profit conomique, en insrant
ses cts des objectifs sociaux et environnementaux.
On pourrait par exemple imaginer donneurs dordres et sous-traitants se rassembler sous
une SOSE dont lquipe de direction serait choisie conjointement et voir des dispositifs
de dveloppement des ressources humaines stoffer.
88 Mariotti
Fabien, Entreprise et gouvernement : l'preuve des rseaux , Revue franaise de

sociologie, 2004/4 Vol. 45, p. 711-737.
Page 55/177
28 octobre 2013
La deuxime piste de rflexion explore la constitution dun contrat dentreprise

progrs collectif pour lequel ils suggrent quelques lments (p.111-114):
-
un engagement optionnel dans le contrat dentreprise, les signataires sengageant

mettre en commun de faon solidaire des potentiels pour dvelopper un projet
de cration collective. Sortie de lanonymat, apport financier bloqu sur
plusieurs annes et sortie du capital soumise des rgles pour lactionnaire ;
niveau danciennet suffisant et engagement occuper certaines fonctions ou
missions sur une certaine dure pour les salaris.
des dirigeants dentreprise habilits par les adhrents au contrat dentreprise.
une participation dmocratique dans lentreprise. La rgle devant prvaloir tant

que les signataires du contrat dentreprise renoncent faire valoir des intrts
particuliers contre le projet commun.
un fonctionnement solidaire.
c. Equilibrer la relation
Dans lattente dune volution du droit pour lentreprise, Xhauflair et al.89 proposent des
lments de rponse la question de savoir quelles sont les conditions permettant de
conclure des compromis sociaux quilibrs et prennes au sein des partenariats interorganisationnels.
Une grille danalyse, permettant dvaluer la rgulation luvre dans la relation, a t
mise au point.
89Xhauflair
Virginie et al., Partenariats inter-organisationnels et nouvelles formes de gouvernance : les

conditions d'un compromis quilibr et prenne , Management & Avenir, 2010/3 n 33, p. 298-316.
DOI : 10.3917/mav.033.0298
Page 56/177
28 octobre 2013
Elle est constitue de 8 variables sur 2 niveaux :

Dlibr
ngociation volontaire, en rfrence des
besoins clairement exprims et accepts
par les parties
Emergent
ajustements graduels ou itratifs, en
rfrence des besoins apparaissant
progressivement
Multilatral
engagement de diffrentes parties aux
diffrents stades du processus menant au
compromis (pluralisme)
Unilatral
engagement limit certaines parties
Inclusif
capacit faire sortir les parties prenantes
de leurs rles conventionnels et dpasser
la dfense de leurs intrts initiaux
Exclusif
maintien des clivages identitaires
prexistants entre parties prenantes
Gnrique
compromis sappliquant uniformment
lensemble des membres dun des groupes
partie la ngociation
Spcifique
compromis rpondant aux problmatiques
spcifiques exprimes par un individu ou
un groupe restreint
Evolutif
Possibilit dadapter et denrichir le
compromis au cours de son existence
Statique
rigidit du compromis ngoci
Formalis
compromis bas sur un accord officiel
entre parties prenantes (explicite,
document, accessible)
Informel
accord informel
Rgul
Non rgul
existence, ou non, dun rgime de contrle et de sanction li au compromis (bas sur des
normes culturelles, une interdpendance entre les partenaires, des conventions
collectives, lois et rglementations)
Consistant
Inconsistant
articulation cohrente ou drogatoire du contenu du compromis par rapport aux autres
niveaux de rgulation
Figure 12 Evaluation de la rgulation dans les partenariats inter-organisationnels
Lintrt gnral serait au mieux prserv en positionnant un maximum de variables
dans la partie gauche de la grille.
Ces variables font rfrence deux processus distincts qui se compltent : la satisfaction
des intrts divergents des parties prenantes et linstitutionnalisation des compromis
trouvs. Pour ce deuxime processus, les auteurs notent que le champ interorganisationnel nest gure balis dun point de vue normatif : les dispositifs de
gouvernance doivent donc tre dfinis partir dun vide rgulatoire et reposent
largement sur linventivit des parties prenantes concernes.
Page 57/177
28 octobre 2013
Nous pourrions ainsi reprendre les propositions dun nouveau droit pour lentreprise
prsente plus haut. Xhauflair et al. prconisent quant eux la mise en uvre de la
fonction de tiers qui permet de contribuer au succs des processus de satisfaction et
dinstitutionnalisation grce un travail deux niveaux :
un travail cognitif, en plaant les parties prenantes dans une posture rflexive
pour dpasser leurs routines institutionnelles et leurs clivages identitaires en vue
de donner naissance un compromis quilibr et polyphonique (Pichault, 2009).
un travail pragmatique, en inscrivant les acteurs dans une dynamique

exploratoire pour diminuer lincertitude du systme relationnel.
Pour les auteurs, cette fonction de tiers - pourrait tre porte collectivement par des
acteurs intresss, aux enjeux identifiables et interprtables par les parties prenantes du
compromis mais distincts de celles-ci, dont le rle nest pas celui de mdiateur mais
plutt celui de stimulateur permettant ceux qui sy confrontent de repenser leur
propre identit et de se repositionner dans ce champ institutionnel en mergence quest
le partenariat inter-organisationnel.
Il y a encore du chemin faire, mais les choses voluent dans le bon sens. En
tmoignent les signatures de chartes et mise en place de comits inter-organisationnels.
Page 58/177
28 octobre 2013
10. La RSE, outil de rquilibrage de la relation?

a. Avant-propos
Les recommandations de John Ruggie
Comme nous lavons vu dans lavant-propos, John Ruggie, nomm par lONU
reprsentant spcial du secrtaire gnral charg de la question des droits de lhomme et
des socits transnationales et autres entreprises, met en 2011 ses recommandations
bases sur 3 principes directeurs : Protect Respect Remedy.
Les Principes directeurs reconnaissent fondamentalement 90:
Protect : les obligations existantes qui incombent aux tats de respecter,

protger et mettre en uvre les droits de lHomme et les liberts fondamentales.
Respect : le rle dvolu aux entreprises en qualit dorganes spcialiss de la

socit remplissant des fonctions particulires, tenues de se conformer toutes
les lois applicables et de respecter les droits de lHomme.
Remedy: la ncessit que les droits et obligations saccompagnent des voies de

recours appropries et efficaces en cas de violation.
Selon J. Ruggie, la mondialisation et les diffrentes structures juridiques des Etats

requirent la participation active et directe des entreprises : Outre se conformer aux
lois nationales, les entreprises ont pour responsabilit fondamentale de respecter les
droits de lHomme (paragraphe 54).
John Ruggie recommande notamment la cration dun comit directeur pluripartite multi-stakeholder steering committee 91 - dont le but est de travailler sur le plan
institutionnel limplmentation des trois principes directeurs dans les diffrents pays.
Les critiques de ces recommandations
Le rapport de John Ruggie a suscit quelques doutes relatifs lapplication gnrale des
principes directeurs. Ainsi, un rapport de lONU met certaines rserves quant son
rle, son pouvoir daction et son influence rels. Si les organes des Nations Unies se
penchent sur lapplication des principes directeurs de John Ruggie, ils nont cependant
pas encore prvu doutils concrets de mise en uvre.
ONU - Rapport du reprsentant spcial du Secrtaire gnral charg de la question des droits de
lhomme et des socits transnationales et autres entreprises, John Ruggie 21 Mars 2011
91 John Ruggie. Recommendations on follow-up to the Mandate. UN. 2011
90
Page 59/177
28 octobre 2013
Les rserves portent notamment sur le pouvoir de lONU dimposer ces

recommandations au niveau des entreprises92. LONU ne dispose pas aujourdhui des
outils ncessaires pour faire appliquer sur le terrain ces principes directeurs.
La base des recommandations de J. Ruggie, qui soriente en faveur de lentreprise, est
aussi discute : lapplication des principes de Ruggie doit se faire au niveau des Etats
via une meilleure rglementation. Mais le pouvoir des Etats pour imposer une
rglementation et un cadre juridique permettant une protection des droits de lHomme
au sein des entreprises est de plus en plus faible.
Selon dautres critiques, J. Ruggie ne prend pas assez en compte la mondialisation et
laffaiblissement des dmocraties dans le monde aujourdhui remplaces par une
marketocracy 93 . Le pouvoir conomique transnational, et le fait que les
recommandations et rgles juridiques au niveau de lONU ne pourront tre rendues
obligatoires pour les entreprises, nincitent qu un volontarisme en faveur des droits de
lHomme dans les entreprises94.
Se reposer uniquement sur les recommandations de lONUet un volontarisme de la part
des entreprises, en labsence dun cadre juridique fort, ne sera pas suffisant pour
pouvoir avoir un effet rel.
b. Quentend-on par RSE ?
Le ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant dfinit la responsabilit socitale des
entreprises (RSE) comme suit :
La responsabilit socitale des entreprises (RSE) traduction franaise de
Corporate Social Responsability est un concept qui dsigne lintgration
volontaire des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits
conomiques et leurs relations avec les parties prenantes que sont les salaris, les
actionnaires, les fournisseurs, les sous-traitants, les consommateurs 95
La RSE a pour but dintgrer les aspects environnementaux, ainsi que de prendre en
compte les aspects et problmatiques sociales (droits de lHomme) dans lobjectif de
crer un bonne gouvernance qui intgre les parties prenantes. Cest surtout une
dmarche volontariste, mais aujourdhui, peu dentreprises multinationales peuvent
lignorer.
Distr. gnrale 2 juillet 2012 Francais Contribution du systme des Nations Unies
dans son ensemble lavancement du dbat relative la question des entreprises et des droits de lhomme
et la diffusion et lapplication des Principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de
lhomme
93
Jus Semper Global Alliance, Alvaro de Regil, 2008.
94
Alejandro Teitelbaum: Dialoguer avec Ruggie ? Changer pour que rien ne change. Une valorisation des
Rapports de 2009 et 2010 de John Ruggie. La Alianza Global Jus Semper, Brviaire thmatique
LISDINYS, Septembre 2010.
95
Ministre du Travail, de lEmploi et la Sant, Sept 2011
92
Page 60/177
28 octobre 2013
La marque employeur et la gestion des risques de rputation font partie de cette stratgie,
ainsi que la possibilit de mieux attirer et retenir des salaris comptents. A long terme,
la RSE doit ainsi faire partie intgrante dune stratgie dentreprise plus globale pour
pouvoir renforcer la performance et les relations inter-entreprises.
La RSE couvre plusieurs domaines: cologique, conomique et social :
le domaine cologique ou environnemental : la RSE a normalement pour but

de responsabiliser lentreprise et ses parties prenantes, par exemple, en rendant
moins
polluants
les
processus
de
production.
laspect conomique ou financier est plus rcent et consiste rendre les

investissements de lentreprise socialement responsables (ISR). Il existe ainsi
des fonds dinvestissement dits socialement responsables . Il peut aussi sagir
de bnfices reverss des ONG96.
la dimension juridique et la responsabilit sociale des entreprises : Si on

suppose quune entreprise a des responsabilits autres que le seul profit
(Freeman, 1984) et quelle doit reconnaitre les intrts des salaris, clients ainsi que les intrts et cadre juridique dans lequel travaillent ses fournisseurs, il
ne faut pas seulement prendre en compte le contexte conomique et social mais
galement le cadre contractuel et juridique des entreprises97.
la dfinition des normes sociales encadrant les salaris, les filiales

internationales et les sous-traitants : il sagit ici dun dveloppement
relativement rcent dans le domaine de la RSE dans lequel les entreprises
cherchent de plus en plus renforcer leur marque employeur, ainsi que la
crdibilit et la lgitimit de leurs stratgies.
Il existe trois modles de RSE :

Le modle Stockholder : ce sont les actionnaires qui dfinissent la RSE avec un focus
sur laspect juridique et jurisprudence qui dfinit les obligations des entreprises et
employeurs. Cest une RSE qui se limite aux rgles de droit et ne prend pas en compte
laspect social et environnemental98.
Le modle Stakeholder ajoute laspect social et politique. Cest un modle qui nest
pas limit aux demandes des actionnaires car il prend en compte les demandes dautres
parties prenantes (salaris, fournisseurs, sous-traitants, clients). La partie juridique est
toujours prsente, mais on y trouve aussi les intrts des parties prenantes 99.
96
Sandrine Berger-Douce, Rentabilit et pratiques de RSE en milieu PME: premiers rsultats dune
tude franaise, Management et Avenir, n 15, fvrier 2008.
97 Revue dconomie Industrielle, N 137, 2012 Responsabilit sociale inter-firmes, coordination et
rgulation de la firme-rseau multinationale : une analyse conomique Bernard BAUDRY)
98Friedman, M, 1970, The Social Responsibility of Business is to increase the Profit, New York Times
Magazine, 13 Sept, pp 32-33; p 122-126
99 Martine et Reynaud 2001 : - Martinet, A.C., Reynaud, E., 2001, Shareholders, stakeholders et
stratgie , Revue Franaise de Gestion, n 136, pp 12-25
Page 61/177
28 octobre 2013
Le 3me modle est celui du volontarisme social qui prend en compte le volontariat et
des projets sociaux. La RSE se dfinit alors comme une notion qui recouvre
lensemble des consquences humaines et sociales de son [lentreprise] fonctionnement
et de son activit . 100
c. La RSE et ses parties prenantes
Les parties prenantes de la RSE sont tout dabord celles qui sont internes
lorganisation cest--dire : la direction gnrale, le conseil dadministration, ainsi que
les ressources humaines et les salaris.
Il faut y ajouter les parties prenantes externes:
Syndicats nationaux
Fournisseurs et Sous-Traitants
Clients
Actionnaires
ONG
Communauts locales
Pour les partenaires externes, comme les sous-traitants de lentreprise, le donneur

dordres est souvent en effet considr comme co-responsable des activits des soustraitants, tant donn que chaque sous-traitant a un impact environnemental et social
propre. Ainsi, avec une stratgie RSE tablie et oprable, lentreprise est capable de
devenir une rfrence pour ses sous-traitants qui adhrent cette stratgie. Selon
ORSE/Ecovadis la gestion de la relation fournisseurs pourrait tre une source de
cration de valeur majeure : cela implique une collaboration troite entre la direction
achat, l'ingnierie - R&D et les fournisseurs, pour s'assurer que cots, qualit et
livraisons sont en permanence optimiss 101.
Autrement dit, les conditions sociales et environnementales de production chez les
fournisseurs peuvent devenir des critres de choix, voire des lments dterminants des
politiques achats dans les grands groupes. Selon un rapport ORSE/Ecovadis publi en
septembre 2010 sur la politique Achats Responsables des grandes entreprises, 95%
des entreprises abordent le sujet dans leurs rapports Dveloppement Durable ou RSE
et 64% prsentent leur dmarche Achats Durables comme un objectif prioritaire de leur
politique RSE. Les trois quarts dentre elles indiquent procder cette dmarche.
Avec la monte en puissance de limportance des politiques de dveloppement durable
et RSE dans le monde, la communication externe faite par les entreprises sur leurs
relations avec les fournisseurs et sous-traitants se fait souvent dans les rapports publics
de dveloppement durable (Corporate Social Responsability).
100 Martine
et Reynaud 2001 : - Martinet, A.C., Reynaud, E., 2001, Shareholders, stakeholders et

stratgie , Revue Franaise de Gestion, n 136, pp 12-25
101Etude AchatsResponsables ORSE-Ecovadis, 2010.09
Page 62/177
28 octobre 2013
De plus en plus, les dirigeants ont un rle essentiel dans lorganisation pour pouvoir
amliorer et renforcer la performance et la stratgie de RSE. Limportance du leverage
power des oprationnels et des dirigeants et leur position (et pouvoir) dans les
organisations sont cls. Du fait de leur influence, il est ncessaire de prendre en compte
leur rle, leur pouvoir et comportement dans lorganisation elle-mme et la socit.
La question se pose de savoir si les directions gnrales et les fonctions du conseil
dadministration sont bien impliques, voire activement engages.
Selon un rapport dAstres Lab reprenant une tude dOddo sur plus de 600 entreprises
en 2012, les entreprises sont trs peu (8%) sengager publiquement avec leur direction
gnrale ou conseil dadministration.
Leur tude montre aussi que dans les entreprises franaises ayant des chartes des
relations (en particulier vis--vis des sous-traitants), celles-ci sont rarement respectes
ou mme parfois inconnues des niveaux oprationnels.
d. Rle de la RH et RSE
Le rapport "Responsabilit et Performance des Organisations", remis au gouvernement
le 13 juin 2013, contient des propositions pour dployer une stratgie RSE
(responsabilit sociale des entreprises) nationale (France) 102.
Le rapport discute de limportance des PME en France et de leur rle dans le
dploiement et la russite dune relance conomique lchelle nationale, ainsi que son
lien avec lamlioration de la responsabilit sociale des entreprises en France. Le
rapport est articul autour de 4 axes :
le dveloppement dune culture de performance globale

lamlioration de la mesure de la performance des entreprises et organisation en
matire de RSE
le soutien linvestissement responsable
le positionnement de la France linternational en matire de RSE
Ici, le rle du RH nest pas ncessairement absent, mais pas non plus mis en avant en
tant que moteur du changement et dveloppement. Cependant, le gestionnaire des
ressources humaines a un rle cl dans la RSE, pas seulement pour assurer limplication
et linvestissement des salaris, mais aussi pour assurer la russite des processus RH
(formation, recrutement, communication) ainsi que limplication des parties prenantes
autres que les salaris : les clients, les sous-traitants et autres103.
Le rle du RH est essentiel pour pouvoir dfinir et russir une stratgie RSE et sassurer
que la politique RSE fait partie de la stratgie globale dentreprise. Le RH en tant que
102Responsabilit
et Performance des Organisations, L. Brovelli, X. Drago, E. MOLINIE Juin 2013

S., Sharma J. and Devi A. - Corporate Social Responsibility : The Key Role of Human
Resource Management
103 Sharma
Page 63/177
28 octobre 2013
partie prenante cl peut agir en coopration avec la Direction Gnrale, ainsi que
travailler avec les salaris pour limplmentation de cette stratgie dans lorganisation.
Une vraie stratgie de Ressources Humaines durable (Sustainable Human Resource
management) est dfinie comme using the tools of HR to create a workforce that has
the trust, values, skills and motivation to achieve a profitable triple bottom line 104.
En revanche, le rle du RH nest pas ncessairement vu comme un partenaire cl dans la
stratgie du dveloppement durable (RSE). Selon une tude ralise aux Etats-Unis en
2011 avec plus de 700 entreprises, 89% ont confirm limportance davoir une vraie
stratgie de RSE ; pour pouvoir amliorer les relations entre les salaris, pour attirer les
talents, ainsi que renforcer les managers dans lorganisation. Par contre, dans la mme
tude, seulement 6% confirment que les RH sont activement impliqus dans le
dveloppement dune stratgie (RSE) et seulement 25% confirment que la fonction RH
tait implique dans limplmentation de cette stratgie105.
e. Pourquoi mettre en place des mcanismes de Responsabilit Sociale InterFirmes (RSIF) ?106
Plusieurs raisons justifient le recours pour les entreprises des mcanismes de RSIF :
Lexistence dexternalits ngatives
Ces externalits ngatives peuvent rsulter de plusieurs actions, par exemple :

o Le sous-traitant ne respecte pas les droits lmentaires, par exemple ceux lis
au travail des enfants (cas de la firme Nike).
o Le sous-traitant dgrade lenvironnement.
Il y a l une diffrence majeure avec les externalits mises dans le cas dun non-respect
de la qualit : ici le client est affect au niveau de sa rputation, de son image de marque
et non pas directement au niveau du produit ou du service.
La faiblesse de lenvironnement institutionnel lgal
Par dfinition, les filiales, les fournisseurs et les sous-traitants situs dans les pays
trangers chappent au droit national de la socit-mre (Rob, 2000). Or on ne peut
que constater la faiblesse des environnements institutionnels des pays mergents.
Cette situation renforce la difficult pour les donneurs dordres de contrler le respect
des normes et autres dispositifs institutionnels formels et renforce aussi par consquent
la ncessit de recourir des mcanismes de coordination de RSIF.
E. Cohen, S. Taylor, M. Muller-Carmen; HRs role in Corporate Social Responsibility and

Sustainability SHRM Foundation. 2011
105
E. Cohen, S. Taylor, M. Muller-Carmen; HRs role in Corporate Social Responsibility and
Sustainability SHRM Foundation. 2011
106
Responsabilit sociale inter-firmes, coordination et rgulation de la firme rseau multinationale : une
analyse conomique , Revue dconomie industrielle, Bernard Baudry et Virgile Chassagnon, 1er trim.
2012.
104
Page 64/177
28 octobre 2013
Laction de nouvelles parties prenantes sur les firmes-pivot
Il sagit des ONG, des associations de consommateurs, dusagers, etc., qui exercent une
activit de lobbying puissante auprs des entreprises. Ces dernires se voient alors
contraintes de rendre des comptes auprs de ces parties prenantes sur leur comportement
en matire sociale, socitale et environnementale.
f. Contrle et RSIF98
Dans le cadre de la RSIF, le contrle est susceptible dintervenir :
En amont du contrat (prospection, procdures de slection du sous-traitant).

En cours dexcution du contrat, par exemple par le biais de visites inopines
(Boyd et al., 2007).
Si le contrle constitue un dispositif de coordination efficace par la menace quil

constitue (Williamson, 1967), il souffre nanmoins de certaines limites :
Son cot lev.

La possibilit pour le sous-traitant de biaiser ses obligations.
Une potentielle perception du contrle par le cocontractant comme une
agression nuisant la confiance.
Un signal difficilement visible et crdible auprs des ONG, associations de
consommateurs, etc.
Quelle alternative au contrle ? Rao et Holt ont montr en 2005 que le management
responsable des chanes de valeur mne la performance conomique et la cration
davantages concurrentiels. De plus, le caractre proactif des stratgies de type RSE
permet aux firmes clientes dobtenir une meilleure qualit des produits et une meilleure
image de marque, de rduire les cots mais aussi daccder de nouveaux marchs
(Maxwell et al., 1997).
g. Les dispositifs qualifis de la RSIF : codes de conduite et normes ISO
Au cours des annes 1980 et 1990, les codes de conduite ont largement t des codes
internes , cest--dire quils ne faisaient pas lobjet dune vrification indpendante
par des tiers externes. Ils suscitaient par consquent de nombreux doutes.
Depuis cette priode certaines entreprises ont recours des codes externes ,
instruments crs par des organismes indpendants qui ont mis en place leur propre
systme de vrification.
Ces codes sont labors en accord avec les organisations syndicales (ACI107).
107Accords
Cadres Internationaux
Page 65/177
28 octobre 2013
On peut distinguer diffrents types daccords cadres internationaux concernant la

responsabilit sociale des entreprises :
-
ceux qui contribuent une rgulation sociale plus effective, en agissant comme
un complment aux normes dj existantes.
ceux qui incluent aussi dautres dispositions sur les conditions de travail avec
pour but dlargir et dinclure des aspects plus larges, souvent avec implication
des partenaires sociaux locaux.
Un accord cadre permet ainsi davoir plus de protection pour les salaris de lentreprise
cliente mais aussi pour les fournisseurs.
Le droit du travail variant selon les pays, il manque un cadre juridique couvrant les
relations entre lentreprise cliente et ses fournisseurs. Les contrats ACI, ngocis au
niveau global et ncessitant limplication des partenaires sociaux, sont un palliatif ce
vide juridique.108
Parmi les dispositifs de RSIF, le code de conduite SA8000 est un standard de
responsabilit socitale qui dfend des conditions de travail dcentes. Conu la fin des
annes 1990 par le Council On Economic Priorities, une ONG amricaine, il permet aux
entreprises de mieux communiquer avec ses parties prenantes en tant orient sur les
aspects sociaux du dveloppement durable.
SA 8000 est bas sur la dclaration universelle des droits de l'homme de l'ONU, sur la
Convention internationale des droits de l'enfant, sur la Convention sur llimination de
toutes les formes de Discrimination lgard des femmes et diffrentes conventions de
l'Organisation internationale du travail (OIT).
Il couvre les domaines suivants de la responsabilit socitale :
-
le travail des enfants

le travail forc
l'hygine et la scurit
les pratiques d'organisation
la discrimination
le droit de runion et de paroles (syndicats)
le temps de travail
la rmunration
le systme de gestion des ressources humaines.
108Fdration
Internationale des Organisations de travailleurs de la Mtallurgie Recommandations de la

Confrence sur les accords-cadres internationaux (ACI)
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/67/CSR_framework_-_value1.jpg 2009)
Page 66/177
28 octobre 2013
Cest un standard international de certification qui, si auditable et audit, encourage les

organisations adopter, dvelopper et maintenir des pratiques de RSE. Il est souvent
utilis comme outil ou grille danalyse pour pouvoir valider et vrifier les droits de
lhomme dans la sous-traitance. Plus quun outil pour valider les standards de
performance, cest aussi un moyen de vrifier les processus du management et RH109.
Etant donn que la lgislation sociale varie dun pays lautre, des standards comme la
SA8000 aident apprcier le niveau de responsabilit sociale et dengagement vis--vis
des employs. Le standard peut ainsi aider amliorer la gestion et la performance RSE
dans la chane d'approvisionnement et permet de rduire les risques de mauvaise
publicit et de litiges. Ainsi cest galement un outil pour soutenir la vision d'entreprise
et sa marque employeur, en renforant lengagement des salaris, des clients et autres
parties prenantes.
La question qui se pose est de savoir si ces codes peuvent faire lobjet dun recours
devant un tribunal ou bien sil sagit dun pur systme dautorgulation, donc totalement
priv (Williamson, 2002).
Les normes ISO en lien avec la RSIF portent notamment sur les sries ISO 9001 pour la
qualit et ISO 14001 pour lenvironnement.
En 2010 la norme ISO 26000 a t adopte. Cette norme concerne plus globalement la
responsabilit sociale des organisations et lie explicitement les proccupations de firmes
celles des socits. Elle fournit des lignes directrices sur les principes, les concepts,
les questions centrales et les domaines daction relatifs la responsabilit socitale des
organisations et sur les moyens dintgrer un comportement responsable dans
lorganisation (Capron, Quairel-Lanoizele et Turcotte, 2011, p.5).
109
Fdration Internationale des Organisations de travailleurs de la MtallurgieRecommandationsde la

Confrence sur les accords-cadres internationaux (ACI)
Page 67/177
28 octobre 2013
Gouvernance de
lorganisation
Question
transverse
Responsabilit
Socitale
dEntreprise
Norme ISO 26000
Droits de
lHomme
Sphre DRH
Relations et
Conditions de
Travail
Communauts
et
dveloppement
Environnement
Loyaut des
pratiques
Questions relatives aux
consommateurs
Figure 13 - Ce que recouvre la norme ISO 26000110

La mise en place de ces dispositifs types RSIF rsulte de la part des entreprises dun
calcul cots/avantages. Les cots sont lis limplantation et au contrle des dispositifs
dune part, aux pertes issues dune image dgrade auprs des parties prenantes
pertinentes dautre part. Les avantages dcoulent a contrario dune rputation plus forte.
Ces dispositifs procurent aux agents un ensemble de rgles de coordination de base qui
leur vitent de commencer chaque relation dchange ex nihilo. De plus, ils rduisent les
risques lis lchange et stabilisent les relations. Leur utilisation permet de rationaliser
les relations commerciales et de diminuer les cots de transaction (Williamson, 1991).
Nanmoins, ces dispositifs ne peuvent constituer des mcanismes dautorgulation qu
la condition que des mcanismes de comptabilit et des politiques de transparence de
linformation (audit) soient adoptes par les firmes qui participent ce mouvement de
responsabilisation des activits conomiques internationales (Hemphill, 2004).
Les normes RSIF comportent un certain nombre de limites :
110
Elles constituent une obligation de moyens et non de rsultats.
Leur implantation est coteuse pour les entreprises en rseau.
Entreprise B : Responsabilit Sociale dEntreprise Sous-traitance, 28 juin 2013
Page 68/177
28 octobre 2013
Les normes ISO sont peu adaptes aux pays du Sud (Boiral, 2008) ; elles
privilgient en effet un mode de gestion formalis adapt aux entreprises du
Nord et inversement peu adapt aux entreprises du Sud, uvrant souvent dans
un secteur qualifi dinformel . La mise en place des normes ISO se heurte au
problme du faible taux dalphabtisation des salaris des entreprises du Sud et
la culture de loral qui y rgne. Ces difficults dimplantation des normes
ISO crent des barrires lchange en privant laccs certains marchs aux
entreprises non certifies.
La certification des normes par un organisme indpendant joue le rle de signal

auprs de lacheteur pour effectuer son jugement sur la fiabilit du vendeur en termes de
garanties RSIF. Le fait que la norme ISO 26000 ne soit finalement pas certifiable
montre que dun point de vue normatif, il ny a pas encore de consensus sur ce que
doit tre la RSIF.
Si ces dispositifs RSIF ont souvent une valeur symbolique , il est noter que la
rgulation future tend vers un compromis entre autorgulation prive et rgulation
publique. Ainsi dans le cas de la France, la loi sur les nouvelles rgulations
conomiques de 2001 impose aux entreprises cotes en bourse la publication de
nombreuses donnes en matire environnementale et sociale. Les rglementations
tatiques ainsi que la pression des socits civiles et de lopinion publique internationale
sont indispensables pour complter les dispositifs RSIF actuels et les rendre effectifs et
prennes.
Page 69/177
28 octobre 2013
PARTIE III - LES ENJEUX RH DE LA SOUS-TRAITANCE

1. La relation entre donneur dordres et sous-traitant : source de tensions ?
a. Discontinuit juridique
La relation qui lie le donneur dordres ses sous-traitants souffre en premier lieu dune
discontinuit juridique, source de bien des tensions inhrentes cette relation.
En effet, la relation de sous-traitance relve du droit commercial. Or si le droit
commercial dfend les entreprises, cest le droit du travail qui protge les salaris.
Cette discontinuit juridique entre droit commercial et droit du travail dans la relation
de sous-traitance doit faire lobjet dune rglementation ou rgulation juridique de lEtat
si lon veut rduire les difficults rencontres ce niveau.
b. Asymtrie de linformation, autorit et dpendance
La relation entre les donneurs dordres et leurs sous-traitants se caractrise par une
asymtrie de linformation et un dsquilibre de pouvoir le plus souvent au profit du
donneur dordres. Cette asymtrie gnre des dysfonctionnements et des difficults
contractuelles et financires notamment chez les sous-traitants.
Dans une relation de sous-traitance traditionnelle, lautorit sexerce par la dpendance
conomique lie la subordination professionnelle du sous-traitant, la dure de la
relation tant courte (Baudry, 1993).
Depuis les annes soixante-dix, les modalits concrtes dapplication de la soustraitance ont volu avec, entre autres, une hausse de la dure dengagement entre les
contractants.
Pour certains auteurs (Montmorillon, 1989), ces mutations signifieraient le passage
dune sous-traitance traditionnelle, suggrant par dfinition une sujtion du sous-traitant,
une relation moins conflictuelle base sur le partenariat.
Pourtant, le partenariat ne remet pas en cause la relation dautorit inhrente ce mode
de relations inter-firmes.
En effet, dans une relation contractualise, le moyen principal de lautorit du donneur
dordres repose sur la possibilit pour le donneur dordres de reconduire ou non le
contrat et sur les procdures incitatives inscrites au contrat : quelles soient explicites ou
implicites, ces procdures doivent permettre au donneur dordres de faire face
lincertitude interne qui pse sur la transaction et de motiver le vendeur raliser des
efforts.
Du fait de cette relation dautorit, la rupture de la relation sera plus coteuse pour le
sous-traitant que pour le donneur dordres. Donneurs dordres et sous-traitants ne sont
par consquent pas seulement en position dasymtrie informationnelle; leur relation est
galement asymtrique au niveau de la rupture contractuelle. Certes la possibilit de
Page 70/177
28 octobre 2013
reconduction est forte mais les donneurs dordres, par leur stratgie, maintiennent la
concurrence et soffrent la possibilit de substituer un sous-traitant un autre.
c. Manque de confiance et opportunisme
Lincompltude des contrats entre le donneur dordres et ses sous-traitants (dits
agents ) peut entraner la ncessit de rengociations et laisse une marge de
manuvre aux parties. Elle va ainsi permettre des comportements dits opportunistes
avec la manipulation de linformation par les agents. Cest l que se situe, pour
Williamson, le problme essentiel : cest lopportunisme, et la manire de sen protger,
qui est au centre des choix organisationnels. La thorie des cots de transaction, dont
Williamson est considr comme le fondateur et que nous voquons plus en dtail p.29,
postule ainsi que les agents ne sont dots que d'une rationalit limite 111 tout en se
comportant de manire opportuniste.
L'opportunisme, c'est--dire la volont des individus d'agir dans leur propre intrt en
trompant ventuellement autrui d'une faon volontaire, peut s'exercer ex-ante en cachant
des informations ou des intentions ou ex-post en saisissant les lments non-crits du
contrat pour tirer avantage d'vnements imprvus.
Williamson (1985) distingue trois types dopportunisme112 :
-
lopportunisme sous forme de slection adverse . Il quivaut une tricherie

avant la signature du contrat, ce qui correspond un opportunisme ex-ante.
Cette forme est rendue possible par la prsence dasymtries informationnelles,
et a t thorise dans larticle dAlerkof (1970) consacr au march des
citrons (vhicules doccasion) aux Etats-Unis. En effet, lun des acteurs de la
relation profite de la mauvaise connaissance de lautre partie (sur ltat du
march, des technologies, des fournisseurs ou clients alternatifs, etc.) pour lui
vendre un produit ou un service dans des conditions dgrades.
lopportunisme sous la forme du hold-up . De manire simplifie, il se

dfinit comme un comportement diffrent de ce qui avait t prvu et anticip
par les partenaires, par exemple une diminution de la qualit des prestations
rendues (Klein et al., 1978), le hold-up se prsentant ainsi sous la forme dun
opportunisme ex-post. Le risque que lun des partenaires tire profit de la relation
est ici plus lev quand lautre partenaire supporte une grande spcificit des
actifs, et donc des cots irrcouvrables importants en cas de cessation de la
relation. Ce risque est aggrav si le nombre dacteurs prsents sur le march est
rduit, offrant de fait peu dalternatives.
111
La rationalit limite est un concept forg par Herbert Simon dans Administrative Behavior (1947). Il
dsigne une hypothse sur la rationalit des acteurs conomiques qui consiste considrer qu'ils disposent
d'une quantit d'information et de capacits cognitives limites ne leur permettant pas d'optimiser leurs
choix.
112 Le management des prestataires: vers une approche personnalise de la relation?, Aline Boissinot,
Universit de la Mditerrane
Page 71/177
28 octobre 2013
lopportunisme sous forme de hasard moral . Variante de lopportunisme

sous forme de slection adverse, il se prsente comme une tricherie pendant la
phase dexcution du contrat, tricherie rendue possible par lincompltude des
contrats (incapacit prvoir toutes les situations pendant la dure dune relation
dchange). Le hasard moral se dveloppe quand un agent conomique mne
une action caractre opportuniste ignore par son partenaire, et quil est
impossible ou trop coteux pour ce dernier de savoir sil en a t ainsi.
Considr comme la manifestation dun opportunisme ex-post, le hasard moral
tend aisment se propager quand la transaction ncessite, pour son excution,
de nombreux cots de contrle et de surveillance (Koenig, 1993).
Les trois formes dopportunisme refltent la diversit des comportements opportunistes

auxquels les entreprises peuvent tre confrontes au cours dune transaction avec les
prestataires. Lopportunisme intervient aux diffrentes tapes dune transaction et
constitue une menace tout au long de la relation.
Ce concept dopportunisme a t trs critiqu par ceux qui cherchent tablir une
thorie conomique sur la base de la notion de confiance (voir notre paragraphe p.42 sur
la notion de confiance dans la relation DO-ST).
De plus, selon Ghoshal et Moran (1996), la seule recherche de contractualisation des
rapports par lune des parties rend plus visible lexistence dapprhensions et
dinquitudes chez cet acteur. Cette mise en lumire affecte le climat de confiance
prexistant et favorise - plus quil ne limite - les comportements opportunistes des cocontractants.
Ainsi lasymtrie informationnelle entre donneur dordres et sous-traitants et le manque
de confiance entre les partenaires favorisent les comportements opportunistes de part et
dautre, menaant la stabilit de la relation et le partenariat coopratif. Ils sont par
consquent une source de tensions non ngligeable.
Thorie des cots de

transaction
Opportunisme
Contrat
Thorie de lagence
Figure 14 Thorie des cots de transaction versus thorie de lagence
Page 72/177
28 octobre 2013
d. Conditions de travail chez les sous-traitants

Durant la 2me moiti du 19e sicle et le dbut du 20e sicle un systme appel the
sweating systme existait en Angleterre et aux Etats-Unis et reprsentait une forme de
sous-traitance manufacturire dans lindustrie du textile 113 . Le sueur tait
lintermdiaire ou le contractant qui obtenait un contrat de production de vtements un
prix donn, et faisait faire la fabrication par des ouvriers, les sus , un prix infrieur,
sa marge venant de la diffrence entre les 2 prix. Lemploi des enfants, les bas salaires,
les longues heures de travail ainsi que les retards de paiement des salaires ont donn le
nom de sweatshops aux ateliers dans lesquels travaillaient ces ouvriers, et ces
conditions ainsi que le terme sweating system ont longtemps t associs la soustraitance. Il est frappant de constater quel point ces mmes conditions existent encore
un sicle aprs ! Les normes RSE se dclinent encore peu le long de la chane de valeur.
Sentiment dinscurit socio-conomique
Selon Clment Ruffier, charg de mission lANACT114, les sous-traitants ressentent
plus fortement une inscurit socio-conomique lie notamment au fait que le nonrenouvellement des contrats commerciaux peut impacter ngativement les contrats des
salaris. Une enqute de la Dares 115 rvle ainsi que travailler dans une entreprise
preneuse dordres est associe une probabilit 40% plus leve de craindre de perdre
son travail dans lanne.
Par ailleurs, travailler chez un sous-traitant noffre pas les mmes conditions, avantages
et protections que chez le donneur dordre.
Ceci a pour consquence une moins grande satisfaction au travail et un turnover plus
important chez le sous-traitant.
Sous-traitance, sant et scurit116
Sous-traiter certains travaux sensibles une socit spcialise peut certes contribuer
amliorer la scurit dans lentreprise utilisatrice. Mais, quand elle ne saccompagne pas
de mesures de prvention spcifiques, la sous-traitance est un facteur aggravant pour la
sant et la scurit des salaris extrieurs et, dans une moindre mesure, pour le
personnel de lentreprise utilisatrice.
Bien quil nexiste pas de donnes globales, plusieurs tudes indiquent que les salaris
sous-traitants sont davantage exposs aux risques daccidents et de maladies
professionnelles que les autres salaris. Ainsi lenqute de la Dares montre quil y a
davantage de risque ressenti et daccidents du travail chez les sous-traitants. Ce
phnomne est bien connu notamment dans le secteur du nuclaire et de lamiante mais
How 19th century reformers attacked the Sweating System Bruce Goldstein, Farmworker Justice
Fund, Inc., and Catherine K.
114Agence nationale pour lamlioration des conditions de travail
115Dares : sous-traitance : des conditions de travail plus difficiles chez les preneurs dordres fvrier 2011
116
Publication de lINRS : Sous-traitance : Risques professionnels accrus - novembre 2011
www.inrs.fr
113
Page 73/177
28 octobre 2013
est prsent dans de nombreux autres secteurs. En effet, le risque dirradiation est
support 80% par des travailleurs sous-traitants.
Les entreprises sous-traitantes voluent dans un environnement trs concurrentiel o les
contraintes conomiques et temporelles relguent frquemment au second plan les
problmatiques de sant au travail. De plus, comme les nouveaux embauchs ou comme
les intrimaires, les salaris des entreprises sous-traitantes matrisent souvent mal
lenvironnement dans lequel ils interviennent et ne disposent pas toujours des ressources
adaptes pour raliser leurs tches.
Ils se voient, en outre, confier les tches les plus dangereuses : exposant des polluants
(amiante, substances chimiques cancrognes) ou bien impliquant la manipulation de
charges lourdes, des horaires de travail dcals, un travail isol Les travailleurs
dentreprises extrieures sont, par ailleurs, plus frquemment en contrat prcaire que les
salaris des entreprises utilisatrices et dans la mesure o ils changent souvent
demployeurs, leur suivi mdical est plus difficile assurer.
Lanalyse de plusieurs rcits daccidents (issus de la base de donnes Epica) permet
dlaborer une typologie des accidents survenant du fait de la sous-traitance. On relve
notamment :
des accidents dont les facteurs sont lis lorganisation de lintervention ellemme (environnement dangereux, quipements dangereux ou inadquats,
absence ou insuffisance des moyens de protection, ralisation dune tche
inhabituelle ou dune tche non prvue sans disposer des informations
ncessaires),
des accidents lis linterfrence entre les activits successives ou simultanes

des personnels des entreprises utilisatrices ou extrieures (consquences dune
activit antrieure dexploitation, de construction ou de maintenance,
croisement des flux et coactivit entre diffrents sous-traitants).
Sous-traitance et temps de travail

Les activits de sous-traitance se caractrisent par davantage de contraintes horaires
lies un travail plus norm et contrl. Selon lenqute de la Dares prcdemment
cite, les salaris des sous-traitants sont plus nombreux que les autres salaris se voir
fixer des objectifs, recevoir des ordres ou des consignes et devoir suivre des
procdures de qualit strictes. Ils sont plus souvent forms ces mmes procdures et
leur travail est plus souvent contrl. Cet aspect formalis du travail est encore plus
prsent chez les sous-traitants intermdiaires ( la fois preneurs et donneurs dordres).
Le travail de nuit est aussi plus frquent chez les sous-traitants (16% contre 9% chez les
donneurs dordres, Dares, 2011). Les salaris des sous-traitants subissent des
contraintes de rythme de travail plus fortes et se dclarent plus souvent confronts
limpossibilit de maintenir la fois la qualit et les dlais de production. Cette intensit
Page 74/177
28 octobre 2013
du travail est lie des attentes en termes de ractivit de la part des donneurs dordres
et la mise en place dorganisation en flux tendu .
On observe un phnomne de concurrence interne-externe, entre donneur dordre et
sous-traitants, gnratrice dune grande pression. Tout comme la pression sur les dlais,
la flexibilit est, du point de vue des conditions de travail, difficile grer.
Sous-traitance et collectifs de travail
Ces difficults dans les conditions de travail des sous-traitants gnrent une dgradation
de lambiance de travail. 17% des salaris sous-traitants de dernier rang disent que
lambiance dans lentreprise est plutt mauvaise contre 12% chez les donneurs dordres
(Dares, 2011).
Les collectifs, qui peuvent jouer un rle de soutien pour les individus, sont fragiliss par
la multiplication des statuts sur un mme lieu de travail ce qui engendre un risque accru
de conflits, une perte de repres communs (identit ou culture dentreprise) ou encore
un affaiblissement des solidarits.
Les sous-traitants, souvent de moins grande taille que les donneurs dordre, ont moins
souvent des reprsentants du personnel lus ou des dlgus syndicaux. Ce manque de
dialogue social est galement source de tensions.
e. Sous-traitance et conflits sociaux
Rgulirement cits dans les mdias, les conflits sociaux au sein des sous-traitants ont
souvent pour effet immdiat de paralyser lactivit du donneur dordres, voire de nuire
gravement sa rputation. Conditions de travail et demploi, scurit, diffrences de
traitement avec les salaris du donneur dordres, les revendications des salaris des
sous-traitants sont nombreuses et la plupart du temps justifies.
Un exemple117, certes un peu ancien puisquil date de 2003 : lors de la construction du
Queen Mary 2, de longues grves ont maill cette ralisation de prestige soutenues par
lUSM-CGT (Union des syndicats de la mtallurgie) dans le but de dfendre les intrts
des travailleurs trangers employs par les sous-traitants.
La direction dAlstom Marine justifiait le recours une sous-traitance trangre par
une pnurie de personnels, en cette priode de fortes commandes . La CGT parlait
quant elle desclavagisme moderne .
Multipliant les contacts, tentant dobtenir les contrats de travail, les bulletins de salaire,
ce syndicat a pu montrer les diffrences de traitement entre salaris et mettre en
avant les irrgularits de certaines entreprises sous-traitantes . Cette insistance a
abouti une grve de plus de vingt jours des Grecs d'Ippokampos pour obtenir des
arrirs de salaires et un trs long mouvement social accompagn de nombreux
dbrayages des Indiens travaillant pour le compte de la socit Avco. Autant de
mouvements qui aboutiront des ngociations directes avec le sous-traitant ou en
117
Conflits sociaux autour de la sous-traitance , Eric Martin, Ouest France, dcembre 2003.
Page 75/177
28 octobre 2013
relation avec la direction des Chantiers, et des arrangements financiers permettant

tous ces salaris trangers de retrouver le prix de leur travail.
Nous allons maintenant nous intresser une autre source de tensions dans la relation
donneur dordres sous-traitants : celle qui concerne le travail des enfants chez les
sous-traitants.
f. Sous-traitance et travail des enfants
Dans un article publi en 2011 dans la revue Management & Avenir118, Eline Nicolas
voque le cas de lentreprise amricaine Nike, particulirement concerne par le travail
des enfants chez ses sous-traitants depuis les annes 90.
Lentreprise fut en effet affaiblie dbut 90 par la question de lexploitation infantile.
Elle devint cette poque un symbole mondial dexploitation des travailleurs. Devant
laugmentation des attaques, limpact sur son chiffre daffaires et sa rputation, Nike
multiplia les actions: Nikes code of conduct, cration dun dpartement interne Labour
practices, programmes daudits sociaux chez ses sous-traitants par des cabinets
indpendants, adhsion la Fair Labor Association
Nike intervient sur un secteur peu port sur une consommation responsable , mais
plutt ax sur une consommation plaisir et de loisirs. Par consquent, lentreprise
tait priori peu encline se mettre lcoute des problmes sociaux. Elle subit
pourtant tant de pressions quelle fut amene sengager dans la lutte contre
lexploitation infantile.
Pour E. Nicolas, lentreprise (donneuse dordres) subit une influence, parfois contraire,
mais globalement croissante de ses parties prenantes pour traiter le problme du travail
des enfants (chez ses sous-traitants).
En effet, comme nous lavons vu dans la partie II.1., conformment lapproche
classique, les actionnaires recherchent la maximisation du profit afin de rentabiliser au
mieux leur investissement initial et ce, en exerant une pression sur les dirigeants dans
le cadre dune relation dagence (Jensen et Meckling, 1976). Ils peuvent ainsi inciter ces
derniers rechercher les sous-traitants les moins chers, sans se soucier des conditions de
production.
De plus, on constate que les pays et les acteurs de la sous-traitance sont parfois peu
enclins eux-mmes se mobiliser contre les exigences des donneurs dordres. Le cercle
vicieux du dumping social conduit faire tous les sacrifices ncessaires pour rester
comptitifs dans la course mondiale la main duvre la plus attractive.
Les proccupations en termes de conditions de travail, et de travail des enfants, sont ds
lors relgues au second plan. Consommateurs, actionnaires, pays et acteurs de la sous118
Eline Nicolas, Travail des enfants et pression des parties prenantes : vers un nouveau modle
dorganisation de la sous-traitance ? , Management & Avenir, 2011/5
Page 76/177
28 octobre 2013
traitance exercent une pression qui laisse peu de place aux implications thiques de la
production ou plus exactement qui ne permet pas de les considrer comme une priorit.
Par opposition, les parties prenantes non conomiques , comme certaines
organisations humanitaires mais aussi certains consommateurs plus conscients et
mme des actionnaires (dans le cadre de leurs attentes non conomiques ), exercent
une demande ayant davantage trait aux dimensions thiques de la production, et
notamment le travail des enfants. Dans ce cadre, il existe une pression croissante au
niveau mondial pour lutter contre lexploitation infantile.
Il faut cependant souligner que cette pression est trs ingale selon les pays compte tenu
des rfrences culturelles fondant la notion de lenfance. Le site dimplantation du soustraitant est ds lors dterminant.
Linsuffisance de lgislation internationale sur lge dadmission minimum lemploi
implique pour les donneurs dordres de ne pas se contenter de respecter les dispositions
lgales locales sils souhaitent asseoir leur crdibilit sur les marchs finaux. L encore,
instaurer une relation de confiance avec lensemble de ses parties prenantes est
galement indispensable. Pour E. Nicolas, la lutte contre le travail des enfants dun
donneur dordres ncessite une organisation base sur une responsabilit supra lgale
(en dcidant de rgles plus contraignantes que les dispositifs juridiques locaux) et
relationnelle de confiance avec les parties prenantes .
Face aux difficults prcites rencontres dans la relation qui lie le donneur dordres
ses sous-traitants, nous nous sommes interrogs sur les diffrents enjeux RH de cette
relation et le rle existant ou futur de la DRH du donneur dordres. Rappelons tout
dabord la mission de la fonction RH telle que vue par diffrents auteurs.
Page 77/177
28 octobre 2013
2. Mission de la fonction RH
a. Dfinition de la fonction RH
La fonction RH a souvent plusieurs dfinitions. Elle peut tre assimile au directeur des
ressources humaines, ou lquipe RH
Dans le cadre de notre tude qui sintresse la gestion des ressources humaines dans la
relation liant donneur dordre et sous-traitant, nous engloberons dans le terme de
fonction RH les professionnels RH la fois du donneur dordre et du sous-traitant ainsi
que les fournisseurs de services RH.
Afin de mieux cerner la contribution de la fonction RH, nous nous proposons de dcrire
le rle du DRH au travers de la matrice propose par Dave Ulrich.
b. Modle de Dave Ulrich
Dans la matrice initiale de Dave Ulrich,
quilibre les quatre missions suivantes :
la fonction RH doit assurer de manire
Business Partner en traduisant la stratgie business en oprations RH,

Change agent en accompagnant la transformation de lorganisation,
Administrative Expert en garantissant les tches quasi-rgaliennes de la
fonction,
Employee Champion o coute, motivation et engagement sont les
principales actions.
Les quatre missions de la RH peuvent tre visualises sur un schma119 articul autour
de deux axes :
le premier axe, permet de distinguer les missions RH davantage focalises sur

les processus ou, loppos, concentres sur les hommes,
le second axe spare les actions selon quelles sont tournes vers la gestion au
quotidien, ou, loppos, vers latteinte dobjectifs futurs.
119
Ulrich, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results
1996, p. 24
Page 78/177
28 octobre 2013
Orientation
stratgique (futur)
Manager la stratgie
des RH
Conduire le
changement
Focalisation sur les
hommes
Focalisation sur les

processus
Grer efficacement
les tches
administratives
Renforcer la
motivation des
salaris
Orientation vers le
quotidien/
loprationnel
Figure 15 Matrice de Dave Ulrich
Le premier intrt de ce modle a t de donner une meilleure visibilit du
positionnement et de laction des RH : en interne, en donnant du sens aux actions et aux
politiques RH. A lextrieur de la DRH aussi, en constituant un outil de communication
clair et dynamique vers les diffrents clients de la RH : comit de direction et direction
gnrale, managers, employs, hauts potentiels
Le second intrt de ce modle est de fournir un cadre de rfrence permettant dinscrire
la RH dans une dimension de partenaire stratgique : toute action (motivation, pratiques
administratives, culture et bien videmment partenaire stratgique) ne peut se dfinir
que dans une rflexion globale, commune lensemble de lorganisation.
Pense comme un modle qui pouvait aider les RH, la matrice permettait de crer un
focus lextrieur sur le rendement des RH. Depuis, naturellement, ce cadre a
volu, ainsi que le promeut David Ulrich. Cette volution est riche en soi, en ce quelle
offre des pistes pour apprhender le futur de la RH.
Page 79/177
28 octobre 2013
Il existe aujourdhui non plus quatre, mais cinq rles en matire de RH120:
120
Le rle dexpert administratif a volu pour faire place un rle dexpert

fonctionnel, qui vise non seulement la performance des RH, mais aussi
lexprience concrte et utile. De ce point de vue, le rle senrichit et se densifie:
il ne suffit plus de faire mieux, mais il faut que chaque volution soit porteuse
dune meilleure pratique.
Le rle de champion des salaris a t scind en deux : dune part, un rle de

dveloppeur de capital humain, en mettant de plus en plus souvent laccent sur
le dveloppement de talents pour le futur ; dautre part, un rle davocat des
salaris, en faveur des travailleurs que lentreprise emploie.
Daprs David Ulrich, les rles de partenaire stratgique et dagent de

changement se confondent de plus en plus. Dans un monde o lvolution des
positions est de plus en plus rapide, il ny a rien dtonnant ce que le DRH
stratge soit galement celui qui participe pleinement une guerre de
mouvement.
A ce modle a t ajout le rle du leader : un rle de leader des RH, un apport

de leadership au sein de lorganisation, en vue de raliser les objectifs futurs.
Evolution et utilit de la matrice de Dave Ulrich (http://rh.sia-partners.com)
Page 80/177
28 octobre 2013
Le rle de la fonction RH peut tre pens sur un mode plus proactif que Le Boulaire et
Retour121 envisagent sur quatre plans :
-
managrial, en activant le dveloppement de comptences laide de leviers

de coopration entre collaborateurs que sont les pratiques de retour
dexprience, lanalyse de pratiques et autres communauts de pratiques. Il
sagit donc aussi de favoriser le dveloppement de la comptence collective.
organisationnel, en apportant son expertise sur les consquences des options

envisages en cas de nouveaux choix quant lorganisation et aux conditions
de travail, en intgrant les dimensions individuelles et galement les
dimensions collectives.
du choix des investissements, en montrant les consquences alternatives de

ces choix notamment en termes dimpact sur le portefeuille des comptences
critiques ou dinterfaces ou le temps dacquisition de nouvelles
comptences.
de la fonction ressources humaines, en revisitant les politiques et processus

RH pour vrifier leur contribution la cration et au dveloppement de
comptences non seulement individuelles mais aussi collectives,
organisationnelles et environnementales.
Il sagit donc dassumer rellement tous les rles identifis par Ulrich, et tout ceci
requiert comme comptence une dimension comprhension conomique et
stratgique de lentreprise, de ses marchs et de ses mtiers et qui reste souvent
dtenir.
Pour y parvenir, les membres de la fonction RH devront largir leur primtre
dattention au sein de lentreprise en tant en capacit de rpondre des interpellations
sur des champs extrieurs la fonction (technique, marketing, achats,) et en faisant
valoir latout de la nature transversale de leur fonction en vue daider la
comprhension des enjeux et la prise de dcision. Dans ce cadre, il leur revient
notamment de veiller la cohrence des choix oprs.
Notons ici que cela correspond tout fait au programme du MBA RH de Dauphine ! J
121
http://reims-ms.fr/agrh/docs/actes-agrh/pdf-des-actes/2008leboulaire-retour.pdf
Page 81/177
28 octobre 2013
c. Placer lHomme au cur de lorganisation

En 2012, cest le titre que le Cabinet Infhotep donne une tude RH sur les enjeux et
perspectives pour les entreprises, dans un monde en mutation o la fonction RH serait
un facteur cl de succs pour assurer leur avenir.
La capacit de cration de valeur de la fonction RH, en se structurant de faon souple
autour de dix ples de comptences, pourrait ainsi favoriser lpanouissement de la
richesse humaine et viter que les actifs ne se transforment en passif durable (Daniel
Pemartin) .
Le Cabinet Infhotep dfinit ces dix ples de comptences comme suit122 :
1. Direction RH : elle dfinit la stratgie RH de lentreprise, son modle
organisationnel cible, sa politique de recrutement, de mobilit et de sous- traitance, les
comptences cruciales pour lentreprise, etc. La DRH pilote galement un comit de
programme RH qui coordonne lensemble des projets RH.
2. Etudes prospectives RH : ce ple produit des tudes des simulations et des
projections dlments RH (effectifs, rmunration, organigrammes, etc.). Il identifie les
mtiers et les comptences en tension ou en mergence. Il est la fois garant et expert
en mthodes statistiques et denqutes (climat social, questionnaires dtonnement,
sondages, etc.). Au regard des profils et des comptences trs spcifiques (actuaires,
dmographes, statisticiens, sondeurs et psychologues), ce ple est gnralement
externalis des prestataires.
3. Organisation : ce ple dfinit les processus (dans leur composante RH), prconise
des pratiques managriales et une organisation des quipes. Il dfinit galement les
indicateurs de performance des processus. Il rend cohrent lorganigramme de
lentreprise et plus globalement le fonctionnement entre ses acteurs internes, mais aussi
externes. Il est aussi larchitecte du SIRH, aujourdhui indispensable toute gestion des
RH.
4. Contrle de la performance RH : sa mission est double: dune part le contrle de la
fiabilit des processus RH en uvre et dautre part lvaluation de loptimum de
performance de ces processus. Au-del des indicateurs standards, ce ple assure la
production dindicateurs qui croisent les donnes RH avec les donnes de production
destination des directions gnrales et oprationnelles.
5. Gestion du capital humain : La gestion du capital humain dpasse la GPEC, elle
vise la subtile harmonie des expertises, des aptitudes managriales et des qualits
comportementales des individus qui composent une quipe. Au-del de lidentification,
de lvaluation et du dveloppement de comptences discrtes et individuelles, il sagit
de travailler loptimisation de la contribution globale quapporte toute une quipe la
122
Cabinet Infhotep, 2012, De la DRH vers une Direction de lOrganisation et du Capital Humain
Page 82/177
28 octobre 2013
valeur cre par lentreprise. Lvaluation dun collaborateur par son manager prend
ainsi un visage trs oprationnel ; le manager valuant la contribution embrasse
demble les attendus concrets du poste, le collaborateur a quant lui une vision plus
directe de la valeur de son poste et des attentes de lentreprise son gard. Le ple
coordonne les valuations mtiers , mais ralise surtout une valuation RH qui traite
des qualits comportementales et des aptitudes managriales. Elle fait appel des
mthodes dassessment. Elles sont donc ralises par des experts RH en troite
collaboration avec le management et la direction gnrale. Le fruit de ces valuations
croises permet de constituer des quipes qui maximisent la cration de valeur.
6. Gestion de la transformation : dcoulant de sa mission dorganisation, la DRH
accompagne les transformations organisationnelles de lentreprise. Cette conduite du
changement fait appel des comptences en communication (interne et institutionnelle),
en ingnierie et en gestion de la formation, en coaching personnel et plus largement en
conduite de projet. Ce ple identifie lensemble des moyens mettre en uvre pour
minimiser limpact de la transformation sur la performance dans la priode transitoire et
pour garantir la mise en uvre effective de la nouvelle organisation au terme fix.
7. Promotion et savoirs : dpassant les classiques responsabilits dun service de la
communication interne, le ple Promotion et savoirs vise formaliser, promouvoir et
diffuser tout le capital immatriel de lentreprise. Lenjeu principal de ce ple est la
promotion du contenu par le contenant. Ce ple joue bien sr un rle central dans la
promotion de la marque employeur. Il participe galement la gestion des talents en
dfinissant et en organisant les vnements et les actions de communication qui leurs
sont ddies.
8. Responsabilit sociale : ce ple rassemble lensemble des comptences voues au
bien-tre dans lentreprise. Cela rpond dabord aux enjeux de sant au travail avec une
mdecine du travail de plus en plus prsente, dans une dmarche prventive tant du
point de vue des risques physiques que psychologiques. Ce ple rpond galement la
ncessit de dialogue social qui ne manquera pas de se tendre dans le climat perdurant
de crise des prochaines annes. Ce ple peut se voir investi dune mission plus affirme
de dveloppement durable au sein de lentreprise.
9. Gestion des temps et activits : il sagit de remplir trois missions principales : le
contrle et la matrise des temps de travail lgaux, la planification sous contrainte des
comptences et la gestion des risques lis labsence. Il est troitement li au ple
Administration des ressources humaines.
10. Administration des ressources humaines : ce ple de comptences RH historique
demeure central, mais subit des mutations de fond en termes dindustrialisation et
dexternalisation. En consquence, les missions des acteurs de ce ple voluent vers une
prestation de service vis--vis des clients internes. Autre consquence de
lautomatisation des processus RH, la valorisation des tches ralises par les
gestionnaires administratifs : contrles qualitatifs, optimisation des donnes et du
pilotage RH.
Page 83/177
28 octobre 2013
Figure 16 - Les 10 ples de comptences de la fonction RH123

Mais avoir un fonctionnement aussi intgr et transversal de la DRH requiert un niveau
de maturit RH lev. Les consultants du cabinet Infhotep distinguent quatre niveaux de
maturit :
123
niveau 1 : Servir, il consiste produire un ensemble de services RH aux salaris

et directions oprationnelles de lentreprise. A ce niveau, la fonction RH ne cre
quasiment pas de valeur, elle est attentiste vis--vis des orientations et des
besoins mis par les parties prenantes de lentreprise. Les composantes de
pilotage et de vision stratgique RH sont embryonnaires voire absentes.
niveau 2 : Collaborer, les services RH commencent tre intgrs, dveloppant

de la transversalit et les pratiques RH sont systmatiquement contrles, ce qui
permet un dbut de pilotage de la fonction sous forme de contrle de gestion
sociale. Mais la DRH conserve une attitude plus ractive que proactive en ne
faisant quappuyer les directions oprationnelles dans leurs projets de
dveloppement.
Page 84/177
28 octobre 2013
niveau 3 : Anticiper, la DRH est tourne vers lavenir et dveloppe les talents de
lentreprise. Elle sinvestit de la mission de responsabilit sociale vis--vis de
ses employs, devient proactive et participe aux choix des orientations
stratgiques de lentreprise.
niveau 4 : Accompagner, cest le niveau requis pour russir sorganiser en un

rseau de ples de comptences telles que dfinies plus haut qui permettra une
grande agilit daction. La DRH prend ici en main lorganisation de lentreprise
ce qui signifie accompagner les directions dans la structuration des quipes,
identifier et diffuser les pratiques managriales adaptes au contexte, et
identifier et dployer les ressources humaines mme de fournir le meilleur
service.
Figure 17 - Les 4 niveaux de maturit de la fonction RH124

A la lecture de ce qui prcde, on peut penser que la fonction RH devra prsenter un
niveau de maturit minimum de 3 pour peser dans les relations avec les sous-traitants et
jouer un vritable rle pour une relation durable et performante.
Voyons maintenant le premier enjeu RH de la sous-traitance, pralable tous les autres,
et souvent limitant le(s) rle(s) de la RH du donneur dordres dans la gestion sociale de
la sous-traitance.
124
Page 85/177
28 octobre 2013
3. Respect du droit du travail

a. La sous-traitance : une dfinition juridique prcise125
Nous avons vu la dfinition juridique prcise de la sous-traitance donne par larticle 1 er
de la loi de 1975 (cf p. 14).
De ce fait la sous-traitance implique :
-
trois intervenants : le sous-traitant, son client (appel entrepreneur principal )

et le client de son client (matre de louvrage ou autre entrepreneur, en cas de
sous-traitance en chane)
un contrat dentreprise (priv) ou un march public conclu entre lentrepreneur

principal et son client
un autre contrat dentreprise, appel sous-trait conclu avec le sous-traitant.
Dans les marchs privs, par un contrat dentreprise, aussi appel louage douvrage, une
personne sengage faire quelque chose pour une autre, moyennant un prix convenu
entre elles (article 1710 du Code civil). Ce contrat se traduit par "une obligation de
faire" laquelle est attache une "obligation de rsultat". C'est du "travail sur mesure",
par opposition au "prt porter ".
Dans les marchs publics, le sens est en fait le mme puisque ne peuvent tre soustraits que les marchs de travaux, de services ou industriels, non de fournitures (Code
des marchs publics art.112).
Une relation de sous-traitance est tablie chaque fois quun entrepreneur prend du
travail sur-mesure et confie tout ou partie de son excution galement sur-mesure un
autre entrepreneur, qui le ralise en toute autonomie et sous sa responsabilit.
Dans les marchs privs, la sous-traitance totale est permise ; dans un march public, le
titulaire doit raliser personnellement au moins une partie des prestations (toutefois
aucun pourcentage n'est dfini).
b. Sous-traitance et travail clandestin
La requalification d'un contrat de sous-traitance en contrat de travail expose
lentrepreneur principal aux sanctions pnales (fortes amendes et peines de prison)
visant le travail dissimul (art. L.8224-1 et art. L8224-2 du code du Travail), le dlit de
marchandage (art. L.8234-1), voire le recours irrgulier des travailleurs trangers (art.
L.8256-2). De plus, l'entrepreneur principal risque un rappel de charges sociales sur les
rglements effectus au pseudo sous-traitant, mme s'ils ont fait l'objet de facturation et
une restitution de la TVA indment dduite de cette "fausse facturation". Le matre de
l'ouvrage, lui-mme, est passible de poursuites comme coauteur.
125
Syndicat national du second uvre SNSO, Sous-traitance mode demploi , juillet 2012
Page 86/177
28 octobre 2013
Le dlit de marchandage
Le dlit de marchandage est dfini comme toute opration but lucratif de

fournitures de main d'uvre qui a pour effet de causer un prjudice aux salaris qu'elle
concerne ou d'luder l'application des dispositions de la loi, de rglement ou de
convention ou accord collectif de travail. (art. L.8231-1 du Code du Travail).
Le dlit de marchandage suppose donc la mise disposition de personnel par
l'intermdiaire d'un tiers.
Il est tabli par :
-
le caractre lucratif du prt de main d'uvre,
le prjudice subi par le travailleur concern ne bnficiant pas des mmes

avantages que les salaris de l'entreprise utilisatrice.
Celui qui a utilis de la main d'uvre sous le couvert de fausse sous-traitance est
considr comme coauteur du marchandage. C'est ainsi qu'est expos le donneur d'ordre.
Le prt illicite de main duvre
C'est une notion voisine du dlit de marchandage. Selon larticle L. 8241-1 du code du
travail, le prt illicite de main d'uvre vise la mise disposition, titre exclusif et but
lucratif de salaris par une entreprise prestataire une entreprise utilisatrice, en dehors
des cas autoriss par la loi (principalement l'intrim).
Les deux critres principaux sont donc :
-
le but lucratif de lopration : prt de main duvre donnant lieu facturation

dune marge,
son objectif exclusif : le prt de main duvre payant hors du cadre lgal du
travail temporaire.
c. Faut-il repenser les contrats de sous-traitance pour amliorer la relation DOST ?
Dans un article de lUsine Nouvelle paru en novembre 2012126, lauteur Frdric Parisot
pose la question de ladaptation des contrats de sous-traitance la ralit actuelle du
march. Jean-Claude Monier, Prsident du Centre national de la sous-traitance et PDG
de la socit Thermi-Lyon, dclare : Les contrats que nous utilisons actuellement, qui
datent de 1975, ont t crs lorigine pour les professionnels du btiment. . Selon
lui, il serait bon de rflchir aujourdhui une nouvelle lgislation propre la sousLUsine Nouvelle, Repenser les contrats de sous-traitance : un autre levier de comptitivit ,
Frdric Parisot, 2 novembre 2012
126
Page 87/177
28 octobre 2013
traitance industrielle mme si () certaines modifications imposeraient de remettre en

cause certains articles cls du code civil.
La solution consisterait encadrer davantage les relations DO-ST. Selon Frdric
Grivot, vice-prsident de la CGPME127 et directeur dOcbur : les contrats doivent
tre plus contraignants pour que la sous-traitance soit profitable aux deux parties .
La CGPME propose ainsi un certain nombre de pistes de rflexion afin dencadrer, entre
autres, le paiement des factures par le donneur dordres, la proprit industrielle du
sous-traitant, les conditions de rupture des contrats pour ne pas fragiliser les soustraitants.
4. Evaluation et contrle des sous-traitants
En amont et en aval du choix du prestataire, un enjeu RH dans la relation DO-ST est
lvaluation et le contrle des pratiques RH du prestataire.
Il existe diffrents mcanismes de contrle de lopportunisme du prestataire que Aline
Boissinot128 distingue en deux catgories :
-
les mcanismes formels que sont le contrat, laudit et la forme organisationnelle

les mcanismes informels que sont les nouvelles technologies, la confiance et la
socialisation
Nous allons dvelopper ici laudit social et la socialisation comme moyens dvaluation
et de contrle des pratiques RH du prestataire.
a. Audit social
Suivant le livre vert de la Commission Europenne : Promouvoir un cadre europen
pour la responsabilit sociale des entreprises , laudit social est lvaluation
systmatique de l'impact social d'une entreprise par rapport certaines normes et
attentes. En effet, il vise valuer la qualit du management des ressources humaines
dans une organisation129, suivant des mthodes daudit qui sont largement utilises dans
le domaine financier, organisationnel, qualit, etc.. 130 Cest un audit ralis par des
auditeurs externes ou/et internes, appliqu la gestion, aux activits et aux relations des
individus et groupes dans les organisations, ainsi quaux rapports de ces dernires avec
leurs parties intresses internes et externes131. Il peut concerner diffrents domaines :
recrutement, formation, apprciation, gestion des comptences, rmunrations, scurit
du travail, relations sociales, etc. et couvrir les situations suivantes132 :
Confdration gnrale du patronat des petites et moyennes entreprises
Aline, Le management des prestataires : vers une approche personnalise de la relation ? ,
2008, Universit de la Mditerrane (Aix-Marseille II), XVIIme confrence de lAIMS
129 Guide Pratique d'Audit Social de conformit E. Beck, A. Chamak, A. Dupuy et C. Fromage
130 IAS Institut International de lAudit Social
131Referentiel IAS :2006 de laudit social P2
132 IAS Institut International de lAudit Social
127
128Boissinot
Page 88/177
28 octobre 2013
Evaluation de la conformit des pratiques RH un rfrentiel normatif externe

(Droit du travail, Conventions Collectives, Accords dentreprise) ou des rgles
et procdures internes lentreprise.
Audit pralable une situation de changement : fusion-acquisition,
rorganisation, faisabilit sociale dun investissement, (re)ngociation dun
accord collectif, etc
Audit lors dune situation sociale particulire : conflit social, climat social
dgrad, dmissions,
Audit de la chaine dapprovisionnement et de la sous-traitance
Primtre / Assurance
Assurance modre
Assurance raisonnable
Primtre interne
Audit priodique de la GRH
Audit ponctuel li un
problme
Primtre externe
Audit social de la chaine

dapprovisionnement et de la
sous-traitance
Audit social pralable lachat

dentreprise
Figure 18 Les divers types daudit social133

Laudit social sest dvelopp tout au long de la chaine de sous-traitance pour permettre
aux donneurs dordre de maitriser les consquences en matire de conditions de travail,
demploi dcent et de responsabilit socitale, et favoriser ainsi les politiques d achat
responsable 134. Les scandales provoqus par les conditions de travail chez les soustraitants asiatiques de grandes firmes multinationales oprant principalement dans le
textile, ainsi que le poids de lopinion publique dnonant ses pratiques et brandissant la
menace de boycott, a pouss ces grandes entreprises la ralisation daudits sociaux
pour aller voir sur place comment les sous-traitants respectent leurs engagements. Nous
commenons mme voir les rsultats de ces audits sociaux des sous-traitants avec les
non conformits releves et les actions retenues, dans les rapports de dveloppement
durable ou RSE de certaines grandes entreprises. Apple, bouscul par les scandales chez
ses fournisseurs chinois, publie chaque anne un rapport sur la responsabilit de ses
fournisseurs, avec les rsultats des audits raliss chez les sous-traitants, ainsi que les
actions engages pour rectifier les non-conformits mises en lumire.
133
134
Audit social Meilleurs pratiques, methodes, outils J. Igalens et J-M Peretti Eyrolles P30
Jean-Marie Peretti www.novethic.fr
Page 89/177
28 octobre 2013
Figure 19 Synthse des 393 audits raliss en 2012 chez les sous-traitants dApple135
Comme signal au dbut de ce rapport, Apple avait mandat l'Association pour le
travail quitable (Fair Labor Association, FLA) pour raliser ces audits. FLA a
dvelopp une expertise dans ce domaine. En plus des audits, ils mettent la disposition
des audits des mthodes et moyens pour progresser, a linstar dun outil dauto-audit
RH par les sous-traitants eux-mmes, dvelopp en collaboration avec Alain
Meignant136.
Carrefour pour sa part, fait appel depuis 1997 la FIDH (Fdration Internationale des
ligues des Droits de lHomme) pour laccompagner dans sa dmarche qui sappuie sur
le contrle du respect des principes fondamentaux de lOrganisation Internationale du
Travail (OIT). En 2011, Carrefour a ralis 1 205 audits sociaux de ses fournisseurs.137
Enfin, Jacques Igalens et Jean-Marie Peretti dfinissent 5 niveaux des modalits de
contrle des engagements des fournisseurs ou des sous-traitants.138 :
niveau 1 : simple notication auprs des fournisseurs et sous-traitants pour les

informer des engagements pris par le donneur dordre et pour leur demander de
respecter eux-mmes ces engagements ;
niveau 2 : demande dengagement crit ;
niveau 3 : mission dinspection, de contrle ou daudit social par le donneur
dordre ;
niveau 4 : mission dinspection, de contrle, daudit social par tierce partie ;
niveau 5 : niveau 4, plus assistance la mise niveau du sous-traitant ou du
fournisseur.
Rapport 2012 de la Responsabilit des Fournisseurs dApple.

Human Resource Management Meeting strategic & Functional Objectives of Business FLA
Toolbox Fair Labor Association & Alain Meignant
137 Rapport Expert Dveloppement Durable 2011 Carrefour
138 Audit social Meilleurs pratiques, methodes, outils J. Igalens et J-M Peretti Eyrolles P30
135
136
Page 90/177
28 octobre 2013
b. La socialisation
Un prestataire ne se comportera pas de faon opportuniste pour pouvoir continuer
travailler avec son client mais aussi pour prserver les liens sociaux et les relations
interpersonnelles (Granovetter, 1985 ; Uzzi, 1997).
Selon Granovetter, les individus sont sensibles aux opinions et ils obiraient aux
pressions des normes et des valeurs de la socit.
La socialisation est un point ne pas ngliger dans le droulement des activits
conomiques et notamment dans le choix dun prestataire. Le fait que les gens
prfrent en gnral changer avec quelquun dont ils connaissent la rputation montre
bien que rares sont les individus qui accepteraient de sen remettre simplement au sens
moral universel ou des arrangements institutionnels pour viter tout problme lors
dune transaction (Granovetter, 1985). Ainsi le donneur dordres tentera le plus
possible dchanger et dentretenir des activits commerciales avec des personnes
connues, pour viter lopportunisme.
La socialisation des acteurs agit donc en mcanisme de contrle informel en ce sens
quelle permet aux acteurs de crer un climat de confiance et de rduire lopportunisme
au cours de la relation, autant pendant la phase de ngociation que pendant la phase
dexcution du contrle.
Page 91/177
28 octobre 2013
5. Recrutement de comptences rares : les comptences des interfaces

Comment faire travailler ensemble dans des projets collaboratifs des salaris qui ne
relvent pas de la mme relation demploi?
Cest la question qui se pose de nombreux collectifs de travail et fait lobjet dtudes
notamment dans le cadre des ples de comptitivit.
Pour Xhauflair et Pichault 139 , une nouvelle figure du tiers soutient la conclusion de
compromis quilibrs et durables dans les configurations inter-organisationnelles,
merge alors ce quils dnomment une fonction de tercisation.
Le rle des personnes assumant cette fonction est un rle dinterface, qui vise mettre
les acteurs en relation et permettre lexpression de la parole. Leur vocation est
dorganiser la rflexivit des acteurs afin de favoriser en eux le dveloppement des
comptences ncessaires pour sortir de leurs routines et dpasser des blocages. Le tiers
devient ainsi un agent de rflexivit et un acclrateur dapprentissages collectifs
(Gadille, 2008).
La tercisation nest donc pas laction du tiers, mais comme la dsignent Lenoble et
Maesschalck (2010), cest lopration dauto-transformation laquelle procde lacteur
dun compromis en ralisant un dplacement identitaire qui permettra de prenniser une
nouvelle institution. Cela demeure une mission complexe pour le tiers car les acteurs
nont souvent pas t duqus se donner de nouveaux rles, et cela encore moins en
dehors du cadre de leur propre organisation.
139Xhauflair
Virginie et Pichault Franois, Du Tiers la Tercisation : modalits d'une fonction

essentielle pour l'mergence d'une rgulation l'chelon inter-organisationnel, Ngociations, 2012/2 n
18, p. 43-59. DOI : 10.3917/neg.018.0043
Page 92/177
28 octobre 2013
Xhauflair et Pichault (2012) dgagent cinq dimensions de la fonction de tercisation :

Conditions
Description
1. Contribuer
une
problmatisation
non routinire
Il s'agit de construire un processus de rsolution de problme qui ne

repose pas sur les routines des uns et des autres.
2. Crer un
nouveau systme
daction
Il sagit de raliser un travail cognitif dlargissement du cadre de

rfrence (reframing) qui va permettre aux acteurs de renouveler le
systme daction dans lequel ils sinscrivent.
3. Dsenrler et
renroler
Il sagit daider les acteurs sextraire de leurs rles conventionnels en

travaillant leur relation aux autres acteurs, afin quils puissent sassocier
diffremment dans le processus de recherche de solutions.
4. Encourager la
dmarche par
essais et erreurs et
ses ajustements
Il sagit dinscrire les acteurs dans une dmarche incrmentale, en

structurant des tapes intermdiaires, en les amenant tester des
alternatives et oprer les ajustements ncessaires pour intgrer de
manire progressive les attentes qui se font jour.
5. Favoriser la
comparabilit
Il sagit de favoriser la confrontation une extriorit qui permet aux

acteurs de prendre du recul par rapport ce quils pensaient tre le
compromis idal dans telle situation. Lintersubjectivit quelle gnre
permet lacteur de rvaluer sa position par rapport au risque, et partir
de cette comprhension partielle mais nouvelle du systme dintrts, de
rduire suffisamment lincertitude pour se mettre en mouvement.
Figure 20 Les cinq dimensions de la fonction de tercisation

Ils prcisent que cette fonction est concevoir dans sa dimension collective. Ce sont en
effet potentiellement de multiples acteurs qui interviennent et le cas chant, les tiers
tercisateurs tiennent ponctuellement le rle dun expert ou dun mdiateur.
Il est important de noter que ces tiers ne sont pas des tiers neutres et en explicitant leurs
propres intrts et les intrts respectifs des acteurs, les tiers constituent un facteur de
succs de leur intervention.
Les tiers tels que prcdemment dfinis se rapprochent de la description dacteurs
identifis par Awazu (2004) qui met en vidence cinq types dacteurs des rseaux
informels : les hommes-orchestres, les gardes-frontires, les traducteurs, les architectes
de rseau et les spcialistes.
Dans un article consacr aux ples de comptitivit, Abittan et Assens (2011)
considrent les hommes-orchestres comme des individus qui dtiennent au moins deux
caractristiques des quatre autres types prcits. Leurs caractristiques humaines
uniques leur permettraient de transcender les frontires organisationnelles, et ils sont
qualifis dindividus polyvalents, aux comptences et intelligences multi-niveaux.
Page 93/177
28 octobre 2013
Voici comment sont dfinis chacun des quatre types140 :

-
le garde-frontire (Ansett, 2005) assure la qualit du savoir circulant entre les

membres dune organisation ; il peut tre considr comme un veilleur car il a la
tche de contrler les savoirs et informations de lentreprise, et de les actualiser
travers diffrentes veilles (concurrentielle, conomique, technologique,
rglementaire, socitale).
le traducteur (Callon, 1986) permet de connecter des personnes qui nont pas de
langage commun priori. Le traducteur va ainsi combler cet cart en favorisant
les changes grce sa capacit comprendre plusieurs langages dans des
contextes disparates. Il est capable de connecter deux entits aux savoirs et
cultures diffrents. Son multiculturalisme et multilinguisme lui permettent de
comprendre des schmas cognitifs divers et ensuite de mettre en relation des
personnes aux langages diffrents.
larchitecte de rseau (Radjou, 2007) a la capacit de bien cerner les besoins des
individus en savoirs et de les mettre en relation avec les bonnes personnes ou de
leur indiquer la voie emprunter pour y arriver. Pour cela, il est un individu
frquemment sollicit par dautres puisquil dtient des connaissances
spcifiques de son environnement local. Le statut darchitecte de rseau permet
non seulement de servir la communaut en termes de rduction des cots de
transaction, mais aussi en termes daccumulation de savoirs et de performance
socitale.
le spcialiste est un expert, son expertise sexerce sur certains produits,

processus ou services. Il excelle dans sa capacit dapprentissage par
lexprience et de diffusion de ses savoirs de manire claire et intelligente. Sa
comptence est critique pour les organisations car il est difficile de saisir ses
savoirs par un quelconque outil de gestion des connaissances. Ce type dindividu
a accumul un capital intellectuel travers son exprience au sein des
organisations, il peut identifier, trier et diffuser des connaissances aux autres
membres, internes ou externes lorganisation, de manire simple et
comprhensible.
Pour Assens et Abitan, les hommes-orchestres sont finalement garants de la confiance

entre partenaires et servent de rfrents dans la recherche dinformations ou de
partenaires fiables, do conomies de cots de transaction.
Dans leur analyse de lhomme-orchestre dans le modle franais dinnovation, ils
dcrivent un individu disposant de certaines habilets relationnelles, de dispositions
techniques et de traits de personnalit associant humilit et clairvoyance.
140AbittanYoni
et Assens Christophe, Le rle stratgique des hommes-orchestres dans l'cosystme des

ples de comptitivit , Vie & sciences de l'entreprise, 2011/2 N 188, p. 22-37. DOI :
10.3917/vse.188.0022
Page 94/177
28 octobre 2013
6. Formation des sous-traitants : le transfert de comptences

a. Objectifs du transfert de comptences
Plusieurs auteurs ont dmontr que le passage de la sous-traitance traditionnelle la
relation de partenariat exige une interaction beaucoup plus troite entre lamont et laval
(Altersohn, 1992). Cette interaction induit un transfert de ressources et de comptences
du donneur dordres vers son sous-traitant (Rejeb, 2004).
Selon Hamel (1991), la coopration apparat comme une mthode de cration et de
transfert de ressources et de comptences. Dans ce cadre, la coopration peut avoir trois
types dobjectifs (Qulin, 1997) :
-
Accder des comptences existantes (cooprer pour accder aux comptences

du partenaire)
Combiner des comptences existantes complmentaires (co-spcialisation)
Crer de nouvelles comptences travers la coopration
b. Niveaux du transfert de comptences
Tout comme il existe diffrents types de sous-traitance, allant de la sous-traitance

simple la production de biens sous la propre marque du sous-traitant, il existe
diffrents niveaux de transferts de comptences entre une firme principale et son
sous-traitant. Un transfert de technologie peut par exemple se raliser au niveau de la
conception et de ladaptation des produits, du processus de production ou, plus encore,
au niveau du management dans le cadre daccords de licence (Said, 2006).
K. Said distingue aussi diffrentes phases dans le processus dacquisition de
technologies. Celui-ci commence par de simples tches telles que lassemblage trs
intensif en main duvre et volue progressivement vers des processus de recherche et
de dveloppement formaliss. Les innovations de processus ninterviennent quune fois
les savoir-faire en matire de production assimils (M. Hobday, 1993).
c. Types dapprentissage
Trois types dapprentissage chez le sous-traitant sont possibles (Said, 2006):
-
Le learning-by-doing : non spcifique aux sous-traitants, il permet aux

entreprises dacqurir, en pratiquant une nouvelle activit et en lexprimentant,
des savoirs spcifiques et plus ou moins tacites.
Le learning-by-using complte le premier type dapprentissage. Il

caractrise en particulier les accords de coopration verticaux travers lesquels
les caractristiques du produit, du procd ou de lquipement fabriquer sont
dfinies en fonction de lutilisation qui en est faite par le partenaire.
Le learning-by-interacting sappuie sur les deux prcdents. Dvelopp par

B.A. Lundvall (1985,1988), ce mode dapprentissage est spcifique aux
Page 95/177
28 octobre 2013
alliances entre utilisateurs et producteurs de technologies travaillant de concert.

Les partenaires sont conduis dvelopper des codes communs permettant une
interaction efficace et lenclenchement dune dynamique dapprentissage.
d. Transfrabilit des comptences versus nature des comptences
Selon Winter (1987), la nature des comptences transfrer influe sur le rsultat du
transfert. La volont seule de transfrer ne suffit pas, il faut galement que les
comptences soient transfrables.
Si lon prend le cas plus gnral des connaissances, on distingue les connaissances dites
codifiables cest--dire transmissibles par lintermdiaire des technologies de
linformation et de la communication (TIC) et les connaissances tacites. Cette seconde
catgorie concerne en particulier des connaissances qui doivent tre co-construites par
les interlocuteurs, des connaissances potentiellement ambigus, dont la comprhension
peut prter confusion ou encore des connaissances particulirement complexes.
La classification propose par B.A. Lundvall et B. Johnson (1994) intgre dans cette
catgorie dune part les comptences et le savoir-faire (know-how), dautre part les
informations sur qui sait quoi (know-who). Par opposition, les connaissances qui
peuvent tre codes concernent, toujours selon ces auteurs, dun ct les connaissances
sur les faits (know-what) et dun autre ct les connaissances sur les principes et les lois
(know-why).
Dans leur article de 2011 141 , A. Aguilera et V.Lethiais montrent que la nature des
connaissances nest pas lunique facteur qui dtermine le choix du mode de
communication entre les entreprises.
Dans le cas de relations inter-entreprises au sein dune mme rgion, cest davantage
lappropriation des outils et la capacit codifier les connaissances changes que la
nature des connaissances changes qui vont conduire les entreprises rationaliser leurs
dplacements professionnels.
A linverse, les entreprises ayant des relations avec des partenaires situs en dehors de
leur rgion semblent mieux matriser les outils qui leur permettent de communiquer
distance et donc de rationaliser la mobilit. Elles rservent alors les rencontres en face
face des changes qui rendent le dplacement ncessaire, notamment ceux qui
sappuient sur des connaissances difficilement transmissibles distance.
141Aguilera
Anne et Lethiais Virginie, Transmission des connaissances dans les relations de

cooprationinter-entreprises : TIC versus face face ,Revue d'conomie Rgionale & Urbaine, 2011/2
avril, p. 269-293. DOI : 10.3917/reru.112.0269
Page 96/177
28 octobre 2013
e. Conditions du transfert de comptences142

Au-del de la nature des comptences transfrer, il existe dautres dterminants du
transfert de comptences (Prvot, 2010) :
le comportement des partenaires : lexprience des relations de coopration, la

volont et la capacit partager, la volont et la capacit apprendre.
le type de relation quils entretiennent: la complmentarit des partenaires, la

structuration de la relation.
la qualit et lventail des outils utiliss et leur adquation avec le type de

comptence transfrer.
Dans son tude sur les transferts de comptences (et particulirement technologiques)
entre entreprises euro-mditerranennes du Nord et du Sud, K. Said parle de la ncessit
pour les firmes locales du Sud de possder les capacits dabsorption adquates (W.M.
Cohen et D.A. Levinthal, 1990), savoir la capacit dassimiler les technologies
transfres (qualit de lquipement, normes et standards de production) et les
comptences managriales et organisationnelles vhicules par lentreprise du Nord
(qualification de la main duvre, taux dencadrement, aspects culturels tels que la
discipline, la langue, etc.).
La capacit dabsorption renvoie laptitude de lentreprise enclencher un processus
dapprentissage susceptible de favoriser lassimilation des connaissances existantes
mais aussi de nature gnrer des connaissances nouvelles. Selon K. Said, elle est
dautant plus leve que lentreprise est dote, pralablement la recherche dun
partenaire, dun certain potentiel technologique et organisationnel.
De mme, selon S. Radosevic (1999), la nature et lintensit du transfert effectu sont
trs largement tributaires tant de contraintes institutionnelles et financires que du
potentiel technologique et managrial du partenaire local. Ils vont dpendre galement
du degr dinteraction entre les partenaires.
Makhija et Ganesh (1997) soulignent limportance des processus organisationnels qui
accompagnent le transfert de comptences entre les partenaires et prconisent dallouer
des ressources spcifiques aux processus dapprentissage.
f. Limites et freins au transfert de comptences
Dans son tude K. Said (2006), mentionne que dans la plupart des cas, le transfert est
unilatral en faveur du partenaire local du Sud et concerne avant tout la production de
produits finis ou semi-finis. La nature du transfert est limite, dans la mesure o la
conception du produit reste du ressort des partenaires europens donneurs dordre.
Toutefois, dans certaines alliances, il arrive que le partenaire local se voie dlguer la
Ben Temellist Asma, Des freins au transfert inter-organisationnel des ressources et des comptences :
Les spcificits socioculturelles , AIMS, XXII confrence internationale de management stratgique, 10
juin 2013
142
Page 97/177
28 octobre 2013
conception, voire la modification des spcifications et du design des produits bas de

gamme ou anciens de son partenaire .
Dans son tude qualitative de 2013, A. Ben Temellist constate la prdominance des
voies de dveloppement interne des ressources et des comptences chez les soustraitants tunisiens en habillement par rapport au transfert inter-organisationnel. Le stock
de ressources et de comptences est le rsultat dun processus dapprentissage intraorganisationnel par lexprience. Llargissement de loffre par le sous-traitant est
galement loccasion dacqurir de nouvelles comptences actives lors du passage aux
produits finis. Par des changements successifs dactivit, ces sous-traitants en
habillement ont su capitaliser leur exprience dans les autres maillons de la chane de
valeur, initialement dtenus par les donneurs dordres.
On constate aussi parfois lchec des sous-traitants mettre en uvre certains
changements suggrs ou imposs par les donneurs dordre (A. Ben Temellist, 2013).
Par exemple, la mise en place dune dmarche socialement responsable. Les chefs
dentreprise tunisiens interviews dans ltude se basent sur le contexte socioconomique pour justifier la difficult mettre en place une telle dmarche : Nous
signons, [Silence], mais nous nappliquons pas . Mme chec lorsquil sagit de
recruter un personnel qualifi pour dvelopper les comptences de ces sous-traitants,
initiative suggre par le donneur dordre. Les nouvelles recrues narrivent pas faire
appliquer les solutions aux problmes dtects car dans la socit tunisienne, la
comptence est base sur lanciennet et lexprience .
Il apparat donc que les spcificits socio-culturelles peuvent reprsenter un vritable
frein au transfert de comptences inter-organisationnel. Les entreprises donneuses
dordre voulant appliquer des modes de gestion universels leurs sous-traitants ne
prenant pas en compte ces spcificits sont voues lchec.
Il est donc essentiel pour garantir lefficacit dun transfert de comptences interorganisationnel du donneur dordres vers ses sous-traitants que celui-ci, ou tout au
moins les salaris du donneur dordres jouant le rle dinterfaces (les hommes
orchestres, voir p. 93), possde des comptences interculturelles lui permettant de grer
efficacement des affaires ltranger.
7. Dveloppement des comptences collectives
Selon Everaere (2000, p.68), la premire stabilit propice la comptence est celle de
lemploi, cest--dire lintgration durable des individus dans lentreprise . En effet, si
la comptence rsulte dun effort du salari pour progresser sur le plan cognitif et de son
engagement dans laction, alors un sentiment dappartenance est requis. Dailleurs,
Zarifian (1999, p.88) note que la comptence ne sobtient pas dans un climat de forte
inscurit et bien dautres rfrences la ncessit de repres stables sont faites dans
la littrature ddie la comptence.
Pmartin (2005, p.230-233) relve quil y a actuellement un paradoxe rechercher le
dveloppement de la comptence collective alors mme que la fragmentation sociale
na jamais t aussi dveloppe , et ceci notamment par le biais de lexternalisation de
Page 98/177
28 octobre 2013
certaines fonctions. Il poursuit sur les incidences, au niveau psychologique et de la

coopration entre acteurs, de diffrences contractuelles qui se traduisent souvent par un
traitement ingalitaire des personnels :
-
les emplois tenus noffrent pas les mmes opportunits dapprentissage.
les salaris prcaires participent peu aux runions de travail collectives

permettant le maillage des comptences.
laccs aux formations intra leur est rduit.
les signes de reconnaissance dispenss ne sont pas identiques, ce qui renvoie

une ingalit de traitement de fait.
ils ne sont pas intgrs aux groupes projets (sauf pour quelques prestataires de
service de haut niveau) qui sinscrivent dans la dure, et qui sont donc les plus
formateurs.
Il y a donc des logiques dintrts diffrentes voire contradictoires qui peuvent se

dvelopper entre les diffrentes catgories de personnel en prsence. Tout ceci a des
consquences au niveau des relations dinterface. Pour quune image oprative
commune existe, il faut quune communaut dintrts perue signifiante par les acteurs
se dgage sur une perspective temporelle suffisamment longue. Cest lexistence dun
enjeu commun qui donne sens aux actions prsentes des uns et des autres et qui rend
vidente leur ncessaire articulation.
Dans le cas de lexternalisation dune activit, la communaut dintrts entre le
donneur dordre et son prestataire est ainsi partiellement illusoire. Certains objectifs se
rejoignent, telle que la qualit de la prestation : elle est exige par le donneur dordre et
procure par le prestataire puisquelle constitue un moyen de fidlisation de son client.
Mais le partage des comptences est-il une stratgie dans lequel ce mme prestataire va
sinscrire sans arrire-pense? Reprsente-t-il un avantage bien identifi par lui ? Dans
une opration dexternalisation, la question importante, si lon considre que la stratgie
sinspire de la thorie des ressources, nest plus celle du cot, mais celle du potentiel de
pollinisation que reprsentent au quotidien ces activits. Si ce potentiel est faible, les
avantages sont susceptibles dtre largement suprieurs aux inconvnients. Dans le cas
contraire, lanalyse mritera dtre approfondie. La fonction RH a ici un rle
important jouer pour permettre lmergence de comptences collectives.
En sinspirant des travaux de Bataille (1999), Krohmer143 distingue deux approches de
la comptence collective : celle de larticulation harmonieuse, et celle de linteraction en
privilgiant cette dernire.
Dans cette approche de linteraction, Guilhon et Trpo (2000) indiquent que la
comptence collective est compose des produits de linteraction des individus de mme
mtier ou de mtiers diffrents. La comptence collective nmerge pas de faon
KROHMER C., Reprer les comptences collectives : une proposition dindicateurs
http://www.ccb-formation.fr/telecharger/Breves/Eclas/Krohmer.pdf
143
Page 99/177
28 octobre 2013
harmonieuse et instantane : il faut du temps (les membres vont apprendre se

connatre et agir ou penser ensemble) et il peut y avoir des conflits (les membres
vont devoir confronter leur reprsentation de la situation et leurs intrts).
Reprenons dailleurs Leclerc (1999) qui affirme que le collectif de travail ne se
dcrte pas, il se construit dans laction, au fil des gestes et du temps, mesure que des
liens de confiance et de coopration se tissent .
Michaux , dans le cadre de son travail doctoral, dnombre trois comptences collectives :
-
une communaut de pratiques intriorises par le collectif. La comptence est

commune et dtenue par lensemble des individus.
des scnarios dinteractions intriorises par le collectif. On parle ici de savoirs

complmentaires qui permettent de mobiliser un rseau dacteurs jugs
comptents pour agir ( rapprocher des routines informelles de Nelson et
Winter).
une capacit co-construire une solution ad hoc intriorise par le collectif. Les
savoirs sont dans ce cas partags ou complmentaires et favorisent les processus
de communication, de ngociation en situation inhabituelle ou complexe.
Krohmer prcise que lon peut ajouter un autre type de comptence collective, repr
par certains auteurs :
-
des solutions dorganisation. On retrouve ici le distinguo entre organisation et

activit organisatrice, cette dernire reprsentant un ensemble de techniques dont
lusage varie peu, et dont lutilit consiste toujours dfinir des modalits de
fonctionnement conues lavance, par des experts, comme optimale (Alter,
2012). La remise en cause de cette activit organisatrice par le collectif conduira
alors linvention de nouvelles solutions dorganisation.
La question se pose alors de savoir quels indicateurs des comptences collectives

peuvent tre identifis. Pour Troussier (1990), quatre notions peuvent contribuer
cerner le contenu de la qualification collective : synergie, solidarit, image oprative
collective et apprentissage . Les indicateurs relevs par Krohmer sont alors :
-
des formes de coopration, par exemple changes de pratiques, mises

disposition de comptences complmentaires, accords sur une rgle pour
combler lcart entre prescrit et rel
un rfrentiel commun, par exemple des bonnes pratiques , compromis sur

une solution
la dtention dune mmoire collective pour tablir des solutions dorganisation.
Page 100/177
28 octobre 2013
Selon Girod (1995), la mmoire collective peut se dcomposer ainsi :

-
dclarative non centralise, elle repose sur lacquisition de savoirs auprs dun
autre individu ou sur la cration dun nouveau savoir par linteraction.
procdurale non centralise, elle provient dune confrontation de savoir-faire de

deux ou plusieurs individus au cours dun travail accompli en commun do un
savoir-faire commun trs implicite.
de jugement, elle est lensemble des connaissances issues de la confrontation des

mmoires de jugements individuelles qui permet daboutir une interprtation
commune aprs avoir fait face un problme complexe.
Les indicateurs des diffrentes comptences collectives reprs par Krohmer ont pour
but daider les entreprises qui souhaitent dvelopper les comptences collectives de
leurs acteurs mieux cibler leurs actions. Celles-ci peuvent tre la mise en place de
groupes de discussion pour favoriser les changes de pratiques, ou encore de mieux
faire connatre aux salaris ce que chacun fait dans lorganisation, ce qui commence ds
lintgration et peut tre actualis via la pratique daudits par exemple. Sans oublier bien
entendu que ces actions ne doivent pas se borner lintra.
A ce propos, un certain nombre de travaux ont point la ncessit de penser la GRH en
dehors des frontires de lorganisation, et au sein des rseaux organisationnels (Cadin,
1997 ; Le Boulaire et Leclair, 2003 ; Rorive, 2005). Voyons ce quil en est des
dispositifs de GRH territoriale.
8. Gestion territoriale des ressources humaines
Les dispositifs de GRH territoriale144 revtent des formes varies : partage de salaris,
parcours professionnels transverses, GPEC territoriale et sont ports par des
structures varies elles aussi, parmi lesquelles on trouve des groupements demployeurs,
des branches professionnelles, des Maisons de lEmploi et de la Formation, des comits
de bassins demploi ou encore des ples de comptitivit. Ils peuvent se trouver
incorpors dans diverses instrumentations de GRH inter-organisationnelles telles que
fiches mtiers, cartographie des comptences, bases de donnes informatises
Les pratiques de GRH territoriale dveloppes concernent pour lessentiel :
-
lacquisition des ressources humaines, donc attirer, recruter et intgrer. Ceci

suppose par exemple de mettre en place une dmarche de communication sur le
territoire, des plateformes de recrutements mutualises (Paradas, 2007), des
bases de CV communes.
MAZZILLI I. (2010), GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance dune gestion

territoriale des ressources humaines , XXIme congrs AGRH Nouveaux comportements, nouvelle
GRH
144
Page 101/177
28 octobre 2013
la rgulation des ressources humaines (Deflix et Mazzilli, 2009). Cela concerne

la formation, la gestion des carrires et la GPEC. Les initiatives sont nanmoins
principalement concentres sur lorganisation de formations inter-entreprises
(Bel, 007), et de faon beaucoup plus mesure sur le dploiement dune gestion
territoriale des parcours professionnels (Nabet, 2007 ; Culi et al. 2009), voire
celui de dispositifs de gestion des comptences (Tixier, 2009) et de GPEC
territoriale.
la mise en rseau et la communication. On trouve ici quelques initiatives qui

visent crer du lien entre les responsables RH des entreprises du territoire par
lorganisation de runions dchanges ou de clubs RH.
Mazzilli a tudi la dynamique dmergence de deux dispositifs de GRH territoriale et

recourt pour ce faire au cadre de la thorie de la traduction, qui permet dtudier la
manire dont la coopration est produite.
Les tapes du processus de traduction ( partir de Leca et al. 2006) sont les suivantes :
Problmatisation
- rsoudre un problme concret
- cibler des allis potentiels
- dterminer une logique
Dispositifs dintressement
- raconter une bonne histoire
- systme de rcompense matriel
- systme de rcompense symbolique
Enrlement/Incorporation des approches dans des supports
inscrits
- principaux supports inscrits
Mobilisation du rseau
- accord
- ngociation
Stabilisation du rseau
- porte-parole
- construction dune identit et stabilisation
Figure 21 Les tapes du processus de traduction
Pour un acheminement vers la stabilit du rseau, trois lments pourraient tre
distinctifs : la manire dont se positionne le traducteur, la lgitimit que les acteurs lui
attribuent et le mode de gouvernance du dispositif. Et cest en effet le foisonnement
dacteurs et le manque de coordination des actions qui ralentit la mise en place de cette
GTEC qui a encore du mal simposer.
Page 102/177
28 octobre 2013
Pour terminer sur ce thme, cest ce que montre ltude de lAPEC publie en dbut
danne et intitule Etat des lieux de la gestion territoriale des emplois et des
comptences 145 o cette dernire est pourtant dcrite comme un enjeu de comptitivit
pour les entreprises.
Les objectifs de la GTEC sont en effet danticiper les volutions structurelles des
secteurs dactivit dun territoire cible, et dorienter les politiques de formation
professionnelle vers des mtiers et des comptences en adquation avec les besoins des
entreprises. Cette ambition a dabord t impulse par la loi de cohsion sociale du 18
janvier 2005, complte par dautres textes tels que lANI du 14 novembre 2008 dans
lequel les partenaires sociaux voquent lintrt de la GPECT, et deux circulaires de la
DGEFP (29 juin 2010 reconnaissance de lintrt dune GPEC au niveau territorial et
rle des DIRECCTE / 1er avril 2011 cration de loutil AME Appui aux Mutations
Economiques ) ou encore la loi de juillet 2011 dite loi Cherpion avec la cration du
CSP et le dveloppement de lemploi dans les groupements demployeurs.
Latteinte des objectifs de la GTEC participe donc aider les entreprises maintenir,
voire accrotre leur performance. Mais dans la pratique, les entrepreneurs, dirigeants
de PME ne peroivent pas spontanment lintrt de partager une rflexion prospective
en matire de comptences. Souvent, le niveau de maturit RH y est faible et ils ne
voient (donc) pas lutilit daller plus loin que les basiques en matire de ressources
humaines . Leur stratgie est souvent dicte par la ncessaire immdiatet du rsultat et
de leurs carnets de commande.
Ltude pointe le fait que si on rentre par la porte GPEC RH, une entreprise sur deux
ne comprend pas. En revanche, cest dans la valorisation des enjeux et une fois quon
est clair sur la stratgie de lentreprise, on peut parler des moyens dactions qui peuvent
tre de la comptence, de lemployabilit ou organisation , propos recueillis auprs du
Directeur Management Industriel dun centre de formation. On retrouve ici le rle
important du traducteur dcrit par Mazzili.
Ce sont aujourdhui les rgions et lEtat qui manifestent un intrt pour des dispositifs
daction collective participant dune GTEC, dans lesquels devraient certainement
davantage simpliquer les grands donneurs dordre pour favoriser une relation durable et
performante avec leurs sous-traitants.
9. Promotion de lengagement des sous-traitants partenaires : implication
organisationnelle
Dans le cadre de relations de sous-traitance, que ce soit ou non en cohabitation avec le
donneur dordre, la question de limplication organisationnelle se pose tout autant quen
intra. Toute forme dorganisation inter-entreprises gnre en effet une nouvelle
contrainte pour la GRH qui est de faire partager son dessein des acteurs cratifs
dots dinitiative qui y collaborent et non plus des agents qui lexcutent (Alter,
1989).
Les tudes de lemploi cadre, N2013-10, Mars 2013, http://www.actualite-de-laformation.fr/IMG/pdf/apec_etudegtec.pdf
145
Page 103/177
28 octobre 2013
Pour Martin (1998), une politique de mobilisation et dimplication des individus est
rendue ncessaire par la qualit dans les relations inter-firmes.
Comment mesurer cette implication? Le concept a fait le sujet dabondants travaux
dtudes des chercheurs depuis les annes 1960, dont Mowday, Porter et Steers (1974
puis 1982) vont poser les fondations. Ces derniers distinguent ainsi deux formes
dimplication :
-
attitudinale, comment les personnes envisagent leur relation avec

lorganisation
comportementale, comment les personnes senferment dans une

organisation et comment ils vivent cette situation.
Le modle en trois composantes de limplication organisationnelle (ThreeComponent Model ou TCM) propos par Meyer et Allen (1991) va ensuite dominer.
Ce modle retient :
-
limplication affective, caractrise par une forte croyance et une acceptation

des buts et valeurs de lorganisation, une volont dexercer des efforts
significatifs au profit de celle-ci et un fort dsir den rester membre, tel que
soulign par Mowday et al. (1982).
limplication de continuit, encore appele calcule ou cognitive, est dfinie

comme une ligne daction cohrente , base sur la reconnaissance par
lindividu des cots , ou avantages comparatifs, associs au fait de quitter
lorganisation et la faiblesse des alternatives de travail. Ceci repose sur les
travaux de Becker (1960) et Rusbelt et Farrel (1981, 1983).
limplication normative, fait rfrence au sentiment dobligation de rester

travailler dans lorganisation par devoir moral, loyaut ou pour achever un
projet dans lequel la personne est engage. Cette composante a t introduite
par Wiener (1982), observant que dans ce cas, lindividu accepte les valeurs
et attentes de lorganisation comme guide de sa conduite.
Ce modle a t remis en question par plusieurs auteurs, en raison de problmes

rcurrents de redondance conceptuelle et de mesure, et lon va voir apparatre une
rupture progressive dans la conceptualisation de limplication au travail.
Dans une contribution thorique de 2012 intitule Limplication (ou lengagement ?)
au travail : quoi de neuf ? 146 , les auteures reviennent ainsi sur les propositions de
Cohen introduction de la dimension temporelle -, de Solinger remise en question du
TCM en considrant limplication organisationnelle affective comme un construit
CHARLES-PAUVERS B., PEYRAT-GUILLARD D., http://www.reims-ms.fr/agrh/docs/actesagrh/pdf-des-actes/2012-charlespauvers-peyratguillard.pdf
146
Page 104/177
28 octobre 2013
distinct des deux autres composantes et enfin de Klein et al. avec une nouvelle
dfinition de limplication plus restreinte, qui de plus, ne fait pas rfrence une cible
particulire. Limplication peut sappliquer lorganisation, au suprieur hirarchique,
lquipe de travail, au projet, au poste
Pour Klein et al. (2012) limplication est un type de lien particulier, un lien
psychologique volontaire refltant le dvouement et la responsabilit lgard dune
cible . Ce lien existe parmi dautres liens psychologiques, quils prsentent sous forme
dun continuum allant de linvestissement psychologique le plus faible au plus lev. Ce
continuum permet de distinguer les deux sous-composantes de limplication de
continuit, savoir labsence dalternatives et les investissements, apparaissant comme
deux construits distincts, avec le lien instrumental allant au-del du simple
consentement en termes dinvestissement psychologique, voir tableau ci-dessous.
Charles-Pauvers et Peyrat-Guillard notent quil sagira dornavant de dvelopper des
mesures appropries pour chaque type de lien, les mesures dAllen et Meyer (1997)
ntant plus acceptables.
Types de liens
Consentement
Perception
Caractristique dabsence
dalternatives
Rsignation
Exprimentation
la ralit du
du lien
lien
Instrumental
Enjeu en
termes de cot
ou de perte
Acceptation
calcule du
lien
Implication
Volont,
dvouement et
responsabilit
Adoption du
lien
Faible
internalisation
Indiffrence
Corollaires
Retrait
psychologique
Faible
signification de
la tche
Intrt pour la
prvention
Motivation de
contrle
Effort minimal
Investissement
Psychologique
Identification
Fusion de soimme avec la
cible
Dfinition de
soi dans les
termes du lien
Internalisation
leve
Proccupation
importante
Investissement
psychologique
Importante
signification de
la tche
Intrt pour la
promotion
Motivation
autonome
Effort
important
Figure 22 Types de liens psychologiques

Ces diffrentes chelles de mesure existantes de limplication ont largement t utilises
en GRH au niveau intra-organisationnel. Au niveau inter-organisationnel, les recherches
les plus rcentes datent de la fin des annes 1990.
Page 105/177
28 octobre 2013
A ltranger comme en France, plusieurs auteurs ont orient leurs recherches sur le
rseau de franchise et nous pouvons particulirement retenir quun axe dvaluation est
li la relation au pilote du rseau.
Cette valuation peut se faire sur quatre points (Kalika, 1999) :
-
assistance du pilote (aide et conseils donns)
confiance et bienfaisance du pilote, rsidant dans le sentiment quil est

soucieux du dveloppement et des rsultats de ses partenaires (adaptation
aux volutions du march, coute des partenaires)
communication entre pilote et partenaires (participation des partenaires la

vie du rseau)
quit (relative au respect du contrat),
et peut tre utile au praticien qui souhaite approcher le niveau dimplication de ses
partenaires.
Il est alors vident quil sagit galement pour lui de sintresser en amont au profil et
comptences du pilote et de toute personne quil viendra positionner aux interfaces dans
loptique du dveloppement dune relation qui soit durable et performante.
10. Gestion des conflits sociaux chez les sous-traitants
Les conflits sociaux chez les sous-traitants ont un impact conomique subordonn la
nature de lactivit externalise : oprationnelle ou stratgique. Une activit support
noccupe pas une place primordiale dans la chane de valeur de lorganisation. Une
activit stratgique est proche du cur de mtier et ncessite une grande attention.
En revanche, limpact sur la rputation de lentreprise ne dpend pas de la nature de
lactivit externalise comme le prouvent les diffrents scandales lis la sous-traitance
dans les mdias.
Si la gestion des conflits sociaux chez les sous-traitants est un bien un enjeu RH, la
DRH du donneur dordres a un pouvoir daction limit du fait du risque dingrence.
Ds lors, lenjeu pour la DRH est davantage la prvention des conflits sociaux par le
choix des prestataires ayant une bonne matrise de leur gestion sociale ou
lidentification de ses leviers daction. Cela sinscrit dans une dmarche RSE (voir notre
partie sur la RSE/RSIF p.59) .
Page 106/177
28 octobre 2013
11. Le dialogue social avec les sous-traitants

Un autre enjeu RH li la relation DO-ST est la participation de la fonction RH du
donneur dordres au dialogue social avec les reprsentants des sous-traitants.
En effet, pour les salaris du donneur dordre ou du sous-traitant - et leurs
reprsentants, la sous-traitance renvoie des questions essentielles :
Les impacts en matire demplois et de comptences de la stratgie de

lentreprise et lorganisation de son activit
Lorganisation et les conditions de travail
Les conditions demploi.
La sous-traitance est ds lors un vritable enjeu de dialogue social.147
Figure 23 - La sous-traitance, un enjeu de dialogue social
147
Rapport Secafi Sous-traitance : guide pratique pour les IRP
Page 107/177
28 octobre 2013
a. Enjeux de dialogue social pour les IRP des donneurs dordre sur le sujet de la
sous-traitance
La stratgie de lentreprise et ses consquences.
Pour cela, lorganisme Secafi148 recommande aux IRP des donneurs dordre dobtenir
des informations sur les motivations de la sous-traitance ou plutt des diffrents recours
la sous-traitance (capacit, flexibilit, comptences), sur les modalits
contractuelles (prix, dure des contrats, engagements sociaux) mais aussi sur la
politique achat et la politique de responsabilit sociale de lentreprise.
Les volutions et transformations de lentreprise.
Les IRP des donneurs dordres doivent faire lanalyse de la sous-traitance en lien avec
la gestion prvisionnelle des emplois et comptences de lentreprise. Pour cela, peuvent
faire lobjet de dialogue social la dfinition du cur de mtier de lentreprise, les
mtiers en voie dtre sous-traits ainsi que les impacts sur lemploi associs, le
repositionnement des salaris et ventuellement les transformations de leurs postes et
les plans de formations associs.
Le travail et la sant
Les CHSCT sont une instance centrale dans lanalyse de la sous-traitance. Il sagit pour
ces instances de dfinir lorganisation du travail entre donneur dordres et sous-traitants,
de prvoir lvolution de lorganisation et son fonctionnement mais aussi les risques et
les questions de scurit.
Les changements dorganisation.
Linformation voire la consultation des CE et des CHSCT simpose lors des projets de
sous-traitance notamment lors de la sollicitation de prestataire pour une activit interne,
lexternalisation dune activit
La politique de Responsabilit Sociale de lEntreprise.
Les CE et les CHSCT doivent porter une analyse critique sur cette politique. De plus
dautres instances, telles que le Comit Groupe France et le Comit dEntreprise
Europen, ont pour mission de sinformer/ dtre consultes sur par exemple les clauses
sociales dans les appels doffres, dans la relation de sous-traitance, la transparence et la
limitation des niveaux de sous-traitance, des contrles effectus chez les sous-traitants
(par exemple les audits sociaux), les agrments et le rfrencement des sous-traitants
socialement responsables.
148
Page 108/177
28 octobre 2013
b. Enjeux de dialogue social pour les IRP des sous-traitants

La stratgie de lentreprise et ses consquences.
Pour cela, lorganisme Secafi149 recommande au Comit dEntreprise des sous-traitants
dapprhender la dpendance de lentreprise via linformation sur le volume daffaires
par donneur dordres, la dure et la nature des contrats, les engagements contractuels
mais galement linformation sociale et la politique de ressources humaines (visibilit
de lentreprise et politique demploi, pression sur les cots et conditions demploi)
Le travail et la sant
Il sagit pour les CHSCT de bien apprhender les impacts de la relation de dpendance
en termes de conditions de travail et de scurit et de sant au travail.
Les changements dorganisation.
Linformation voire la consultation des CE et des CHSCT simpose notamment lors de
llargissement des primtres dintervention, de renouvellement des contrats,
dvolution des normes ou modes de management, des restructurations chez le donneur
dordres.
A la vue de tous ces enjeux RH qui concernent le domaine de la sous-traitance, nous
nous sommes demands quel(s) taient, sur le terrain, le ou les rles effectivement jous
par la DRH du donneur dordres. Afin de complter notre enqute, nous sommes
galement alls voir les DRH de prestataires afin de connatre leurs propres enjeux RH.
Nous nous sommes enfin intresss un cas de groupement de fournisseurs linitiative
du client ainsi qu un groupe familial dont la problmatique Make or Buy? est au
cur de ses proccupations.
149
Page 109/177
28 octobre 2013
PARTIE IVENQUETE TERRAIN

1. Mthodologie de notre enqute terrain
a. Problmatique et objectifs
Lobjet de notre enqute est didentifier le ou les rles de la fonction RH du donneur
dordres dans sa relation avec ses sous-traitants, de dterminer leur pouvoir daction sur
le terrain et leurs contraintes. Cette enqute a galement pour objectif de recueillir des
bonnes pratiques visant la performance de la relation DO-ST.
Pour cela nous avons rencontr des organisations ayant recours une sous-traitance de
spcialit, de prfrence en cohabitation avec les salaris internes.
Afin davoir une vision plus complte, nous nous sommes galement intresss aux
enjeux et aux missions RH des directions RH des sous-traitants.
Nous avons eu la possibilit dtudier un cas intressant de regroupement de
fournisseurs linitiative du client do nous avons pu retirer quelques bonnes pratiques
de performance du partenariat interentreprises et un cas de groupe familial que nous
avons interrog sur la problmatique du Make or Buy ? .
b. Les rgles de conduite des entretiens
Pralablement lentrevue, les diffrentes personnes sollicites pour lenqute ont t
informes par tlphone ou par email du sujet de notre tude, les enjeux RH de la
relation donneur dordre - sous-traitant.
Elles ont reu le guide dentretien et ont t invites convenir dune date de rencontre
physique en leurs locaux ou dun entretien tlphonique.
La dure des entretiens a le plus souvent t comprise entre 60 et 90 minutes.
c. Le protocole retenu
Le protocole adopt pour lenqute se prsente comme suit :
- objectifs de la recherche : dclars et explicits
- mthode : entretiens semi-directifs centrs, recueil de donnes officielles,
synthse des entretiens et validation par les interviews
- rsultats attendus : la dtermination des enjeux RH de lorganisation interroge
dans sa relation avec ses sous-traitants (ou avec ses donneurs dordres selon les
cas), la dtermination du ou des rles jous dans cette relation et ses moyens
dactions, le recueil de bonnes pratiques pour une relation durable et
performante.
- cible des rpondants : reprsentants de la fonction RH
- ordre des rencontres : indiffrent.
Page 110/177
28 octobre 2013
d. Le support de lenqute
Nous avons opt pour des guides dentretien qualitatifs spcifiques au statut de
lorganisation interroge, donneur dordres ou preneur dordres (Voir Annexes).
Notre tude de la littrature nous a amens construire des questions gnriques que
nous avons compltes par des questions lies davantage lactualit ou aux
problmatiques de lorganisation interroge.
Chaque guide comporte une quinzaine de questions semi-directives, le but de lentretien
tant de laisser suffisamment de libert de dialogue aux interlocuteurs pour faire
merger des points intressants pour notre enqute qui nauraient pas forcment t
soulevs lors dun entretien trop directif.
e. Les difficults rencontres et ladaptation de lenqute
Selon lavance de lorganisation donneuse dordres interroge en matire de gestion
sociale de ses sous-traitants/prestataires, nos interlocuteurs napprhendaient pas de la
mme faon le lien entre Ressources Humaines et sous-traitance. En effet, certains
responsables de la fonction RH ne considraient pas du tout la gestion RH de la soustraitance et de ses salaris comme faisant partie de leur primtre.
Nous avons t limits galement par la confidentialit de certaines informations sur les
sujets sensibles lis au management de la sous-traitance dont certains sont voqus dans
notre partie sur les tensions dans la relation DO-ST.
Enfin, la nouveaut du sujet, aussi bien sur le plan de la littrature peu dconomistes
sy sont intresss sous cet angle que sur le plan du terrain, a fait que nous avons
parfois rencontr des difficults trouver de la matire pertinente pour notre sujet.
f. Lchantillon
Sur la suggestion de notre directeur de mmoire, Jean-Franois Chanlat, nous avons
pens, dans un premier temps, interviewer un panel dentreprises donneurs dordres
appartenant au secteur priv, public et des coopratives.
Nous avons pu ainsi obtenir des entretiens avec des organisations DO publiques et
prives. Cependant la seule cooprative ayant rpondu positivement notre demande
dentretien a chang de statut rcemment pour passer dans le secteur priv.
Puis nous avons eu lide douvrir notre enqute aux sous-traitants / prestataires de
services afin davoir leur vision du partenariat DO-ST et des enjeux RH qui en
dcoulent.
Nous avons galement eu lopportunit dinterviewer un groupe familial sur la
problmatique du Make or Buy ? et celle dtudier un cas intressant de groupement
de fournisseurs linitiative du client.
Page 111/177
28 octobre 2013
2. Sous-traitance en cohabitation
Entreprise A
a. Prsentation de lentreprise et contexte
Premier producteur franais dlectricit, lentreprise appartient un groupe
denvergure mondiale totalisant un effectif de plus de 158 000 collaborateurs.
Ce groupe prsente la particularit dtre pass du statut dEPIC (Etablissement Public
caractre Industriel et Commercial) celui de SA (Socit Anonyme) en 2004, suite la
libralisation du march de llectricit.
Entreprise rattache la Direction Production Ingnierie, elle comprend 19 sites de
production et compte plus de 20 000 salaris avec autant de sous-traitants,
principalement pour des activits de maintenance. Cest ainsi environ 80% de sa
maintenance qui est ralise par des prestataires lors des phases darrts programms.
Lentreprise recrute massivement depuis 2008 pour faire face aux dparts en retraite
(soit environ 50% des salaris dici 2014). De plus, ces recrutements sont anticiper car
la spcificit du mtier, exigeant en matire de sret et absent des formations
dispenses par le systme ducatif, impose des formations initiales longues.
Pour assurer sa prennit, les grands enjeux auxquels doit rpondre cette entreprise sont :
-
la russite des visites dcennales pour prolonger la dure de fonctionnement de

loutil de production
la russite du grand carnage qui permettrait dallonger de 50% la dure de

fonctionnement de loutil de production
la scurisation et la fiabilisation du maintien et de la transmission des

comptences.
Nous pouvons voir que pour chacun de ces enjeux, les sous-traitants sont compltement
concerns puisquils ralisent les visites dcennales et devraient tre mobiliss pour le
grand carnage, et la relation quentretient lentreprise avec ces derniers est en pleine
volution depuis la fin des annes 1990 : chartes, accord Groupe sur la RSE et
dEntreprise sur la sous-traitance socialement responsable Cette volution a men
une tape cl en 2008 pour amliorer la vie des prestataires sur les sites et qui se
poursuit aujourdhui avec le processus Politique Industrielle et Relations avec les
Prestataires.
Les prestataires doivent enfin eux aussi rpondre lenjeu de scurisation et de
fiabilisation du maintien et de la transmission des comptences. On peut dailleurs lire
sur le site de Ple-Emploi quentre 2014 et 2022, 10 000 postes seront crs dans le
secteur, notamment au niveau des effectifs prestataires qui devraient tre doubls avec
le grand carnage.
Page 112/177
28 octobre 2013
b. Rsultats de lenqute
Origine et logique de la sous-traitance au sein de lentreprise A
Depuis les grands chantiers de construction de ses centrales dans les annes 1980,
lentreprise a fait le choix de la sous-traitance de la maintenance pour deux raisons
principales :
-
un besoin de comptences pointues ou rares, que seules peuvent mobiliser et

entretenir en permanence des entreprises spcialises (dont les constructeurs des
quipements installs)
un besoin de comptences trs nombreuses mobiliser sur des priodes limites

(saisonnalit structurelle des arrts).
Pour les activits tertiaires, la majorit dentre elles sont centralises au niveau Groupe,
le reste est partag entre sous-traitants et salaris de lentreprise comme par exemple la
protection des sites et la tenue jour de la documentation. Nous parlerons donc
dsormais uniquement de la sous-traitance de la maintenance pour cette entreprise.
Les critres justifiant de la remise en cause de la sous-traitance sont tablis par la
Direction de la Politique Industrielle, en lien avec la direction des Achats et des Sites :
La Direction de la Politique Industrielle veille ce que le tissu industriel ait la
capacit raliser les prestations et ne mette pas lentreprise en fragilit. Si fragilit,
alors la dcision dinternaliser est prise .
Cela peut parfois se raliser avec lembauche du prestataire.
La gestion de la relation avec les sous-traitants sopre trois niveaux :
-
par le personnel technique de lentreprise qui gre la qualit de la prestation sur

le terrain
par les Achats qui grent la relation commerciale
par la direction juridique et le service RH qui soccupent des questions lgales.
La fonction RH de cette entreprise nintervient pas dans le choix des sous-traitants. Elle
vrifie simplement que les rgles lgales sont respectes notamment en ce qui concerne
le prt illicite de main duvre du fait dantcdents avec la sous-traitance de secrtariat.
La fonction RH effectue galement des audits rguliers pour sassurer que lentreprise
fait bien de la sous-traitance.
Du point de vue du reprsentant de la fonction RH interrog, il y aura un besoin de
renforcer la relation avec les prestataires en utilisant des contrats de dure plus longue
pour leur permettre de rpondre leurs besoins de formation du personnel.
Page 113/177
28 octobre 2013
Il y a quelques annes, le renouvellement des contrats se faisait tous les trois ans.
Aujourdhui, la dure moyenne des marchs pluriannuels est suprieure cinq ans,
pouvant aller jusqu six, sept ans. Cela permet au niveau assurance du prestataire de
garantir une dure sur laquelle il peut investir car il y a des domaines o les
prestataires se sentaient tellement en fragilit quils ont dsert certains territoires
gographiques .
Enjeux RH et rle(s) de la DRH de lentreprise A dans sa relation avec ses
sous-traitants
Les enjeux RH associs la sous-traitance pour cette entreprise sont doubles :
-
matrise des comptences
protection et amlioration des conditions de travail et de vie dans un

environnement risques pour la sant et la scurit.
Pour lenjeu de matrise des comptences, lentreprise ayant mis en place une Direction
de la Politique Industrielle (DPI), cest cette dernire et ses reprsentants sur chaque site
qui travaillent plus particulirement y rpondre.
La fonction RH est naturellement beaucoup plus implique rpondre ce mme enjeu
en interne qui est colossal avec lexplosion des dparts en retraite depuis 2008. Les
volumes de formations sont aujourdhui normes et les dpenses associes dpassent 10%
de la masse salariale. Des chantiers-cole et simulateurs existent toutefois sur chaque
site qui sont disposition de tout intervenant, interne comme externe. Lentreprise
intervient sur certaines formations et exige galement des formations et habilitations
avant de permettre aux salaris du prestataire de prendre part aux activits.
Lquipe RH a donc t renforce pour le dveloppement des comptences internes et
pour accompagner le projet industriel avec un collectif de travail qui est en pleine
mutation et aura t profondment transform aprs 2015.
Vis--vis des sous-traitants, la fonction RH est beaucoup plus implique sur lenjeu de
protection et damlioration des conditions de travail et de vie.
Bien conscients que si les prestataires sont mal forms, mal pays, pas bien dans leur
peau, ils vont mal travailler voire faire grve. Nous veillons la qualit des relations
sociales au sein des entreprises prestataires car cest un lment cl pour avoir un
travail de qualit. Ds quil y a des signes avant coureurs, le DPI et le DRH alertent. Le
DRH est un capteur dinformations et cest lui qui a le numro vert sur lequel les
prestataires peuvent appeler directement.
Une grande attention est porte aux conditions de logement, dhbergement,
dindemnisation des dplacements
Lentreprise est par ailleurs dote dune charte thique, elle refuse par exemple la soustraitance en cascade (pas plus de trois niveaux) et intgre des critres sociaux dans ses
appels doffres. Une premire charte prestataires a t signe la fin des annes 1990 et
Page 114/177
28 octobre 2013
il existe des Commissions Inter-Entreprises sur la Scurit et les Conditions de Travail

au niveau de chaque site. Cela fonctionne bien sur certains sites, moins bien sur
dautres. Cela tient essentiellement aux personnes.
Formalisation des enjeux dans les processus
Dans le domaine de la contractualisation, les contrats sont extrmement formaliss ( ce
sont des botins ), rdigs par la fonction Achats avec un processus achats sattachant
la mieux-disance. La part de la mieux-disance peut aller jusqu 20% du montant du
march, avec une part importante de critres lis aux conditions de travail et
lenvironnement social.
Une fois le contrat pass, chaque anne, une fiche dvaluation prestataire est remplie
dont le bilan est fait par le DPI site.
Lvaluation est faite sur des critres techniques (respect des plannings, des conditions
dexcution), mais il est possible de trouver des fiches dcart de la part du DRH site
concernant la gestion des hommes. Toutefois sur le plan social, les fiches sont trs peu
nombreuses au regard de toutes les autres.
Si les fiches sont trop mauvaises, le prestataire ne peut plus prtendre au march
suivant voire si elles sont catastrophiques, alors nous mettons fin prmaturment la
relation commerciale () Au renouvellement dun march, une attention particulire
est porte aux relations sociales dans lentreprise, aux contacts avec cette entreprise et
lutilisation du n vert du site.
Lvaluation va dans les deux sens, puisque depuis 2005, lentreprise a mis en place un
baromtre de satisfaction des prestataires. Dans le cadre de la Charte, elle a galement
mis en place ce numro de tlphone unique (n vert) pour que chaque salari
prestataire puisse signaler les difficults auxquelles il est confront, de manire
anonyme sil le souhaite. Nous lavons vu prcdemment, ce sont le DPI et le DRH qui
travaillent conjointement sur ces sujets avec un DRH qui sige aux Commisions InterEntreprises sur la Sant et les Conditions de Travail (CIESCT).
Beaucoup a t fait sur le champ social. La fonction RH est l pour adresser rapidement
les problmes la moindre alerte reue.
Pour les conditions de vie, il y en entre autres sur tous les sites, une conciergerie ouverte
tous les prestataires qui permet un accs aux services de proximit, des espaces
dtente voire de massage, un service outillage une grande attention est porte aux
conditions priphriques de lintervention proprement dite du prestataire .
Sur le plan de la scurit, une pdagogie permanente est assure auprs des prestataires,
ils sont aussi encourags mettre des propositions damlioration de la scurit, les
recommandations des CIESCT sont mises en uvre, des rcompenses scurit sont
remises sur la plupart des centrales, et chaque anne un prix spcial scurit est
dcern aux trois meilleures entreprises lors dun challenge national de la Division
Production de lentreprise.
Page 115/177
28 octobre 2013
De plus, elle participe au financement dassociations rgionales de prestataires qui sont

dots dingnieurs Hygine Scurit Environnement.
Les prestataires bnficient enfin du mme suivi mdical que les salaris internes avec
une prise en charge de la surveillance mdicale spcifique.
Pour finir sur lenjeu comptences, une mutualisation des outils pdagogiques a t
mise en place car les prestataires ont les mmes problmes de pyramide des ges que
nous . Les prestataires peuvent apprendre sur les chantiers-cole de lentreprise, et les
salaris de celle-ci vont apprendre des gestes techniques chez le prestataire pour revenir
comme superviseur.
A titre dexemple, une convention vient dtre signe sur un site avec un prestataire
qui met disposition ses simulateurs pour nos salaris. Il y a rciprocit.
Lentreprise fait galement procder des formations systmatiques rgulirement
actualises et audites.
Au niveau national, des partenariats existent avec le rseau des GRETA, les associations
rgionales dentreprises prestataires et dautres grandes entreprises de la filire. Nous
pouvons citer la cration, par exemple, dun ple de formation en maintenance ddi qui
a ft ses 11 ans cette anne.
Enfin, un dispositif dapprentissage conjoint entre lentreprise et les prestataires est
luvre sur certaines rgions. Sur la rgion Centre, une association regroupe ainsi les
entreprises adhrentes (entreprises de maintenance industrielle et dingnierie,
entreprises de travail temporaire et organismes de formation), ce qui reprsente plus de
4000 emplois. Cette association a t cre en 2004 sous limpulsion de lentreprise
pour valoriser les mtiers de sa filire et mener des actions sur le volet RH : emploi et
renouvellement des comptences. Le plan dactions global de lassociation est soutenu
par la DIRECCTE et la Rgion et sorganise autour de 8 axes dont nous ne citerons que
la moiti :
-
le dveloppement du partenariat avec lEducation Nationale

le renforcement de lapprentissage et du recrutement via lalternance
la GPEC territoriale
la contribution aux PME/PMI.
Les principes du dispositif dapprentissage conjoint sont les suivants :

-
lentreprise est lemployeur de lapprenti, elle signe donc le contrat

dapprentissage et prend en charge le cot de la formation et les salaires.
le prestataire sengage embaucher le jeune lissue de la formation, sous
rserve du bon droulement de lapprentissage et de lobtention du diplme.
en commun, le besoin est dfini, lapprenti est slectionn et recrut et enfin, sa
formation pratique est assure avec un suivi par deux tuteurs.
Page 116/177
28 octobre 2013
Entreprise B
Lentreprise B est une entreprise franaise cre en 1945 qui construit, amnage et
exploite des plates-formes aroportuaires. Socit Anonyme depuis 2005, son
actionnaire majoritaire est lEtat franais.
Elle est le 2e groupe aroportuaire europen en termes de chiffre d'affaires aroportuaire,
et le 1er groupe europen pour le fret et le courrier. Elle compte 1898 compagnies
ariennes clientes dont les acteurs majeurs du transport arien. En 2011, son chiffre
d'affaires s'est lev plus de 2,5 milliards d'euros et elle a accueilli sur ses platesformes 88,1 millions de passagers.
Activits
-
tudes d'ingnierie
Lentreprise B vend et exporte les comptences dveloppes dans le cadre de

l'amnagement aroportuaire au travers d'une filiale spcialise. Cette filiale assure la
matrise d'uvre dans les domaines de l'architecture et de l'ingnierie pour des
installations situes principalement l'tranger (aroports, stades, opras, immeubles de
grande hauteur, etc.). Elle mne galement des missions d'expertises et de conseils dans
le domaine du dveloppement aroportuaire.
-
Exploitation de commerces en arogares
Lentreprise B assure galement la gestion des commerces des aroports parisiens. Le

groupe s'appuie sur deux filiales spcialises dans ce secteur pour l'amnagement, la
promotion et la gestion des activits commerciales.
-
Gestion / prise de participations dans des socits aroportuaires
Gestion immobilire
Propritaire foncier, le groupe amnage ses terrains pour les mettre disposition
d'investisseurs et utilisateurs.
-
Oprateur tlcom
Enfin le groupe s'est spcialis dans les services de tlcommunication sur les sites
complexes (aroports, ports, centres de congrs et autres ples d'changes) au travers
dune de ses filiales.
Effectifs
Lentreprise B compte environ 7100 salaris en 2013.
Page 117/177
28 octobre 2013
Figure 24 - Rpartition des salaris de lentreprise B par catgorie demploi et site150

Missions
Les missions de lautorit aroportuaire sont les suivantes :
-
Coordonner et fdrer les actions de tous ses partenaires

Permettre chacun dentre eux de mener sa mission
Veiller ce que tout le monde vise le mme objectif
Pour ce faire, lentreprise B doit accomplir les tches suivantes :

-
La rgulation des ressources aroportuaires

Linformation au public
La maintenance et lentretien des infrastructures
La gestion des accs aux aroports
La production des nergies et la gestion des systmes de secours
Document INSEE Mthodes : Les entreprises en rseau : la diversit des partenariats 2 dcembre
2004
150
Page 118/177
28 octobre 2013
Origine et logique de la sous-traitance au sein de lentreprise B
Lentreprise a recours la sous-traitance de spcialit sur site pour :
- des prestations de service : des pans dactivit comme le nettoyage, mais aussi
des prestations spcifiques comme la sret, le recyclage chariot, le transport de
passagers, le traitement et lacheminement des PHMR (Personnes avec handicap
et mobilit rduite)
- des contrats de travaux et de maintenance
Elle a galement recours la sous-traitance de spcialit hors site pour des prestations
intellectuelles, de conseil, le nettoyage des vtements de travail, les prestations de
bouche,(hors achat de produits manufacturs).
La sous-traitance de capacit dans lentreprise est le seul fait de lintrim.
Si le recours la sous-traitance pour le nettoyage est ancien, celles de la maintenance et
de la sret sont plus rcentes.
Avant les annes 90, la maintenance tait en effet ralise en interne avec une palette de
mtiers allant du menuisier au plombier.
En 2001, suite aux attentats du 11 septembre, lEtat a dlgu lentreprise B sa
mission de sret dans les aroports. Devant le volume de personnel151 grer dans le
cadre de ces gros contrats, lentreprise a dcid de recourir plus massivement la soustraitance en gnral et surtout de la restructurer.
Dans le cadre de la sous-traitance de la maintenance, les salaris internes ont ainsi
volu, via la formation et un accompagnement la monte en comptences, vers des
postes de contrleurs de travaux ou bien vers une reconversion.
151
En effet, des postes dits H24 cest--dire travaillant 24H/24H, 7j/7j sont ncessaires dans le domaine
de la sret et chaque poste ncessite 6 personnes pour le couvrir.
Page 119/177
28 octobre 2013
Historique de la dmarche de responsabilit sociale dentreprises

prestataires dans lentreprise B
Avant la mise en place de cette dmarche, la DRH de lentreprise B tait rgulirement
sollicite sur diffrents aspects sociaux tels que les mouvements sociaux chez ses
prestataires, la reprise de personnels dun prestataire une autre, les projets de
restructuration
En effet, lopinion publique et les clients des aroports assimilent les prestataires de
lentreprise, et donc les problmes lis aux mouvements sociaux chez ces derniers,
lentreprise. Par exemple, lors dune grve du personnel de nettoyage, ltat des
arogares est imput par les passagers lentreprise B plutt quau prestataire qui est en
charge du nettoyage.
Afin de minimiser les sollicitations de la DRH et les interventions en phase de crise, une
dmarche dvaluation en amont de la Responsabilit Sociale des prestataires a t mise
en uvre en 2008. En parallle, lentreprise B a souhait sinscrire dans une dmarche
de notation extra-financire sollicite. Des critres RSE ont t intgrs dans la stratgie
dachats de prestations de services marchs PHMR, nettoyage et sret. Pour cela une
grille RSE a t constitue, applicable tous les marchs.
Lentreprise B a partir de ce moment montr une vritable volont de promouvoir les
engagements sociaux vis--vis de ses prestataires.
En 2009, lorganisation RH a t revue afin dy intgrer le management social de la
sous-traitance.
En 2011, la dmarche a t revue ainsi que les critres RSE afin de permettre une
meilleure appropriation par les prescripteurs.
Aujourdhui, au sein de la DRH et plus particulirement du dpartement dveloppement
des comptences et politiques Emploi, une entit Responsabilit sociale et qualit de vie
au travail a t cre afin de contribuer, entre autres, la professionnalisation de la
gestion sociale faite de la sous-traitance en construisant et en dployant une dmarche
visant matriser les risques sociaux des prestataires participant la chane de
production de lentreprise B.
Cependant la prise en compte de la sous-traitance comme enjeu part entire de la
politique RH n'est pas une donne vidente et la question s'est pose du positionnement
de cette activit aux Achats, au Dveloppement Durable ou au sein de la DRH.
Page 120/177
28 octobre 2013
Difficults rencontres lies la gestion de la sous-traitance

Lentreprise B est confronte diverses difficults concernant ses prestataires,
notamment :
-
Un manque de prise en compte du volet juridique associ la gestion de la soustraitance
En effet, en matire juridique, les problmatiques rencontres par le dpartement RSE

sous-traitance de la DRH relvent du droit social. Or la direction juridique de
lentreprise B nest pas spcialise en droit social et les juristes qui le sont au sein de la
DRH considrent que leur primtre se limite aux salaris internes lentreprise B.
Ainsi, aucune structure ne s'est compltement empare de cette thmatique au sein de
lentreprise B.
-
Les problmatiques lies au transfert de personnel
Dans le cadre des marchs de main duvre sur site, tel que le nettoyage ou la sret,
larticle L.1224-1 du Code du travail indique que tout changement de prestataire doit
saccompagner dun transfert 100% du personnel uvrant et des contrematres. Cette
clause est dveloppe et renforce dans la convention collective de la propret et des
services associs - galement dans celle de la sret.
Ainsi si le prestataire change rgulirement au gr des appels candidature, le personnel
en place sur le site gr reste le mme. Des liens et une connaissance mutuelle
perdurent entre les salaris attachs au site et le personnel de l'entreprise B qui doit
cependant exercer son rle de gestion et de contrle sur les prestations rendues.
Par ailleurs la coexistence sur le mme site des diffrentes instances reprsentatives du
personnel (celles du donneur d'ordre et celles du prestataire) permet des amalgames et
des collusions dlicates grer lors des mouvements sociaux. Les revendications des
salaris prestataires ont souvent des impacts financiers sur la masse salariale des
marchs concerns et le report de responsabilit se fait souvent sur le donneur d'ordre
qui finance les prestations.
Autre difficult : les contrats des salaris des entreprises prestataires fixent notamment
le lieu et les horaires de travail et ces clauses ne changent pas en cas de changement de
prestataire.
Ceci a des rpercussions sur la flexibilit de lentreprise B. En effet tout changement
dorganisation tel que la fermeture pour travaux dun terminal est conditionn au
reclassement des salaris des prestataires dans les mmes conditions de travail.
De plus certaines pratiques et drives apparaissent dans la gestion de cette clause
relative au transfert du personnel : par exemple, certains prestataires dont le contrat
nest pas renouvel nhsitent pas accorder des augmentations salariales lors des
Ngociations Annuelles Obligatoires leurs futurs ex-salaris, tout en sachant que ces
augmentations seront payes par le nouveau prestataire.
Page 121/177
28 octobre 2013
Formalisation de la dmarche RSE de lentreprise B

En amont et en aval du choix du prestataire, lentreprise B a mis en place la dmarche
RSE suivante :
Figure 25 Dmarche RSE de lentreprise B152

Dispositif dalerte sociale (en cours au sein de lentreprise B)
Un dispositif dalerte sociale-prestataires est en cours de rflexion au sein du
dpartement RSE Sous-traitance de la DRH. La DRH de lentreprise B souhaite ainsi
avoir plus de visibilit sur les volutions et les enjeux des conflits sociaux chez ses
prestataires. De leur ct, les prescripteurs souhaitent tre accompagns en amont des
conflits sur la mise en place des contrats et sur les problmatiques lies au transfert de
personnel.
Lobjectif de ce dispositif est donc de proposer une dmarche danalyse du risque de
conflictualit chez les sous-traitants pour tayer un futur dispositif de veille sociale.
152
Entreprise B Responsabilit Sociale dEntreprise Sous-traitance 28 juin 2013
Page 122/177
28 octobre 2013
Les principes de ce dispositif sont les suivants :

-
Identifier le champ de comptences et de responsabilit de lentreprise B en tant

que donneur dordres afin de mieux pouvoir anticiper les impacts de ses
dcisions sur le climat social chez ses prestataires
Rflchir sur un dispositif permettant danticiper les consquences de choix
organisationnels sur le climat social des prestataires et dsamorcer les conflits
sociaux
Anticiper les tensions et corriger en temps rel les facteurs qui conduisent au
dveloppement dun conflit
Le dpartement RSE Sous-traitance doit veiller, lors de la mise en place de ce dispositif,

bien dfinir les attendus et les limites dintervention dun donneur dordre vis--vis
dun prestataire - en tenant compte par exemple des risques juridiques pouvant mener
des requalifications mais aussi de la DRH vis--vis des prescripteurs internes. Il se
doit galement didentifier le risque de report des responsabilits et des dfaillances du
prestataire sur le donneur dordres. Pour cela une condition ncessaire est limplication
des prescripteurs et du management des prestataires.
Lentreprise B restreint le champ dintervention de ce dispositif aux marchs pour
lesquels les mouvements sociaux sont porteurs de risques pour son image. Elle priorise
laccompagnement en amont des mouvements sociaux sur les marchs traits en appels
candidature. De plus elle se concentre sur les conflits pour lesquels le rle du donneur
dordre peut tre important quant lampleur que pourrait prendre le mouvement.
Afin didentifier les moments cls, les situations ncessitant une vigilance particulire et
justifiant le dploiement de la dmarche daccompagnement, une cartographie des
risques sociaux chez les prestataires est en cours de ralisation, en y associant des
moyens permettant de les matriser.
Appels candidature
Lentreprise B sest engage respecter 10 principes relatifs aux droits de lHomme,
aux normes du travail, lenvironnement et la lutte contre la corruption.
Pour cela, chaque prestataire candidat doit prsenter sa politique sociale et les
dispositifs dploys dans les domaines mentionns dans lappel candidature par une
rponse spcifique et distincte de la rponse technique.
Page 123/177
28 octobre 2013
Pour exemple, dans le cas du march des prestations de services - nettoyage, les
domaines danalyse sont les suivants (Source Entreprise B) :
-
Management oprationnel des Ressources Humaines

o Promotion du dialogue social et de la ngociation collective
o Conditions de travail temps de travail
Politique de lemploi
o Relations et Lien de travail - Travail dissimul, Statut des collaborateurs,
promotion de la stabilit des emplois au dtriment de l'emploi
occasionnel et temporaire
o Dveloppement du capital humain et des comptences
o Prvention des discriminations en matire d'emploi, Promotion de
lgalit des chances et Insertion professionnelle - Politique de
Recrutement et Rmunration
Management de la Scurit
o Principes gnraux et politique
o Organisation de la Prvention des risques
o Conditions de Travail Mise disposition et utilisation des quipements,
des produits et espaces de travail
Pour chacun de ses domaines, des critres RSE sont dfinis dans les appels
candidature, par typologie de marchs. Les domaines de la norme ISO 26000 sont
dcrypts et dclins en attendus opposables aux prestataires : une base de rfrence est
construite sur les attendus de la norme, des exigences du Code du Travail et des
Conventions de lOrganisation Internationale du Travail puis les lments sont transmis
dans un dossier destin la consultation des entreprises prestataires.
Les rponses attendues sont ensuite explicites et dclines en trois strates :
-
Politiques dfinies
Moyens et dispositifs mis en uvre
Rsultats et modalits de mesure
Page 124/177
28 octobre 2013
Figure 26 Dossier de consultation entreprise remis au prestataire153

Selon le critre, deux typologies de rponses sont possibles : les pratiques en vigueur
dans lentreprise dune part, les dispositifs spcifiques loffre de lentreprise B.
Analyse des offres Plans de progrs prestataires Tableau de bord RSE
Lentreprise B procde ensuite lanalyse des lments de rponse et rdige une
valuation dtaille des offres de chaque prestataire candidat. Les enjeux RH lis aux
contextes et aux attentes des prescripteurs sont analyss, les stades dengagement sont
mesurs et gradus.
Une fois les valuations des prestataires effectues et sur la base des axes
damlioration identifis, lentreprise B construit des plans de progrs dont la ralisation
est suivie en comits des units oprationnelles et associe des indicateurs.
153
Page 125/177
28 octobre 2013
Figure 27 Analyse des offres 154

Pour chaque stade dengagement, lentreprise B fait correspondre des niveaux dfinis
avec des attendus spcifis. Par exemple, dans le domaine Promotion du dialogue
social et de la ngociation collective :
Figure 28 Les diffrents stades dengagement des prestataires
154
Page 126/177
28 octobre 2013
Afin daffiner encore la graduation, lentreprise B a ralis une grille dvaluation des
diffrents stades dengagement auxquels sont associs un nombre de points:
Figure 29 Les diffrents stades dengagement des prestataires155

Il faut prciser quen rgle gnrale la note RSE du prestataire compte pour 10% dans la
dcision du choix de ce dernier contre 50% pour la note technique et 40% pour la note
financire.
Audits sociaux chez les prestataires de lentreprise B
En aval du choix du prestataire, laudit social du sous-traitant a pour objectif de dlivrer,
au regard des domaines tels que le management oprationnel des RH, la politique de
lemploi et le management de la sant-scurit, une vision instantane (et partielle) de la
conformit des pratiques sociales du sous-traitant par rapport la rglementation et
ses engagements lors de lappel candidature.
Pour chaque march, une grille daudit est co-construite par lentreprise B et un
spcialiste externe en droit social dcrivant le processus de laudit social qui sera
ensuite men par une organisation auditrice externe chez le sous-traitant.
155
Page 127/177
28 octobre 2013
Le recours une organisation auditrice externe prsente plusieurs avantages :

-
Indpendance de lvaluateur
Rsultats difficilement contestables par les entreprises audites
Matrise du risque dingrence dans la gestion du sous-traitant
Dans cette grille, sont associs chaque domaine et chaque critre, des attendus de la
part de lentreprise B et quatre niveaux de rsultats obtenus : du niveau 0 au niveau 3.
Les preuves consulter sont listes ainsi que les personnes interviewer au sein de
lentreprise sous-traitante. La situation constate est dcrite et le nombre dcarts, de
remarques et de points forts sont nots.
Ces rfrentiels en matire d'audit social, reposent sur les principes de la norme ISO
26000, du Code du travail et des dispositifs issus des conventions collectives.
Aprs laudit du sous-traitant, un rapport daudit est rdig. Il comprend une note de
synthse, un rapport plus dtaill des points forts, des recommandations, un rsum des
carts et une conclusion.
Dans le cadre des recommandations de la norme ISO 26000 et de la responsabilit
sociale dentreprise, il sagit pour lentreprise B de passer dune logique dappels
doffres rguliers avec changement de sous-traitant - une logique de relation de
collaboration long terme. Cest pourquoi les axes damlioration et les points faibles
identifis lors des appels candidature font lobjet dun suivi en phase dexcution.
Page 128/177
28 octobre 2013
Entreprise C
Lentreprise C est un acteur majeur sur les marchs des systmes, des quipements et
des services pour la production et la transmission dlectricit, ainsi que dans le
transport ferroviaire. Lentreprise C sert des marchs dinfrastructures qui sont
essentiels la croissance conomique mondiale et au progrs social. Cest une
entreprise globale, leader dans ses trois domaines dactivits, qui sattache satisfaire
ses clients par une excution rigoureuse de ses projets.
Prsente dans une centaine de pays dans le Monde, lentreprise C est organise en
quatre secteurs, servant les marchs de la gnration dlectricit (Thermal Power et
Renewable Power), de la transmission dlectricit (Grid) et du transport ferroviaire
(Transport).
Le chiffre daffaires du Groupe a atteint 19,9 milliards deuros pour lexercice 20112012. Il se rpartit comme suit : Europe 42 %, Amriques 21 %, Asie-Pacifique 22 % et
Moyen-Orient-Afrique 15 %.
Lentreprise C emploie 92 600 collaborateurs.
Dfinition et logique de la sous-traitance au sein de lentreprise C
Au sein de lentreprise C, le sous-traitant dsigne une entreprise nappartenant pas
lentreprise C qui, dans le cadre dun contrat, un contrat de sous-traitance ou un bon de
commande, est engage par le donneur dordre pour entreprendre des travaux raliss
sur un site.
Lentreprise C emploie des sous-traitants sur une majorit de chantiers dans le monde,
ainsi que pour certains services (tels que RH/IT/Finance).
Lentreprise C a recours aux types de sous-traitance suivants:
-
la sous-traitance de spcialit ou sous-traitance de technologies :

indispensable lorsque lentreprise ne dispose pas du savoir-faire ncessaire et
souhaite accder de nouvelles comptences dans les secteurs non matriss.
la sous-traitance de capacit : pour permettre lentreprise de faire face un
surcrot de demandes, lorsquelle se trouve dans limpossibilit de rpondre
des commandes supplmentaires. Les sous-traitants travaillent sur de grands
chantiers linternational et sur des projets court et long terme (plusieurs
annes).
Page 129/177
28 octobre 2013
Enjeux RH et rle(s) de la DRH de lentreprise C dans sa relation avec ses

sous-traitants
Le Groupe associe ses fournisseurs et sous-traitants sa croissance et sa politique de
dveloppement durable, via une dmarche dachats et de contrats responsable. La
fonction RH de lentreprise C ny joue pas de rle dfini.
Le Groupe participe la dynamique conomique des pays ou rgions o il est implant
avec le dveloppement de rseaux de fournisseurs locaux.
Un exemple est dcrit ci-aprs :
Prsente en Alsace depuis les annes 1960, lentreprise C possde un site
Reichshoffen, qui produit du matriel roulant ferroviaire. Cette usine compte environ
800 salaris, dont 60 % d'ingnieurs, cadres et techniciens. Aujourdhui la production
concerne le montage des voitures des TGV Duplex, AGV, des trains rgionaux comme
Regiolis et des tramways.
En 2013 un sous-traitant Chinois Quingdao Victall Railway, spcialis dans la
production de pices destines aux fabricants de trains grande vitesse et de trains intercits, dcide dimplanter en Alsace une de ses filiales pour produire des pices et des
sous-ensembles pour les trains, destins lusine de lentreprise C. Ces pices et ces
sous-ensembles taient fabriqus jusqualors en Chine.
Les contrats dcrochs par lentreprise C permettront de garantir lactivit de ce soustraitant sur une priode de 12 ans. Le sous-traitant a donc dcid dinvestir davantage
dans la rgion et de faire appel dautres sous-traitants en France. Le Groupe Victall
compte aujourdhui plus de 160 fournisseurs dans la rgion Alsace.
Lentreprise C accorde une grande importance ses responsabilits en matire de sant,
de scurit, denvironnement et de bien-tre de ses collaborateurs, sous-traitants et
autres partenaires. Avec la politique Zro Tolrance pour Zro Accident lance en
2012, des directives sont imposes aussi bien lensemble du groupe qu ses soustraitants. Ainsi les directives de scurit et environnement sappliquent tous les
divisions du groupe, tous les ateliers, usines et sites dessais de lentreprise C et tous
ses partenaires et sous-traitants.
Le contrat cadre existant entre le sous-traitant et lentreprise C doit tre rdig
conformment aux exigences Environment, Health&Safety et respecter la loi du pays du
sous-traitant.
En ce qui concerne la gestion du personnel sous-traitant, le sous-traitant en est lui-mme
responsable aussi bien pour lensemble de ses salaris que pour ceux de ses propres
sous-traitants. A lui de garantir la possession des permis de travail, licences et certificats
requis par le contrat. L encore la fonction RH du groupe ny joue pas de rle en raison
du risque de dlit de marchandage.
Page 130/177
28 octobre 2013
Le processus dintgration dun sous-traitant est souvent li aux projets mens par le
groupe. Par exemple, suite aux contrats rcemment gagns Riyad aux Emirats arabes
unis ou avec la SNCF en France, de nouveaux projets ont vu le jour et se sont
accompagns dun recours des sous-traitants qui font dj partie dun panel soustraitants. Les contrats sont grs par les dpartements Sourcing ou Achats, et les
ngociations se font directement avec le sous-traitant.
Selon le contrat cadre au niveau Groupe, chaque sous-traitant de lentreprise C doit :
- sengager, en la signant, respecter la Charte de dveloppement durable pour les
fournisseurs
- rpondre des valuations sur leur politique de dveloppement durable.
- travailler dans une approche damlioration continue accompagne dindicateurs
appropris.
Les quipes de lentreprise C travaillent souvent sur le mme site que les quipes des
sous-traitants. Il y a des risques prvoir et border. Les rles des uns et des autres
doivent tre prciss et ce qui est demand au sous-traitant doit tre clairement dfini.
Un cadre lgal est pour cela indispensable.
Pour assurer la scurit des salaris du sous-traitant, lorganisation du travail, et faire de
la sous-traitance une vraie valeur ajoute, le groupe cherche construire des partenariats
durables, de qualit, bass sur la fiabilit, une relation de confiance avec un respect de
valeurs partages.
Page 131/177
28 octobre 2013
3. Sous-traitance hors site
Entreprise D
a. Prsentation de lentreprise D
Lorigine du nom de lentreprise vient de deux rivires normandes. Auparavant socit
cooprative agricole fonde par Auguste Grandin en 1945, la cooprative est fondue
dans lUnion Laitire Normande (ULN) avant dtre reprise par le groupe Bongrain
suite la faillite de lULN en 1973.
Aujourdhui lentreprise D est une Socit Anonyme avec des filiales indpendantes,
fabricant des produits laitiers. Le sige est bas Cond sur Vire en Normandie et
lentreprise emploie 700 salaris sur deux sites : une usine industrielle de production de
lait et un site administratif en rgion parisienne.
b. Types de sous-traitance au sein de lentreprise D
Lentreprise D est la fois donneur dordres et sous-traitant.
Dans le rle du donneur dordres, lentreprise D a recours diffrents types de soustraitance :
-
La sous-traitance de capacit, dune part, lorsquil arrive lentreprise dtre

en limite de capacit.
La sous-traitance de spcialit lorsque lentreprise ne dispose pas dune

technologie particulire ou pour des problmatiques de matire - typiquement
lorsque le cahier des charges du client comporte une spcification sur lorigine
du lait - mais aussi pour des problmatiques juridiques recours la soustraitance pour des emballages packs dans les pays limitrophes o les textes
figurant sur les packs peuvent tre crits dans une autre langue. Ponctuellement
lentreprise D a recours la sous-traitance de la maintenance par exemple pour
les machines de fabrication des briques Tetra.
Dans le rle du sous-traitant, lentreprise peut par exemple produire une base de
chocolat pour un de ses clients fabricant de chocolat.
Page 132/177
28 octobre 2013
c. Stratgie de sous-traitance
La stratgie de lentreprise en matire de sous-traitance est de se diriger vers une soustraitance partenaire , ventuellement une joint-venture. Lentreprise D sengage sur les
volumes pendant une dure pouvant aller jusqu 3 ans mais sengage aussi
soutenir son sous-traitant en linvitant notamment se diversifier. Ce choix est li
une dimension sociale mais aussi conomique. Il est dautant plus stratgique que le
nombre de sous-traitants dans le domaine de lentreprise est restreint et quil convient
donc dentretenir une bonne collaboration et une relation gagnant-gagnant.
d. Rle de la DRH dans la sous-traitance
Aujourdhui la personne en charge des relations avec la sous-traitance au sein de
lentreprise D est lancien directeur de la qualit. Sa fonction a une dimension achats et
son profil comporte une forte aptitude la ngociation.
En dehors des enjeux RSE de recyclage des contenants briquesTetra, la direction des
RH au sein de lentreprise D joue finalement un rle quasi-inexistant en ce qui concerne
la gestion sociale des sous-traitants de lentreprise et ses salaris qui ne rentrent pas
dans son primtre.
Son rle se limite veiller labsence de dlit de marchandage. Il ny a pas de gestion
sociale des sous-traitants par la DRH.
4. Un Groupe familial indpendant : Atlantic
a. Prsentation du Groupe Atlantic
Fond en France en 1968 par deux ingnieurs, le Groupe Atlantic sappuie sur une forte
culture dindustriels, ainsi que sur un tat desprit qui place les hommes au cur de sa
stratgie.
Groupe spcialis dans le confort thermique, il conoit, fabrique et commercialise des
biens dquipements pour le chauffage, la climatisation, la ventilation et leau chaude
sanitaire et se place parmi les leaders en France.
En effet, depuis sa cration, lentreprise a fait de rgulires acquisitions qui lui
permettent aujourdhui davoir une offre produit diversifie, et sest organise en cinq
ples complmentaires qui, en 2012, rassemblaient 4400 collaborateurs.
Page 133/177
28 octobre 2013
Une croissance externe qui sexerce, chaque fois, avec un mode dintgration
caractristique156 :
Ici, pas de culture de groupe dploye marche force, ni d'organisation pyramidale.
Priorit est donne la ractivit de chacune des filiales. Quarante ans aprs sa
cration, Atlantic vient seulement de recruter un directeur achat et un autre de la
communication, pour l'ensemble du groupe !()Le cobranding entre les marques
acquises depuis trente ans et le nom Atlantic commencent tout juste. Le groupe n'hsite
pas prendre son temps, avant de mettre les dernires acquisitions au rythme de la
maison mre. Atlantic est une somme de parties cohabitantes. Elles fonctionnent
comme des "lnders", elles vivent et se dveloppent, sourit Jean-Dominique Masseron,
le directeur du dveloppement durable. Quand on intgre une socit, on lui laisse du
temps. Cela peut prendre plusieurs annes. Un luxe que le fabricant franais est
l'un des rares pouvoir se permettre.
Effectivement, son indpendance financire lui permet ce luxe, et cette entreprise
prsente quelques caractristiques des exemples cits dans louvrage des Miller,
Russir dans la dure , auquel nous avons dj fait rfrence.
Ainsi, ses principes fondamentaux sont lEngagement, le Respect et la Considration
avec un objectif de la politique RH qui est daccompagner et de faire voluer ses
salaris pour un engagement rciproque qui fonctionne dans la dure.
Ses fonctions de gouvernance sont les suivantes :
-
un directoire, qui assume les fonctions de direction et de gestion

un conseil de surveillance, qui prend en charge les fonctions de contrle
un actionnariat, familial
Au cur de ses engagements, le Groupe place :

-
Innovation (4% du chiffre daffaires ddi aux produits nouveaux et futurs et 97

brevets techniques dposs en 6 ans),
Matrise industrielle (200 M investis les 5 dernires annes pour garantir un
outil de production moderne, flexible et prenne)
Dmarche co-citoyenne (politique dachats responsables, co-conception,
ressources prserves)
Ressources Humaines (1/3 de postes pourvus en mobilit interne en 2012, 500
recrutements annuels en moyenne depuis 5 ans, 3.4% de la masse salariale brute
consacre la formation en 2012)
LUsine Nouvelle n3139, 19 Mars 2009, Atlantic dborde dnergies ,

http://www.usinenouvelle.com/article/atlantic-deborde-d-energies.N65428
156
Page 134/177
28 octobre 2013
b. Entretien avec Mr Arnaud Rollin DRH du Groupe Atlantic

Make or Buy ?
Pour le Groupe Atlantic, le recours la sous-traitance est quasi exclusivement
capacitaire. Cest un groupe familial et, dans les gnes du Groupe, ce que lon peut
faire nous-mmes, nous le faisons.
Cette dcision se base sur un souhait de matriser tout ce que nous faisons et dtre les
plus ractifs possible pour coller au mieux aux besoins des clients .
(Pour exemple, dans la sphre RH tous les logiciels RH ont t dvelopps en interne et
bien que lentreprise tente de souvrir lextrieur, ils ont expriment le fait quil a
fallu 1 2 ans adapter compltement un logiciel march leurs souhaits.)
Souplesse et ractivit faisant partie de la culture dentreprise, ils nenvisagent pas de
pouvoir conserver ces qualits au travers de relations de sous-traitance. La rponse est
donc claire quant la question du faire ou acheter ? , le Groupe Atlantic a dcid de
faire. Dautant que sur le plan des cots, les tudes internes ont souvent montr un
avantage linterne.
Vis--vis des mouvements de sous-traitance, Monsieur Rollin prcise : il importe de
faire preuve de pragmatisme, de ne pas privilgier linterne par dogmatisme puis
poursuit Nous avons une gestion du temps un peu diffrente de certains autres
groupes, en poussant tre aussi vigilants au court terme quaux moyen et long termes.
Il est trs important que tout ce que nous faisons permette la prennit de lentreprise .
Autrement dit, la stratgie nest pas guide par des motivations financires, il est certes
important dtre financirement rentable, mais pas nimporte quel prix. Il ny a pas eu,
comme pour certaines autres entreprises, une rationalisation acclre des modes de
gestion sous formes de restructurations massives, impartition et autres techniques
censes rduire le temps de rponse et les cots dexploitation de lorganisation sous la
pression de limpratif financier.
Les principes fondamentaux du Groupe Atlantic que sont lEngagement, le Respect et la
Considration ont pu tre prservs grce un management ayant le souci de la
cohsion, et recrut sur ces mmes bases. En maintenant la possibilit de recourir des
relations informelles et des accords spontans entre les salaris, la rigidification et la
bureaucratisation de lorganisation ont t vites.
Page 135/177
28 octobre 2013
5. Cas de la filire amont : le regroupement des fournisseurs l'initiative

du client
Cosumar
a. Prsentation du groupe
Unique producteur de sucre au Maroc et troisime capacit de production en Afrique,
Cosumar emploie 2 000 collaborateurs et dispose dun outil industriel constitu de 7
sucreries et 1 raffinerie de sucre brut import. Le groupe couvre 5 rgions agricoles et
sapprovisionne auprs de 80 000 agriculteurs cultivant 80 000 ha avec en betterave
et en canne sucre. Il a ralis en 2012 un chiffre daffaires de 4 844 millions DH
(440 millions Euro) et un rsultat dexploitation de 850 millions DH (77 millions Euro).
En 2013, le groupe industriel Wilmar a acquis 27,5 % du capital de Cosumar. Bas
Singapour et couvrant essentiellement lAsie et lAustralie, Wilmar opre dans le sucre
(6me producteur mondial) et lhuile de palme.
Cosumar a mis en place un projet dagrgation de la filire sucrire regroupant les
80000 agriculteurs de betterave et de canne sucre, dans le cadre dun partenariat winwin permettant de moderniser et amliorer la productivit de lamont agricole, et in-fine
les revenus des agriculteurs, et assurer un approvisionnement rgulier en quantit et
qualit des usines de production de sucre. Cette initiative a t prime par la FAO lors
de la journe mondiale de lalimentation, en octobre 2009
b. Histoire du groupe157
1929 : Naissance de COSUMAR. Cration du site historique de la raffinerie de

Casablanca par La Socit Nouvelle des Raffineries de Sucre de SAINT LOUIS
de MARSEILLE; elle produit 100 tonnes de sucre par jour, exclusivement sous
forme de pains de sucre.
1967 : LEtat marocain acquiert 50% du capital de la socit.
1985 : Le groupe ONA, 1er groupe priv marocain, prend le contrle du capital
de Cosumar, dsormais cot la Bourse des Valeurs de Casablanca
1993 : Cosumar absorbe les sucreries des Doukkala (Zemamra et Sidi Bennour),
dont il dtenait dj une part significative.
2005 : Acquisition des 4 socits sucrires publiques, Suta, Surac, Sunabel et
Sucrafor
2006 : Dbut du processus de modernisation et de mise niveau avec le projet
dextension de la capacit de traitement de betteraves 15 000 t betteraves/jour
de la sucrerie de Sidi Bennour.
2013 : Wilmar, groupe sucrier base Singapour, entre dans le capital de
Cosumar avec lacquisition de 27,5%.
157www.cosumar.co.ma
Page 136/177
28 octobre 2013
c. Chiffres cls158
Amont agricole :
60 000 ha de betterave sucre et 20 000 ha de canne sucre.
80 000 agriculteurs, dont 80% de petits agriculteurs cultivant des superficies
entre 0,5 et 5 ha, reprsentant 35 % de la superficie globale
Production de 3 millions de tonnes de betterave et 1 million de tonnes de canne
sucre
Dispositif industriel :
7 sucreries avec une capacit annuelle de traitement de 4 millions de tonnes
1 raffinerie de sucre brut import avec une capacit de 3 000 t/jour
Capacit de production annuelle de 1,65 millions de tonnes, pour un besoin
actuel de 1,25 millions de tonnes.
d. Le plan Maroc Vert
Le secteur agricole contribue hauteur de 19% au PIB marocain, dont 15% dans
l'agriculture et 4% en agro-industrie, et emploie plus de 4 millions de ruraux et cre
environ 100 000 postes d'emploi dans le domaine de l'agro-alimentaire. Le secteur joue
un rle dterminant dans les quilibres macro-conomiques du pays. Il supporte une
charge sociale importante, tant donn que les revenus de 80% des 14 millions de
ruraux dpendent de l'agriculture159.
Lanc en 2008, le Plan Maroc Vert vise la mise en valeur de lensemble du potentiel
agricole territorial et la rupture avec limage simpliste dune agriculture duale opposant
un secteur moderne un secteur traditionnel et vivrier. Pour cela, le Plan Maroc Vert
sarticule autour de deux piliers 160:
Dveloppement acclr dune agriculture moderne, comptitive, haute valeur
ajoute et adapte aux rgles du march ;
Mise niveau des acteurs fragiles et lutte contre la pauvret rurale travers
lamlioration du revenu agricole.
Le Plan Maroc Vert a adopt lagrgation en vue de favoriser lorganisation des
agriculteurs leur permettant par la suite la facilit daccs aux nouvelles technologies et
au financement de leurs projets. Dun autre ct, elle permet aux agro-industriels
dassurer un approvisionnement rgulier tant sur le plan quantitatif et qualitatif. Dans ce
cadre, des subventions plus avantageuses sont accordes par ltat pour les agriculteurs
agrgs.
Rapport annuel 2012

Agence pour le Dveloppement Agricole
160 Office Rgional de Mise en Valeur Agricole
158
159
Page 137/177
28 octobre 2013
e. Lagrgation dans lagriculture

L'agrgation est un partenariat volontaire entre diffrentes parties pour la ralisation
d'un objectif commun. Ce systme repose sur le fait d'intgrer un certain nombre
d'agriculteurs (agrgs) autour d'un acteur (agrgateur) disposant d'une forte capacit
managriale, financire et technique lui permettant d'optimiser le processus de
production161. Ses principaux bnfices sont les suivants162 :
Accs a la terre sans investissement dacquisition librant ainsi des fonds pour
linvestissement productif
Lien optimis entre le march et lamont productif, avec lapport par
lagrgateur de sa connaissance et de sa comprhension du march, ainsi que le
lien logistique cot comptitif entre la production et le march facilit par
lagrgateur, vitant ainsi le recours une multitude dintermdiaires et une
rosion excessive des marges.
Gnralisation des bonnes techniques, avec le transfert de comptences et de
technologies aux agriculteurs et la dissmination des bonnes pratiques.
Accs au financement, soit par un systme davances octroyes par lagrgateur
aux agrgs, ou financement sur base de contrat dagrgation permettant de
garantir les prts auprs des banques.
Risques mieux rpartis, par les formules dagrgations et de scurisation des
contrats (fidlit, qualit, engagement mutuel dapprovisionnement), ainsi que
des mcanismes dassurance pour se prmunir contre les alas.
f. Organisation de la filire sucrire
Cosumar et ses agrgs se sont organiss au sein dune fdration interprofessionnelle

marocaine de sucre (Fimasucre) avec pour mission de dvelopper la capacit du secteur
sucrier marocain, de produire et de commercialiser des produits de qualit, des prix
comptitifs et accessibles aux consommateurs.
Sur le plan organisationnel, la Fimasucre, cre en juin 2007, regroupe les industriels
travers lAssociation professionnelle Sucrire (APS) reprsentant les cinq socits
sucrires, et les agriculteurs travers lUnion Nationale des Associations des
Producteurs des Plantes Sucrires du Maroc (UNAPPSM) qui reprsente les
associations rgionales des producteurs au niveau des primtres sucriers.
La Fimasucre a sign un contrat programme avec ltat pour la priode 2008-2013, puis
ensuite pour la priode 2013-2020. Cosumar intervient comme partie prenante du
contrat programme et aussi comme agrgateur. Cette forme dorganisation a permis de
ngocier et de se faire accorder par ltat des augmentations de prix de vente.
161
Agence pour le Dveloppement Agricole

Les raisons du choix de lagrgation comme levier important de la stratgie agricole
162Agrimaroc
Page 138/177
28 octobre 2013
g. Le rle de Cosumar dans lagrgation

Les principales missions quassure le Groupe Cosumar dans le cadre de lagrgation se
prsentent comme suit :
Etablissement des contrats de cultures individuels au dmarrage de chaque

campagne agricole, suivant des contrats-types tablis avec limplication des
diffrentes parties prenantes, fixant les prix et les conditions de qualit
Prfinancement, approvisionnement et distribution des intrants, pour un montant
denviron 400 millions de DH/an (36 millions dEuros)
Accompagnement et encadrement des agriculteurs au niveau de lensemble des
tapes de production des cultures sucrires
Gestion de lopration de la rcolte et le transport de la production
Organisation de visites et missions pour les agriculteurs sur le plan national et
international
Ralisation des tudes et programmes R&D
Figure 30 Schma dagrgation de la filire sucrire
Page 139/177
28 octobre 2013
h. Les bnfices pour les agriculteurs

Ce programme a permis aux agriculteurs davoir une assurance en termes de
commercialisation de leur production ainsi quune amlioration de leurs revenus et
rendements. Laugmentation du pouvoir de ngociation avec une centrale dachat et des
appels doffres internationaux leur a permis de disposer des meilleures conditions de
prix pour les semences et engrais. Ils ont pu bnficier de subventions supplmentaires
de la part de lEtat, qui a galement autoris la filire des augmentations de prix de
vente du produit final (prix du sucre rglement par lEtat au Maroc). Les agriculteurs
ont pu galement avoir des conditions de prfinancement des intrants, eau dirrigation et
transport de la rcolte. Lamlioration des comptences, lencadrement et le conseil
durant toute la campagne dagriculture a permis lamlioration du rendement lhectare
qui est pass de 7,8 en 2006 a 9,5 en 2012 (soit +22%). La conjugaison de lensemble
de ces lments a permis lamlioration des revenus des agriculteurs de 17 500 dhs/ha a
25 000 dh/ha durant la mme priode (soit + 42%)163.
i. Enjeux RH de cette coopration
Organisation
Dans le pilotage de lagrgation, Cosumar dispose dune organisation ddie avec une
direction de lamont agricole, et une quipe de 100 personnes compose de 40
ingnieurs agronomes et 60 conseillers techniques, forme lInstitut Technique de la
Betterave, de lInterprofession Franaise. Cosumar a galement favoris la mise en
place dune centrale dachat des intrants (semences, engrais, ) et de socits de
prestations de services agricoles pour la distribution de ces intrants et lentretien des
quipements. Sur un autre plan, Cosumar a mis en place pour le dveloppement de la
filire, un programme de Recherche et Dveloppement en partenariat avec lInstitut
Agronome et Vtrinaire (IAV) et des organismes internationaux. Dans ce cadre, un
centre de recherche de 40 ha est en cours dquipement.
Gouvernance et animation
Des comits techniques sont constitus par rgion regroupant lusine de production,
lassociation des agriculteurs, loffice rgional de mise en valeur, la chambre
dagriculture, loffice national de sant et scurit des aliments. Ils se runissent
rgulirement sous la supervision des autorits locales pour faire le point sur
lavancement de la campagne agricole. Pendant longtemps, le prsident de lunion des
agriculteurs tait prsent dans le conseil dadministration de Cosumar. Par la suite, la
Fimasucre a t constitue pour dfendre les intrts de la filire.
163Cosumar
Rapport annuel 2012
Page 140/177
28 octobre 2013
Formation et transfert de comptences

Les 40 ingnieurs agronomes et 60 conseillers techniques accompagnent et conseillent
les agriculteurs tout au long de la campagne, organisent des sessions de formations,
encadrent le programme de culture, participent au choix des intrants, favorisent le
transfert de bonnes pratiques, conseillent au sujet de lirrigation et la planification de la
rcolte. Des missions, visites et journes sont organises pour les agriculteurs.
Amlioration des conditions de travail
Ce programme favorise la modernisation de lagriculture et sa mcanisation, ce qui
permet damliorer les conditions de travail. La mcanisation des semis a atteint plus de
77%. La mcanisation de la rcolte quant elle a atteint 21% pour la betterave et 55%
pour la canne164. Il permet galement une assurance dans la dure et une limitation des
risques encourus par les agriculteurs, avec comme consquence la baisse de la prcarit
et la stabilisation de lemploi.
Amlioration des revenus
Lamlioration de la productivit, loptimisation des prix des intrants par la consultation
et lachat group, ainsi que les augmentations du prix de vente autorises par lEtat, ont
permis aux agriculteurs damliorer de manire importante leurs revenus.
j. Synthse
Ce programme est un cas exemplaire de coopration entre le donneur dordre industriel,
et ses fournisseurs en amont. La consolidation du partenariat avec les agriculteurs a
permis damliorer la performance globale de la filire sucrire. Outre lengagement
politique et financier, il a ncessit un investissement humain important (ressources
ddies, instances de gouvernance et danimation, formation et transfert des
comptences) qui a gnr des bnfices consquents sur les agriculteurs du point de
vue RH et social : stabilisation de lemploi, amlioration des conditions de travail,
amlioration des comptences et augmentation des revenus. Le programme a t
reconnu plusieurs occasions :
2009 : mdaille FAO.

2011 et 2012 : label RSE CGEM (Medef Marocain) pour Cosumar et ses filiales
2012 : pionniers de la RSE et lconomie verte en Afrique ; prix Vigo Top
Performer RSE
164Cosumar
Rapport annuel 2012
Page 141/177
28 octobre 2013
6. Enqute auprs des entreprises prestataires
Veritas165
a. Prsentation de lentreprise
Cr en 1828, Bureau Veritas est un leader mondial des tests, de l'inspection et de la
certification (TIC). Le Groupe a ralis en 2012 un chiffre d'affaires de 3.9 milliards
d'euros et totalise un effectif de 59 000 collaborateurs rpartis sur 1 330 bureaux et
laboratoires dans 140 pays. Il est organis autour de 8 divisions :
Marine & Offshore : classification & certification, navires plates-formes

offshore
Industrie : processus dassurance qualit dinfrastructures et quipements
industriels, Ptrole & Gaz Energie - Industries manufacturires et de process
Inspection & vrification en service : Inspection dinstallations & quipements,
Installations lectriques - ascenseurs systmes de scurit incendie
Construction : Evaluation de conformit des btiments et des infrastructures,
Btiments industriels, rsidentiels et commerciaux Etablissements et
infrastructures publics
Certification : Certification de systmes de management et audits seconde partie
dans le domaine QHSE, Systmes de management dveloppement durable
schmas sectoriels
Matires premires : Inspections et tests de matires premires, Produits
ptroliers et ptrochimiques - mtaux et minraux produits agricoles
Biens de consommation : Tests, inspections et certifications de biens de
consommation, Textiles et vtements Jouets et biens durables Produits
lectriques et lectroniques Produits alimentaires
Services aux gouvernements & commerce international : Facilitation des
changes commerciaux pour les gouvernements et les importateurs/exportateurs,
Marchandises importes Produits agro-alimentaires Automobile Chanes
logistiques
Une forte croissance organique et plus de 100 acquisitions au cours des 20 dernires
annes ont positionn Bureau Veritas comme leader sur son march. Le groupe qui est
exclusivement prestataire de service, se dfinit comme mission dapporter une plusvalue conomique ses 400 000 clients en les accompagnant dans le management
QHSE de leurs actifs, projets, produits et systmes, leur permettant dexercer leur
activit, de matriser leurs risques et damliorer leurs performances.
165www.bureauveritas.fr
Page 142/177
28 octobre 2013
Quels sont les atouts de lentreprise et quest ce qui fait que les clients font
appel elle ?
Les atouts de Bureau Veritas sont :
garantie de srieux,
fiabilit,
comptence technique,
rseau mondial,
indpendance:
Les clients font appel Veritas pour ses comptences techniques et son rseau mondial
qui permet davoir la proximit gographique avec le lieu de la ralisation de la
prestation, et donc viter les frais de voyage de spcialistes internes (donc rduction de
cot). Exemple concret : une socit italienne qui gre des bateaux avec des quipages
philippins, envoyait aux Philippines un spcialiste interne pour raliser des audits
annuels pour se conformer une obligation rglementaire dans ce domaine dactivit.
Larmateur a contact Bureau Veritas pour raliser pour son compte ces audits.
Quels sont les enjeux RH de lentreprise, ainsi que ceux quelle partage avec
ses clients ?
Les principaux enjeux RH de lentreprise sont :
Le recrutement : lentreprise a des besoins importants parce quelle est en forte

croissance (10 15% par an), et aussi pour combler les dparts la retraite ou
vers dautres entreprises. Lenjeu est donc de trouver le bon niveau de
qualification technique.
La fidlisation (turnover non alarmant nanmoins). Un programme a t
dvelopp en interne pour la formation et la motivation du middle management.
La formation :
o Besoins de formation initiale ou de maintien des connaissances
o Et galement besoins de former de nouvelles technologies ou services,
pour raliser de nouvelles prestations, lies de nouveaux contrats ou
marchs.
o Difficult : runir des collaborateurs rpartis dans diffrentes rgions
pour mettre en place les formations.
Avec les clients, les quipes de Bureau Veritas maintiennent des contacts frquents
avant la signature du contrat, pendant la ralisation de la prestation, et aussi aprs la fin
de la mission. Dans le cas de gros projets qui peuvent avoir une longue dure,
lentreprise peut mettre en place une organisation spcifique pour coordonner sa relation
avec le client, comme par exemple sur le site nuclaire de Cadarache o les quipes de
Bureau Veritas travaillent sur le site du client et participent des runions
hebdomadaires, ainsi que des mises au point rgulires avec les quipes du client.
Page 143/177
28 octobre 2013
Quelle est la part RH de lvaluation de la qualit de votre prestation faite

par vos clients ?
Lvaluation par le client de la qualit de prestation de Bureau Veritas peut se faire
spontanment sous forme de remarques ou de feedback, ou dans le cadre dISO 9001 et
lvaluation de la clientle. Egalement, Bureau Veritas sollicite ses clients sous forme
de questionnaires ou de debriefs aprs la ralisation de prestations. Laspect RH
nest pas trait de manire explicite dans ces valuations. Cest une fonction support qui
permet lensemble de bien fonctionner. Bureau Veritas vend du service, qui est fait par
des Hommes. Le recrutement, la formation et la comptence sont la cl pour satisfaire le
client.
Quels sont les facteurs cls de succs pour avoir une relation durable et
performante avec vos clients ?
Les relations personnelles et un climat de confiance sont les facteurs cls de succs pour
avoir une relation durable et performante avec les clients. Relation personnelle de
patron patron, mais il faut galement cultiver les liens et relations techniques entre
managers. Souvent, il faut reconstruire la relation quand le patron change. Les liens
techniques entre managers permettent de ne pas repartir compltement zro. Il est
arriv lentreprise de perdre un client parce que le patron a chang.
Pouvez-vous voquer, dun point de vue RH, un cas exemplaire ou une
bonne pratique de coopration avec un client ?
Il arrive que lentreprise mette la disposition de clients importants et sur une longue
dure, un collaborateur de Bureau Veritas spcialiste dans un domaine donn. Exemple
de la soudure, o Bureau Veritas dispose de personnel qualifi pour linspection de la
soudure. Il sagit dans ce cas et suite une demande client, de mise disposition de
personnel dans le cas de projets o le client ne dispose pas de comptences internes.
Page 144/177
28 octobre 2013
Stars Service166
Stars Service a t cre en 1987 et a ralis en 2012 un chiffre daffaires de 100
millions dEuro. Elle opre en France dans le secteur du transport de proximit, ou
dernier kilomtre , dans les 3 activits suivantes :
-
livraison domicile de courses alimentaires

livraison de plateaux repas en entreprises
transport rgional de produits sanguins labiles
Stars Service dispose dun effectif de 2 100 collaborateurs, prs de 2 000 vhicules ainsi
que 10 000 m2 de plateformes logistiques.
Lentreprise prend en charge pour le compte de ses clients, toute lexternalisation du
service qui va de la prparation la livraison. Elle est organise en 5 directions
rgionales qui couvrent le territoire franais.
Quels sont les atouts de lentreprise et quest-ce qui fait que les clients font
appel elle ?
Stars Service a des process performants et une qualit de prestation optimale. Les 3
mtiers de lentreprise sont des mtiers de process : exploitation et RH. Pour tre
performant, les process exploitation et RH doivent tre bien imbriqus, et il faut
maintenir un niveau de collaborateurs lev. Cela passe par une capacit recruter en
permanence, sanctionner, maitriser son turnover (mtiers faible valeur ajoute,
faiblement diplms, et durs physiquement), former les collaborateurs et les
accompagner voluer (tout le middle management vient du terrain). Une phrase qui
revient souvent de la part des clients : quand Stars Service soccupe de la livraison
domicile, le directeur de magasin du client nentend plus parler de la livraison
domicile.
ses clients ?
La fonction RH de Stars Service est trs oprationnelle : recrutements, sanctions,
formations, actions de reprise de personnel, ou de sortie de personnel en cas de perte de
march, mise en uvre des accords, Les dcisions au niveau RH ont une incidence
sur la prestation vendue au client. Le prix de vente peut tre optimis en ayant un
raisonnement adapt lorganisation dentreprise. Il arrive aussi souvent que le
collaborateur de Stars Service soit la seule reprsentation physique et donc vitrine de
166www.stars-service.com
Page 145/177
28 octobre 2013
lentreprise vis--vis du client (ie chauffeur-livreur pour lactivit internet), do

limportance davoir un certain niveau de formation, une qualit daccueil,
par vos clients ?
La partie RH reprsente plus de 50% de lvaluation par les clients de la qualit de
prestation de Stars Service. Dans ce domaine dactivit, laspect comportemental, et
donc humain, est cl dans la qualit de service.
Quel impact RH et comment ragit lentreprise quand elle gagne un
nouveau march ou perd un contrat ?
Dans le cas dun nouveau contrat avec reprise de personnel, lenjeu est davoir le
meilleur cadre de reprise pour notre client avec le cot le plus optimis possible. La
fonction RH travaille dans loptimisation du cot de reprise du personnel pour que le
client ait un prix de prestation le plus optimal possible. Dans le cas dun nouveau client
sans reprise de personnel, lenjeu est daccompagner lexploitation dans la meilleure
optimisation possible : planification, cot de travail et production de manire gnrale.
A titre dillustration, lentreprise vient de dmarrer un nouveau mtier dans le monde
mdical avec la gestion des dchets de lactivit de sant risque infectieux. La DRH a
t partie prenante du dbut la fin de la mise en place de cette nouvelle activit :
recrutement, formation, aspect juridique, respect des rgles tous les niveaux pour ne
pas mettre lentreprise en danger avec la nouvelle activit.
En cas de perte de contrat, la fonction RH prend le lead : organisation, planning, retroplanning, rencontres avec les salaris, reclassement de salaris, passerelles entre les
diffrents mtiers du groupe, ... en partenariat avec lexploitation, qui devient support
ce moment-l. Lenjeu dans ce cas est dtre en permanence dans lanticipation sur les
contrats qui risquent de sarrter pour diminuer le plus possible leffectif
problmatique difficile grer en bout de course : ne plus recruter de CDI, reconduire
des CDD, mobilit interne,
Quelle implication, stratgique ou oprationnelle, a la DRH dans la gestion
des relations que lentreprise a avec ses clients ?
Dans le cas de reprise de personnel, la DRH travaille en partenariat avec le futur client
sur limpact que lexternalisation peut avoir chez lui en interne, construire un projet
dexternalisation qui lui est personnel (comment lexternalisation peut se faire, quels
employs elle peut concerner, ). Dans le cas de larrive dune nouvelle activit : la
DRH collabore ds le dpart pour avoir une vision globale du cot dun chauffeur en
matire de recrutement, formation, quipements de protection individuelle,
mutualisation, Calculer ce cot permet au commercial de faire la proposition
financire. Dans un schma darrt dune activit, lanticipation de la mobilit interne
ou externe est cl pour minorer les effectifs qui seront pris en compte pour le dpart ou
la sparation.
Page 146/177
28 octobre 2013
Process, qualit et RH sont les facteurs cls de succs. Les process exploitation et
process RH doivent tre bien imbriqus.
Lors de ltude dexternalisation de lactivit avec un futur client, Stars Service a
procur au client un rle de conseil RH au-del de la mission initiale : vision quil a de
ses effectifs, relations sociales, ... Il sest alors agi dtudier avec le client la
problmatique de reprise, mettre en vidence les difficults ventuelles non vues
initialement, pour lui viter peut-tre une problmatique sociale interne future. La
ngociation commerciale sest vue facilite par un conseil RH au client, non compris
initialement dans la mission.
Entreprise E
Lentreprise E travaille dans le secteur automobile, et opre en tant ququipementier de
rang 1, ce qui signifie que ses clients sont les constructeurs tels que PSA, RenaultNissan, Fiat, Opel, Volkswagen, Elle a t cre en France en 1968, et possde
actuellement des sites de production en France, Espagne, Chine, Roumanie et Mexique.
Lentreprise sest spcialise dans 4 familles de produits : les systmes de toit, les bais
flushes, l'occultation et le maintien de charge.
Quels sont les atouts de lentreprise et quest-ce qui fait que les clients font
appel elle ?
Lentreprise E a une forte activit engineering. Elle conoit des produits innovants
forte valeur ajoute. Elle est reconnue pour son expertise et sa capacit dinnovation.
Par ailleurs, elle a dmontr travers son histoire sa capacit dlivrer des niveaux de
qualit produits performants, ce qui dans lautomobile, est un critre important, mme si
la comptitivit est un sujet omniprsent, surtout sur les marchs les plus matures o la
concurrence peut tre rude.
Dans lautomobile, la sous-traitance de certaines fonctions du vhicule des
fournisseurs experts fait partie intgrante du business model des constructeurs. Certes,
ces derniers ont pu avoir tendance ces dernires annes rintgrer des lments
notamment de carrosserie, mais de nombreuses fonctions restent externalises. Le
dveloppement de ces fonctions, qui sont de plus en plus sophistiques, ncessitent des
Page 147/177
28 octobre 2013
expertises pointues qui cotent chers. Dans une logique de variabilisation des cots de
dveloppement mais aussi, indirectement, de mutualisation des expertises entre
constructeurs (ces fournisseurs experts livrent des fonctions similaires tous les
constructeurs), cela permet de gnrer des conomies ou doffrir des fonctions plus
forte valeur ajoute pour le client final au meilleur prix.
ses clients ?
De manire conjoncturelle, lentreprise E fait face un ralentissement du march
europen, ce qui entrane des rductions deffectifs actuellement, aprs prs dun an de
mise en activit partielle de certains secteurs. De faon plus durable et dans la
perspective de la sous-traitance, les comptences sont au cur des enjeux RH puisque
lentreprise vend avant tout et en tant que fournisseur expert de la matire grise ses
clients. Lentreprise vend des Heures Etudes avant de pouvoir commercialiser ses
produits.
Les clients sont vigilants sur la gestion des comptences. Lentreprise est soumise des
rfrentiels qualit qui exigent une gestion des comptences et notamment dans les
domaines relatifs la qualit (ISO TS 16949). Pour certains, il existe aussi des
exigences en termes denvironnement (ISO 14001) et de sant/scurit au travail
(OHSAS 18001). Ces rfrentiels exigent que lentreprise mesure aussi lefficacit de la
formation. A titre dexemple, lentreprise E doit dmonter quil existe une formation
des oprateurs sur les lignes de production, quils connaissent les exigences qualit du
produit, quil connaissement les mesures de prvention des dfauts et les mesures de
contrles prvues la conception.
par vos clients ?
Cest travers les audits que les constructeurs vrifient la matrise du processus de
gestion des ressources humaines, et ce travers les organismes daudit du type AFQ,
UTAC et autres En fonction des rsultats, lentreprise E met en uvre des plans
daction pour corriger les carts et prvenir dautres non-conformits. Si une nonconformit majeure est dtecte lors dun audit de certification, le certificat nest pas
renouvel. Le fait de ne pas tre certifi peut entraner un statut Business Hold ce
qui signifie que les acheteurs du constructeur ne peuvent plus affecter le fournisseur sur
un nouveau march. Cette non-conformit majeure peut par exemple dcouler dune
situation o un ouvrier se montre incapable de dmontrer quil connat les exigences
qualit applicable un produit et que des pices non-conformes ont t trouves par
lauditeur dans un container prt tre expdi.
Par ailleurs les constructeurs imposent des formations, souvent payantes car sous-traite
des organismes de formation indpendants. Ces formations portent gnralement sur
lutilisation des systmes qualit et systmes dinformation associs qui permettent de
Page 148/177
28 octobre 2013
travailler avec les constructeurs (Portail Web pour le traitement des rclamations qualit
par exemple).
Quel impact RH et comment ragit lentreprise quand elle gagne un
nouveau march ou perd un contrat ?
Lentreprise E a connu il y 3 ans une petite rvolution car elle a internalis la conception
de fonctions lectroniques. Il a fallu recruter de nouvelles comptences (lectroniques,
validations, systmes) et former certains collaborateurs qui ntaient pas familiers de ce
domaine.
Il arrive aussi que lentreprise perde des contrats. Dans ce cas, lenjeu est de redployer
les personnes sur de nouveaux projets et/ou lignes de production. Dans les cas plus
difficiles, il faut sadapter avec du chmage ou des rductions deffectifs. Il est clair que
la prudence incite beaucoup au recours aux prestataires en engineering et la main
duvre intrimaire, surtout ces dernires annes o le march a connu dimportantes
crises gnrant des baisses brutales et durables de lactivit.
Quelle implication, stratgique ou oprationnelle, a la DRH dans la gestion
des relations que lentreprise a avec ses clients ?
Limplication stratgique de la DRH se fait avant tout travers la stratgie de
lentreprise et sa dclinaison RH qui est de toute faon directement lie aux clients (ex
des rductions deffectif en ce moment). Dun point de vue oprationnel, la DRH
rpond aux besoins de formation des managers qui doivent adapter en permanence leurs
quipes aux exigences des clients qui voluent sans cesse.
La trs bonne connaissance par la DRH des mtiers, du contexte, des difficults que
rencontrent les quipes, est cruciale. Les leviers dont dispose lentreprise sont minces
vis--vis des constructeurs, qui ont un pouvoir de ngociation trs fort. Il faut donc
coller le plus possible leurs attentes et comprendre pour rpondre au mieux.
Cependant, les changes avec les clients sont trs techniques et les aspects
interpersonnels, dun ct comme de lautre, sont dvelopper pour renforcer le lien
commercial qui lie lentreprise E ses clients.
Dans les mtiers de lautomobile, il sagit de tisser un rseau de relations large tous les
niveaux de lorganisation avec les constructeurs. Au niveau des dcideurs pour les
sujets stratgiques, les quipes commerciales, les quipes projets, les quipes production.
On peut parler dorganisation miroir dans la mesure o il faut un interlocuteur mtier
pour chaque interlocuteur client (dingnieur lectronique ingnieur lectronique, de
technicien qualit technicien qualit, dingnieur mcanique ingnieur mcanique,
dingnieur logiciel ingnieur logiciel etc )
Page 149/177
28 octobre 2013
Ce sont des organisations matricielles (projets et mtiers) qui cooprent pendant toute la
vie dun programme (avant-projet, projet, production, pices de rechanges)
Dun point de vue RH, la coopration avec les clients dpend avant tout des
comptences relationnelles des clients qui, comme dit auparavant, ont un pouvoir de
ngociation trs fort. Lorsque des difficults importantes se prsentent en phase projet,
les constructeurs ddient des quipes dexpert qui viennent aider afin de rsoudre au
plus vite les difficults qui pourraient entrainer un dcalage du lancement en production
du vhicule. Cest trs efficace, car les quipes, mme si elles ont beaucoup de pression,
travaillent rellement ensemble dans ces moments. Les enjeux auxquels elles doivent
faire face pendant un temps court sont les mmes et cela fdre les quipes.
Page 150/177
28 octobre 2013
PARTIE V : ENSEIGNEMENTS DU TERRAIN ET

RECOMMANDATIONS
Malgr lampleur des dfis qui se posent elle, la fonction RH semble gnralement
en retrait, au mieux en raction. Dans leur grande majorit, les responsables RH des
entreprises axent intgralement leurs politiques et leurs efforts sur leurs propres salaris.
Quant au dialogue social interentreprises, il napparat quen creux des proccupations
managriales qui nen peroivent souvent ni le sens, ni lobjet, ni les acteurs. Or ces
mmes fonctions ont pour rle de prvenir et assurer sant et scurit de tous les
travailleurs, dassurer un vivier et un niveau de comptences satisfaisant pour leurs
organisations mais aussi auprs de leurs partenaires stratgiques. 167
1. Les enseignements du terrain : comment renforcer le rle de la fonction
RH dans la relation DO-ST ?
Etant donn que nous avons pu interviewer des spcialistes de la fonction RH la fois
chez des donneurs dordres et des preneurs dordres, nous distinguons les deux cas dans
nos enseignements du terrain pour renforcer le rle de la fonction RH :
a. Cas de la fonction RH du donneur dordres
crer du lien social entre les salaris internes et externes
Dans le cas de sous-traitance en cohabitation avec les salaris du donneur dordres, la
fonction RH de ce dernier peut contribuer crer du lien social afin de favoriser la
coopration et le transfert de comptences entre les deux entreprises. Pour cela, les
acteurs de lentreprise doivent se sentir intgrs. Or si lenvironnement de travail ne
fournit pas le soutien social suffisant, alors lindividu naura dautre choix que de se
dtacher .
Alter 168 propose,
collective :
sur ce sujet, trois principes daction pour produire lefficacit
faire preuve de gratitude, quelles que soient les formes de cette preuve,
signifie que le management reconnat ce que les salaris donnent plus que ce
quindique le contrat de travail;
mais reconnatre suppose pralablement de connaitre la ralit du travail

fourni et des relations de coopration; une partie du temps consacr la
prescription des tches et des procdures de coordination, rinvestie dans
lobservation et la valorisation des ressources rellement disponibles, devient
alors une dcision logique et peu coteuse ;
167ASTREES
LAB Lentreprise tendue , une ralit sociale mergente Les enseignements

dAstreesLab Avril 2013
168Alter Norbert, Don, ingratitude et management Suicide et dsengagement au travail, Revue
franaise de gestion, 2011/2 n 211, p. 47-61.
Page 151/177
28 octobre 2013
la dissociation croissante entre le management en aval et le management en

amont, qui empche les directions des entreprises de connatre la valeur relle
des ressources humaines, qui favorise la mise en uvre de dcisions
dogmatiques et qui dtermine le dtachement , doit tre rduite par lappel
la capacit critique, la capacit faire la clart sur la ralit de ce
quengagent les diffrents acteurs au travail.
Dautres actions plus concrtes visant crer du lien, peuvent se traduire par laccs
pour les salaris du sous-traitant aux mmes avantages en nature (tels que par exemple :
laccs une salle de sport rserve aux salaris internes, alignement du montant des
tickets restaurants, invitation des pots de dpart).
On peut ainsi noter laccs aux services de la conciergerie pour lune des entreprises
interoges, ainsi que la bonne pratique de mise en place dun numro vert pour les soustraitants, gr par la fonction RH du donneur dordre, qui donne une autre possibilit
dexpression de la parole, ainsi que lexistence de comits inter-entreprises sur le site du
donneur dordre.
Cependant crer du lien social ne doit pas revenir pour le donneur dordres porter les
responsabilits du sous-traitant ni le freiner dans lexercice de son rle de gestion et de
contrle des prestations rendues. De plus la fonction RH du donneur dordres doit
veiller lcueil juridique de lingrence!
considrer la sous-traitance dans son primtre de gestion
Nous avons vu, lors de notre enqute terrain, quil est important pour la fonction RH du
donneur dordres de considrer la sous-traitance dans son primtre de gestion,
notamment:
- dans le domaine lgal, en prenant en compte le volet juridique associ la soustraitance.
- dans le domaine RSE, en co-construisant avec les parties prenantes internes et
externes lentreprise une dmarche RSE en amont et en aval du choix du
prestataire qui permette de prvenir les difficults sociales chez les prestataires
et celles conomiques pour le donneur dordres qui en dcoulent.
Deux des entreprises interroges ont intgr leur organisation des fonctions ddies
et internes la DRH dans lune delles -aux relations avec les prestataires. Ces fonctions
permettent dadresser certains des enjeux inhrents au recours la sous-traitance.
La fonction RH peut aussi tre force de proposition dans la dtection et la slection des
profils aptes assumer de telles fonctions, ainsi que dans les formations
complmentaires leur offrir.
La ralit du travail tant complexe, les personnes qui ont la charge des relations
interentreprises ont besoin, pour les apprhender au mieux, dune approche caractre
pluridisciplinaire avec des proccupations lies la rgulation sociale. Ce nest pas
uniquement une affaire dexperts techniques.
Page 152/177
28 octobre 2013
grer les comptences des interfaces

Les interfaces avec les salaris des preneurs dordres sont des personnes cls. Il est
important que la fonction RH sassure de la formation, voire du coaching de ces
hommes orchestres afin de favoriser la bonne coopration avec le preneur dordres.
Nous avons vu galement que, dans le cas de sous-traitance dans des pays de cultures
diffrentes, il est essentiel que ces interfaces aient des comptences interculturelles afin
de faciliter la mise en place de la dmarche RSE et le transfert de comptences chez les
sous-traitants.
sassurer de la formation du personnel sous-traitant
En effet, si lentreprise donneuse dordres veut se prmunir des accidents du travail du
personnel sous-traitant - avec toutes les consquences que cela peut engendrer :
consquences humaines, sur la rputation du DO, conflits sociaux.-, mais aussi se
prmunir des problmes lis la qualit, la fonction RH doit sassurer que les soustraitants suivent bien les formations requises, et ventuellement mettre disposition une
partie de son personnel ce dessein, voire ses quipements de formation, et peut
galement contribuer un dispositif de formation par alternance en partenariat avec son
sous-traitant.
agir en tant que partenaire stratgique du dirigeant
La fonction RH, en tant que Business Partner selon la matrice de Dave Ulrich, doit
participer la stratgie de socialisation 169 (Wathne et Heide, 2000) qui vise lutter
contre lopportunisme du preneur dordres en promouvant des objectifs convergents
entre les diffrentes parties et en vitant de se mettre en relation avec un prestataire qui
na pas la mme conception de laction. Il est important que la fonction RH soit en
mesure de communiquer auprs de son dirigeant selon son niveau de maturit RH mais aussi auprs des oprationnels sur les consquences sociales possibles du choix de
tel prestataire, et soit bien sr entendue !
b. Cas de la fonction RH du preneur dordres
Certains des enseignements que nous avons retirs pour que la fonction RH joue un rle
plus important dans la gestion de la relation DO-ST sont symtriques, ou en liaison,
avec ceux de la fonction RH du preneur dordres :
169BOISSINOT
Aline, Le management des prestataires : vers une approche personnalise de la relation ?

, 2008, Universit de la Mditerrane (Aix-Marseille II)
Page 153/177
28 octobre 2013
contribuer ltablissement dun climat de confiance

En liaison avec notre premier enseignement pour la fonction RH du donneur dordres, il
sagit pour le preneur dordres de renforcer le lien commercial avec le donneur dordres
via le dveloppement de relations interpersonnelles (on revient la cration de lien
social prcdemment dveloppe) et linstauration dun climat de confiance qui
favorisera la collaboration tous les niveaux de fonctions. Ceci est galement valable au
niveau de la fonction RH qui peut tre amene collaborer avec la fonction RH du
donneur dordres en la conseillant par exemple sur limpact dune externalisation,
comme nous lavons vu au cours de lenqute terrain.
grer les comptences pour satisfaire les exigences du client
Symtrique du troisime enseignement du paragraphe prcdent, il sagit pour la
fonction RH du preneur dordres de recruter les comptences ncessaires et sassurer
que ses salaris sont correctement et suffisamment forms afin de satisfaire aux
exigences du client en matire de qualit, denvironnement mais aussi de sant et de
scurit au travail.
agir en tant que partenaire stratgique du dirigeant
Symtrique du cinquime enseignement du paragraphe prcdent, la DRH du preneur
dordres doit anticiper lacquisition de nouveaux marchs ou la perte de certains
contrats clients en collaborant dune part avec le donneur dordres et en simpliquant
dans la stratgie de son entreprise pour ensuite la dcliner en enjeux RH tels que le
recrutement ou le redploiement de personnel selon les situations.
2. Nos recommandations pour une relation DO-ST durable et performante
Des contrats durables avec partage des risques et incitation linnovation
Pour une relation durable et performante, les contrats doivent sinscrire dans la dure
avec des conditions financires permettant de prendre en compte lvolution des cots et
des volumes, lincitation linnovation et la performance, et la rpartition quitable des
risques et des gains170. Ils doivent galement tre les plus dtaills et les plus complets
possibles afin de permettre une meilleure comprhension des objectifs de performance
et de servir de recours en cas de difficult171. La durabilit des contrats pour prendre en
compte les actifs spcifiques et phnomnes dapprentissage ncessaires la relation
interentreprises, favorise les relations de confiance qui sont sources d'innovation et de
collaboration172. Claude Altersohn propose galement la mise en place de contrats-types
Partenariat et Sous-traitance Une Approche par la Thorie des Incitations Bernard Baudry Revue
dEconomie Industrielle, n66, 4me trimestre 1993, p54
171 The seven deadly sins of outsourcing Jerome Barthelemy Academy of Management Executive,
2003, Vol. 17, No. 2
172Anact Confrence europenne sur la relation donneurs dordre / sous-traitants Intervention Bernard
Baudry 8 fvrier 2012
170
Page 154/177
28 octobre 2013
et de guides contractuels173. Outre les acheteurs, juristes et exploitants, les dpartements

de ressources humaines des entreprises doivent tre impliqus dans la rdaction des
contrats-types de sous-traitance afin de mieux prendre en compte les enjeux sociaux et
RH dans la relation.
Engagement politique et oprationnel des entreprises travers les
politiques de RSE
Les grandes entreprises donneuses dordre sengagent progressivement dans la prise en
compte des enjeux sociaux dans leurs relations avec leurs fournisseurs et sous-traitants
travers la signature de chartes, conventions ou dans le cadre de leurs dmarches RSE.
Mme si ces documents ne relvent pas directement de la rgulation juridique et nont
pas de caractre contractuel, ils permettent de rguler les activits de travail et viennent
complter le droit du travail dans certains cas 174 . Dans la partie Respect de son
triptyque Protect Respect Remedy , John Ruggie recommande que les entreprises,
afin de sacquitter de leur responsabilit en matire de respect des droits de lHomme,
sengagent politiquement et mettent en place de manire oprationnelle cet engagement
afin didentifier et prvenir leurs incidences sur les droits de lHomme tout au long de la
chane de valeur175. Ltude europenne sur la relation donneurs dordres sous-traitants
va dans ce sens et recommande galement limplication des diffrentes parties prenantes
dans la formalisation, le suivi et lvaluation des politiques RSE le long des chanes de
valeur176.
Une GRH et rgulation sociale qui couvrent le primtre de lentreprise
tendue
Comme nous lavons vu dans les enseignements du terrain, la gestion des ressources
humaines et le dialogue social doivent stendre sur des sphres dinuence dpassant
les limites des frontires de lentreprise 177 pour couvrir le primtre de lentreprise
tendue afin de disposer au niveau de lensemble du systme productif des bonnes
comptences et de personnel motiv et engag. Pour cela, il est ncessaire que plusieurs
acteurs dcident ensemble, malgr des intrts souvent divergents, de sengager dans la
rsolution de problmes communs178, ainsi que lobtention de ladhsion de toutes les
catgories professionnelles au sein de leurs entreprises179 . Cela passe par la mise en
place doutils ou de processus qui permettent dtudier et didentifier des actions en
termes de formation, amlioration de conditions de travail, anticipation des effets des
restructurations, avec limplication de la DRH de lentreprise donneuse dordre. Cela
peut passer galement par la promotion de limplication organisationnelle et la mise en
place dquipes et ressources dedies pour la gestion de la relation avec les soustraitants.
De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn P98
Etude europenne pour amliorer la relation donneurs dordre / sous-traitants Anact 8 fvrier 2012
175 Rapport du Reprsentant spcial du Secrtaire gnral charg de la question des droits de lhomme et
des socits transnationales et autres entreprises John Ruggie 21 mars 2011 P17.
176 Etude europenne pour amliorer la relation donneurs dordre / sous-traitants Anact 8 fvrier 2012
178 Lentreprise tendue , une ralit sociale mergente Les enseignements dAstreesLab Note n
10 avril 2013
179 De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn Pxx
173
174
Page 155/177
28 octobre 2013
Filires, alliances ou groupements de sous-traitants pour plus de synergies

et de performance
Une conomie moderne doit reposer sur un triptyque innovation-production-services
organis autour de filires multipartenaires qui se mettent au service de projets
communs180. Ces filires, alliances ou groupements de sous-traitants (avec ou sans le(s)
donneurs(s) dordre), peuvent avoir comme objectifs dorganiser une recherche
collective de dbouchs, lchange dexpriences dans des diffrents domaines dintrt
commun, dassurer la ralisation de fabrications effectues en cotraitance, ainsi que de
disposer de savoir-faire diversifis et complmentaires181 qui permettent aux entreprises
de sous-traitance de proposer un ensemble de solutions (produit + services)182. Ce type
dorganisation peut permettre aussi de mutualiser les ressources humaines, de mieux
utiliser les synergies en termes dachat et moyens financiers, et dans certains cas
dviter de dpendre dun client unique.
Des instances danimation et de rgulation
La mise en place de rgulations par les pouvoirs publics est ncessaire selon Claude
Altersohn 183 . Ltude europenne sur la relation donneurs dordre / sous-traitants
recommande de combiner des mesures politiques incitatives et des dispositions
rglementaires complmentaires an de responsabiliser les entreprises dans la gestion
de la chane de valeur et de crer des mcanismes de march qui incitent une conduite
soutenable 184 . Pour John Ruggie, les tats devraient noncer clairement quils
attendent de toutes les entreprises domicilies sur leur territoire et/ou sous leur
juridiction quelles respectent les droits de lHomme dans toutes leurs activits, sur
lensemble de la chane de valeur (Protect), et prendre des mesures appropries pour
assurer, par le biais de moyens judiciaires, administratifs, lgislatifs ou autres, que
lorsque des atteintes se produisent sur leur territoire et/ou sous leur juridiction, les
parties touches ont accs un recours effectif (Remedy)185.
En parallle avec laspect lgislatif, il est important davoir des instances danimation
qui permettent de favoriser le dveloppement et le partage de bonnes pratiques. A titre
dexemple, nous citerons les associations sociales ou professionnelles, les centres
techniques industriels, les salons de rencontre et dexposition de savoir-faire, ou la
mdiation des relations interentreprises qui permet la rsolution de conflit tout en
prservant la relation contractuelle186.
Rapport Volot sur le dispositif juridique concernant les relations interentreprises et la sous-traitance
181 De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn P232
182
Les marchs de la sous-traitance, Les secteurs de la sous-traitance industrielle jean-marc Cholet,
Christian Calzada et Franck Hovaguimian, 30 / 10 / 2012 - DGCIS
183 De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn Pxx
185 Rapport du Reprsentant spcial du Secrtaire gnral charg de la question des droits de lhomme et
des socits transnationales et autres entreprises John Ruggie 21 mars 2011 P8 et P26.
186 Rapport Volot sur le dispositif juridique concernant les relations interentreprises et la sous-traitance
180
Page 156/177
28 octobre 2013
CONCLUSION
Lobjectif de notre mmoire tait didentifier dune part, les enjeux et les rles de la
fonction RH dans la relation qui lie le donneur dordres et ses sous-traitants, et dautre
part, des bonnes pratiques pour un partenariat durable et performant.
A lissue de notre tude, nous avons constat que la fonction RH reste mobiliser sur le
sujet des relations interentreprises. En effet, dans trois des cas tudis, la direction des
ressources humaines du donneur dordres se limite la gestion des salaris internes et se
met en retrait par manque de temps ou par peur dtre accuse dingrence.
Or nous avons vu que lentreprise dhier ne correspond plus lentreprise tendue 187
daujourdhui. Celle-ci ncessite une prise en compte de la gestion sociale des soustraitants devenus cotraitants et vritables partenaires stratgiques de lentreprise
selon la nature de lactivit externalise.
La prise de conscience de certaines directions des ressources humaines en matire
dentreprise tendue progresse cependant, mme si les actions restent timides :
dispositifs de gestion des comptences, alternance inter-entreprises font lobjet de
quelques ralisations exprimentales. Certaines entreprises se mobilisent face aux
enjeux de sant/scurit soulevs par lexternalisation. Et de nombreuses initiatives
telles que les ples de comptitivit, clusters, constitution de filires sont susceptibles
aujourdhui dacclrer le mouvement.
Nos recherches documentaires et nos entretiens nous ont montr que la fonction RH a
un vrai rle jouer en sengageant notamment dans une dmarche RSE co-construite
avec toutes les parties prenantes - internes et externes lentreprise - le long de la
chane de valeur. Plutt que de grer directement les conflits sociaux chez ses soustraitants - ce qui relverait effectivement de lingrence - , nous avons vu quune telle
dmarche permet de prvenir ces conflits et les consquences conomiques qui en
dcoulent pour les deux partenaires.
Nous avons vu galement quinstaurer du lien social et un climat de confiance en cas de
sous-traitance en cohabitation favorise le transfert des comptences et la coopration.
Par la promotion de limplication organisationnelle, le recrutement dhommeorchestre en interface avec les sous-traitants mais aussi le dveloppement des
comptences collectives, la fonction RH trouve une vraie valeur ajoute dans la relation
de partenariat quest devenue la relation donneur dordres-sous-traitants.
Si la fonction RH nest pas directement en charge des contrats avec les sous-traitants,
notre enqute terrain a mis en vidence lintrt de sa participation llaboration de
contrats durables avec partage des risques autorisant une relation gagnant-gagnant avec
le sous-traitant et une incitation linnovation.
187
Lentreprise tendue , une ralit sociale mergente Les enseignements dAstreesLab Note n
10 avril 2013
Page 157/177
28 octobre 2013
Enfin nous avons vu que la mise en place de groupements de sous-traitants et

dinstances danimation permet de favoriser le dveloppement et le partage de bonnes
pratiques.
Dans le Spcial 100 ans du Magazine Science et Vie188, une ide neuve est mise en
avant sur lvolution, il sagit de penser coopration plutt que comptition.
La lutte pour la survie, fait tabli depuis Darwin, nest en effet pas le seul ressort de
lvolution du vivant, alors que toute la biologie du XXme sicle, mais aussi de nos
conomies, sest construite sur cette ide fondatrice de la comptition entre espces .
Elle est aujourdhui remise en question par de nouvelles techniques dinvestigation du
vivant qui ne cessent de mettre en vidence une nouvelle loi de la jungle : les tres
vivants survivent bien mieux sils tissent entre eux des relations de coopration et de
mutualisme.
Ne peut-on pas sen inspirer pour repenser lvolution des entreprises sans verser dans
un communisme qui na pas survcu? Sur de nombreux passages de cet article, nous
pouvons faire des parallles avec la vie des entreprises et commencer rflchir une
conomie du bien commun.
Dans la conclusion de son Plaidoyer pour une anthropologie gnrale , Jean-Franois
Chanlat 189 appelle ainsi lintellectuel jouer un triple rle dans la socit de
gestionnaires dans laquelle nous vivons : critique, lucide et porteur despoir. Une
posture qui parait indispensable pour pouvoir rver un monde meilleur, qui soit une
dmocratie sachant conjuguer lautonomie individuelle et collective et le bien commun.
Des relations interentreprises durables et performantes ne semblent donc pouvoir tre
construites que dans la conscience et la comprhension de linterdpendance des tres
humains, dans le respect de lindividu comme du collectif, et lune des missions
essentielles des RH est bien la cration de lien social.
"Quand vous avez un objectif dans la vie, vous avez envie de vous concentrer dessus, pas de
vous lancer dans un affrontement avec vos ennemis. Vous avez envie de crer une atmosphre
qui rassemble tout le monde autour de l'objectif que vous vous tes assign, avec le collectif
auquel vous appartenez."
Nelson Mandela190
Science et Vie, Avril 2013, N1147

J-F., 1998, Sciences sociales et management Plaidoyer pour une anthropologie gnrale ,
Les Presses de lUniversit de Laval, Editions Eska
190"Penses pour moi-mme, le livre autoris de citations", Nelson Mandela, 2011, Editions de la
Martinire
188
189Chanlat
Page 158/177
28 octobre 2013
BIBLIOGRAPHIE ET SOURCE DOCUMENTAIRE

1. Ouvrages et articles
ABDUL-NOUR G., Jacob R., Julien P.-A. et L. Raymond (2003) (eds.), Lentrepriserseau, dix ans dexprience de la Chaire Bombardier Produits rcratifs , Presses de
luniversit du Qubec.
ABITTAN Yoni et ASSENS Christophe, Le rle stratgique des hommes-orchestres
dans l'cosystme des ples de comptitivit , Vie & sciences de l'entreprise, 2011/2
N 188, p. 22-37. DOI : 10.3917/vse.188.0022
AGUILERA Anne et LETHIAIS Virginie, Transmission des connaissances dans les
relations de coopration inter-entreprises : TIC versus face face , Revue d'conomie
Rgionale & Urbaine, 2011/2 avril, p. 269-293. DOI : 10.3917/reru.112.0269
AKERLOF G. (1970), The market for lemons : quality uncertainty and the market
mechanism , Quaterly journal of economics, Vol. 84, n3, pp. 488-500.
ALTER N. (1989), Logique de l'entreprise informationnelle, Revue Franaise de
Gestion, juin-juil-aot
ALTER N. (2009), "Donner et Prendre La Coopration en Entreprise", Editions La
Dcouverte
ALTER N. (2012), Sociologie du monde du travail , P.U.F.
ALTERSOHN, C. (1992), De la sous-traitance au partenariat industriel.
LHarmattan
AMADIEU, J.F., 1999, La responsabilit sociale de lentreprise , in Le Duff (Dir.)
AMIT R. et P.-J.-H. Schomaker (1993), Strategic assets and organizational rent ,
Strategic Management Journal, vol. 14, n 1, pp. 33-46.
ANSETT S. (2005), Boundary spanner: the gatekeeper of innovation in Partnerships,
Accountability Forum Green leaf Publishing, Issue 6.
ARCHIAS P., ROUAH M., TRIOMPHE C.E., VIAL B., Lentreprise tendue, une
ralit sociale mergente Les enseignements dAstreesLab, Note n10 avril 2013
ARROW K. J. [1974], The Limits of Organization. New York: W.W. Norton.
AWAZU Y. (2004), Informal network players, knowledge integration and competitive
advantage, Journal of Knowledge Management, vol.8, n 3, pp. 62-70.
Page 159/177
28 octobre 2013
BARTHELEMY J. The seven deadly sins of outsourcing Academy of

Management Executive, 2003, Vol. 17, No. 2
BATAILLE F. 1999. Comptence collective et management des quipes
oprationnelles. Une tude longitudinale de Philips Consumer Communications, Thse
de doctorat en sciences de gestion, Universit de Caen.
BAUDRY B., Revue dconomie Industrielle, N 137, 2012, Responsabilit sociale
inter-firmes, coordination et rgulation de la firme rseau Multinationale
BAUDRY B. [1992], Contrat, autorit et confiance : la relation de sous- traitance estelle assimilable la relation demploi . Revue Economique, vol. 43(5), 871-894.
BAUDRY B. Partenariat et Sous-traitance Une Approche par la Thorie des
Incitations Revue dEconomie Industrielle, n66, 4me trimestre 1993, p51-68
BAUDRY Bernard et CHASSAGNON Virgile, Responsabilit sociale inter-firmes,
coordination et rgulation de la firme rseau multinationale : une analyse conomique ,
Revue dconomie industrielle, 1er trim. 2012.
BECK E., CHAMAK A, DUPUY A. & FROMAGE C. Guide Pratique d'Audit Social
de conformit
BECKER H.S. (1960), Notes on the concept of commitment, American Journal of
Sociology, n66, p. 32-42
BEL M. (2007), Formation et territoire : des approches renouveles , Formation
Emploi, n97, p.67-80.
BELLON B. et J. Niosi (2000), Une valuation des thories institutionnalistes des
alliances industrielles stratgiques , dans Voisin C., Plunket A. et B. Bellon (eds.) La
coopration industrielle , Economica, pp. 55-68.
BEN TEMELLIST Asma, Des freins au transfert inter-organisationnel des ressources
et des comptences : Les spcificits socioculturelles , AIMS, XXII confrence
internationale de management stratgique, 10 juin 2013
BERGER-DOUCE S., Rentabilit et pratiques de RSE en milieu PME: premiers
rsultats dune tude franaise, Management et Avenir, n 15, fvrier 2008.
BILLAUDOT B. et P.-A. Julien (2003), Organisation industrielle et sous-traitance :
du fordisme lentreprise-rseau , dans Julien P.-A., Jacob R., Raymond L. et G.
Abdul-Nour (ds.) Lentreprise- rseau, dix ans dexprience de la Chaire Bombardier
Produits rcratifs , Presses de luniversit du Qubec, pp. 47-71.
BOIRAL O. (2008), Les pays du Sud lpreuve des normes ISO : vers un sousdveloppement durable ? , Management international, vol.2, n2, pp. 49-63
Page 160/177
28 octobre 2013
BOISSINOT Aline, Le management des prestataires : vers une approche

personnalise de la relation ? , 2008, Universit de la Mditerrane (Aix-Marseille II)
BOULANGER P. (1995), Organiser l'entreprise en rseau, Editions Nathan
BOYD E., SPEKMAN R., KAMAUFF J. et WERHANE P. (2007), Corporate social
responsibility in global supply chains: a procedural justice perspective, Long Range
Planning, vol.40, n3, pp. 341-356.
BRILMAN J. (1995), L'entreprise rinvente, Paris, Editions d'Organisation
BROUSSEAU E., Contrats et comportements coopratifs : le cas des relations
interentreprises , Coopration entre les entreprises et les organisations industrielles, JL. Ravix (d.) CNRS Editions, Paris, 1996, p. 23-51
BROVELLI L., X. Drago, E. MOLINIE. Responsabilit et Performance des
Organisations, Juin 2013
BYRNE (1993), "The virtual coporation", Business Week, n3303
CADIN L. (1997), Faut-il sortir la GRH de ses frontires ? In P. Besson (Ed.),
Dedans, dehors. Les nouvelles frontires de lorganisation, p.65-95. Paris: Vuibert.
CALLON
M.
(1986), Elments pour une
sociologie
de
la
traduction : La domestication des coquilles Saint-Jacques dans la baie de SaintBrieuc , L'Anne sociologique, n 36.
Cohendet P. et P. Llerena (1999), La conception de la firme comme processeur de
connaissances , Revue dconomie Industrielle, n 88, 2me trimestre, numro spcial.
CAPRON M., QUAIREL-LANOIZELEE F. et TURCOTTE M.-F. (2011), ISO 26000 :
une norme hors norme ? vers une conception mondiale de la responsabilit
sociale , Paris : Economica
CHAILLOU B. Dfinition et typologie de la sous-traitance Revue conomique.
Volume 28, n2, 1977
CHOLET J.M, CALZADA C. & HOVAGUIMIAN F. Les marchs de la soustraitance, Les secteurs de la sous-traitance industrielle DGIS 30 / 10 / 2012
COASE R. Lentreprise, le march et le droit Traduit par Boualem Aliouat
Editions dOrganisation Groupe Eyrolles
COHEN, W. et D., LEVINTHAL (1990). Absorptive Capacity: A new perspective on
learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35, 128-152.
COHENE., S. Taylor, M. Muller-Carmen; HRs role in Corporate Social
Responsibility and Sustainability SHRM Foundation.2011
Page 161/177
28 octobre 2013
COLLETIS G. et J.-L. Levet (1997), Quelles politiques pour lindustrie franaise ?

Dynamiques du systme productif : analyse, dbats, propositions , Commissariat
gnral du Plan, La Documentation franaise, Paris.
COULON Robert Cahier du FARGO n 1060902 LEG FARGO (Centre de recherche
en Finance, Architecture et Gouvernance des Organisations) UMR CNRS 5118,
Responsabilit Sociale de lEntreprise et pratiques de gestion des Ressources Humaines,
Corporate Social Responsibility And Human Resource Management Practices.
CULIE J-D., Deflix C., Retour D. (2009), Vers une gestion territoriale des parcours?
mergence des dispositifs, volution des reprsentations , Education Permanente,
n181.
DALLOZ, Encyclopdie de la gestion et du management, pp 1080-1083
DEFELIX, C., Mazzilli, I. (2009), De l'individu au territoire : la longue marche de la
gestion des comptences , In D. Retour, T. Picq, C. Deflix (Ed.), Gestion des
comptences. Nouvelles dimensions, nouvelles relations. Paris: Vuibert.
DENNING S. Whydid IBM survive Forbes 7 octobre 2011
DYER J.H. & SINGH H. The Relational View: Cooperative Strategy And Sources of
Interorganizational Competitive Advantage University of Pennsylvania Academy of
Management Review 1998, Vol. 23, No 4
EVERAERE C. (2000), La competence, un compromise multidimensionnel fragile,
Gestion 2000, juillet-aot 2000, pp. 53-71
FENNETEAU H., NARO G. (2005). Confiance et contrle dans lentreprise virtuelle
: illustrations logistiques , Revue Franaise de Gestion, n 156, pp. 203-219.
FRERY F. (1997), "La chane et le rseau", in Dedans , dehors, les nouvelles frontires
de l'organisation, Paris, Vuibert collection Entreprendre
FRIEDMAN, M, 1970, The Social Responsibility of Business is to increase the Profit,
New York Times Magazine, 13 Sept, pp 32-33; p 122-126
GADILLE Martine (2008), Le tiers comme agent de rflexivit et acclrateur
dapprentissages collectifs : le cas du dispositif des ples de comptitivit ,
Humanisme et Entreprise, n 289, p. 61-79.
GILLEY K.M. & RASHHED A. Making more by doing less: an analysis of
Outsourcing and its effects on firm performance Journal of Management 2000
GIROD M. 1995. La mmoire organisationnelle , Revue Franaise de Gestion,
septembre- octobre, pp. 30 - 42.
Page 162/177
28 octobre 2013
GOLDSTEIN B. CATHERINE K. & FARMWORKER JUSTICE FUND INC How

19th century reformers attacked the Sweating System
GHOSHAL S. et MORAN P. (1996), Bad for Practice : A Critique of theTransaction
Cost Theory , Academy of Management Review, vol. 21,p. 13-47.
GRANOVETTER M. (1985), Economic action and social structure : the problem of
embeddedness , American Journal of Sociology, Vol. 91, n3, pp. 481-510.
GRUSENMEYER.C. Sous-Traitance et les accidents , Janvier 2007 EPICEA
GUILHON A. et G. Trpo. 2000. la comptence collective : le chainon manquant
entre la stratgie et la gestion des ressources humaines , Actes de la 9me confrence
de lAIMS.
HAMEL G., (1991), Competition for competence and inter-partner learning within
international strategic alliances, Strategic management journal, vol.12, Global strategy,
83-103
HEMPHILL T.-A. (2004), Monitoring global corporate citizenship: industry selfregulation at a crossroads, Journal of corporate citizenship, vol. 14, pp. 81-95
HOBDAY, M., (1993), Strategies of East Asian NICs in New Technologies :Catching
up in Electronics, SPRU, Mimeo, March.
IGALENS J. & PERETTI J.M. Audit social Meilleurs pratiques, mthodes, outils
Eyrolles
JEFFERYS S Manufacturing Subcontracting and Outsourcing in Five EU Member
States: Definitions, Trends and Employment Consequences Feb 2012
JENSEN M.-C. et MECKLING W.-H. (1976), Theory of the firm : managerial
behavior, Agencycosts and ownership structure, Journal of financial economics.
JOFFRE P. (1998), "De nouvelles formes d'organisation pour l'entreprise, de l'entreprise
aux rseaux marchands", Les cahiers franais, n287
KAKABADZE, N.K Rozuel and Lee-Davies (2005) Corporate social responsability and
stakeholder approach : a conceptual review . Int.J Business Governance and Ethics.
Vol. 1, No 4
KALIKA M. (1999), La dcision d'achat d'une franchise : tude empirique du processus
d'achat et de la satisfaction du franchis", Crepa - Universit de Paris IX Dauphine,
Fdration Franaise de la Franchise.
KLEIN, B., CRAWFORD, R., et ALCHIAN, A. (1978), Vertical integration
appropriable rents and the competitive contracting process , Journal of Law and
Economics, Vol. 21, n2, pp. 297-326.
Page 163/177
28 octobre 2013
KLEIN H.J., Molloy J.C., Brinsfield C.T. (2012), Reconceptualizing workplace

commitment to redress a stretched construct: Revisiting assumptions and removing
confounds, Academy of Management Review, vol. 37, n1, p. 130-151
KOENIG G. (1993), Les thories de la firme, Economica Gestion Poche, Paris.
LARSON, A., 1992, Network dyads in entre- preneurialsettings : a study of the
governance of exchange relationships, Administrative Science Quarterly 37/1, pp. 76104.
LE BOULAIRE M., Leclair P. (2003), Entreprise-rseau et gestion des ressources
humaines: entre le modle de la surclasse et celui des solidarits , Encyclopdie des
ressources humaines, p.1284-1296, Paris: Vuibert.
LECA B., Gond J-P., Djean F., Hualt I. (2006), Institutional Entrepreneurs as
Competing Translators: A Comparative Study in an EmergingActivity, XVme
Confrence de lAIMS, Annecy / Genve, 40 p.
LECLERC. 1999 Comprendre et construire les groupes, Les Presses de lUniversit de
Laval, Chronique Sociale.
LENOBLE Jacques et Marc MAESSCHALCK (2010), Democracy, Law and
Governance, Farnham, Ashgate.
LORENZ E. H. [1988], Neither Friends nor Strangers: lnformal Networks of
Subcontracting in French Industry , in GAMBETTA [1988].
LUNDVALL B-. (1985), Product Innovation and User-Producer Interaction,Aalborg
University Press, Aalborg
LUNDVALL B-. (1988), Innovation as an interactive process: from user producer
interaction to the national system of innovation, in Dosis et alii.,Technological change
and Economic Theory. Printer Publisher (pp 349-367)
LUNDVALL, B.A. and JOHNSON, B., 1994, The Learning Economy, Industry and
Innovation, vol. 1, n2,pp. 23-42.
MACMILLAN & Co An essay on the Nature and Significance of Economic Science,
2 d, Londres, 1935
MAKHIJA, M. V., & GANESH, U. 1997. The relationship between control and partner
learning-related joint ventures. Organization Science, 8: 508-527.
MARIOTTI F., Reverdy, T. et D. Segrestin (2001), Du gouvernement dentreprise au
gouvernement de rseau , rapport final, Commissariat gnral du Plan, 2001.
Page 164/177
28 octobre 2013
MARTIN D. (1998), "Globalisation et primtre pertinent de GRH : l'incidence des

relations interfirmes sur l'organisation du travail et les pratiques de rmunration", in La
GRH clate, 9me congrs de l'AGRH, novembre
MARTINE et Reynaud 2001 : - Martinet, A.C., Reynaud, E., 2001, Shareholders,
stakeholders et stratgie , Revue Franaise de Gestion, n 136, pp 12-25
MAXWELL J., ROTHENBERG S., BRISCOE F. et MARCUS A. (1997), Green
schemes: corporate environmental strategies and their implementation, California
Management Review, vol. 39, n3, pp. 118-134.
MAZAUD F. (2007), De la firme sous-traitante de premier rang la firme pivot,
lorganisation du systme productif Airbus. Thse de Doctorat en Sciences
Economiques, Universit des Sciences Sociales Toulouse I, juillet 2007
MAZZILLI I. (2010), GRH, Territoire et Traduction, ou la difficile naissance dune
gestion territoriale des ressources humaines , XXIme congrs AGRH Nouveaux
comportements, nouvelle GRH
MEIGNANT A. & FAIR LABOR ASSOCIATION Human Resource Management
Meeting strategic & Functional Objectives of Business FLA Toolbox
MICHAUX V. 2003. Comptence collective et systmes dinformation. Cinq cas de
coordination dans les centres de contacts , Thse de doctorat en sciences de gestion,
Universit de Nantes.
MILES R.R. et SNOW C.C. (1992a), "Causes of failures in Networks Organizations",
California Management Review, Summer
MONTMORILLON, (de) B. (1989) : La croissance contractuelle , Revue franaise
de gestion, n77, janvier-fvrier, pp. 97-106
MORCOS J.L. Sous-traitance internationale ou dlocalisation ? Organisation des
Nations Unies pour le Dveloppement Industriel 2004 P
MOUSSERON, J.M., 1988, Technique contractuelle , Editions Francis Lefebvre,
Paris.
MOWDAY R.T., Porter L.W., Steers R.M. (1982), Employee-organization linkages:
The psychology of commitment, absenteeism and turnover, New York, Academic Press
MEYER J.P., Allen N.J. (1991), A three-component conceptualization of
organizational commitment, Human Resource Management Review, n1, p. 61-89
MEYER J.P, Allen N.J. (1997), Commitment in the workplace Theory, research and
application, Thousand Oaks, Sage Publications
MULLER T. Ernst & Young, 24 juin 2009
Page 165/177
28 octobre 2013
NABET G. (2007), Sous-traitance et transition sociale : l'exemple du CNES , Grer

et Comprendre, n87, p.4-11.
NICOLAS Eline, Travail des enfants et pression des parties prenantes : vers un
nouveau modle dorganisation de la sous-traitance ? , Management & Avenir, 2011/5
NISTICO R. Make or Buy Theories Where Do We Stand? Universitadella
Calabria, Italie, 4 novembre 2008
NOGATCHEWSKY G., Lexercice du contrle dans la relation client-fournisseur ,
Revue franaise de gestion, 2003/6 n147, p.173-183
OURLY J.M. Economie politique de la vigilance Ed Clamann Levy 1983
ORLEAN A. [1994], Sur le rle de la confiance et de lintrt dans la constitution de
lordre marchand , Revue du MAUSS, n4, 2me semestre.
PACHE G., PARAPONARIS C., 2006, Lentreprise en rseau : approches inter et
intra-organisationnelles , Les ditions de lADREG, ISBN : 2-9518007-9-7
PARADAS A. (2007), Mutualiser la formation et le recrutement dans les PME : une
varit de rponses , La Revue des Sciences de Gestion, n226-227, p.147-155.
PEMARTIN D. (2005), La comptence au cur de la GRH , Editions EMS
PERRAUDIN C., THEVENOT N. & VELENTIN J. Sous-traiter ou embaucher ? Une
analyse empirique des comportements de substitution des entreprises de lindustrie en
France entre 1984 et 2003 Novembre 2006 - CEE
PICHAULT, F. (2009), Gestion du changement. Perspectives thoriques et pratiques,
Bruxelles, De Boeck, col. Manager RH
PORTER L.W., Steers R.M., Mowday R.T., Boulian P.V. (1974), Organizational
commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians, Journal of
Applied Psychology, vol. 59, n5, p. 603-609
PRAHALAD C.K. and G. Hamel The Core Competence of the Corporation
Harvard Business Review May June 1990 P90
PREVOT, F. et al. (2010), Perspectives fondes sur les ressources : Proposition de
synthse. Revue Franaise de Gestion, 204, 87-103.
QULIN, B. (1997). Appropriability and creation of new capabilities through strategic
alliances.In Sanchez, R. et H. Heene (dir) Strategic Learning and Knowledge
Management. London:John Wiley and Sons Ltd.
QUELIN B. & BARTHELEMY J. Lexternalisation stratgique lesechos.fr
Page 166/177
28 octobre 2013
QUENTIER Anne et Anna Coudray Union des Entreprises de Scurit Prive

RING, P.S., VAN DE VEN, A.H., 1994, Developmental processes of cooperative
interorganizational relationships, Academy of Management Review 19/1, pp. 90-118.
RADOSEVIC. S., (1999), International technology transfer and catch-up ineconomic
development, Edward Elgar.
RAO P. et HOLT D. (2005), Do green supply chains lead to competitiveness and
economic performance? , International journal of operations and production
management, vol.25, n9, pp. 898-916
REJEB, N. (2004). L'impact de la nouvelle relation de sous-traitance sur la performance
dessous-traitants : application au cas des Industries Mcaniques et Electriques en
Tunisie. 13e confrence de l'AIMS. Valle de Seine.
ROBE J.-P. (2000), Lentreprise et le droit, coll. Que sais-je?, Paris, PUF
RORIVE B. (2005), L'entreprise rseau
revisite. Une tentative
d'ordonnancement
des nouvelles formes d'organisation , Grer et comprendre,
n79, p. 63-75.
RUGGIE J. Rapport du Reprsentant spcial du Secrtaire gnral charg de la
question des droits de lhomme et des socits transnationales et autres entreprises 21
mars 2011
RUSBULT C.E., Farrell D. (1981), Exchange variables as predictors of job
satisfaction, job commitment and turnover: the impact of rewards, costs, alternatives
and investments, Organizational Behavior and Human Performance, n 27, p. 78-95
RUSBULT C.E., Farrell D. (1983), A longitudinal test of the investment model: the
impact on job satisfaction, job commitment, and turnover of variations in rewards,
costs, alternatives, and investments, Journal of Applied Psychology, vol. 68, n3, p.
429-438
SABEL C. F. [1992], Elaborer la confiance : de nouvelles formes de coopration dans
une conomie volatile , in D. FORAY & C. FREEMAN (Eds.), Technologie et
richesse des nations, Economica, Paris.
SAID Karim, Le transfert de comptences au sein des alliances interentreprises euromditerranennes en question Le cas des entreprises tunisiennes et gyptiennes, La
Revue des Sciences de Gestion, 2006/4 n220-221, p. 183-188.
SEGRESTIN B., HATCHUEL A., Refonder lentreprise , 2012, ditions du Seuil
SHARMA S., Sharma J. and Devi A. - Corporate Social Responsibility: The Key Role
of Human Resource Management
Page 167/177
28 octobre 2013
SIMON, E., 2009, Confiance ou contrat ? Des liens complexes , Gestion 2000,
pp.39-56
SRIVASTAVA S., THOMPSON T., 2012, Contract performance in offshore systems
development : role of control mechanisms , Journal of Management Informations
Systems, Vol. 29, N1, pp.115-158
TEITELBAUM Alejandro: Dialoguer avec Ruggie ? Changer pour que rien ne change.
Une valorisation des Rapports de 2009 et 2010 de John Ruggie. La Alianza Global Jus
Semper, Brviaire thmatique LISDINYS, Septembre 2010.
TINELB., C. Perraudin. N. Thvenot. J. Valentin. Actuel Marx 41 (2007) 153 164
La sous-traitance comme moyen de subordination relle de la force de travail
TIXIER J. (2009), Ples de comptitivit et gestion des comptences : l'innovation au
cur du processus , Actes du 20me Congrs de l'AGRH, septembre, Toulouse.
TROUSSIER J.F. 1990. volution des collectifs du travail et qualification collective
, in les Analyses du travail, CEREQ, pp. 115-124.
ULRICH D., Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results 1996, p. 24
UZZI B. (1997), Social structure and competition in interfirm networks ,
Administrative ScienceQuarterly, n42, pp. 35-67.
VOLOT J.C. Rapport sur le dispositif juridique concernant les relations
interentreprises et la sous-traitance Ministre de lEconomie, de lIndustrie et de
lEmploi 30 juillet 2010
WATHNE, K., et HEIDE J. (2000), Opportunism in interfirmrelationships : forms,
outcomes, andsolutions , Journal of Marketing, Vol. 64, n 4, pp. 36-51.
WERNERFELT B. A resource based view of the firm Strategic Management
Journal 1984
WILLIAMSON O.E. (1967), Hierarchical control and optimum firm size , Journal of
political economy, vol. 75, n2, pp. 123-138
WILLIAMSON O.E. Markets and Hierarchies Some Elementary Considerations
1973
WILLIAMSON O. (1985), The economic institutions of capitalism : firms, markets,
relational contracting, The Free Press, New York (NY).
Page 168/177
28 octobre 2013
WILLIAMSON O.E. (1991), Comparative economic organization: the analysis of

discrete structural alternative , Administrative Science Quaterly, vol. 36, n2, pp. 269296
WILLIAMSON O.E. (2002), The lens of contract: private ordering , American
economic review, vol. 92, n2, pp. 438-443
WIENER Y. (1982), Commitment in organizations: a normative view, Academy of
Management Review, vol. 7, n3, p. 418-428
WINTER, S.G. (1987). Knowledge and competence as strategic assets. In Teece, D.J.
(dir) The competitive challenge. Cambridge: Ballinger Mass, 159-84.
XHAUFLAIR Virginie et Pichault Franois, Du Tiers la Tercisation : modalits
d'une fonction essentielle pour l'mergence d'une rgulation l'chelon interorganisationnel, Ngociations, 2012/2 n 18, p. 43-59. DOI : 10.3917/neg.018.0043
ZAND, D.E., 1972, Trust and managerial problem solving, Administrative Science
Quarterly 17/2, pp. 229-239.
ZARIFIAN P. (1999), Objectif comptence , Editions Liaisons
ZOOK C. Finding your next core business Harvard Business Review Avril 2007
2. Institutions
ADA Agence pour le Dveloppement Agricole
AFP Le pionnier de l'informatique IBM souligne son 100e anniversaire 16 juin 2011
AGRIMAROC Les raisons du choix de lagrgation comme levier important de la
stratgie agricole
ANACT Etude europenne sur la relation donneurs dordres sous-traitants Fvrier
2012
APPLE Rapport 2012 de la Responsabilit des Fournisseurs
AREVA Rapport sur la sous-traitance du groupe en France 30 juin 2013 P5 et 6
ASTREES LAB Lentreprise tendue , une ralit sociale mergente Les
enseignements dAstreesLab Avril 2013
CARREFOUR Rapport Expert Dveloppement Durable 2011
CODE du Travail Loi N75-1134 du 31 dcembre 1975 (article 1er)
Page 169/177
28 octobre 2013
COSUMAR Rapport annuel 2012

CEE Communication de la Commission du 18 dcembre 1978 concernant
l'apprciation des contrats de sous-traitance au regard des dispositions de l'article 85
paragraphe 1 du trait instituant la Communaut conomique europenne
DARES Sous-traitance : des conditions de travail plus difficiles chez les preneurs
dordres Fvrier 2011
ERNST & YOUNG Outsourcing: the rise of fragmentation Ernst & Youngs 2008
European outsourcing survey
ERNST & YOUNG Ernst & Youngs 2008 European outsourcing survey
ESADE BUSINESS SCHOOL Curana BVBA Managing open innovation for
growth in SMEs 2010
FDRATION Internationale des Organisations de travailleurs de la Mtallurgie
Recommandations de la Confrence sur les accords-cadres internationaux (ACI)
IAS Institut International de lAudit Social
INRS : Sous-traitance : Risques professionnels accrus - novembre 2011
www.inrs.fr
JUS SEMPER GLOBAL ALLIANCE, Alvaro de Regil, 2008
LUSINE NOUVELLE, Repenser les contrats de sous-traitance : un autre levier de
comptitivit , Frdric Parisot, 2 novembre 2012
MINISTERE du Travail, de lEmploi et la Sant, Sept 2011
MUTECOS & CCI France Sous-traitance : une excellence en devenir Cahier no 3
15 & 16 novembre 2012
ONU, Distr. gnrale 2 juillet 2012 Francais Contribution du systme des Nations
Unies dans son ensemble lavancement du dbat relatif la question des entreprises et
des droits de lhomme et la diffusion et lapplication des Principes directeurs relatifs
aux entreprises et aux droits de lhomme"
ORMVA Office Rgional de Mise en Valeur Agricole
ORSE-Ecovadis Etude Achats Responsables , 2010.09
OUEST FRANCE, Conflits sociaux autour de la sous-traitance, Eric Martin,
dcembre 2003.
Page 170/177
28 octobre 2013
REVUE DECONOMIE INDUSTRIELLE Une analyse conomique des contrats de

partenariat industriel : l'apport de l'conomie des cots de transaction Vol 56 2eme
trimestre 1991
REVUE DU TRAVAIL, 1993, numro 28
SECAFI Rapport Sous-traitance : guide pratique pour les IRP
SYNDICAT NATIONAL DU SECOND UVRE SNSO, Sous-traitance mode
demploi , juillet 2012
TRAVAIL & CHANGEMENT Revue de la qualit de travail Les conditions de
travail dans la sous-traitance No 343 Mai/Juin 2012 P2
UNITED NATIONS HUMAN RIGHTS New Guiding Principles on Business and
Human Rights endorsed by the UN Human Rights Council; www.ohchr.org
3. Interviews et entretiens
a. Professionnels des organisations :
Renaud AMORY, Directeur Gnral Stars Service
Abdelhamid CHAFAI EL ALAOUI, Directeur Charg de la Coordination Amont
Agricole, Technique et de la Communication de Cosumar
Emmanuel DANION, Country Chief Executive, Bureau Veritas Philippines
Sverine FAUCHEUX, Juriste Droit Social, ALSTOM Management
Mohammed FIKRAT, Prsident Directeur Gnral de Cosumar, Prsident de la
Fdration Interprofessionnelle Marocaine du Sucre (Fimasucre)
Clarisse G., Directrice des Ressources Humaines, Entreprise E
Jean-Georges GUIBAL, HR & People Development Director, ALSTOM
Loiazzani HADDADI, Directeur Gnral de lUnion Nationale des Associations des
Producteurs des Plantes Sucrires du Maroc
Philippe JACQUESSON, Directeur des Politiques Sociales du Groupe Lafarge
Mina L., Chef de Projet RSE sous-traitance, Entreprise A
Corinne POUZET, DRH du Groupe Stars Service
Jean-Baptiste Q., Directeur des Ressources Humaines, Entreprise A
Page 171/177
28 octobre 2013
Arnaud ROLLIN, Directeur des Ressources Humaines Groupe, Groupe Atlantic

Pierre V., Directeur Adjoint Dlgation RH Management, Entreprise E
b. Experts
Mireille BRIENS, Dirigeante Eurythmie Consulting, Conseil en management
Alain MEIGNANT Directeur du Cabinet Alain Meignant Conseil en Management
des Ressources Humaines
Julien PELLETIER, Responsable International chez Agence Nationale d'Amlioration
des Conditions de Travail, ANACT
Jacques PERANI, Consultant Expert RH Groupe Hay
Patrice ROUSSEL, Directeur du CRM, CNRS Responsable du Master MRH, IHRM
IAE Universit Toulouse 1 Capitole
Sylvia VICO, Dirigeant crateur de peRHequazione, Conseil en Management des
Ressources Humaines
4. Confrences
-
Russir dans la dure, D. Miller

Agence Nationale d'Amlioration des Conditions de Travail, ANACT, Confrence
europenne Lyon 8 fvrier 2012
Page 172/177
28 octobre 2013
ANNEXES
1. Guide dentretien pour le donneur dordres
2. Guide dentretien pour le preneur dordres
3. Charte des relations inter-entreprises (mdiation inter-entreprises)
Page 173/177
28 octobre 2013
Guide dentretien donneur dordres
IDENTITE
Date de lentretien :
Prnom ou initiales :
Age :
Entreprise :
Fonction :
Nombre total dannes dexprience :
Niveau de confidentialit de lentretien :
QUESTIONNAIRE DRH / RRH / RH DONNEUR DORDRE
Quelle est votre
dfinition de la
sous-traitance au
sein de votre
entreprise?
Quelles sont les
principales activits
sous-traites ?
Sur quels critres
dcidez-vous de
sous-traiter ?
Ces critres sont-ils
priodiquement
revus ? Pourquoi ?
Comment voyezvous voluer la
relation au soustraitant dans les
annes venir ?
Quels sont les
profils et
comptences de
votre personnel
grant la relation
avec le soustraitant ?
Quelles sont les
orientations
majeures de la RH
pour les 3 annes
venir ?
Quels enjeux RH
partagez-vous avec
vos sous-traitants ?
Pour chacun de ces
enjeux, comment y
rpondez-vous ?
Quelles sont les
ralisations
majeures de la RH
vis--vis des soustraitants sur les 5
dernires annes ?
Quel rle jouezvous dans le
domaine de la
Page 174/177
28 octobre 2013
contractualisation
avec le soustraitant ?
Quel est le degr de
formalisation des
contrats ?
Le droit freine til
certaines
initiatives ? Si oui,
lesquelles ?
Sur quoi portent les
clauses sociales de
vos sous-traitants ?
Grandes lignes ?
Points importants
pour votre
entreprise dans ces
clauses ?
Sur quels critres
est valu le sous traitant ? Quelle
part prend la
fonction RH dans
cette valuation ?
Dans quelle mesure
le recours la soustraitance est intgr
votre dmarche
comptence ?
Quel rle joue la
fonction RH dans la
mise en place de
dispositifs visant
rduire les risques
(social, qualit,
scurit)
Pouvez-vous nous
voquer, dun point
de vue RH, un cas
exemplaire de
coopration avec un
sous-traitant ?
Comment vous
assurez-vous du
maintien de la
mmoire du travail
rel, de lexistence
dun lien social
entre les acteurs du
collectif de travail ?
Page 175/177
28 octobre 2013
Guide dentretien preneur dordres
IDENTITE
Date de lentretien :
Prnom ou initiales :
Age :
Entreprise :
Fonction :
Nombre total dannes dexprience :
Niveau de confidentialit de lentretien :
QUESTIONNAIRE PRENEUR DORDRE
Quelles sont vos
principaux
domaines
dactivits ?
Quelle est votre
dfinition de la
sous-traitance?
Quelles sont les
principales activits
sous-traites ?
Quest-ce qui fait
que vous maintenez
votre leadership
dans la dure dans
vos domaines
dactivits ?
Quest ce qui fait
que vos clients font
appel vous, au lieu
de faire par euxmmes ?
Quels sont les
facteurs cls de
succs pour avoir
une relation
durable et
performante avec
vos clients ?
Quels enjeux RH
associez-vous
lutilisation de la
sous-traitance ?
Quels enjeux RH
partagez-vous avec
vos clients ?
Vos clients
valuent-ils la
qualit de votre
prestation ? Si oui,
quel part prend la
partie RH dans cette
valuation ?
Vous est-il arrive de
gagner un nouveau
et important
Page 176/177
28 octobre 2013
contrat ? Si Oui,
quels taient les
enjeux au niveau
RH, et comment
vous-y tes-vous
pris au niveau RH ?
A contrario, vous
est-il arrive de
perdre un gros
client ? Si Oui, quels
ont t les
consquences au
niveau RH et
comment vous y
tes-vous pris ?
En tant que DRH :
quelle forme
dimplication avezvous, stratgique ou
oprationnelle,
dans la gestion des
relations que
lentreprise a avec
ses clients ?
et quel est votre
apport pour que
cette relation soit
performante et
durable ?
Pouvez-vous nous
voquer, dun point
de vue RH, un cas
exemplaire ou une
bonne pratique de
coopration avec un
client ?
Page 177/177
28 octobre 2013
PREAMBULE
Ltude des dossiers soumis la Mdiation du crdit depuis sa cration en novembre 2008 a rvl un
certain nombre de difficults dans la relation des PME avec leurs grands clients, donneurs dordres.
Afin de remdier ces difficults, la prsente Charte a t labore conjointement par la Mdiation du
crdit et la Compagnie des dirigeants et acheteurs de France (CDAF) afin dengager les grands
donneurs dordres signataires mettre en place une dmarche de progrs vis--vis de leurs
fournisseurs et notamment les petites et moyennes entreprises (TPE-PME).
Les donneurs dordres signataires manifestent leur volont dappliquer les bonnes pratiques dcrites
ci-aprs et dexercer leur responsabilit dans un cadre de confiance rciproque avec les fournisseurs,
dans la connaissance et le respect des droits et devoirs respectifs.
Il est clairement tabli pour tous les signataires :
- que lensemble des engagements pris dans cette Charte, ainsi que leur mise en uvre, sinscrivent
dans le cadre de la lgislation en vigueur rgulant lconomie de march, du respect des
dispositions europennes et nationales rgissant les relations inter entreprises (Code du Commerce)
ainsi que, pour les entreprises et entits concernes, des textes encadrant les marchs publics ;
- que certains des signataires appliquent dores et dj tout ou partie des principes de la charte ;
- quenfin elle vise dune manire gnrale :
les entreprises ou entits ayant un gros volume dachats ;
les achats qui sont significatifs la fois pour lacheteur et pour le vendeur (le terme
fournisseurs stratgiques dsignant larticle 2 les fournisseurs vendant un ou plusieurs
produits ou services dont la place est importante dans lun des mtiers de lacheteur).
CHARTE DES 10 ENGAGEMENTS POUR DES ACHATS RESPONSABLES
1. Assurer une quit financire vis--vis des fournisseurs

Lattitude responsable du grand donneur dordres consiste payer conformment la loi LME, en
appliquant ses dispositions de faon stricte et sincre. Les signataires sengagent ne pas dformer
lesprit de la loi et sabstenir, vis--vis des entreprises petites et moyennes, de pratiques telles que :
- imposition de taux d'escompte excessifs en contrepartie du respect des dlais de paiement de la
loi LME ;
- application unilatrale dune retenue draisonnable pour litige au moment du rglement sauf
dispositions contractuelles ;
- dfaut dinformation du fournisseur en cas de litige ;
- retard volontaire dans le traitement du litige.
2. Favoriser la collaboration entre grands donneurs dordres et fournisseurs stratgiques
Les grands donneurs dordres souhaitent engager une collaboration avec leurs fournisseurs
stratgiques, qui consiste par exemple :
- partager les cots de qualification, homologation finale ;
- aider les PME qui sont au cur de leur panel stratgique la performance de leur entreprise
(production, achats.) ;
- aider la PME utiliser de faon optimale les dispositifs existants ;
En veillant respecter le management des entreprises concernes.
Cette dmarche sera engage de bonne foi par le client et le fournisseur, le cas chant par
convention, en excluant toute pratique assimilable de la gestion de fait et en ne visant qu
instaurer une relation partenariale.
3. Rduire les risques de dpendances rciproques entre donneurs dordres et fournisseurs

Le poids trop lev dun donneur dordres dans lactivit dune PME peut tre un facteur de risque
en cas dvolution brutale des volumes de commandes. De ce fait, toutes les actions qui peuvent
tre engages par les PME (diversification, internationalisation, amlioration des savoir-faire)
seront autant dinitiatives positives pour les donneurs dordre.
Le dsengagement dun grand donneur dordres sera anticip et progressif afin de tenir compte de
lanciennet des relations avec lentreprise et le cas chant du degr de dpendance, de ses
possibilits de se diversifier ou de sadapter.
Un fournisseur qui acquiert un monopole technique de fait peut mettre en risque les
approvisionnements dun donneur dordres. Ce dernier souhaitera alors logiquement une seconde
source dapprovisionnement, qui pourra sexprimer dans le cadre de la ngociation par exemple
sous forme de cession de licence normalement rmunre.
4. Impliquer les grands donneurs dordres dans leur filire

Dans sa relation bilatrale avec les fournisseurs dans sa filire, le grand donneur dordres sengage
rechercher :
- une relation de confiance avec le management de lentreprise, et en particulier le chef
dentreprise, qui sera invit dans cette logique donner son client la visibilit ncessaire sur
son activit ;
- le dveloppement dune gestion prvisionnelle des achats pour donner de la visibilit aux
fournisseurs en communiquant lavance les arrts de commande et les niveaux prvisionnels
dactivit moyen et long terme et favoriser ainsi ladaptation des capacits ;
- la protection de la filire en vitant, dans la mesure du possible, de rintgrer brutalement des
oprations en priode de crise, et tre attentif au maintien des capacits et des savoir-faire de
sous-traitance qui seront ncessaires au moment de la reprise et du dveloppement.
Les grands acheteurs seront attentifs la consolidation des filires de production, surtout en cas
davance technologique et favoriseront leur dploiement international.
5. Apprcier le cot total de l'achat

Pour apprcier la comptitivit entre des offres de diffrentes provenances, les grands donneurs
d'ordres sattacheront autant que faire se peut :
- prendre en compte lensemble des composantes du cot (ne pas seulement comparer le prix
du bien ou du service, mais intgrer lensemble des cots complmentaires) comme :
les cots logistiques associs supports directement par lacheteur (transport, stockage,),
la dure de mise au point technique avec les allers et retours,
le temps de formation et dacquisition des comptences,
les cots en aprs-vente services rendus quivalents,
les cots des audits qualit et RSE.
- intgrer, notamment en matire de sous-traitance, lensemble des alas lis lvaluation
de ces cots totaux, tels que :
ruptures des approvisionnements,
conformit des produits et des services,
risques lis au traitement des litiges,
fluctuations de monnaies,
risques sociaux et politiques, non couverts par des assurances,
la fiabilit du service aprs-vente,
avec les consquences possibles en termes de pertes dexploitation et dimpact sur limage de
lentreprise.
6. Intgrer la problmatique environnementale

Le grand client doit anticiper les enjeux du dveloppement durable et, notamment, les impacts
environnementaux de sa politique dachat, de ses sources dapprovisionnement et de son cahier des
charges produits/services afin de se prparer une vraisemblable augmentation des obligations
rglementaires en la matire, aux hausses futures des combustibles fossiles ou la taxation
vraisemblable des missions :
- recyclage en fin de vie,
- traitement des dchets, pollution consommation dnergie,
- bilan carbone.
Le grand donneur dordres a galement un rle dexemplarit en vue de sensibiliser ses

fournisseurs sur leur responsabilit au titre des problmatiques de dveloppement durable. Il
intgre dans ses critres de choix les performances des fournisseurs en la matire.
7. Veiller la responsabilit territoriale de son entreprise

Il relve de la responsabilit de toute entreprise de :
- crer un tissu de relations qui contribue son dveloppement en veillant aux bons changes de
relations daffaires avec les clients et les fournisseurs implants sur le mme territoire ;
- rechercher, sur le territoire sur lequel elle exerce son activit, contribuer le plus possible
dvelopper lactivit conomique.
8. Les Achats : une fonction et un processus

Le respect, au quotidien par une entreprise, de lensemble des principes noncs repose sur le
professionnalisme de ses acheteurs qui doivent tre :
- forms aux techniques du mtier Achat ;
- personnellement engags respecter lthique, faisant preuve dimpartialit et dobjectivit et
vitant toute situation susceptible de gnrer des conflits dintrts ;
- chargs dassurer une mise en concurrence ouverte, libre et loyale, gage defficacit sur la base
des rgles suivantes : libre accs aux appels doffres, galit de traitement des candidats,
transparence et traabilit des procdures, prise en compte du cot total tel que dfini au point 5.
Les mmes principes sappliquent aux achats qui seraient faits par dlgation des tiers.
9. Une fonction Achat charge de piloter globalement la relation fournisseurs

Chez un grand donneur dordres, les acteurs de la fonction Achat ne sont pas exclusivement les
acheteurs, mais aussi notamment les prescripteurs et utilisateurs, qui peuvent tre en contact quotidien
avec les fournisseurs. La qualit de la relation avec les fournisseurs est le rsultat dun travail dquipe,
o la contribution de chacun est dterminante. Il sagit dune mission collective.
La fonction Achat pilote ou coordonne lensemble de la relation commerciale, financire et
comptable vis--vis des fournisseurs en :
- animant une relation client fournisseur, fonde sur le respect mutuel,
- mettant en place les moyens pertinents pour assurer un suivi des fournisseurs,
- communiquant sur sa politique dachat avec le plus de transparence possible,
- privilgiant la ngociation pour rsoudre les litiges commerciaux.
La fonction Achat pilote ou coordonne les plans dactivit appropris la mise en uvre de
cette Charte, le suivi des indicateurs associs et des actions correctrices qui simposeraient.
Les donneurs dordres dsigneront un ou plusieurs correspondant PME pouvant tre
saisi par les fournisseurs, dfaut de rsolution du conflit avec lacheteur local, de faon
privilgier la mdiation.
10. Fixer une politique cohrente de rmunration des acheteurs

La fixation des objectifs dun acheteur quil soit interne au donneur dordres ou dlgu - voire
larchitecture de la part variable de sa rmunration, intgre notamment lensemble de ces
principes dachat responsable sur les plans conomique, financier, environnemental et territorial
figurant dans cette Charte.
MISE EN UVRE DE LA CHARTE

La CDAF, la Mdiation Inter-entreprises et la Mdiation des Marchs publics coopreront pour
diffuser cette charte et promouvoir sa bonne application en coordination avec les signataires.
Notamment, la CDAF encouragera la signature de la prsente charte par tous les acheteurs adhrant
la Compagnie.
A cette fin, elles crent un Comit de pilotage quelles co-prsideront et runiront rgulirement un
rythme dau moins deux sances par an.
Ces runions permettront, le cas chant, de faire voluer cette Charte.

Memoire RH10 Donneurs Ordres Sous Traitants

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Memoire RH10 Donneurs Ordres Sous Traitants

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSITE PARIS-DAUPHINE

Donneurs d'ordres - Sous-traitants:

Les Principes directeurs reconnaissent fondamentalement 3:

Respect: le rle dvolu aux entreprises en qualit dorganes spcialiss de la

Remedy: la ncessit que les droits et obligations saccompagnent des voies de

Quen est-t-il dans les entreprises ?

Dfinitions de la sous-traitance ................................................................................ 14

PARTIE II - LA RELATION DONNEUR DORDRES-SOUSTRAITANTS : APPROCHE DU PROBLEME ................................................. 27

Cest quoi la firme ? ................................................................................................ 27

PARTIE III - LES ENJEUX RH DE LA SOUS-TRAITANCE ........................ 70

PARTIE IVENQUETE TERRAIN ................................................................. 110

Mthodologie de notre enqute terrain ................................................................... 110

PARTIE V : ENSEIGNEMENTS DU TERRAIN ET

CONCLUSION .................................................................................................. 157

Ouvrages et articles ............................................................................................... 159

ANNEXES .......................................................................................................... 173

De la sous-traitance au partenariat industriel Claude Altersohn

Les gros accidents largement mdiatiss survenus principalement dans le textile

Olivier Lajous, 2013, Lart de diriger ? , LHarmattan, pp. 78-80

La fonction RH doit ainsi veiller :

Quels sont les enjeux RH de la sous-traitance ?

PARTIE I - LA NOTION DE SOUS-TRAITANCE

Dans son travail sur la dfinition et typologie de la sous-traitance11, Bernard Chaillou

La sous-traitance industrielle caractrise dabord un ensemble de relations dordre

La sous-traitance de spcialit : Souvent indispensable lorsque lentreprise ne

La sous-traitance de capacit : Pour permettre lentreprise de faire face un

La sous-traitance de march ou stratgique : Concerne les missions de

La Revue Travail 1993 numro 28

2. Apparition et volution de la sous-traitance

les compagnies italiennes la Renaissance qui taient des collectifs

les manufactures durant la rvolution industrielle. Logistique, conception

Le mouvement fayolo-taylorien de lentreprise moderne au dbut du

A. (2004), Histoire des rvolutions de la gestion des entreprises , La lettre de la rgulation

En France, on voit une forte augmentation de lutilisation des sous-traitants depuis 20

sous-traitance comme moyen de subordination relle de la force de travail : B.Tinel, C. Perraudin. N.

Figure 2 Evolution en France de lindustrie, et de la sous-traitance industrielle

Figure 3 Evolution de lorganisation de la sous-traitance24

Figure 4 - Fonctions externalises en Europe27

Moins cher quen interne

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Figure 5 - Avantages de lexternalisation en France, 2008 vs 2005 28

Thierry Muller, Ernst & Young, 24 juin 2009

La demande de sous-traitance par secteur d'activit

Figure 6 La demande de sous-traitance par secteur dactivit31

Source Insee, Esane 2010

4. La sous-traitance dans les mdias

la diminution des cots de fabrication, 64% de rponses positives (main duvre

Enfin, parmi les sous-traitants, 35% tablissent des relations contractuelles de

AQUITAINE Midi-Pyrnes, Aronautique Espace 2008, pp.20-22, doc.

b. Les sacrifis du nuclaire

Le choix de la sous-traitance pour la maintenance de lindustrie nuclaire a pourtant t

PARTIE II - LA RELATION DONNEUR DORDRES-SOUSTRAITANTS : APPROCHE DU PROBLEME

une nouvelle mission de lentreprise cest--dire une mission de cration

un dirigeant habilit par les salaris exercer un pouvoir de direction afin

lengagement pour lentreprise du collectif, avec une subordination des

une action collective solidaire selon la rgle des avaries communes du

Du point de vue juridique, les auteurs recommandent la cration de formes sociales

la socit objet social tendu (p.107) dont les statuts pourraient

2. Make or Buy : lconomie des cots de transaction

lincertitude : lincertitude se divise en deux composantes. La premire est

la frquence : les transactions peuvent tre frquentes comme lors des

Il accorde aussi une grande importance au comportement humain et identifie 2 aspects

la rationalit limite : cela est li la capacit limite des individus grer

lopportunisme : effort de raliser un gain individuel travers un manque de