I.

INTRODUCCIN

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un
desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por
separado. Pero los beneficios son inmensos.
Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra
las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les
impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no
hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas.
Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos
recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.
Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras
imgenes del futuro sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar
para llegar all. Esta es una de las razones por las cuales muchas firmas que en los
ltimos aos se han entusiasmado con las visiones, descubren que stas no bastan
para modificar la suerte de una empresa. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la
visin cae en un terreno rido.
Si predomina el pensamiento a sistmico, no se satisface la primera condicin para el
cultivo de una visin: la creencia genuina de que en el futuro podremos concretar
nuestra visin. Aunque declamemos que podemos alcanzar nuestra visin (la mayora
de los directivos norteamericanos estn condicionados para profesar esta creencia),
nuestra visin tcita de la realidad actual como un conjunto de condiciones creadas
por los dems nos traiciona.
Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la
visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio
personal para realizar su potencial. La construccin de una visin compartida alienta
un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria
para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El
aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una
figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales.
Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente
cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se
afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas)
que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica.
Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la
organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo.
En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez
de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo;
en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas.

II.

OBJETIVOS
Conocer cmo realizar la quinta disciplina.
Conocer la organizacin en aprendizaje.

III.

MARCO TEORICO

La evolucin de la Teora de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente

actual en Peter Senge(1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje
Organizativo del MIT (Massachusetts Institute of Tecnology) con su aplicacin de la
Dinmica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por
ordenador.
El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las
empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organizacin:
normas y polticas de organizacin, la conducta real de la gente, la estructura
organizativa, su propsito, y datos numricos como cuntas personas trabajan y
cundo, con el objetivo de encontrar qu rizos forman esos elementos:
"Al principio los clientes son escpticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto
no es slo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovacin, de las
pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un
modelo. Al principio son cnicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman.
Ven que se puede hacer un modelo de la psicologa y la sutil dinmica de una
organizacin.
Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se
puede realizar un modelo, as que se entusiasman con los modelos de dinmicas
sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, enBriggs, & Peat, 1990, 176).
Una visin compartida no es una idea. Ni es una idea tan importante como la libertad.
Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.
Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el
respaldo de ms de una persona cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La gente
comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como
una visin compartida. En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a
la pregunta: "Qu deseamos crear?" As como las visiones personales son imgenes
que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes
que lleva la gente de una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que
impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares.

LAS LEYES QUE FUNDAMENTAN ESTA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
3. La conducta mejora antes de empeorar
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
6. Lo ms rpido es lo ms lento
7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
11. No hay culpa

Las leyes de la Quinta Disciplina. 1

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando simplemente
debemos examinar como solucionamos los problemas anteriores.
Las leyes de la Quinta Disciplina. 2

Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa
contencin de los instintos naturales, resulta agotador.
As todo, insistimos, seguimos presionando fieles al credo de que el mayor empeo
superara todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a
crear ms obstculos.
Las leyes de la Quinta Disciplina. 3
La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis
entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.

Las leyes de la Quinta Disciplina. 4

Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo
alguien: "si slo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un
clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de herramientas.

Las leyes de la Quinta Disciplina. 5

Las soluciones no sistmicas suelen padecer del sndrome de la dependencia, de
modo que se convierten en hbitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad
de la organizacin para solucionar sus propios problemas.
Las leyes de la Quinta Disciplina. 6
Todos los sistemas tienen una velocidad ptima que no es la mxima. El cncer es un
ejemplo de ir a ms velocidad, por parte de unas clulas, retando al sistema a
contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

Las leyes de la Quinta Disciplina. 7

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias.
El "principio de la palanca" sugiere cmo pequeos cambios bien focalizados pueden
producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado.
Las leyes de la Quinta Disciplina. 8
Los actos pequeos y bien enfocados a veces producen mejoras significativas y
duraderas, si se realizan en el sitio apropiado (Principio de la palanca).

Las leyes de la Quinta Disciplina. 9

No se comprenda que se poda alcanzar ambas metas, si se estaba dispuesto a
esperar una, mientras se concentraba en la otra, pero solo podremos aplicar la
palanca si vemos que ambos pueden mejorar a travs del tiempo.
Las leyes de la Quinta Disciplina. 10

Estos ciegos simulan a los jefes de Marketing, Produccin y Finanzas de muchas

compaas. As, nunca se sabr lo que es un elefante o una organizacin.
No siempre es lo ms adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer
rgidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especializacin incrementan
alarmantemente los costes de coordinacin
Las leyes de la Quinta Disciplina. 11
Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: Alguien nos
perjudico (los competidores, la prensa, los profesores, etc.).

El pensamiento sistmico nos muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa
de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

La cura radica en la

relacin con nuestro enemigo.

IV.

CONCLUSIN

En una organizacin en aprendizaje los lderes deben ser diseados, guas y

maestros. Son los responsables de construir una organizacin donde la gente
constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la
realidad, aclara la visin personal y empresarial y mejorar los modelos mentales
compartidos.

Aprendizaje es expandir constantemente la tensin creativa. Expandir la aptitud

para producir los resultados que deseamos. Se trata de un aprendizaje
generativo.
V.

BIBLIOGRAFA

Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina".

Ing Ind Gilberto lvarez Meja. "La Quinta Disciplina".

Ao de la promocin de la industria responsable y del

nuestros actos crean los problemas
que experimentamos.
compromiso
climtico. Una organizacin inteligente
es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad. Y cmo
puede modificarla.
UNIVERSIDAD NACIONAL INTERCULTURAL DE LA AMAZONA

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERA AGROINDUSTRIAL

LA QUINTA DISCIPLINA

DOCENTE:

Ing. Alfonso, Marios Roncal

CURSO:
PLANEACIN Y CONTROL DE PRODUCCIN

ALUMNA:

Tatiana Melina, Caballero Maldonado

CICLO:
X
Pucallpa, 2014