Anda di halaman 1dari 140

TESIS

STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI


BUSINESS CENTER (MMBC) SUMANDA TOUR & TRAVEL
DI BALI
( KAJIAN ASPEK PASAR DAN FINANSIAL)

I GUSTI PUTU BAGUS SASRAWAN MANANDA

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2011

TESIS

STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI


BUSINESS CENTER (MMBC) SUMANDA TOUR & TRAVEL
DI BALI
( KAJIAN ASPEK PASAR DAN FINANSIAL)

I GUSTI PUTU BAGUS SASRAWAN MANANDA

NIM : 0213066215

PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2011

STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI


BUSINESS CENTER (MMBC) SUMANDA TOUR &
TRAVEL DI BALI
(KAJIAN ASPEK PASAR DAN FINANSIAL)

Tesis untuk Memperoleh Gelas Magister


Pada Program Magister, Program Studi, Manajemen
Program Pascasarjana Universitas Udayana

I GUSTI PUTU BAGUS SASRAWAN MANANDA


NIM: 0213066215

PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2011

Lembar Pengesahan

TESIS INI TELAH DISETUJUI


PADA TANGGAL, 6 MEI 2011

Pembimbing I,

Prof .Dr.I Gusti Bagus Wiksuana,SE.,MS


NIP.19610827 198001 1 001

Pembimbing II,

Drs. Ida Bagus Badjra,MM


NIP. 19580228 198601 1 003

Mengetahui
Ketua Program Studi Magister Manajemen
Program Pascasarjana
Universitas Udayana,

Direktur
Program Pascasarjana
Universitas Udayana,

Dr. Ida Bagus Anom Purbawangsa,SE.,MM


NIP. 19620922 198702 1 002

Prof. Dr. dr. Anak Agung Raka Sudewi, Sp.S(K)


NIP. 19590215 198510 2 001

Tesis Ini Telah Diuji pada


Pada Tanggal 6 Mei 2011

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Direktur Program Pascasarjana


Universitas Udayana, No : 147/J14.1.12/MM.PP.03/2011, Tanggal 4 Mei 2011

Ketua

: Prof .Dr. I Gusti Bagus Wiksuana,SE.,MS

Anggota:
1. Drs. Ida Bagus Badjra,MM
2. Dr. Ida Bagus Panji Sedana, SE.,M.Si
3. Dr. Luh Gede Sri Artini, SE, M.Si
4. Dra. Nyoman Abundanti,MM

PERNYATAAN
ORISINALITAS TESIS

Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya,


di dalam naskah TESIS dengan judul:
STUDI KELAYAKAN PENDIRIAN PT MEDUSSA MULTI BUSINESS CENTER
(MMBC) SUMANDA TOUR & TRAVEL DI BALI (KAJIAN ASPEK PASAR DAN
FINANSIAL)
Tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh
gelar akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang
pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam
naskah ini disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.
Apabila ternyata didalam naskah TESIS ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur
PLAGIASI, saya bersedia TESIS ini digugurkan dan gelar akademik yang telah saya
peroleh (MAGISTER MANAJEMEN) dibatalkan, serta diproses sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku. (UU NO.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan pasal
70)

Denpasar, 6 Juni 2011


Mahasiswa,

Nama : I GPB Sasrawan Mananda


NIM

: 0266310215

PS

: Magister Manajemen

PSFEUNUD

UCAPAN TERIMA KASIH

Pertama tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur kehadapan


Ida Sang Hyang Widhi Wasa karena hanya atas asung wara nugraha-Nya, tesis ini
dapat diselesaikan.
Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, SE., M.Si sebagai
pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan,
semangat, bimbingan, dan saran selama penulis mengikuti program Magister
Manajemen, khususnya dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya
pula penulis sampaikan kepada Drs. Ida Bagus Badjra, MM sebagai Pembimbing
Pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan
bimbingan dana saran kepada penulis.
Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Rektor Universitas Udayana atas
kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan
menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terima
kasih ini juga ditujukan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana
yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. Anak Agung Raka Sudewi, Sp.S(K) atas kesempatan
yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada
Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa penulis ucapkan terima kasih
kepada Prof. Dr. Wayan Ramantha, SE., MM., Ak, C.P.A, Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Udayana atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti
pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini, penulis juga menyampaikan rasa
terima kasih kepada Prof. Dr. Made Wardana, SE., MP, Ketua Jurusan Manajemen

Fakultas Ekonomi Universitas Udayana, Dr. Ida Bagus Anom Purbawangsa,SE.,MM,


Ketua Program Studi Pasca Sarjana Magister Manajemen Fakultas Ekonomi, Dr. Luh
Gede Sri Artini,SE.,M.Si, Wakil Ketua Bidang Akademik Program Studi Pasca
Sarjana

Magister

Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Dr.

Ni Luh Putu

Wiagustini,SE.,M.Si, Wakil Ketua Bidang Keuangan Program Studi Pasca Sarjana


Magister Manajemen. Ungkapan terima kasih penulis sampaikan pula kepada para
penguji tesis, yaitu: Dr. Ida Bagus Panji Sedana,SE.,M.Si, Dr Luh Gede Sri
Artini,SE.,M.Si dan Dra. Nyoman Abundanti, MM, yang telah memberikan masukan,
saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus
disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis,
mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapkan terima kasih
kepada Aji dan Ibu yang mengasuh dan membesarkan penulis, memberikan dasardasar berpikir yang logis dan suasana demokratis sehingga tercipta lahan yang baik
untuk berkembangnya kreativitas, teman-teman MM angkatan VIII yaitu Gus
Upadana, Narendra dan lain-lainnya yang tidak dapat disebutkan. Terima kasih
penulis ucapkan kepada Pak Anom dan rekan-rekan di Fakultas Pariwisata, UNUD
yang memberikan waktu luang kepada penulis untuk menyelesaikan tesis ini.
Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada Sally, Yeshe dan Trinley yang
dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada penulis kesempatan untuk lebih
berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini.
Semoga Ida Sang Hyang Widhi Wasa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada
semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta
kepada penulis sekeluarga.

ABSTRAK
Judul : Studi Kelayakan Pendirian PT Medussa Multi Business Center (MMBC)
Sumanda Tour & Travel di Bali (Kajian Aspek Pasar dan Finansial)
Nama : I Gusti Putu Bagus Sasrawan Mananda
ABSTRAK
Dalam perkembangan bisnis pariwisata saat ini, biro perjalanan wisata yang
ada di Bali cenderung menjual produk yang sama kepada wisatawan yaitu penjualan
paket wisata, penjualan tiket pesawat, sehingga perlu dilakukan perbedaan pasar
untuk memasuki pasar biro perjalanan wisata di Bali, yaitu dengan membidik pasar
MICE (Meeting, Incentive, Convention dan Exhibition) untuk target pasar Eropa
yaitu: Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia. Keempat pasar ini merupakan
termasuk 20 pasar terbesar di Bali sehingga dapat dihitung potensi pasar MICE
melalui jumlah kunjungan wisatawan dari pasar tersebut ke Bali dengan jumlah biro
perjalanan wisata yang menangani pasar MICE di Bali yang saat ini baru mencapai 5
buah biro perjalanan wisata dari 304 biro perjalanan yang ada saat ini di Bali.
Setelah proses pengolahan data, target pasar wisatawan MICE Eropa
(Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia) yang datang ke Bali untuk tahun 2011
yaitu: jenis kelamin laki-laki sebesar 55,21 % dan perempuan 44,79 %, berdasarkan
usia dan usia 25 -64 tahun
Berdasarkan aspek pemasaran potensi pasar dari pasar MICE pada tahun 2011
adalah 149 orang per tahun, dari aspek analisis persaingan bahwa PT MMBC
Sumanda Tour & Travel memiliki pasar yang berbeda dibandingkan franchise PT
MMBC Tour & Travel yang ada sebelumnya di Bali dan memiliki beberapa pasar
yang potensial dan kerjasama yang baik dengan agen MICE dipasar Perancis, Inggris,
Jerman, Belanda dan Italia. Harga yang diberikan kepada agen MICE dipasar tersebut
adalah paket wisata MICE dengan mengkombinasikan harga tiket pesawat, hotel,
transportasi darat, tempat pertemuan dan paket wisata keliling Bali selama 8 jam yang
memberikan komisi pendapatan antara 1 20 % untuk memberikan keuntungan bagi
perusahaan.
Berdasarkan aspek keuangan, dengan investasi awal sebesar Rp.
1.191.732.580,- dengan operational cash flow pada tahun 2011 sebesar Rp.
538.183.291,-, tahun 2012 sebesar Rp. 512.827.649,-, tahun 2013 sebesar Rp.
525.810.938,-, tahun 2014 sebesar
Rp. 519.492.329,-, tahun 2015 sebesar Rp.
527.101.839,- dan terminal cash flow sebesar Rp. 617.687.500,-.Net Present Value
(NPV) yang dihasilkan sebesar Rp. 985.728.862,- merupakan nilai yang positif, IRR
39,73 % lebih besar dari WACC 13,08 % dan payback period dalam waktu 3 tahun, 8
bulan. Berdasarkan hasil perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa pasar MICE
Eropa memiliki potensi pasar bagi biro perjalanan di Bali dan memenuhi kriteria
kelayakan bisnis.
Kata Kunci : Studi Kelayakan Biro Perjalanan Wisata, MICE, Aliran Kas

ABSTRACT
Title

Name

: Feasibility Study of PT Medussa Multi Business Center (MMBC)


Sumanda Tour & Travel in Bali ( Market and Financial Perspective)
: I Gusti Putu Bagus Sasrawan Mananda
ABSTRACT

Based on current tourism business development, travel agents have the


tendency to sell the same product such as tour packages, airline and bus tickets, and
therefore a specific market needed to enter this forum. MICE (Meeting, Incentive,
Convention and Exhibition) are the target of this company, PT MMBC Sumanda Tour
& Travel. Their main market is France, United Kingdom, Germany, Netherlands and
Italy, which are also amongst the top 20 biggest market in Bali. Market potential can be
calculated from the number of tourists visiting from those countries divided by the
number of MICE travel agents which is only 5 of them out of 304 travel agents in Bali.
The tourists who come to Bali with MICE are mainly from the age of 25 64
years old, male 55,21 % and female 44,79 % and working as professional, government
employees, manager and company employees.
From a marketing perspective, the average slices of the market which can be
gained by PT MMBC Sumanda Tour & Travel are 149 peoples in a year. According to
competitor analysis this MICE company has a different market than the other PT
MMBC Tour & Travel franchises and also stronger relations with foreign Tour
Operators especially in those countries, France, United Kingdom, Germany,
Netherlands and Italy. MICE packages include flight tickets, hotel, transportation,
meeting place, and Balis exotic tour for 8 hours and the commission from this package
in between 1% - 20 %.
From a financial perspective, an initial investment around Rp. 1.191.732.580,-,
the operational cash flow for 2011 at Rp 538.183.291, on 2012 at Rp. 512.827.649, on
2013 at Rp. 525.810.938, on 2014 at Rp. 519.492.329, on 2015 at Rp. 527.101.839 and
terminal cash flow at Rp. 617.687.500 will result in a net present value (NPV) of Rp
985.728.862,- which is a positive result. IRR 39,73 % bigger than the discount factor
13,08 %, payback period is 3 year and 8 months. Based upon this calculation it can be
summarised that the European MICE market has a potential benefit for the company
and the business is viable.
Key Words: Tour & Travel Feasibility Study, MICE, Cash Flow

DAFTAR ISI

Halaman
SAMPUL DALAM.............................................................................................. i
PRASYARAT GELAR.........................................................................................ii
LEMBAR PERSETUJUAN PEMBIMBING..................................................... iii
PENETAPAN PANITIA PENGUJI.................................................................... iv
PERNYATAAN ORISINALITAS....................................................................... v
UCAPAN TERIMA KASIH................................................................................ vi
ABSTRAK..........................................................................................................viii
ABSTRACT..........................................................................................................ix
DAFTAR ISI........................................................................................................ x
DAFTAR TABEL ...............................................................................................xii
DAFTAR GAMBAR ..........................................................................................xiv
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... xv
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ........................................................................................... 1


1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................... 7
1.3 Tujuan Penelitian ....................................................................................... 8
1.4 Manfaat Penelitian ...................................................................................... 8
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Studi Kelayakan Proyek ............................................................ 9
2.2 Tujuan Dilakukan Studi Kelayakan ............................................................. 10
2.3 Tujuan Keputusan Investasi ........................................................................ 10
2.4 Aspek Menilai Kelayakan Investasi ............................................................ 10
2.3.1 Aspek Pasar ............................................................................................. 10
2.3.2 Aspek Manajemen dan Sumber Daya Manusia ......................................... 25
2.3.3 Aspek Teknis dan Operasi ........................................................................ 26
2.3.4 Aspek Sosial dan Ekonomi ...................................................................... 26
2.3.5 Aspek Hukum .......................................................................................... 27
2.3.6 Aspek Keuangan...........................................................................................27
2.5 Pengertian Biro Perjalanan Wisata .............................................................. 46
2.6 Pengertian MICE ........................................................................................ 52

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL


3.1 Kerangka Konseptual................................................................................... 54
3.1.1 Penelitian Sebelumnya.............................................................................. 54
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1 Jenis dan Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 65
4.2 Variabel Penelitian ..................................................................................... 65
4.3 Prosedur Pengumpulan Data ........................................................................ 68
4.4 Metode Analisis Data ................................................................................. 69
4.5 Asumsi-Asumsi .......................................................................................... 74
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil Penelitian ...75
5.1.1 Sejarah PT MMBC Tour & Travel...75
5.1.2 Gambaran Umum PT MMBC Sumanda Tour & Travel .75
5.2 Pembahasan 76
5.2.1 Analisis Aspek Pasar Dan Pemasaran .76
5.2.1.1 Potensi Pasar 76
5.2.1.2 Analisis Pesaing ....78
5.2.1.3 Strategi Pemasaran ....83
5.2.1.5 Market Share ............................................................................................ 98
5.2.1.6 Sensitivitas Pasar..100
5.2.2. Analisis Aspek Hukum ..............................................................................102
5.2.3 Analisis Aspek Teknis Dan Operasi ...........................................................102
5.2.4 Analisis Aspek Sumber Daya Manusia ......................................................104
5.2.5 Analisis Aspek Sosial Ekonomi........... .......................................................109
5.2.6 Analisis Aspek Keuangan ...... 110
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN
6.1 Simpulan ...................................................................................................... 119
6.2 Saran ............................................................................................................ 122
DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR TABEL

No.
1.1

Tabel

Halaman

Jumlah Kunjungan Wisatawan Ke Indonesia dan Bali Tahun 2006 -2010


(orang)...................................................2

1.2

Perkembangan Biro Perjalanan Wisata, Cabang Biro Perjalanan Wisata dan


MICE di Provinsi Bali Tahun 2006 - 2010 ............................................ 3

1.3

Jumlah Wisatawan Mancanegara dari 5 Negara Eropa yang Berkunjung Ke


Indonesia dan Bali Tahun 2006 - 2010 ................................................... 4

1.4

Jumlah Kunjungan Wisatawan Eropa yang Melakukan MICE Tahun 2006 2010....6

2.1

Kelas Utama dan Umur Aktiva untuk MACRS .......................................36

2.2

Tarif Pajak Badan Dalam Negeri dan Bentuk Usaha Tetap .37

5.1

Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan Mancanegara Ke Bali Untuk 5 Pasar


Eropa Tahun 2011 - 2015 ........................................................................77

5.2

Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan MICE Ke Bali Untuk 5 Pasar Eropa


Tahun 2011 - 2015 ...................................78

5.3

Competitive Profile Matrix........................................................................79

5.4

Karakteristik Wisatawan Eropa yang Berkunjung Ke Bali Berdasarkan Umur


........................................... .......................................................................83

5.5

Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Berdasarkan Jenis


Kelamin.....................................................................................................84

5.6

Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Menurut Pekerjaan Utama......85

5.7

Analisis SWOT.........................................................................................91

5.8

Proyeksi Peluang Pasar Penjualan Paket MICE PT. MMBC Sumanda Tour &
Travel Tahun 2011 2015 ......................................................................99

5.9

Proyeksi Market Share MICE PT MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011
2015..................................................................................................... 99

5.10

Proyeksi Sensitivitas Pesimis, Moderat dan Optimis Pasar MICE..........101

5.11

Perhitungan Initial Cash Flow .................................................................110

5.12

Sumber Dana Investasi PT MMBC Sumanda Tour & Travel..112

5.13

Perhitungan Operational Cash Flow .......................................................113

5.14

Perhitungan Terminal Cash Flow.................................................114

5.15

Biaya Modal Rata-rata Tertimbang (WACC)...........................................114

5.16

Penghitungan NPV. ..................................................................................115

5.17

Penghitungan Payback Period .................................................................115

5.18

Penghitungan IRR dengan Discount Factor 39 % dan 40 %...................116

5.19

Sensitivitas NPV.......................................................................................117

DAFTAR GAMBAR

No

Gambar

Halaman

3.1.

Elemen Struktur Industri........................................................................ 17

3.2.

Konsep Konseptual................................................................................ 63

3.3.

Lay Out PT MMBC Sumanda Tour & Travel.........................................103

3.4.

Struktur Organisasi PT MMBC Sumanda Tour & Travel.......................106

DAFTAR LAMPIRAN

No

Lampiran

1.

Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan MICE ke Bali dan CPM

2.

Proyeksi Segmentasi Berdasarkan Jenis Kelamin dan Umur

3.

Perhitungan Proyeksi Investasi

4.

Perhitungan Proyeksi Pendapatan dan Biaya Penjualan

5.

Perhitungan Proyeksi Biaya-biaya

6.

Perhitungan Proyeksi Arus Kas

7.

Perhitungan Nett Present Value (NPV), Payback Period dan IRR

8.

Jumlah Biro Perjalanan Wisata di Bali dan Tour Operator MICE

9.

Gambar Bangunan

BAB I

PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang Masalah


Sektor kepariwisataan merupakan salah satu sumber penerimaan keuangan

suatu negara. Bagi bangsa Indonesia, sektor non migas ini semakin diharapkan
peranannya untuk menutupi penerimaan dari sektor migas yang sifatnya mengelola
sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui serta memperbesar penerimaan
devisa negara maupun memperlancar proses pembangunan nasional. Pembangunan
kepariwisataan diarahkan untuk mampu menggalakkan kegiatan ekonomi termasuk
sektor lain yang terkait, seperti lapangan kerja, pendapatan masyarakat, pendapatan
daerah dan pendapatan negara serta penerimaan devisa akan meningkat.
Indonesia yang merupakan negara berkembang memiliki perkembangan
investasi yang pesat disegala bidang sehingga semakin banyak wisatawan
mancanegara datang ke seluruh pelosok Indonesia untuk melakukan perjalanan bisnis
maupun rekreasi wisata yang terdapat dimasing-masing daerah, salah satunya adalah
Pulau Bali. Keunikan Bali dengan adat istiadat budaya yang unik, panorama alam
yang indah, dan masyarakatnya yang ramah menarik wisatawan mancanegara untuk
datang berkunjung. Kedatangan wisatawan mancanegara ke Bali memiliki beberapa
tujuan antara lain berlibur, mengunjungi teman, mengadakan pertemuan, kunjungan
kerja dan lain sebagainya. Terjadinya bencana bom di Kuta dan Kedonganan tidak
membuat wisatawan mancanegara takut untuk mengunjungi Bali, akan tetapi jumlah
kunjungan wisatawan mancanegara ke Bali semakin meningkat yang dapat dilihat
pada Tabel 1.1 sebagai berikut:

Tabel 1.1
Jumlah Kunjungan Wisatawan Mancanegara Ke Indonesia dan Bali
Tahun 2006 2010 (Orang)
10000000
8000000
6000000

Bali
Indonesia

4000000
2000000
0

2006

2007

2008

2009

2010

Bali

1.260.317

1.664.854

1.968.892

2.229.945

2.493.058

Indonesia

4.871.351

5.505.759

6.234.497

6.323.730

6.823.883

Sumber: Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia, 2010


Berdasarkan dari Tabel 1.1 di atas dapat diketahui bahwa share dari wisatawan
mancanegara yang berkunjung ke Bali mencapai 25,87 % yang selanjutnya terjadi
peningkatan pada setiap tahunnya yaitu pada tahun 2007 sebesar 30,24 %, pada tahun
2008 sebesar 31,58 %, pada tahun 2009 sebesar 35,26 % dan pada tahun 2010 sebesar
37,28 %.
Pemenuhan akan kebutuhan wisatawan mancanegara di daerah tujuan wisata
dalam hal ini adalah Bali, diperlukan suatu pelayanan yang dapat memuaskan
kebutuhan wisatawan tersebut, hal yang diperlukan oleh wisatawan mancanegara
adalah melakukan kontak dengan biro perjalanan wisata lokal yang akan memberikan
pelayanan kepada wisatawan sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan oleh
wisatawan. Jumlah biro perjalanan wisata di Bali dapat dilihat pada Tabel 1.2 sebagai
berikut:

Tabel 1.2
Perkembangan Biro Perjalanan Wisata, Cabang Biro Perjalanan Wisata dan
MICE di Provinsi Bali Tahun 2006 2010
Tahun

Biro Perjalanan
Wisata (BPW)

Cabang Biro Perjalanan


Wisata (CBPW)

MICE

Total

2006

437

80

18

532

2007

472

82

18

569

2008

483

83

18

581

2009

526

85

18

626

2010
281
18
Sumber: Dinas Pariwisata Provinsi Bali, 2010

304

Berdasarkan Tabel 1.2 di atas, terdapat penurunan jumlah biro perjalanan wisata
di Bali pada tahun 2010 sejumlah 322 buah atau 48 %, hal ini disebabkan oleh
banyaknya biro perjalanan wisata yang bangkrut sehingga tidak beroperasi. Biro
perjalanan wisata yang merupakan tonggak awal di dalam memberikan pelayanan
kepada wisatawan yang datang ke Bali memerlukan tambahan biro perjalanan wisata
yang memenuhi ketentuan yang disyaratkan oleh Dinas Pariwisata Provinsi Bali.
Salah satu biro perjalanan wisata yang akan berdiri adalah PT Medussa Multi
Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel dimana perusahaan ini merupakan
salah satu Biro Perjalanan yang memiliki beberapa unit bisnis antara lain perekrutan
cabang dan agen diseluruh Indonesia, penjualan tiket pesawat domestik dan
mancanegara, voucher hotel, paket wisata, biro iklan, percetakan, biro jasa, jasa kurir
dan kargo.
Target pasar dari PT MMBC Sumanda Tour & Travel adalah wisatawan Eropa
antara lain Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia, hal ini berdasarkan dari

jumlah kunjungan dari wisatawan Eropa ini ke Indonesia dan Bali yang dapat dilihat
pada Tabel 1.3 berikut ini:
Tabel 1.3
Jumlah Wisatawan Mancanegara dari 5 Negara Eropa yang Berkunjung Ke Indonesia
dan Bali Tahun 2006 2010

Negara

Jumlah
Kunjungan
(Orang)

Tahun
2006

2007

2008

2009

2010

Perancis

Indonesia
Bali

98.853 104.473
50.858 61.805

125.216
76.062

159.924
110.244

164.982
106.113

Inggris

Indonesia
Bali

110.412 121.599
62.772 70.841

150.412
82.440

169.271
92.898

181.883
104.375

Jerman

Indonesia
Bali

106.629 112.160
62.568 68.135

137.854
81.790

128.649
74.678

142.243
84.207

Belanda

Indonesia
Bali

114.687 110.272
40.833 52.870

106.987
65.203

140.771
74.409

155.442
75.312

Indonesia
35.859 29.570
Bali
16.961 19.110
Sumber : Dinas Pariwisata Provinsi Bali, 2010

33.300
19.632

40.448
19.446

38.667
20.220

Italia

Berdasarkan Tabel 1.3 di atas, rata-rata share dari wisatawan Perancis yang
berkunjung ke Bali dari tahun 2006 2010 adalah 61 %, share dari wisatawan Inggris
adalah 56 %, share dari wisatawan Jerman adalah 59 %, share dari wisatawan
Belanda adalah 49 % dan share dari wisatawan Italia adalah 54 %. Dengan jumlah
share yang mayoritas di atas 50 % kecuali Belanda dengan 49 % menyebabkan PT
MMBC Sumanda Tour & Travel memilih target pasar ini. Pasar Eropa merupakan
pasar yang potensial dalam menarik wisatawan yang akan melakukan MICE
(Meeting, Intensive, Convention dan Exhibition) di Bali dimana 5 bangsa Eropa yang
dipilih memiliki kemampuan di dalam berbahasa Inggris yang baik selain bahasa
negaranya masing-masing. Karakteristik dari Wisatawan Eropa yang menggabungkan

antara kegiatan bisnis dengan leisure (bersenang-senang) merupakan pasar yang


potensial diraih oleh PT MMBC Sumanda Tour & Travel.
PT MMBC Sumanda Tour & Travel merupakan franchise dari PT MMBC Tour
& Travel yang berkedudukan di Jakarta dan telah memiliki tiga franchise sebelumnya
di Bali yaitu PT MMBC 99 Tour & Travel terletak di Jalan Gunung Lingga No 2,
Gatot Subroto Barat, Denpasar, PT MMBC Purnama Tour & Travel yang terletak di
Padang Sambian, Denpasar dan PT MMBC Prashanti Tour & Travel yang berlokasi
di Sanur, Denpasar.
Terdapatnya Tiga franchise yang telah berdiri sebelumnya dan jumlah biro
perjalanan wisata yang semakin meningkat setiap tahunnya maka diperlu pengkajian
yang mendalam terhadap kelayakan pendirian PT MMBC Sumanda Tour & Travel
yang berlokasi di Banjar Kesambi, Desa Kerobokan, Kecamatan Kuta Utara,
Kabupaten Badung. Aspek penilaian yang dibutuhkan antara lain: aspek pasar yang
berdasarkan atas jumlah wisatawan Eropa (Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan
Italia) yang berkunjung ke Bali untuk melakukan kegiatan MICE (Meeting, Incentive,
Convention dan Exhibition) yang berperan sebagai demand sedangkan jumlah biro
perjalanan wisata yang tersedia untuk menangani pasar MICE sebagai supply.
Tabel 1.4
Jumlah Kunjungan Wisatawan Eropa yang Melakukan MICE di Bali
Tahun 2006 2010

No

Kunjungan dari
Negara (Orang)

2006

2007

Tahun
2008

2009

2010

Perancis

4.577

5.562

6.846

9.922

9.550

Inggris

7.533

8.501

9.893

11.148

12.525

Jerman

7.408

8.067

9.684

8.842

9.970

Belanda

2.858

3.701

4.564

5.209

5.272

5 Italia
4.071
4.586
Sumber: Dinas Pariwisata Provinsi Bali, 2010

4.712

4.667

4.853

Berdasarkan pada Tabel 1.4 di atas dapat diketahui bahwa Wisatawan Perancis
yang datang ke Bali dan melakukan kegiatan MICE adalah sebesar 9 %, Wisatawan
Inggris sebesar 12 %, Wisatawan Jerman sebesar 11 %, Wisatawan Belanda sebesar 7
%, Wisatawan Italia sebesar 24 %, sedangkan Biro Perjalanan Wisata yang
merupakan peluang yang baik bagi PT MMBC Sumanda Tour & Travel untuk
memperoleh pasar MICE di Bali.
Berdasarkan aspek persaingan terdapat beberapa biro perjalanan wisata dalam
wilayah yang sama di Jalan Beraban, Kerobokan, Kuta atas nama PT MMBC 99 Tour
& Travel yang berlokasi diperumahan Dukuh Sari, Gatot Subroto Barat. Didepan dari
tempat usaha yang akan ditetapkan juga relatif ramai karena merupakan alternatif
jalan dari Denpasar atau Kuta menuju kearah Dalung, Tabanan dan sekitarnya.
Aspek hukum, yaitu aspek yang menjadi landasan hukum yang mendasari
pembuatan izin biro perjalanan wisata, aspek teknis yaitu meliputi bangunan yang ada
untuk mendukung operasional

biro perjalanan wisata, perbaikan yang dilakukan

untuk menjadikan bangunan ini menjadi representatif untuk dijadikan kantor, dan
sistem pelayanan yang sesuai.
Aspek sosial ekonomi yaitu aspek yang menyangkut tentang dampak yang
ditimbulkan dari perusahaan ini kepada masyarakat sekitarnya, aspek manajemen dan
sumber daya manusia yaitu aspek yang menyangkut siapa dan bagaimana
pelaksanaannya dan yang terakhir adalah aspek keuangan yaitu aspek yang

menyangkut pendanaan yang diperlukan untuk mendirikan biro perjalanan wisata, dan
proyeksi pendapatan serta biaya-biaya dimana keputusan investasi dikatakan layak
untuk dilaksanakan bilamana dapat memberikan keuntungan secara keuangan dan non
keuangan. Secara keuangan dikatakan layak bilamana ada hasil lebih dari selisih
besarnya hasil investasi terhadap biaya investasi. Penelitian terhadap lima aspek ini
lebih menekankan kepada aspek pasar dan pemasaran serta aspek keuangan.
1.2

Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka yang menjadi pokok

permasalahan adalah :
Apakah pendirian PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour &
Travel di Bali layak dilihat dari aspek pasar dan finansial?
1.3

Tujuan Penelitian

Menganalisis kelayakan pendirian PT Medussa Multi Business Center (MMBC)


Sumanda Tour & Travel di Bali terutama dari aspek pasar dan finansial.
1.4

Manfaat Penelitian
1) Manfaat Teoritis
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan dalam bentuk hasil
penelitian sebagai acuan penelitian selanjutnya, khususnya kelayakan
investasi terhadap Biro Perjalanan Wisata di Bali.

2) Manfaat Praktis
Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi
manajemen sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan
investasi.

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Studi Kelayakan Proyek
Menurut Husnan dan Muhamad (2000) menyatakan bahwa studi kelayakan
proyek adalah penelitian tentang dapat tidaknya suatu proyek (biasanya merupakan
proyek investasi) dilaksanakan dengan berhasil.
Pada umumnya studi kelayakan proyek akan menyangkut tiga aspek, yaitu:
1)

Manfaat ekonomis proyek tersebut bagi proyek itu sendiri (sering juga disebut
sebagai manfaat finansial). Yang berarti apakah proyek itu dipandang cukup
menguntungkan apabila dibandingkan dengan risiko proyek tersebut.

2)

Manfaat ekonomis proyek tersebut bagi negara tempat proyek itu dilaksanakan
(sering juga disebut sebagai manfaat ekonomi nasional). Yang menunjukkan
manfaat proyek tersebut bagi ekonomi makro suatu negara.

3)

Manfaat sosial proyek tersebut bagi masyarakat sekitar proyek tersebut. Ini
merupakan studi yang relatif paling sulit untuk dilakukan.

Semakin sederhana proyek yang akan dilaksanakan, semakin sederhana pula lingkup
penelitian yang akan dilakukan. Bahkan banyak proyek-proyek investasi yang
mungkin tidak pernah

dilakukan studi kelayakan secara formal, tetapi ternyata

kemudian terbukti berjalan dengan baik pula.

2.2 Tujuan Dilakukan Studi Kelayakan


Menurut Husnan dan Muhamad (2000), tujuan dilakukannya studi kelayakan
adalah untuk menghindari keterlanjuran penanaman modal yang terlalu besar untuk
kegiatan yang ternyata tidak menguntungkan. Tentu saja studi kelayakan ini akan
memakan biaya, tetapi biaya tersebut relatif kecil apabila dibandingkan dengan risiko
kegagalan suatu proyek yang menyangkut investasi dalam jumlah besar.
2.3 Tujuan Keputusan Investasi
Menurut Husnan dan Muhamad (2000), tujuan yang paling tepat dari
pengambilan keputusan untuk melakukan investasi adalah untuk memaksimumkan
nilai pasar modal sendiri (saham).
2.4

Aspek Menilai Kelayakan Investasi.


Menurut Husnan (2000), untuk melakukan studi kelayakan, terlebih dahulu

harus ditentukan aspek-aspek apa saja yang akan dipelajari, walaupun belum ada
kesepakatan tentang aspek apa saja yang perlu diteliti, tetapi pada umumnya
penelitian akan dilakukan terhadap aspek-aspek pasar, teknis keuangan, hukum dan
ekonomi negara. Tergantung pada besar kecilnya dana yang tertanam dalam investasi
tersebut, maka terkadang juga ditambah studi tentang dampak sosial.
2.4.1 Aspek Pasar dan Pemasaran
Secara umum, pasar adalah sebagai tempat berlangsungnya pertukaran barang
atau jasa antara penjual dan pembeli.
Umar (2001) mengemukakan pasar merupakan tempat pertemuan antara penjual
dan pembeli, atau saling bertemunya antara kekuatan permintaan dan penawaran
untuk membentuk suatu harga. Pengertian lain menyebutkan bahwa pasar merupakan

kumpulan orang orang yang mempunyai keinginan untuk puas, uang untuk belanja,
dan kemauan untuk membelanjakannya. Jadi ada tiga faktor utama yang menunjang
terjadinya pasar yaitu orang dengan segala keinginannya, daya belinya serta tingkah
laku pembeliannya.
Permintaan adalah jumlah barang atau jasa yang mampu dibeli oleh para
konsumen selama periode tertentu berdasarkan sekelompok kondisi tertentu,
sedangkan penawaran adalah jumlah barang atau jasa yang rela dan mampu dijual
oleh para produsen dalam jangka waktu tertentu dan berdasarkan sekelompok kondisi
tertentu pula.
Permintaan dan penawaran suatu barang atau jasa dapat menimbulkan peluang
pasar. Adanya peluang pasar ini memungkinkan timbul produsen baru yang menjadi
pesaing bisnis dari produsen yang sudah berjalan atau beroperasi. Akibatnya terjadi
perebutan pangsa pasar yang masih ada antara produsen untuk menjual barang atau
jasa yang dihasilkannya.
Sucipto (2010) mengemukakan kajian yang dilakukan dalam aspek pasar dan
pemasaran bertujuan untuk menguji sejauh mana pemasaran dari produk yang
dihasilkan perusahaan dapat mendukung pengembangan usaha atau bisnis yang
direncanakan. Agar kajian aspek pasar dan pemasaran sesuai dengan rencana dan
tujuan bagi pelaku bisnis, maka perlu dikaji beberapa faktor yang berkaitan dengan
aspek pasar antara lain potensi pasar, peluang pasar atas produk yang diluncurkan
untuk dimasa datang serta market share yang dapat diserap oleh bisnis tersebut dari
keseluruhan pasar potensial. Sedangkan kajian aspek pemasaran berkaitan dengan
bagaimana penerapan strategi pemasaran dalam rangka meraih sebagian pasar
potensial atau peluang pasar yang ada. Dengan kata lain seberapa besar market share

(pangsa pasar) yang ditentukan dapat diraih sangat bergantung pada penerapan
strategi pemasaran yang dipilih. Terdapat empat hal pokok yang dapat ditelaah dalam
aspek pasar, yaitu:
2.4.1.1 Potensi Pasar (Market Potential)
Sucipto (2010) menyatakan bahwa potensi pasar adalah peluang penjualan
optimum yang dapat dicapai oleh seluruh penjualan baik saat ini maupun yang akan
datang atau potensi pasar adalah seluruh permintaan/kebutuhan konsumen yang
didasarkan pada dua faktor yaitu jumlah konsumen potensial dan daya beli.
Konsumen potensial adalah konsumen yang memiliki keinginan/hasrat untuk
membeli, sedangkan daya beli adalah kemampuan konsumen untuk membeli
barang/produk. Dengan melihat potensi pasar maka dapat dilakukan evaluasi apakah
ada atau tidak potensi untuk memasarkan barang/produk di pasar.
2.4.1.2 Peramalan Permintaan Pasar (Market Demand Forecasting)
Didalam menentukan suatu proyek investasi baik dalam bentuk financial assets
maupun real assets, maka diperlukan peramalan untuk mengetahui prospek pada
masa yang akan datang. Salah satu cara yang terbaik untuk meramalkan jumlah
permintaan pada masa yang akan datang adalah dengan menelaah permintaan akan
produk tersebut pada masa lalu hingga kini.
Sutoyo (2000) menyebutkan bahwa perkiraan jumlah permintaan produk dapat
dilakukan dalam tiga tahap yakni melakukan riset pasar dan pemasaran, menyusun
demand forecast produk dengan menggunakan metode demand forecast dan
menyusun final demand forecast yang akan dipergunakan sebagai bahan masukan
evaluasi aspek pemasaran dan kegunaan lainnya. Riset pasar dan pemasaran
dilakukan, baik dengan menganalisis data sekunder maupun dengan jalan terjun

langsung ke lapangan, melakukan pengamatan dan wawancara. Terdapat beberapa


metode demand forecasting yang dapat dipergunakan adalah antara lain sebagai
berikut :
1) Ekstrapolasi trend perkembangan produk pada masa yang lampau.
2) Koefisien pemakaian produk.
3) Substitusi impor.
4) Perbandingan antar negara.
Menurut Husnan dan Muhammad (2000) terdapat beberapa metode peramalan
yang dapat dipergunakan antara lain:
1) Metode Pendapat.
2) Metode Test / Eksperimen.
3) Metode Survei.
4) Metode Time Series / Deret Waktu.
5) Metode Regresi Korelasi.
6) Metode Input Output.
Penggunaaan metode peramalan dengan jangka waktu

yang panjang

dipergunakan metode butir empat dan lima, yaitu :


1) Metode Time Series
Metode ini semata-mata hanya mendasarkan diri pada data dan keadaan pada
masa yang lampau, dan yang paling cocok untuk waktu yang jangka panjang adalah
metode Trend Linear, metode Trend Kuadratik dan metode Trend Eksponensial.

(1) Metode Trend Linear


Metode ini digunakan jika scatter diagram dari data masa lalu yang tersedia
cenderung merupakan garis lurus. Fungsi persamaan dari metode ini adalah :
Y = a + bX, di mana koefisien a dan b dapat dicari dengan :
a

= Y

= XY : X2

Jika X

= 0

:n

Y = Variabel permintaan, n = jumlah data dan x = variabel tahun


(2) Metode Trend Kuadratik
Metode ini digunakan jika scatter diagram dari masa lalu cenderung berbentuk
parabola. Adapun bentuk persamaannya adalah : Y = a + bX + cX2 , di mana koefisien
a, b dan c diperoleh sebagai berikut:
a

(Y c X2) : n

XY : X2

{nX2Y - (X2) (Y)} : {nX4 - (X2) 2}

Jika X = 0
(3) Metode Trend Eksponensial
Metode ini digunakan jika data yang tersedia cenderung naik turun dengan
perbedaan yang tidak terlalu banyak, tetapi secara keseluruhan cenderung naik.
Fungsi persamaan dari metode ini adalah: Y1 = a b x yang dapat diubah ke dalam
fungsi logaritma :

LogY1

= Log a + (Log b)X

Jika X = 0, maka koefisien a dan b dapat dicari dengan:


Log a

= (Log Y) : n

Log b

= {X (LogY)} : X2

Sedang hasil peramalannya dilakukan dengan mencari arti logaritma dari hasil
peramalan dengan fungsi logaritma tersebut.
(4) Metode Regresi Korelasi
Metode ini mendasarkan diri pada hubungan sebab akibat atas tenjadinya variasi
dan suatu variabel, dan hubungan sebab akibat tersebut nampak dalam fungsi
persamaan regresi. Korelasi merupakan alat pembantu yang berguna untuk
mengetahui sejauh mana intentitas hubungan yang terjadi antara variabel-variabel
yang bersangkutan. Diantara metode yang paling banyak digunakan adalah metode
regresi linear sederhana.
Pada metode regresi linear sederhana ini terdapat satu variabel yang dianggap
berpengaruh atas terjadinya variabel yang lain dan fungsi persamaan linearnya adalah:
Y = a + bX
X

= Variabel bebas / Independen

= Variabel terikat / Dependen

a, b = Koefisien regresi
Dengan menggunakan metode least squared nilai koefisien a dan b dapat
diperoleh dengan :
b

n XY - X Y
n X2 (X)2

Y - b X
n

Berdasarkan persamaan regresi Y = a + bX yang telah diperoleh, terdapat


berbagai kemungkinan grafik yang terjadi. Jika misalnya nilai b yang diperoleh sama
dengan nol, maka persamaan regresi akan menjadi Y = a dan grafik yang akan terjadi
adalah garis horisontal. Dalam keadaan yang demikian maka persamaan regresi yang
ada tidak signifikan.
Kemungkinan lain adalah nilai b diperoleh angka tertentu namun tidak dapat
diduga dengan pasti apakah persamaan regresi yang diperoleh signifikan atau tidak.
Kemungkinan terakhir adalah diperoleh angka b tertentu dan yang dihasilkan
menunjukkan tingkat signifikan yang memadai.
Dengan demikian mengukur permintaan pasar untuk masa yang akan datang
dilakukan karena permintaan itu tidak konstan. Permintaan yang akan datang
diestimasi dengan menggunakan ramalan perekonomian makro yaitu tingkat inflasi,
pengangguran, tingkat suku bunga, pengeluaran konsumsi, investasi bisnis,
pengeluaran pemerintah, ekspor dan impor. Mengestimasi permintaan yang akan
datang dapat juga digunakan melalui melalui ramalan penjualan industri dan juga
ramalan penjualan perusahaan.
2.4.1.3 Analisis pesaing (Competitor Analysis)
Menurut Porter (2009) menyatakan bahwa keunggulan bersaing dapat diperoleh
melalui 3 strategi generik antara lain: biaya rendah, diferensiasi dan fokus. Terdapat
lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri yang nampak pada
Gambar 2.1 berikut:

Gambar 2.1.
Elemen Struktur Industri
Pendatang Baru

Pesaing Industri
Pemasok

Pembeli
Persaingan diantara
perusahaan yang
ada.
Produk Pengganti

Sumber: Porter (2009)


Kekuatan kelima faktor persaingan ini berbeda pada masing-masing industri dan
dapat berubah dengan berkembangnya industri bersangkutan. Lima kekuatan yang
mempengaruhi persaingan dalam industri yaitu:
1) Ancaman pendatang baru (threat of new entrants)
Pendatang baru bagi suatu industri membawa kapasitas baru karena memiliki
hasrat untuk ikut meraih dan menikmati pangsa pasar. Keputusan untuk menjadi
pendatang baru, dalam suatu industri memberikan komitmen baru terhadap sumber
daya yang akan

digunakan, sehingga harga ditekan serendah mungkin dan

keuntungan dibuat kecil, akibatnya profitabilitas industri menurun.


Beberapa faktor penghambat untuk masuk dalam industri (the barriers to
entry) dapat sejauh mana ancaman pendatang baru dalam suatu industri. Faktor
penghambat tersebut antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan akan
modal, pengenaan biaya pada pembeli untuk perubahan pemasok dan produk, saluran
distribusi, kebijakan pemerintah, keunggulan biaya yang tidak bergantung pada skala
ekonomis dan reaksi pasar.
2) Ancaman dan produk pengganti (threats of substitute products)

Ketersediaan barang pengganti menjadi penghalang mengenai harga yang


dapat ditentukan oleh pemimpin pasar dalam mata industri. Harga yang tinggi dapat
memicu pembeli beralih pada produk pengganti.
3) Kekuatan tawar menawar pembeli (bargaining power of buyers)
Konsumen atau pelanggan suatu industri mengharapkan harga serendah
mungkin untuk memperoleh produk atau jasa dari industri (perusahaan pemasok)
dengan cara membeli dalam jumlah yang besar sehingga perusahaan pemasok
bergantung kepada pembeli. Ketika produk perusahaan pemasok sebagai produk
standar atau tidak terdeterminasi, pembeli dapat menekan, karena terdapat perusahaan
yang menyediakan produk standar tersebut, apalagi jika pembeli memiliki kemauan
dan kemampuan untuk melakukan integrasi ke hulu.
4) Kekuatan tawar-menawar pemasok (bargaining power of suppliers)
Apabila pemasok mempunyai kekuatan yang cukup tinggi atas perusahaan
industri, maka akan menaikkan harga cukup signifikan untuk mempengaruhi
kemampuan pelanggan dalam menghasilkan laba. Kemampuan pemasok untuk
memperoleh kekuatan atas perusahaan industri ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu
jumlah pemasok sedikit tapi besar, produk pemasok merupakan masukan yang
penting bagi pembeli, produk pemasok tidak ada produk alternatifnya.
5) Rivalitas di antara pesaing (rivalry among existing firms)
Rivalitas di antara perusahaan mengacu pada semua tindakan yang ditempuh oleh
perusahaan dalam kelompok industri untuk memperbaiki posisi masing-masing dan
memperoleh keunggulan atas pesaingnya. Persaingan akan bersifat positif apabila
perusahaan menciptakan dan mendorong stabilitas industri melalui perbaikanperbaikan kemampuan dalam rangka menghasilkan laba. Apabila terjadi sebaliknya,

persaingan akan bersifat negative. Faktor-faktor yang menimbulkan persaingan ketat


antara lain:
(1) Apabila suatu industri sudah memasuki fase pertumbuhan lambat, perusahaan
akan memfokuskan pada pangsa pasar dan cara merebut pangsa pasar dengan
mengorbankan perusahaan lain.
(2) Industri dengan karakteristik biaya tetap yang tinggi selalu mendapat tekanan
untuk mempertahankan produksi pada kapasitas maksimum guna menutup
biaya tetap.
(3) Kekurangan diferensiasi yang mendorong pembeli untuk mencari harga yang
paling baik.
(4) Berdasarkan faktor-faktor persaingan tersebut dipergunakan untuk menyusun
strategi pemasaran yang kompetitif yang efektif terutama persaingan dalam
kelompok industri. Menurut Kotler terdapat beberapa langkah analisis sebagai
berikut: Identifikasi pesaing, penentuan sasaran pesaing, identifikasi strategi
pesaing, evaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing, estimasi pola reaksi
pesaing dan menentukan pesaing utama.
Menurut David, 1998 menyatakan bahwa Competitive Profile Matrix (CPM)
dipergunakan sebagai alat yang penting untuk membandingkan suatu perusahaan
dengan pesaing utamanya. Matriks ini menunjukkan gambaran yang jelas tentang
kekuatan dan kelemahan dari pesaing.
Hasil skor yang diperoleh berdasarkan pada faktor-faktor keberhasilan dari
suatu perusahaan (critical success factors) dimana setiap faktor tersebut diukur
dengan skala yang telah ditentukan dengan bobotnya masing-masing antara lain:

1)

Nilai buruk dengan bobot 1,0

2)

Nilai biasa/rata-rata dengan bobot 2,0

3)

Nilai diatas rata-rata dengan bobot 3,0

4)

Nilai baik dengan bobot 4,0

Total bobot (weighted score) akan berada pada rentang 1,0 (rendah) dan 4,0 (tinggi).
Skor untuk rata-rata adalah 2,5 dan apabila berada dibawah dari 2,5 dikategorikan
bahwa perusahaan berada pada posisi yang lemah.
Analisis CPM ini menggunakan perusahaan yang diteliti yang kemudian
dibandingkan dengan pesaing lainnya. Analisis menggunakan CPM ini lebih baik
dibandingkan dengan Internal matriks (Internal Factor Evaluation matrix) dan
eksternal matriks (External Factor Evaluation matrix) karena CPM terdiri dari faktorfaktor internal dan eksternal dari perusahaan yang diteliti dengan pesaing utamanya.
2.4.1.4 Strategi Pemasaran (Marketing Strategy)
1) Segmentasi, Targeting dan Positioning
(1) Segmenting
Menurut Kotler (2009), menyatakan bahwa segmentasi pasar yaitu membagi
sebuah pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin
menghendaki bauran produk atau pemasaran terpisah. Perusahaan mengidentifikasi
cara-cara yang berbeda untuk memilah pasar dan mengembangkan profil segmensegmen pasar yang dihasilkan. Langkah kedua adalah penetapan pasar sasaran
(targeting), yaitu mengevaluasi daya tarik setiap segmen dan memilih satu atau lebih
dari segmen pasar tersebut untuk dimasuki. Langkah ketiga adalah penentuan posisi

pasar (positioning), yaitu menetapkan posisi bersaing produk dan menciptakan bauran
pemasaran yang rinci.
Menurut Yoeti (2003), menyatakan bahwa tujuan dari segmentasi pasar adalah
untuk menciptakan strategi pemasaran (marketing strategy) bagi masing-masing
segmen pasar yang kebutuhan dan keinginan yang berbeda, sehingga diperoleh one
market, one marketing strategy.
(2) Targetting
Pasar yang sudah disegmentasi menuruh kebutuhan/segmen kemudian dipilih
salah satu atau beberapa segmen yang disebut target. Target dipilih dengan
mempertimbangkan kemampuan internal organisasi dan besarnya segmen yang bisa
dilayani atau diperkirakan dapat memberikan profitabilitas tinggi. Beberapa alternatif
dalam pemilihan target pasar antara lain:
a) Un-Differentiated Market
Pasar bersifat homogen dan dianggap sebagai kumpulan orang-orang yang
menekankan pada karakteristik umum dan mengharapkan semua orang
akan membeli produk yang ditawarkan.
b) Concentrated Market (Single Segmenting)
Perusahaan akan mengandalkan segmen pasar tunggal dan pada segmen
ini, kegiatan pemasaran akan difokuskan.
c) Extensive Segmenting
Pasar homogen dibagi dalam bermacam-macam segmen pasar dan
selanjutnya produk ditawarkan kepada segmen pasar yang berbeda dengan
strategi pemasaran yang berbeda pula.

d) Selective Segmenting
Berdasarkan segmen-segmen yang bervariasi seperti pada extensive
segmenting di atas, kemudian dipilih atau seleksi segmen-segmen yang
dianggap memiliki potensi yang besar, sehingga dengan segmen pasar
pilihan dapat dijadikan target pasar dari suatu perusahaan.
(3) Positoning
Pasar yang telah menjadi target perlu diposisikan untuk keunikan dan keunggulan
produk, jasa dan nilai, serta manfaatnya dalam menyelesaikan masalah, oleh karena
itu menempatkan produk/jasa dalam benak konsumen dapat berupa keunggulan
bentuk jasa/produk. Jasa yang ditempatkan mengacu dan terkait dengan nilai (value)
dan manfaat (benefit) yang ditempatkan pada benak konsumen. Beberapa pendekatan
penentuan posisi menurut:
a) Atribut (attribute positioning) yaitu penempatan yang didasarkan atribut, ciriciri atau manfaat bagi pelanggan berdasarkan atas derajat kepentingan
(importance),

keunikan

(distinctiveness),

dapat

dikomunikasikan

(communicability), mendahului (pre-emptive), keterjangkauan baik aspek


ekonomi dan fisik (affordability), dan laba yang diperoleh (profitability)
b) Tarif dan mutu (price dan quality positioning), dimana layanan cepat, tarif
wajar atau murah, rasa bintang lima dengan harga kaki lima
c) Jenis produk/jasa yang banyak digunakan (Application positioning)
d) Pengguna/pemakai dari produk/jasa yang banyak digunakan (user positioning)
dan kelas produk

e) Penempatan pesaing (competitor positioning) dimana penempatan dapat


dilakukan berdasarkan manfaat yang ditimbulkan. (benefit positioning)
2) Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats)
Menurut Rangkuti (2002), Analisis SWOT mengacu pada konsep berpikir
manajemen strategi dan digunakan untuk membandingkan antara faktor-faktor
eksternal (External Factors Analysis Summary / EFAS) yaitu peluang (opportunities)
dan ancaman (threat) dengan faktor-faktor internal (Internal Factors Analysis
Summary / IFAS) yaitu kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Analisis
SWOT digunakan untuk mengidentifikasikan faktor eksternal (peluang O dan
ancaman T) maupun faktor internal (kekuatan S dan kelemahan W) yang
dihadapi.
Analisis

SWOT menghasilkan empat kombinasi strategi yaitu Strategi

Strengths Opportunities (SO) adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk


memanfaatkan peluang, Strategi Strenghts Threats (ST) adalah strategi yang
menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman, Strategi Weaknesses Opportunities
(WO) adalah strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
dan Strategi Weaknesses Threats (WT) adalah strategi yang meminimalkan
kelemahan serta menghindari ancaman yang dimilikinya.
Menurut Umar (2003) menyatakan bahwa lingkungan bisnis dibagi menjadi
dua kategori yaitu lingkungan eksternal (lingkungan jauh dan lingkungan industri)
dan internal (aspek-aspek yang ada didalam perusahaan).
Matriks Analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 2.1 sebagai berikut

Tabel 2.1
Matriks Analisis SWOT
Matriks Analisis SWOT

Strengths (S)

Weaknesses (W)

Daftar semua kekuatan Daftar semua kelemahan


yang dimiliki
yang dimiliki
Opportunities (O)
Daftar semua
yang dimiliki

Strategi SO

Strategi WO

peluang Gunakan semua kekuatan Atasi semua kelemahan


yang
dimiliki untuk dengan
memanfaatkan
memanfaatkan peluang peluang yang ada.
yang ada.

Threats (T)

Strategi ST

Strategi WT

Daftar semua ancaman Gunakan semua kekuatan Tekan semua kelemahan


yang dimiliki
untuk menghindar dari dan semua ancaman
semua ancaman
Sumber: Rangkuti (2002)
2.4.1.4 Market Share
Market share adalah luas pasar yang dikuasai pesaing dibandingkan dengan luas
pasar sasaran secara total (pasar industri) atau pangsa pesaing atas pasar sasaran.
(Philip Kotler, 2002), sehingga pasar sasaran dan luas pasar yang pesaing dan yang
kita kuasai menjadi penting dalam peramalan permintaan pasar dan keputusan strategi
pemasaran yang akan diambil.
2.4.2 Aspek Manajemen dan Sumber Daya Manusia
Manajemen adalah cara mencapai tujuan suatu organisasi dengan mengelola
sumber-sumber yang ada, dapat dalam bentuk uang, mesin dan peralatan, tenaga kerja
dan material.
Husnan dan Muhammad (2000) mengemukakan bahwa manajemen meliputi
manajemen pembangunan proyek dan manajemen operasi. Manajemen pembangunan
proyek mengulas tentang pelaksana proyek, sistem dan jadwal pelaksanaan proyek,

pengkaji masing-masing aspek dan sebagainya. Sementara manajemen operasi


mengemukakan tentang bentuk organisasi / badan usaha yang dipilih struktur
organisasi, deskripsi dan spesifikasi jabatan serta ketenagakerjaan.
Berkaitan dengan aspek manajemen ini, penekanan utama yang diberikan adalah
pada aspek sumber daya manusia baik pada masa pembangunan proyek maupun pada
saat proyek tersebut telah beroperasi
2.4.3 Aspek Teknis dan Operasi
Aspek teknis merupakan aspek yang berkenaan dengan proses pembangunan
proyek secara teknis dan pengoperasiannya setelah proyek selesai. Aspek ini
merupakan aspek vital proyek karena rnenentukan dapat tidaknya proyek itu
menghasilkan produk yang dapat dijual.
Menurut Husnan dan Muhammad (2000) beberapa pertanyaan utama yang perlu
mendapatkan jawaban dari aspek teknis adalah lokasi proyek, skala operasi / luas
produksi, kriteria pemilihan mesin, proses produksi dan jenis teknologi.
2.4.4 Aspek Sosial dan Ekonomi
Aspek sosial dan ekonomi meliputi pengaruh investasi terhadap peningkatan
penghasilan negara, devisa yang dapat dihemat, penambahan dan pemerataan
kesempatan kerja serta pengaruhnya terhadap industri lain. Selain itu pengaruh dan
manfaat akibat adanya investasi yang dialami masyarakat dan sulit dikuantifikasikan.
Menurut Husnan dan Muhammad (2000) beberapa manfaat sekunder dan suatu
proyek yang kadang-kadang sulit diukur dalam satuan moneter adalah menaiknya
tingkat konsumsi, membantu pemerataan tingkat pendapatan, meningkatkan

pertumbuhan ekonomi, mengurangi ketergantungan, mengurangi pengangguran dan


lain-lain.
Dengan demikian dampak untuk aspek sosial dan ekonomi yang ditimbulkan
akibat adanya proyek agak sulit terukur.
2.4.5 Aspek Hukum
Aspek hukum mempelajari tentang:
1)

Bentuk badan usaha yang akan digunakan

2)

Jaminan-jaminan yang bisa disediakan kalau akan menggunakan sumber dan


yang berupa pinjaman

3)

Berbagai akta, sertifikat, izin yang diperlukan dan sebagainya.

2.4.6 Aspek Keuangan


Analisis keuangan adalah kegiatan melakukan penilaian dan penentuan satuan
rupiah terhadap aspek-aspek yang dianggap layak dari keputusan yang dibuat dalam
tahapan analisis usaha (Sofyan, 2003). Tujuan menganalisis aspek keuangan dari
suatu studi kelayakan adalah untuk menentukan rencana investasi melalui perhitungan
biaya dan manfaat yang diharapkan, dengan membandingkan antara pengeluaran dan
pendapatan seperti ketersediaan dana, biaya modal, kemampuan proyek unuk
membayar kembali dana tersebut dalam waktu yang telah ditentukan dan menilai
apakah proyek akan berkembang terus (Umar, 2001).
Menurut Sofyan (2003), kegiatan analisis keuangan dapat dikelompokkan
kedalam tiga kegiatan utama yaitu:
1) Rekapitulasi penerimaan usaha, yaitu membuat seluruh rekap penerimaan
yang dihasilkan dari hasil kajian aspek-aspek usaha baik berupa penerimaan

utama maupun penerimaan lain sebagai akibat dari adanya kegiatan usaha.
Rekapitulasi ini bertujuan untuk menghitung besarnya arus kas masuk, yaitu
besarnya perkiraan netto dari pemasukan yang akan diterima selama periode
umur usaha tersebut. Unsur penerimaan usaha meliputi:
a) Perkiraan penjualan yang telah dihitung pada analisis pemasaran
b) Harga jual yang ditetapkan
c) Tambahan pendapatan lain-lain yang mungkin diperoleh karena
adanya pendirian usaha ini.
2) Rekapitulasi biaya usaha, yaitu membuat rekap dari semua biaya usaha yang
sudah dihasilkan atau diputuskan. Unsur biaya usaha meliputi: biaya pra
operasi, biaya investasi, biaya operasi. Biaya-biaya tersebut sebelum
digunakan untuk dimasukkan kedalam analisis perlu diteliti untuk menentukan
masuk dalam perhitungan penilaian usaha atau diperhitungkan nanti setelah
usaha beroperasi. Pengelompokkan biaya meliputi biaya penyusutan, biaya
amortisasi, biaya bunga dan biaya sunk cost.
3) Membuat laporan aliran kas yaitu menguji aliran kas masuk yang dihasilkan
berdasarkan kriteria keuangan yang ada. Hal ini merupakan kegiatan inti yang
harus dilakukan dalam ananlisis studi kelayakan, secara umum laporan kas
dapat diperoleh dengan cara mengurangi total rekap perkiraan penerimaan
dengan total rekap perkiraan biaya usaha.
Dalam analisis dari aspek keuangan diperlukan data yang akan dipakai untuk
mencari besar-besaran yang dibutuhkan dalam perhitungan dan teori yang
mendukung dalam penilaian studi kelayakan meliputi kebutuhan dana, sumber

dana, biaya modal dan struktur modal, nilai waktu dari uang, depresiasi,
amortisasi dan pajak.
2.4.6.1 Kebutuhan Dana
Berdasarkan jenis penggunaan dana, maka dana yang dibutuhkan dibedakan atas:
1) Dana investasi awal atau investasi inisial (initial investment) yaitu dana
investasi yang diperlukan untuk mengadakan barang modal (mesin, bangunan,
gudang, bangunan kantor, perumahan untuk tenaga kerja langsung, tanah
lokasi, pemasangan, produksi, percobaan, pengadaan alat-alat kantor (mesin
kantor dan furniture), jasa-jasa umum (listrik, air dan telepon), dan sarana
pendukung lainnya (jalanan proyek, kendaraan bermotor, rumah dinas dan
fasilitas lainnya).
2) Dana modal kerja (working capital), yaitu dana yang diperlukan untuk
membiayai aktivitas operasi sesudah proyek memasuki fase operasi komersial.
Dari uraian di atas, maka investasi memerlukan dua macam pengeluaran yaitu:
1) Pengeluaran modal (capital expenditure), yaitu pengeluaran untuk investasi
inisial.
2) Pengeluaran operasi untuk pendapatan (operating or revenue expenditure)
yaitu modal kerja yang dibutuhkan untuk membiayai operasi sesudah
memasuki fase operasi komersial.
Menurut Husnan & Muhammad (2000), aktiva tetap yang diperlukan untuk
investasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
1) Aktiva tetap berwujud

(1)

Tanah dan pengembangan lokasi, meliputi: harga tanah, biaya


pendaftaran, pembersihan, penyiapan tanah, pembuatan jalan kejalan
yang terdekat, pemagaran dan sebagainya.

(2)

Bangunan dan perlengkapannya meliputi: bangunan untuk pabrik,


bangunan untuk administrasi, gudang, genset, pos keamanan, jasa
arsitektur dan lain sebagainya.

(3)

Pabrik dan mesin-mesin meliputi biaya pembangunan pabrik, harga


mesin, biaya pemasangan, biaya pengangkutan, suku cadang dan lain
sebagainya.

(4)

Aktiva tetap lainnya meliputi: perlengkapan angkutan dan penanganan


bahan, perlengkapan untuk penelitian dan pengembangan, perlengkapan
kantor dan lain sebagainya.

2) Aktiva tetap tidak berwujud


(1)

Aktiva tidak berwujud meliputi: patent, lisensi, pembayaran lumpsum


untuk penggunaan teknologi, copywright, goodwill dan lain sebagainya.

(2)

Biaya-biaya pendahuluan meliputi biaya untuk studi pendahuluan,


penyiapan pembuatan studi kelayakan, survei pasar, biaya hukum dan
lain sebagainya.

(3)

Biaya-biaya sebelum operasi meliputi: biaya penarikan tenaga kerja,


biaya latihan, beban bunga dan biaya-biaya selama produksi percobaan.

Kebutuhan dana untuk modal kerja dapat diartikan sebagai modal kerja brutto
atau modal kerja netto. Modal kerja brutto menunjukkan semua investasi yang
diperlukan untuk aktiva lancar yang terdiri dari: kas, surat-surat berharga, piutang,

persediaan, dan lainnya. Modal kerja netto merupakan selisih antara aktiva lancar
dengan hutang jangka pendek (kurang dari satu tahun).
2.4.6.2 Sumber Dana
Menurut Husnan & Muhammad (2000), sumber-sumber dana yang utama
adalah modal sendiri, saham biasa atau saham preferen, obligasi, kredit bank, leasing
(sewa guna), project finance.
Menurut Sutojo (2002), pembangunan dan pengoperasian proyek dapat
dibiayai dengan dua sumber pembiayaan utama antara lain dana sendiri (equity
investment) dan pinjaman dari pihak ketiga (project financing). Disamping kedua
sumber pembiayaan utama itu, dalam kasus-kasus tertentu diadakan sumber
pembiayaan ketiga yang bersifat semi modal sendiri, yaitu pinjaman dari pemegang
saham (shareholders loan). Dari beberapa pengertian diatas, sumber dana investasi
berasal dari modal sendiri dan atau modal pinjaman yang disesuaikan dengan kondisi
dan situasi dari masing-masing perusahaan.
2.4.6.3 Biaya Modal (Cost of Capital)
1) Biaya Modal Individu
Biaya modal adalah biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan karena
menggunakan sumber dana tertentu, baik modal sendiri atau berasal dari pinjaman.
Modal sendiri dapat berupa bisa berupa saham preferen, biasa atau laba ditahan. Biaya
modal keseluruhan sering dipakai sebagai tingkat keuntungan yang layak dari suatu
proyek yang disebut juga cut off rate. Untuk bisa menghitung biaya modal
keseluruhan, maka perlu menghitung terlebih dahulu biaya modal dari masing-masing
pendanaan (Husnan & Muhammad, 2000) antara lain:

(1) Biaya utang (cost of debt)


Menurut Husnan & Muhamad (2000), biaya utang merupakan biaya yang
ditanggung karena menggunakan sumber dana yang berasal dari pinjaman. Meskipun
yang sering dihitung biaya modal dari pinjaman adalah biaya utang untuk utang
jangka panjang, tetapi sebenarnya baik utang jangka panjang maupun utang jangka
pendek mempunyai biaya modal (meskipun besarnya mungkin tidak sama).
(2) Biaya laba yang ditahan
Menurut Husnan & Muhamad (2000), biaya laba yang ditahan sama dengan
modal sendiri dari saham biasa. Apabila perusahaan menggunakan laba yang ditahan
perusahaan tidak perlu mengeluarkan biaya tambahan tetapi apabila membagikan laba
dan mengeluarkan saham baru, harus menanggung biaya pengeluaran saham yang
disebut floatation cost.
2) Biaya Modal Rata-Rata Tertimbang (WACC)
Husnan dan Muhammad (2000) menyatakan apabila investasi dibelanjai
dengan modal sendiri dan modal pinjaman, maka cut off rate yang dipergunakan
harus mempertimbangkan biaya modal baik dari utang maupun dari modal sendiri
(bagi perusahaan yang menggunakan utang).
Umar (2001) menyatakan konsep cost of capital (biaya modal) dimaksudkan
untuk menentukan berapa besar biaya riil dari masing-masing sumber dana yang
dipakai dalam berinvestasi. Hal ini untuk mengetahui patokan tingkat keuntungan
yang layak dari investasi yang dilakukan.
2.4.6.4 Nilai Waktu Dari Uang

Nilai uang pada waktu yang berbeda memiliki penghargaan yang tidak sama,
rupiah saat ini dihargai lebih tinggi daripada rupiah nanti. Nilai waktu dari uang
memberikan dampak terhadap nilai perusahaan, dimana penetapan waktu arus kas
mempengaruhi nilai aktiva dan tingkat pengembalian. Semua konsep yang digunakan
dalam keuangan, tidak ada yang lebih penting selain nilai waktu dari uang atau
analisis arus kas yang didiskontokan (discounted cash flow) (Brigham & Houston,
2003)
Peringkat atau alat yang sangat penting dalam analisis nilai waktu adalah
garis waktu (time line), yang menggambarkan secara grafis penetapan arus kas. Nilai
angka pada waktu menunjukkan akhir periode, arus kas ditunjukkan secara langsung
dibawah tanda (arus kas keluar diberi tanda negatif), dan suku bunga secara langsung
ditunjukkan diatas garis waktu. Arus kas yang belum diketahui dan dicoba untuk
dicari dalam analisis diberi tanda tanya.
Proses yang berjalan dari nilai hari ini atau nilai sekarang (PV) menjadi nilai
masa depan (FV) disebut sebagai pemajemukan (compounding). Pemajemukan
merupakan proses aritmatik dalam menentukan nilai akhir arus kas atau serangkaian
arus kas apabila bunga majemuk diterapkan.
2.4.6.5 Depresiasi, Amortisasi dan Pajak
1) Depresiasi
Syamsudin (2002) menyatakan Depresiasi yang dikenal sebagai penghapusan
merupakan salah satu komponen biaya tetap yang timbul karena digunakannya aktiva
tetap, dimana biaya ini dapat dikurangkan dari revenue/penghasilan.

Depresiasi dapat dikurangkan sebagai expense/biaya dari revenue yang diterima,


dapat dihitung dengan beberapa cara yaitu:
(1)

The straight line method (Metode garis lurus)


Jumlah depresiasi dengan menggunakan metode straight line method ini dapat

dihitung dengan membagi depricable value (jumlah investasi dikurangi dengan


nilai residu) dari suatu aktiva dengan umur ekonomisnya, sehingga dengan
menggunakan metode ini jumlah depresiasi setiap tahunnya sama.
(2)

The double declining balance method


Tingkat depresiasi yang digunakan di dalam metode ini adalah sama dengan

tingkat yang digunakan dalam metode straight line dikalikan dua dan jumlah yang
digunakan sebagai dasar perhitungan depresiasi adalah keseluruhan nilai investasi.
Jumlah depresiasi pada tahun terakhir akan sama dengan nilai buku pada awal
tahun terakhir dikurangi dengan jumlah nilai residu.
(3)

The sum of the years digits method


Dengan menggunakan metode ini maka keseluruhan bilangan umur dari suatu

aktiva harus dijumlah. Jikan adalah umur ekonomis dari suatu aktiva dan S
adalah jumlah keseluruhan bilangan umur teknis dari aktiva tersebut maka jumlah
depresiasi pada tahun pertama adalah n/S, pada tahun kedua (n-1)/S dan
seterusnya, dikalikan dengan depricable value.
Brigham dan Houston (2003) menyatakan bahwa pedoman sederhana yang
dikenal dengan MACRS (modified accelerated cost recovery system) menciptakan
beberapa kelas aktiva, dimana masing-masing memiliki umur lebih atau kurang

yang ditetapkan secara arbitrer dan disebut periode pemakaian (recovery period)
atau umur kelas (class life) seperti pada Tabel 2.1 berikut:
Tabel 2.2
Kelas Utama dan Umur Aktiva untuk MACRS
Kelas

Jenis Properti

3 tahun

Beberapa peralatan pabrik khusus

5 tahun

Mobil, truk muatan ringan, komputer dan peralatan manufaktur


khusus

7 tahun

Sebagian besar peralatan industri, perlengkapan kantor, peralatan


tetap

10 tahun

Jenis peralatan dengan umur manfaat yang lebih lama

27,5 tahun

Properti perumahan untuk tempat tinggal seperti gedung, apartemen

39 tahun

Semua properti non perumahan, termasuk bangunan komersial dan


industri

Sumber: Brigham dan Houston (2003)


Menurut Fraser dan Ormiston (2008) menyatakan penyusutan digunakan untuk
mengalokasikan biaya aktiva tetap berwujud seperti, bangunan, mesin, peralatan,
perlengkapan kantor dan kendaraan bermotor. Tanah merupakan suatu perngecualian
terhadap aturan tersebut karena tanah dianggap memiliki masa manfaat yang tidak
terbatas. Biaya atas aktiva selain tanah akan bermanfaat kepada perusahaan lebih dari
setahun dialokasikan masa manfaat bukannya dibebankan dalam tahun pembelian.

2) Amortisasi

Menurut Fraser dan Ormiston (2008) menyatakan amortisasi merupakan proses yang
diterapkan kepada sewa guna usaha modal, bangunan yang belum selesai, dan biaya
kadaluarsa aktiva tidak berwujud, seperti paten, hak cipta, merek dagang, lisensi,
franchise dan goodwill.
3) Pajak
Tarif pajak yang diterapkan atas penghasilan kena pajak bagi wajib pajak badan
dalam negeri dan bentuk usaha tetap adalah sebagai berikut:
Tabel 2.3
Tarif Pajak Badan Dalam Negeri dan Bentuk Usaha Tetap
Lapisan Penghasilan Kena Pajak

Tarif Pajak

Sampai dengan Rp 50 juta

10 %

Di atas Rp 50 juta Rp 100 juta

15 %

Di atas Rp 100 juta

30 %

Sumber: Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2000 Pasal 17 Ayat 1,


2003
2.4.6.6 Laporan Rugi Laba (income statement)
Menurut Darsono dan Ashari (2004) menyatakan laporan rugi laba (menurut
lembaga non profit disebut sebagai laporan sisa hasil usaha) merupakan akumulasi
aktivitas yang berkaitan dengan pendapatan dan biaya selama periode waktu tertentu,
misalnya bulanan dan tahunan. Komponen laporan laba rugi adalah:
1) Pendapatan/penjualan (dari usaha utama)

Pendapatan atau penjualan adalah hasil penjualan produk atau jasa utama yang
dihasilkan perusahaan kepada pelanggan.
2) Harga pokok penjualan
Harga pokok penjualan merupakan biaya produksi sesungguhnya dari produk atau
jasa yang dijual pada periode tertentu.
3) Biaya pemasaran
Biaya pemasaran adalah biaya yang dikeluarkan untuk memasarkan produk dan jasa
yang dihasilkan pada periode tertentu, misalnya biaya iklan, biaya gaji salesman, dan
biaya promosi.
4) Biaya administrasi dan umum
Biaya administrasi dan umum adalah biaya yang dikeluarkan untuk keperluan
administrasi dan umum perusahaan. Contohnya adalah biaya gaji direksi, biaya
penyusutan, biaya perlengkapan kantor dan biaya telepon.
5) Pendapatan luar usaha (non operasional)
Pendapatan luar usaha atau non operasional adalah pendapatan yang diperoleh bukan
dari bisnis utama perusahaan, misalnya keuntungan penjualan aktiva tetap, dan bunga
bank bagi perusahaan non bank.
6) Biaya luar usaha (non operasional)
Biaya luar usaha adalah biaya yang dikeluarkan untuk aktivitas yang bukan
dari bisnis utama. Contoh biaya ini adalah biaya bunga bank dan biaya sumbangan.

Menurut Brigham & Houston, (2003), laporan rugi laba merupakan cara untuk
melihat profitabilitas suatu usaha, berapa besar keuntungan atau kerugian yang
dialami oleh perusahaan pada periode tertentu.
2.3.6.7 Arus kas (Cash flow)
Menganalisis suatu proyek apakah layak atau tidak untuk dilaksanakan dapat
dilakukan dengan melihat arus kas yang akan dihasilkan oleh proyek tersebut mulai
dari persiapan sampai dengan proyek tersebut jalan dalam beberapa tahun pertama.
Menurut Husnan dan Muhammad (2000), arus kas yang berhubungan dengan
suatu proyek dapat dikelompokkan menjadi tiga bagian yakni arus kas permulaan
(initial cash flow), arus kas operasional (operasional cash flow) dan arus kas terminal
(terminal cash flow). Pengeluaran pengeluaran untuk investasi pada awal periode
mungkin tidak hanya sekali, merupakan arus kas permulaan, arus kas yang timbul
selama operasi proyek itu disebut sebagai arus kas operasional dan arus kas yang
diperoleh pada waktu proyek tersebut berakhir disebut sebagai arus kas terminal.
Berdasarkan definisi arus kas di atas dapat dikatakan bahwa sungguh amat
penting untuk menghitung arus kas dalam rangka menganalisis suatu investasi. Arus
kas dapat dibagi menjadi 3 jenis yaitu arus kas awal (initial cash flow), arus kas
operasional (operational cash flow) dan arus kas akhir (terminal cash flow).
1)

Arus kas awal (Initial cash flow).


Suratman (2001), arus kas awal adalah arus kas keluar dalam rangka untuk

keperluan tetap dan penentuan besarnya modal kerja. Aliran kas ini biasanya diberi
notasi negatif, artinya kas yang dikeluarkan. Aliran kas ini terjadi pada tahun ke 0,

artinya perusahaan belum beroperasi dan pengeluaran kas untuk keperluan initial
investment ini tidak dapat digunakan untuk menilai profitabilitas proyek.
Husnan dan Muhammad (2000) menyatakan bahwa mungkin sekali untuk
proyek-proyek besar, initial cash flow tidak hanya terjadi pada awal periode, tetapi
terjadi beberapa kali, pada tahun kesatu, kedua dan seterusnya.
2)

Arus kas operasional (Operational Cash Flow)


Suratman (2001), aliran kas operasional berasal dari operasi perusahaan

(kegiatan utama perusahaan). Aliran kas operasional meliputi aliran kas masuk dan
aliran kas keluar. Aliran kas masuk berasal dari penjualan (pendapatan), sedangkan
aliran kas keluar adalah kas yang dikeluarkan untuk membayar operasional
perusahaan seperti biaya pokok perusahaan, biaya administrasi dan umum dan
penjualan serta biaya-biaya lainnya dalam rangka untuk memperoleh pendapatan.
Aliran kas ini harus steril dari keputusan pembelanjaan seperti kas masuk dari
setoran pemilik, kas untuk membayar pokok utang dan lain sebagainya. Alasan yang
mendasarinya adalah kas netto yang digunakan sebagai dasar untuk penilaian
keberhasilan investasi suatu proyek jangan terdistorsi.
Menurut Suratman (2001) terdapat tiga prinsip yang harus diperhatikan dalam
menentukan estimasi arus kas operasional yakni:
1)

Harus didasarkan pada perhitungan kas setelah pajak.

2)

Biaya bunga harus dikeluarkan dari perhitungan.

3)

Harus didasarkan pada dengan dan tanpa proyek jika proyek investasi untuk
pengembangan / penambahan dari proyek yang sebelumnya sudah berjalan.

Oleh karena itu estimasi kas ditentukan atas dasar incremental antara dengan
investasi dan tanpa investasi baru.
Untuk menentukan aliran kas operasional terdapat dua cara yaitu:
1) Menjumlahkan seluruh kas masuk yang berasal dari penjualan, kemudian
dikurangi dengan seluruh aliran kas keluar untuk operasional.
2)

Menyesuaikan laporan rugi laba berdasarkan standar akuntansi keuangan


dengan pengeluaran-pengeluaran non tunai seperti depresiasi, amortisasi dan
lain-lainnya.
Adapun formulasinya sebagai berikut:
Kas neto = Laba bersih setelah pajak + depresiasi + bunga (1 pajak)
Husnan dan Muhammad (2000) menyebutkan kebanyakan cara yang

dipergunakan untuk menaksir operational cash flow setiap tahunnya adalah dengan
menyesuaikan taksiran rugi laba yang disusun berdasarkan pninsip-prinsip akuntansi
dan menambahkannya dengan biaya-biaya yang sifatnya bukan tunai, sebagai contoh
adalah penyusutan.
3)

Arus kas akhir (terminal cash flow)


Suratman (2001), aliran kas akhir menunjukkan aliran kas pada akhir umur

ekonomis proyek. Oleh karena itu arus kas ini berasal dari modal kerja dan penjualan
aktiva tetap yang sudah habis umur ekonomisnya.
Dalam menaksir arus kas setiap tahunnya, cara yang paling banyak digunakan
adalah dengan menyesuaikan taksiran daftar laba rugi yang disusun oleh proyek
dengan berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi dan menambahkannya dengan biayabiaya yang sifatnya bukan tunai seperti penyusutan dan amortisasi (cara kedua).

Husnan dan Muhammad (2000) menyatakan bahwa terminal cash flow


umumnya terdiri dari nilai sisa (residu) investasi tersebut dan pengembalian modal
kerja.
2.4.6.8 Metode Penilaian Investasi
1)

Metode Payback
Salah satu metode konvensional yang digunakan untuk mengukur berapa lama

proyek investasi akan mengembalikan dana investasi yang telah dikeluarkan adalah
metode payback period. Kriteria yang digunakan dalam metode ini adalah jika waktu
yang dihasilkan oleh perhitungan metode ini lebih pendek dari yang diharapkan, maka
proyek dikatakan menguntungkan, sedangkan jika lebih lama maka proyek ditolak.
Metode ini mendasarkan perhitungannya kepada arus kas dari proyek tersebut.
Menurut Husnan dan Muhammad (2000) problem utama dari metode ini adalah
sulitnya menentukan periode payback maksimum yang disyaratkan, untuk
dipergunakan sebagai angka pembanding. Secara normatif memang tidak ada
pedoman yang bisa dipakai untuk menentukan payback maksimum ini. Kelemahan
lain dari metode ini adalah diabaikannya nilai waktu uang dan diabaikannya arus kas
setelah periode payback. Untuk mengatasi kelemahan ini ada yang menggunakan
discounted payback, di mana arus kas operasional kas tersebut dan juga terminal cash
flow didiscountedkan dengan tingkat bunga yang relevan.
2)

Metode Net Present Value


Sutoyo (2000) menyebutkan bahwa Net Present Value (NPV) dapat dihitung

dengan rumus persamaan matematis sebagai berikut :

CFo1

CFo2

CFo3

CFo n + TCF

NPV =

+
(1+r)

+
(1 +r)

+ . +
(1 +r)

- Io
(1+r)

Keterangan:
NPV

= Net Present Value

CFo

= Arus kas tahunan operasional dari tahun ke 1 sampai tahun ke n

Io

= Jumlah investasi yang telah tertanam dalam proyek

= Tingkat bunga yang relevan

TCF

= Terminal Cash Flow


Dalam metode ini dihitung selisih antara nilai sekarang investasi dengan nilai

sekarang penerimaan-penerimaan kas bersih di masa yang akan datang. Untuk


menghitung nilai sekarang tersebut perlu ditentukan terlebih dahulu tingkat bunga
yang dianggap relevan.
Sebagai pedoman umum dikatakan apabila net persent value proyek positif,
maka proyek tersebut layak untuk dilaksanakan dan apabila net present value negatif,
maka proyek yang bersangkutan ada1ah tidak layak.
3)

Metode Internal Rate of Return ( IRR Method)


Dalam metode ini menentukan apakah suatu usulan proyek investasi dianggap

layak atau tidak, dengan cara membandingkan antara tingkat keuntungan yang
diharapkan. Perhitungan IRR dilakukan dengan cara mencari discount rate yang dapat
menyamakan antara present value dari arus kas dengan present value dari investasi.
Apabila tingkat bunga ini (IRR) lebih besar dari tingkat bunga yang diharapkan,
maka investasi proyek tersebut dikatakan menguntungkan dan sebaliknya.
Suratman (2001) menyebutkan bahwa untuk menentukan IRR ini adalah dengan
menggunakan prinsip interpolasi yang secara matematis tingkat IRR ini dinyatakan

sebagai r dan mengingat dalam proyek investasi arus kas awal (initial investment)
dilakukan pada tahun ke 0, maka formulasi di atas dapat dimodifikasi menjadi:

A1
A0

A2
+

(1+r)1

A3
+

(1 +y)2

An
+ . +

(1 +r)3

- Io
(1+r)n

di mana ;
Ao

= Arus kas keluar pertama

A1 An = Penerimaan kas bersih (proceed) dari tahun pertama sampai tahun ke-n
R

= internal rate of return (IRR)


Diantara ketiga metode tersebut di atas, maka dalam analisis investasi ini akan

menekankan pada metode net present value karena metode ini merupakan metode
yang memperhatikan nilai uang (tidak seperti metode payback) dan menunjukkan
nilai absolutnya (dalam metode IRR hanya menunjukkan secara relatif/prosentase).
Namun dernikian untuk perbandingan, kedua metode tersebut yakni payback dan IRR
juga akan dihitung.
2.4.6.9 Analisis Sensitivitas
Kemampuan proyek memasarkan produk dan menghasilkan keuntungan
dipengaruhi oleh berbagai faktor baik internal maupun eksternal perusahaan. Contoh
faktor internal adalah biaya pokok produk yang akan dihasilkan, sedangkan contoh
faktor eksternal adalah perkembangan harga produk sejenis di pasar.
Apabila diketahui ada faktor-faktor internal atau eksternal yang besar sekali
pengaruhnya terhadap kemampuan proyek dalam menghasilkan penjualan dan

keuntungan, perlu dikaji tingkat kepekaan (sensitivity analysis) proyek terhadap


perubahan faktor-faktor tertentu itu. Contohnya adalah apabila harga jual produk
mempunyai pengaruh besar terhadap kemampuan proyek bersaing di pasar, perlu
dikaji pengaruh perubahan harga terhadap hasil penjualan, BEP (Break Event Point ),
pendapatan, laba serta kemampuan proyek dalam memenuhi kewajiban keuangan
kepada pihak ketiga.
Sutoyo (2000) menyatakan bahwa guna memperoleh jumlah perkiraan
permintaan yang lebih dapat dipercaya, diperlukan analisis kepekaan (sensitivity
analysis) permintaan, terhadap perubahan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi
jumlah atau pola permintaan produk. Dengan metode analisis kepekaan, disamping
jurnlah perkiraan permintaan pertama, akan disusun pula perkiraan permintaan kedua,
ketiga dan seterusnya sesuai dengan keperluan yang memasukkan pengaruh
perubahan faktor tertentu.
Umar (2001) menyatakan bahwa pada saat menganalisis perkiraan arus kas di
masa datang, kita berhadapan dengan ketidakpastian, sehingga harus diidentifikasi
semua variabel yang mempengaruhinya dan selanjutnya dilakukan analisis kepekaan
yang memberikan taksiran optimis dan pesimistik.
2.5 Pengertian Biro Perjalanan Wisata
Biro perjalanan wisata merupakan salah satu komponen penting dalam bidang
pariwisata karena biro perjalanan wisata secara tidak langsung ikut dalam
mempromosikan kepariwisataan yang ada sehingga akan mampu menambah jumlah
kunjungan wisatawan yang akhirnya akan berpengaruh terhadap peningkatan devisa
Negara. Untuk lebih jelasnya, lebih jauh mengenai kedudukan Biro perjalanan di
bidang pariwisata ini, diuraikan dalam bahasan berikut:

1) Definisi Biro Perjalanan


Terdapat banyak definisi tentang usaha perjalanan wisata. Untuk kajian ini akan
diambil batasan sebagaimana yang terdapat dalam pasal 1 angka 1 Kepmen
Parpostel No.KM.10/PW-102/MPPT-93, tentang ketentuan usaha Biro Perjalanan
Wisata ditetapkan antara lain:
(1)

Biro Perjalanan Wisata adalah usaha yang merencanakan perjalanan wisata


dan atau jasa pelayanan penyelenggara wisata.

(2)

Agen Perjalanan Wisata adalah usaha jasa perantara untuk menjual dan atau
mengurus jasa untuk perjalanan wisata.

(3)

Cabang Biro Perjalanan Wisata adalah unit usaha Biro Perjalanan Wisata
yang berkedudukan di wilayah administratif yang sama dengan kantor
pusatnya atau di wilayah administrasi lain yang melakukan kegiatan usaha
kantor pusat.

2) Ruang lingkup Biro Perjalanan Wisata dan Agen Perjalanan Wisata


Sesuai dengan SK Dirjen Parpostel tahun 1988, ruang lingkup BPW dan APW
adalah sebagai berikut:
(1)

Kegiatan usaha Biro Perjalanan Wisata


a)

Membuat, menjual, dan menyelenggarakan paket-paket wisata.

b)

Mengurus dan melayani kebutuhan jasa angkutan bagi perorangan dan


kelompok orang yang diurusnya.
c) Melayani pemesanan akomodasi, restoran dan sarana lainnya.
d) Mengurus dokumen perjalanan
e) Menyelenggarakan panduan perjalanan wisata/paket wisata
f) Melayani penyelenggaraan konvensi

(2) Kegiatan Agen Perjalanan Wisata


a) Menjadi perantara di dalam pemesanan tiket pesawat udara, darat
dan laut.
b) Mengurus dokumen perjalanan
c) Menjadi perantara didalam pemesanan akomodasi, restoran dan
sarana wisata lainnya.
d) Menjual paket paket wisata yang dibuat oleh biro perjalanan
wisata.
Jadi berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa biro
perjalanan wisata / Tour Operator adalah suatu perusahaan yang mengatur
perjalanan orang-orang dari satu tempat ketempat lain.
Suatu perusahaan dapat disebut sebagai Tour Operator bila kegiatan
utama perusahaan tersebut ditekankan pada perencanaan (planning) dan
penyelenggaraan (arrangement) perjalanan wisata (tours) atas inisiatif sendiri
dan tanggung jawab sendiri dengan tujuan untuk mengambil keuntungan dari
penyelenggaraan perjalanan tersebut. Sedangkan kegiatan lain dapat dikatakan
sebagai melengkapi saja untuk melancarkan kegiatan utamanya.
3) Fungsi dari Biro Perjalanan Wisata
(1) Fungsi perantara
Jika dilihat dari kacamata wisatawan maka biro perjalanan wisata
merupakan:
a) Tempat wisatawan untuk memperoleh informasi mengenai sesuatu
didaerah tujuan wisata.
b) Tempat wisatawan dapat meminta bantuan untuk mengurus
dokumen perjalanan atau perpanjangannya

c) Tempat wisatawan dapat membeli tiket atau memesan tempat pada


perusahaan pengangkutan atau kamar hotel yang diinginkannya.
d) Tempat wisatawan dapat memesan angkutan wisata, seperti taksi,
bus wisata dan lain-lain.
e) Tempat wisatawan meminta bantuan tentang segala sesuatu yang
berhubungan dengan perjalanannya.
Apabila dilihat dari pandangan pengusaha industri pariwisata sebagai
supplier, maka biro perjalanan wisata merupakan saluran (channel) tempat
untuk menjual produk yang dihasilkan perusahaan tersebut.
Jadi disini Biro perjalanan wisata berfungsi sebagai perantara
(middlemen) antara wisatawan sebagai konsumen disatu pihak dan pengusaha
industri pariwisata sebagai produsen dilain pihak. Dikatakan demikian karena
para perantara inin tugasnya hanya mempertemukan pembeli dengan penjual
tanpa memiliki produk yang dijualkannya. Sebagai balas jasa biro perjalanan
wisata menerima komisi sebesar yang telah disetujui bersama.
(2) Fungsi sebagai organisator
Fungsi sebagai pengatur tidak hanya mempertemukan wisatawan selaku
konsumen dan pengusaha akan tetapi fungsi yang lebih penting adalah
mempersiapkan macam-macam tour yang mungkin dapat ditawarkan bagi
calon wisatawan taylor made sesuai dengan permintaan atau ready made yang
dapat dijual bebas pada orang banyak yang menghendakinya.
Aktivitas semacam ini dapat ditempuh dengan dua cara yaitu dilakukan
sendiri atau diserahkan pada orang lain, pilihan tergantung pada cara mana
yang lebih menguntungkan.
4) Pelayanan Penjualan Tiket

Tiket suatu maskapai penerbangan dikeluarkan oleh maskapai penerbangan itu


sendiri. Sedangkan penjualan tiketnya dapat dilakukan oleh maskapai penerbangan itu
sendiri dengan membentuk kantor-kantor penjualannya dan dapat pula dijual melalui
agen-agen yang ditunjuk.
Untuk menjadi agen penjualan tiket suatu maskapai penerbangan harus
terlebih dahulu memenuhi persyaratan yang telah ditentukan. Beberapa maskapai
penerbangan dalam negeri antara lain Garuda Indonesia, Merpati Nusantara Airlines,
Mandala Airlines, Lion Air, Batavia Air, Citilink, Sriwijaya Air, Riau Air, dan Air
Asia. Sedangkan maskapai penerbangan asing yang beroperasi di Indonesia
khususnya yang telah menjadi anggota International Association of Travel Agent
(IATA) antara lain: KLM (Belanda), JAL (Jepang), UTA, Qantas (Australia), SAS,
British Airways (Inggris) dan beberapa maskapai penerbangan asing yang bukan
anggota IATA antara lain: Thai International, Singapore Airline, Malaysia Airlines
System, Brunei Airlines, China Airlines dan Korean Airlines.
Tidak mudah bagi suatu biro perjalanan untuk segera ditunjuk sebagai agen
penjualan dari suatu maskapai penerbangan anggota IATA. Untuk dapat dipercaya,
biro perjalanan harus memiliki pengalaman dan membuktikan volume penjualan tiket
yang dilakukannya sebagai contoh untuk menjadi agen penjualan tiket Garuda harus
mempunyai penjualan Rp 75 juta per bulannya. Disamping itu harus memberikan
Garansi Bank yang nilainya sampai puluhan juta sebagai jaminan hasil penjualan tiket
yang harus segera disetor kepada Garuda Indonesia.
Syarat-syarat menjadi Agen IATA
1) Lokasi kantor harus berjarak paling sedikit 2 km dari biro perjalanan yang
telah ditunjuk sebagai agen IATA

2) Menyerahkan akte notaris tentang pendirian perusahaan yang telah


diterjemahkan kedalam bahasa inggris
3) Mengirimkan salinan Neraca perusahaan enam bulan terakhir yang telah
diaudit oleh Akuntan Publik
4) Surat rekomendasi dan menyerahkan garansi bank dari Bank Pemerintah
5) Mengirimkan

nama-nama

pengurus/pemimpin

dan

karyawan

dengan

menyebutkan bidang keahliannya


6) Mengirimkan foto gedung kantor yang dilihat dari luar, layout ruangan dan
interiornya
7) Posisi terakhir keuangan pada Bank.

2.6 MICE (Meeting, Incentive, Convention, Exhibition) atau Wisata Konvensi


Wisata konvensi mulai berkembang setelah keluar UU No.9 tahun 1990
tentang Kepariwisataan. Pemerintah melalui Keputusan Menteri Pariwisata Pos
dan Telekomunikasi No. KM 108/HM.703/MPPT-91, merumuskan bahwa:
Kongres, Konferensi atau Konvensi merupakan suatu kegiatan berupa pertemuan
sekelompok orang (negarawan, usahawan, cendikiawan dan sebagainya) untuk
membahas masalah-masalah yang berkaitan dengan kepentingan bersama
Yoeti (2000) menyatakan bahwa MICE merupakan suatu rangkaian kegiatan,
dimana pengusaha dan profesional berkumpul pada suatu tempat yang
terkondisikan oleh suatu permasalahan, pembahasan dan kepentingan yang sama.
Menurut Boehme (1999) menyatakan, untuk melaksanakan kegiatan
pertemuan dapat dipilih tempat-tempat sebagai berikut:
5) Hotel dengan segala kriteria hotel, seperti downtown hotel, airport hotel
6) Fasilitas Kawasan Wisata (Resort Facility)

7) Kawasan Permainan Golf (Golf Resort)


8) Fasilitas Permainan (Gaming Facility)
9) Kapal Pesiar (Cruise Ship)
10) Universitas atau sekolah-sekolah (College or university facility)
11) Pusat konvensi (Convention center)
12) Pusat konferensi (Conference centers)

BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL
3.1

Kerangka Konseptual

3.1.1 Penelitian Sebelumnya


Berdasarkan penelitian internasional yang dilakukan oleh Project Development
Assistance Center Regional Development Council XI, Davao City (2002) dengan
penelitian tentang studi kelayakan dukungan infrastruktur pada Program Ekonomi di
Kota Sarangani, Davao Del Sur, Filipina. Dari hasil penelitian diketahui bahwa biaya
proyek adalah 48,88 juta peso dengan deskripsi proyek adalah pengembangan
kompleks pelabuhan di Barangay Mabila, reklamasi daerah yang dekat dengan pantai,
penambahan dan peningkatan dermaga dan jalan yang melintasi daerah rawa-rawa
dan pembangunan beberapa fasilitas tambahan seperti gedung administrasi, terminal
penumpang, rumah makan, kamar yang nyaman dan ruang jaga. Dari hasil
kelayakannya dapat diketahui bahwa dari sektor public dengan NPV Keuangan
dengan 12% IR adalah 22 juta peso, IRR 0,5 %, NPV ekonomi dengan 15 SDR
adalah 139,2 juta peso dan IRR ekonomi 70 % sedangkan untuk sektor privat dapat
diketahui NPV dengan 16 IR sebesar 7,1 juta peso dan IRR 25,06 %.
PFK Consulting (2006) dengan kelayakan pasar untuk pengembangan hotel dan
pusat konvensi di Lancester, Pennsylvania, Amerika Serikat dengan asumsi yaitu
pengembangan hotel yang diteliti akan dikelola oleh Manajemen Marriott, yang
terdiri dari 300 kamar, restoran, 9.621 sq ft ballroom, dan 7.541 sq ft fasilitas fitness.
Modal yang akan dikeluarkan akan mencapai US$ 1.281.000,- berdasarkan dari studi
kelayakan yang dilakukan dalam aspek sosial ekonomi, perkembangan ekonomi
dikota Lancester terus berkembang pesat terutama diluar daerah perkotaan.

Sebagai tahap awal dari perkembangan hotel ini diproyeksikan akan memiliki
tingkat hunian rata-rata sekitar 53 % atau sekitar US$ 105, untuk bagian makanan dan
minuman akan memperoleh pendapatan sekitar 40,2 % dari total pendapatan hotel
atau US$ 78 dari kamar yang terisi, telepon akan menghasilkan US$ 1 dari kamar
yang terisi, estimasi biaya untuk administrasi dan umum adalah US$ 5000 per kamar
atau US $ 1.500.000 per tahun 2006, untuk pemasaran yang dilakukan adalah
pemasaran agresif dengan estimasi biaya pemasaran sekitar US$ 3.700 per kamar
yang tersedia atau sekitar 9,9 % dari seluruh pendapatan., biaya franchise dibebankan
sekitar 12,5 % dari gross pendapatan, operasional dan perbaikan dibebankan sekitar
US $ 2.300 per kamar yang tersedia atau sekitar 6,1 % dari total pendapatan, biaya
manajemen hotel akan dibebankan ke total pendapatan sebesar 3 %, biaya asuransi
sebesar 1,1 % dari total pendapatan setiap tahunnya dan penggantian peralatan seperti
furniture dianggarkan sekitar 3 % dari gross pendapatan. Konsumen Profit indeks
pada tahun 2000 adalah 3,4 %, pada tahun 2001 adalah 1,6 %, pada tahun 2002 adalah
2,4 %, hal ini didasarkan atas aktivitas dari konsumen dan latar belakangnya
Gianluca Serra (2007) dengan Studi Kelayakan Ekowisata di Gurun Palmyra,
Syria (Ecotourism In Palmyra Desert, Syria, A Feasibility Study) mengungkapkan
dari analisis pasar menyatakan bahwa Syria memiliki potensi untuk wisata
menyaksikan perkembangan burung (birdwatching) dan wisata alam (nature holidays)
terdapat beberapa tour operator yang tertarik untuk membawa wisatawan untuk
datang berkunjung ke Syria antara lain dari tour operator dari Inggris yang bernama
Birdwatching Breaks pada tahun 2006 dan pada tahun yang sama Naturetrek
menginginkan untuk adanya desain yang pasti untuk daerah wisata alam di Gurun
Palmyra, Syria yang juga ditunjang oleh akomodasi, makanan lokal, interpretasi dan
transportasi lokal.

Berdasarkan analisis keuangan dapat diketahui bahwa estimasi pendapatan pada


5 tahun pertama adalah $ 29.450, dengan investasi awal sebesar $ 12.000, biaya
operasional tetap sebesar $ 1850, variabel sebesar $ 7.362 dan estimasi penghasilan
sebesar $ 8.238 sedangkan pada 10 tahun pertama estimasi pendapatan adalah $
48.298, investasi awal sebesar $ 6.000, biaya operasional tetap sebesar $ 1850 ,
variabel sebesar $ 12.100 dan estimasi penghasilan $ 28.348 dan estimasi pendapatan
15 tahun pertama adalah $ 65.202, investasi awal $ 4000, biaya operasional tetap $
1.850, variabel $ 16.300, estimasi penghasilan $ 43.052 dan payback period selama 8
tahun.
Psacharopoulos (2007) melakukan studi kelayakan tentang biaya yang
dikeluarkan akibat kegagalan sekolah. Kegagalan bersekolah dapat didefinisikan
sebagai sistem sekolah yang gagal memberikan pelayanan yang terbaik kepada
siswanya atau siswa yang tidak mampu melanjutkan sehingga mereka lebih memilih
drop out dalam hal ini dibatasi hanya pada usia 18-24 tahun.
Amerika Serikat yang memiliki tingkat drop out yang tinggi dan upaya
pemerintah untuk mengatasinya melalui analisis cost benefit dengan melalui program
tambahan dimana memiliki benefit yang sama dari semua program yang ada yaitu
sekitar $ 209.100, program itu antara lain melalui Perry Preschool (Program selama
1,8 bulan, dengan pertemuan 2,5 jam perminggu dengan perbandingan siswa: guru
adalah 5:1 dan juga dilakukan pertemuan dengan orang tua murid/wali secara rutin)
dengan biaya $ 59.100, NPV $150.100 dan rasio benefit cost adalah 3,54 selanjutnya
program first thing first dengan biaya $ 67.700, NPV $ 141.400 dan rasio benefit cost
sebesar 3,09, penciutan jumlah dalam satu kelas menggunakan biaya $ 82.000, NPV $
127.100 dan rasio benefit cost sebesar 2,55 selanjutnya Chicago child parent dengan
biaya $ 90.700, NPV $ 118.400 dan rasio benefit cost sebesar 2,31 dan yang terakhir

adalah peningkatan gaji dari guru dengan biaya $ 143.600, NPV $ 65.500 dan rasio
benefit cost sebesar 1,46.
Cowi (2007) melakukan studi kelayakan tentang jalan kereta api di Baltik,
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menilai secara strategis keseluruhan kebutuhan
dan apa yang potensial untuk dikembangkan terhadap kereta api di Baltik. Konsep
dari studi ini adalah imaginatif, strategik dan berkelanjutan dimana akan
menghubungkan antara kota Tallinn di Estonia selanjutnya negara Latvia, Lithuania
hingga Kota Warsawa di Polandia.
Terdapat 3 investasi yang dipilih berdasarkan analisis ekonomi dan finansial.
Paket pertama adalah dimana Standar Rusia (menggunakan listrik) dipergunakan
untuk proyek pengembangan kereta api di Latvia, Lithuania dan Estonia sedangkan
untuk Kota Kaunas dan perbatasan Polandia menggunakan standar Eropa (tidak
menggunakan listrik) dengan kecepatan minimum 120 km/jam dan penambahan rel
kereta api sepanjang 185 km, paket kedua dengan memberikan kecepatan minimum
kepada kereta api menjadi 160 km/jam dan paket ketiga mengukur dan menilai
dengan menggunakan standar Eropa yang merupakan perencanaan yang paling
ambisius karena dengan menambah kecepatan kereta api menjadi minimum 200
km/jam.
Asumsi dari studi kelayakan ini adalah dengan meminjam dari Uni Eropa
sebesar 60% dari total investasi sehingga hasil yang diperoleh dari paket satu adalah
moderat dimana pada tahun 2034 sekitar 1,9 juta penumpang sekitar latvia, 1,2 juta
sekitar Polandia, dan 1,5 juta disekitar kota kaunas, biaya investasi sekitar 979 juta,
NPV -10 juta dan IRR 4,7% (manajer kereta api), NPV -26 juta (operator kereta api
dan penumpang), NPV 33 juta (operator kereta api dan barang) paket dua secara per
tahunnya sekitar 1,6 juta, biaya investasi sebesar 1.546 juta, NPV -109 juta dan

IRR 3,4% (manajer kereta api), NPV -105 juta (Operator kereta api penumpang),
NPV 39 juta (operator kereta api barang) dan paket tiga sekitar 0,3-0,5 juta
penumpang, biaya investasi sebesar 2.369 juta, NPV -274 juta dan IRR 2,6%
(manajer kereta api), NPV -96 juta (operator penumpang) dan NPV 70 juta
(operator barang).
Berdasarkan asumsi di atas dan analisis traffic, manajer kereta api tidak ada
satupun paket investasi yang layak secara finansial dengan asumsi sumbangan dana
dari Uni eropa sekitar 60 % dari total investasi jadi beda selisih dari seluruh paket
investasi lebih dari 60%, akan tetapi dari manajer kereta api perspektif bahwa paket
investasi pertama yang paling atraktif dibanding paket yang lainnya. Bagi operator
penumpang secara finansial tidak layak, akan tetapi paket investasi satu menghasilkan
kerugian yang paling rendah dan sedangkan dari operator barang layak secara
finansial terutama untuk paket investasi tiga. Untuk analisis ekonomi tidak hanya dari
segi finansial, akan tetapi juga keuntungan pemakai dan biaya luar lainnya seperti
polusi, kecelakaan dan lain-lainnya. Paket investasi satu memiliki NPV dari segi
ekonomi 1.044 juta, IRR 13,3% dan benefit cost ratio (B/C Rasio) 2,8, paket
investasi dua memiliki NPV dari segi ekonomi 1.304 juta, IRR 10,8% dan 2,3 B/C
rasio, sedangkan paket investasi tiga memiliki NPV dari segi ekonomi 1.496 juta,
IRR 9 % dan 1,9 B/C rasio.
Penelitian sebelumnya oleh Wirawan (2003) dengan judul Analisis rencana
investasi pada jaringanshop & ride di Buleleng dan Jembrana, Bali dimana anak
perusahaan dari PT Astra International mempunyai ide untuk mendirikan jaringan
Shop & Ride yang menyediakan layanan service untuk semua merk sepeda motor
dengan standar dan ketersedian spare part yang lengkap.

Penilaian dari investasi ini ditinjau dari aspek sosial ekonomi, investasi pada
shop & ride di Buleleng dan Jembrana akan memberikan dampak positif bagi pemilik,
karyawan, pemerintah maupun masyarakat sekitarnya, dari aspek pasar/pemasaran
dimana pendirian jaringan ini masih dimungkinkan karena dilihat dari segi harga,
permintaan dan program promosi, konsep ini cukup kompetitif di pasar, dari aspek
manajemen, pendirian jaringan ini didukung oleh kesiapan team manajemen yang ada
di PT Anugerah Paramitra Motorpart, dari aspek keuangan dengan metode payback
period, IRR dan NPV, maka rencana investasi Shop & Ride di Buleleng sebagai
berikut: Payback period: dua tahun dua bulan, IRR: 49,07 % dan NPV: Rp
171.403.381 sedangkan yang di Jembrana dengan payback period: dua tahun tujuh
bulan, IRR: 41,5 % dan NPV: Rp 99.678.855, maka rencana investasi didua daerah
tersebut layak dilakukan karena menghasilkan payback period yang cukup singkat,
IRR di atas tingkat keuntungan yang diisyaratkan yaitu 24 % dan menghasilkan NPV
positif.
Satoto (2005) dengan judul Analisis kelayakan investasi apotek kimia farma 82
Kartika Plaza Kuta, Unit Bisnis Area Bali PT Kimia Farma Apotek menyimpulkan
bahwa kerjasama operasi selama 10 tahun dengan hanya melakukan renovasi pada
tata letak ruang untuk meningkatkan kapasitas daya tampung menghasilkan
penghitungan yang menguntungkan dibandingkan dengan alternatif sewa gedung
selama 10 tahun ditinjau dari semua aspek, berdasarkan aspek pasar dengan layanan
resep tunai menghasilkan analisis deret waktu dengan metode least square
menghasilkan persamaan: Y=103.177 + 146.152 t.
Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa alternatif pertama, payback
period adalah 5 tahun 7,54 bulan, discounted payback period 8 tahun 4,83 bulan,
ARR 32,69%, NPV Rp 607.720.000,-, IRR 30,77%, modified internal rate of return

22,93%, PI 1,5 kali dan BEP Rp. 2.474.210.000,- (70,39%). Berdasarkan hasil
penelitian dapat diketahui bahwa alternatif kedua payback period lima tahun 1,49
bulan, discounted payback period enam tahun 9,39 bulan, ARR 36,64%, NPV
Rp.417.676.000,-, IRR 37,33%, modified IRR 25,42%, PI 1,77 kali dan BEP Rp.
2.848.107.000,- (81,03%). Analisis sensitivitas menunjukkan perubahan 10% naik
turunnnya penjualan tidak mempengaruhi kelayakan investasi karena perhitungan
yang dilakukan masih memenuhi criteria yang ditetapkan, tetapi hanya pada kondisi
pesimis (turun 10%), alternatif pertama menunjukkan bahwa discounted payback
period lebih dari 10 tahun (melebihi usia ekonomis 10 tahun) sehingga alternatif
kedua lebih menguntungkan.
Semarajaya (2006) dengan judul penelitian tentang analisis kelayakan
privatisasi Rumah Sakit Sanglah di Denpasar, Berdasarkan aspek pasar, jumlah
permintaan dan penawaran memiliki pola yang sama yaitu meningkat rata-rata sebesar
10% sehingga perlu ditingkatkan dengan penambahan ruang operasi, aspek keuangan
bahwa RS Sanglah layak memasuki wilayah privatisasi diperkirakan tahun 2009
karena surplus dengan ROI di atas 20%, dengan asumsi: pendapatan fungsional
meningkat 40%, pendapatan fungsional lainnya meningkat 30%, biaya pelayanan
meningkat 15%, biaya umum dan administrasi meningkat 15%, total aktiva meningkat
7%, tidak ada biaya non operasional, tidak ada pendapatan dari subsidi dan tidak ada
pengurang pendapatan berupa subsidi-subsidi.
Arya Wijaya (2009) menyatakan dari penelitian tentang studi kelayakan
penambahan villa pada PT Bagus Agro Pelaga adalah: Dari aspek pasar dan
pemasaran dimana potensi penambahan villa pada PT Bagus Agro Pelaga yang cukup
besar dapat dilihat dari tingkat hunian villa pada tahun 2005 sampai 2008, permintaan
biro perjalanan rekanan dan tingkat kunjungan wisatawan ke Bagus Argo Pelaga.

Positioning perusahaan ditentukan berdasarkan diferensiasi produk, jasa, personil dan


citra, dengan pangsa sasaran dan target penjualan yang ditetapkan oleh pemegang
saham agar memberikan keuntungan investasi, dengan segmentasi dan target pasar
perusahaan adalah wisatawan yang berkunjung berdasarkan data histories yang
mengalami peningkatan dari tahun ketahun.
Strategi pemasaran yang digunakan ialah mempertahankan tingkat kepuasan
yang tinggi, relationship marketing dan penyiapan produk komplementer dengan
konsep one stop shopping. Strategi penetapan harga yang digunakan adalah perceived
value pricing yaitu harga ditentukan oleh kesan pembeli (persepsi) terhadap produk
yang ditawarkan. Hasil yang diperoleh dari penelitian dapat diketahui dari aspek
keuangan dimana payback period investasi villa selama 5 tahun, tergolong
menguntungkan karena payback period nya lebih pendek daripada yang diisyaratkan
oleh pemilik modal yaitu 8 tahun, NPV positif dan lebih besar daripada nol sebesar
Rp.9.317.999.029,meningkatkan

menunjukkan

bahwa

investasi

penambahan

villa

akan

keuntungan pemilik modal, PI sebesar 2,07 lebih besar dari 1,

menunjukkan bahwa usulan investasi villa tersebut dapat diterima, IRR sebesar
26,11% lebih besar daripada biaya modal yang dipandang layak oleh pemilik modal
sebesar 15%.
Hal ini menunjukkan bahwa rencana investasi tersebut dinilai menguntungkan,
ARR sebesar 37,76% lebih besar daripada patokan ARR yang ditentukan investor
sebesar 15% sehingga dari segi profitabilitas, proyek investasi tersebut layak untuk
dilaksanakan dan hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa variabel pendapatan
sewa villa merupakan variabel yang sangat peka terhadap keberhasilan rencana
investasi penambahan villa.
3.1.2 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual dari studi kelayakan pendirian franchise PT MMBC


Sumanda Tour & Travel di Bali sebagai berikut:

Pendirian Biro Perjalanan Wisata Baru yaitu PT MMBC Sumanda Tour & Travel
dengan pasar MICE (Meeting, Intensive, Convention dan Exhibition)

Investasi

Penilaian pada Aspek Pasar &


Pemasaran, Hukum, Teknis & Operasi,
Manajemen dan Keuangan

Aspek Pasar dan Keuangan

Rekomendasi

Layak atau Tidak Layak


Gambar 3.1 Analisis Investasi di PT.MMBC Sumanda Tour and Travel
PT MMBC Sumanda Tour & Travel merupakan biro perjalanan wisata yang
baru berdiri di Bali sehingga perlu dilakukan penilaian dari berbagai aspek yaitu
penelitian akan dilakukan terhadap aspek-aspek pasar, keuangan, manajemen, teknis,
ekonomi dan sosial serta hukum. Berdasarkan berbagai aspek pada studi kelayakanan
ini maka kajian yang dilakukan penulis lebih menekankan penelitian pada aspek pasar
dan pemasaran dan keuangan.

Aspek pasar yang akan dianalisis meliputi market demand analysis, market
share, competitor analysis, dan marketing strategy. Aspek keuangan yang dianalisis
meliputi proyeksi pendapatan, proyeksi aliran arus kas, dan penilaian investasi. Dari
data yang didapatkan dengan instrumen dan pengumpulan data terkait maka
pengolahan, penilaian dan analisis akan dilakukan dengan menggunakan beberapa
metode penilaian dari aspek pasar dan dari aspek keuangan yang terkait dengan teknik
analisis yang peneliti gunakan.
Setelah dinilai akan diketahui hasil apakah investasi pendirian franchise Biro
Perjalanan Wisata ini bisa diterima atau tidak. Jika diterima, maka berapa modal yang
diperlukan, kelayakan investasinya dan apa yang menjadi core business dari Biro
Perjalanan Wisata ini untuk dapat lebih unggul dibanding dengan pesaing yang ada.
Payback Period, Net Present Value dan IRR yang layak juga dihitung dan menjadi
patokan untuk investor untuk menentukan kelayakan dari investasi pendirian
franchise PT MMBC Sumanda Tour & Travel di Bali.

BAB IV
METODE PENELITIAN

4.1. Jenis dan Ruang Lingkup Penelitian


Menurut Suratman (2004), Studi kelayakan proyek merupakan suatu studi
untuk menilai proyek yang akan dikerjakan di masa mendatang. Penilaian di sini tidak
lain adalah memberikan rekomendasi apakah sebaiknya proyek yang bersangkutan
layak dikerjakan ataukah ditunda dulu. Mengingat kondisi di masa mendatang penuh
ketidakpastian, maka studi yang dilakukan tentunya meliputi berbagai aspek dan
membutuhkan pertimbangan-pertimbangan tertentu untuk memutuskannya. Studi
kelayakan ini merupakan studi kelayakan eksploratif yang bertujuan untuk
mendapatkan gambaran dan pemahaman mengenai masalah yang dihadapi peneliti.
Studi kelayakan eksploratif digunakan dalam hal ketika peneliti harus mendefinisikan
masalah yang lebih tepat, mengidentifikasikan serangkaian tindakan yang relevan atau
mendapatkan gambaran tambahan sebelum pendekatan dapat dikembangkan.
Penelitian ini dilakukan di Kabupaten Badung pada bulan Mei sampai bulan
November 2010.
4.2. Variabel Penelitian
Variabel penelitian adalah sesuatu yang dijadikan obyek pengamatan penelitian.
Variabel penelitian ini disusun atas dasar permasalahan dan tujuan penelitian, kajian
pustaka dan hasil penelitian sebelumnya. Variabel-variabel dalam penelitian ini akan
diuraikan sebagaimana berikut:
1) Potensi pasar (Market potential)

Untuk mengetahui potensi pasar maka perlu diketahui seluruh permintaan atau
kebutuhan konsumen yang didasarkan atas dua faktor: jumlah konsumen potensial
dan daya beli. Konsumen potensial adalah konsumen yang memiliki keinginan
untuk membeli sedangkan daya beli adalah kemampuan konsumen dalam rangka
untuk membeli jasa sehingga diperlukan metode peramalan permintaan untuk
mengetahui potensi pasar dari PT. MMBCSumanda Tour & Travel di Bali.
Untuk peramalan permintaan pasar PT. MMBC Sumanda Tour & Travel,
penelitian akan menggunakan data jumlah permintaan tiket luar negeri dan dalam
negeri yang diperoleh dari Direktorat Jenderal Perhubungan Udara, Departemen
Perhubungan.
2) Analisis pesaing
Dalam menghadapi lingkungan pesaing yang terus berubah di masa yang akan
datang dalam kerangka berpikir untuk menyoroti masalah pesaing dan
pengembangan strategi pemasaran maka dilakukan analisis competitive profile
matrix (CPM) yang membandingkan antara perusahaan yang diteliti secara
internal dan eksternal dengan pesaing yaitu dua buah cabang PT. MMBCTour &
Travel yang telah ada sebelumnya yaitu PT. MMBC99 Tour & Travel dan PT.
MMBCPurnama Tour & Travel dan satu pesaing yang berada dekat dengan lokasi
cabang PT. MMBCSumanda Tour & Travel yaitu PT Rafiko Dwi Abadi.
3)

Jenis strategi pemasaran


Pada intinya strategi mengandung pengertian tentang apa yang harus menjadi
sasaran, di mana, siapa dan pada produk pasar disalah satu industri mana yang
menjadi sasaran, bagaimana kegiatan dan penelitian ditempatkan untuk masingmasing produk pasar dan keuntungan optimal.

Berdasarkan uraian di atas dilakukan penelitian untuk mengetahui sasaran


perusahaan dengan melakukan segmentasi pasar, targetting dan positioning.
Didalam menentukan strategi yang tepat dari PT. MMBC Sumanda Tour &
Travel digunakan teknik analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
threats) dengan membandingkan faktor-faktor internal perusahaan (internal
factors analysis summary / IFAS) dengan faktor-faktor eksternal perusahaan
(internal factors analysis summary / EFAS) sehingga menghasilkan 4 strategi
yaitu strategi strenghts- oppotunities / SO, strategi weaknesses-opportunities /
WO, strategi strengths- threats / ST dan strategi weaknesses-threats / WT.
Pernyataan-pernyataan tentang strategi di atas secara eksplisit merupakan
kunci keberhasilan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam menghadapi
perubahan lingkungan bisnis. Penelitian ini menyadari pentingnya strategi
pemasaran untuk memberikan kesatuan arah bagi semua anggota organisasi,
karena bila konsep strategi pemasaran tidak jelas, maka keputusan dari aspek
pasar akan kurang jelas pula.
4)

Pangsa pasar (Market share)


Market share adalah luas pasar yang dikuasai pesaing PT. MMBC Sumanda
Tour & Travel dibandingkan dengan luas pasar sasaran secara total atau pasar
industri yang ada, atau sebaliknya yaitu luas pasar yang sekiranya telah dikuasai
dan diharapkan akan dikuasai oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel.

5)

Initial Cash Flow


Sejumlah dana-dana yang digunakan untuk investasi pendirian perusahaan.

6)

Operational Cash Flow

Jumlah dana yang dibutuhkan untuk membentuk cabang PT. MMBCSumanda


Tour & Travel. Penerimaan kas yang dihasilkan oleh operasi bisnis dalam
periode waktu tertentu, diperoleh dengan menambahkan laba bersih dengan
depresiasi serta bunga sesudah pajak, sehingga diperoleh arus kas (sesudah
pajak).
8)

Terminal Cash Flow


Sejumlah dana yang tersisa dari aktiva tetap (tanah dan bangunan) dan modal
kerja.

4.3.Prosedur Pengumpulan Data


1) Observasi
Yaitu pengumpulan data dengan mengadakan observasi secara langsung
terhadap kegiatan yang dilakukan oleh PT. MMBCSumanda Tour & Travel
terutama dalam hal pendapatan dan kelayakan investasi dari Biro Perjalanan
Wisata ini.
2) Wawancara / Interview
Yaitu dengan melakukan wawancara langsung dengan pemilik usaha dari PT.
MMBCTour & Travel, investor di Bali, pemilik franchise PT. MMBCTour &
Travel yang sudah ada sebelumnya di Bali.
4.4. Metode Analisis Data
4.4.1

Analisis Aspek Pasar


Langkah-langkah analisis aspek pasar yang dilakukan adalah :
1) Mengestimasikan jumlah wisatawan mancanegara dengan pasar Eropa
yaitu Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia selama 5 tahun dari

tahun 2006 2010 sebagai demand dan jumlah biro perjalanan wisata
yang menangani MICE

sebagai supply, data ini diperoleh dari Dinas

Pariwisata Provinsi Bali. Perhitungan dilakukan dengan menggunakan


Metode Trend Linear.
2) Menganalisis persaingan dengan menggunakan analisis competitive profile
matrix (CPM) dalam menghadapi lingkungan pesaing yang terus berubah
di masa yang akan datang dalam kerangka berpikir untuk menyoroti
masalah pesaing dan pengembangan pasar adalah salah satu jalan terbaik
bagi manajemen PT. MMBC Sumanda Tour & Travel. Analisis persaingan
ini dilakukan dengan cara observasi dan wawancara terhadap dua
franchise PT. MMBC Tour & Travel yang telah ada sebelumnya dan
sebuah Biro perjalanan wisata yang memiliki pasar MICE yang berlokasi
dekat dengan lokasi dari PT. MMBCSumanda Tour & Travel.
3) Menciptakan strategi pemasaran yang terbaik untuk perusahaan dengan
menggunakan segmentasi pasar, targeting dan positioning (STP) yang
kemudian diikuti dengan menentukan internal factors analysis summary
(IFAS) yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan dan external factors
analysis summary (EFAS) yaitu peluang dan ancaman yang kemudian
dilakukan analisis SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats)
sehingga menghasilkan 4 (empat) strategi yaitu strategi SO, strategi WO,
strategi ST dan strategi WT.
4) Mengestimasi bagian pasar (market share) yang dapat diraih melalui data
yang diperoleh dengan membandingkan estimasi penjualan dari PT.
MMBCSumanda Tour & Travel dengan total perkiraan penjualan paket
MICE.

4.4.2

Analisis Aspek Keuangan


Langkah-langkah analisis aspek keuangan antara lain
1) Menentukan kebutuhan dana investasi awal (initial investment)
Langkah yang dilakukan adalah dengan menghitung jumlah aktiva tetap,
biaya pra operasi dan modal kerja.
2) Pendapatan dan biaya penjualan
Langkah yang dilakukan adalah dengan membuat paket wisata MICE
terhadap wisatawan Perancis, Inggris, Belanda, Jerman dan Italia dengan
mengalikan market share yang diperoleh oleh PT. MMBCSumanda Tour
& Travel dan membaginya dalam beberapa jenis pendapatan dan biaya
penjualan
3) Menentukan proyeksi operational cash flow
Langkah yang dilakukan adalah dari laporan rugi laba yang diperoleh
dengan menambahkan laba bersih dengan depresiasi serta bunga sesudah
pajak, sehingga diperoleh arus kas (sesudah pajak).
4) Menentukan Terminal Cash Flow
Untuk menentukan Terminal Cash Flow maka perlu diketahui cash flow
nilai sisa (residu) dari proyek yang memiliki nilai sisa meskipun aktivaaktiva tetapnya sudah memiliki nilai ekonomis lagi seperti tanah,
bangunan dan modal kerja.
5) Menentukan biaya modal rata-rata tertimbang (WACC)
Cara yang dipergunakan antara lain:

(1) Menaksir aliran kas dengan memisahkan aliran kas yang terjadi karena
keputusan investasi dan aliran kas yang terjadi karena keputusan
pembelanjaan, maka formula yang dipergunakan adalah: Laba setelah
pajak + penyusutan + bunga (1-tarif pajak).
(2) Menghitung biaya modal rata-rata tertimbang dengan menggunakan
dasar setelah pajak. Biaya modal merupakan perkalian antara besarnya
biaya modal dari masing-masing sumber pembelanjaan dengan
proporsi dana yang digunakan.
6) Perhitungan NPV, IRR dan Payback Period
(1) Payback period
Metode ini mencoba mengukur seberapa cepat suatu investasi bisa
kembali. Karena itu satuan hasilnya bukan persentase, tetapi satuan
waktu seperti tahun, bulan. Apabila periode payback ini lebih pendek
daripada yang diisyaratkan, maka proyek dikatakan menguntungkan,
sedangkan kalau lebih lama proyek ditolak dan dasar yang
dipergunakan adalah aliran kas, bukan laba. (Husnan dan Suwarsono,
2000)
(2) Menghitung dengan model Net Present Value (NPV) dengan rumus
sebagai berikut:

CFo1

CFo 2

NPV =

CFo3

+
(1+r)

+
(1 +r)

s
NPV

= Net Present Value

CFo 10 + TCF

+ .
3

(1 +r)

- Io
(1+r)

10

CFo

= Cash Flow Operational dari tahun ke 1 sampai tahun ke 5

= 5 tahun.

Io

= Jumlah investasi yang telah tertanam dalam proyek

= Tingkat bunga yang relevan (cost of capital)

TCF

= Terminal Cash Flow

dengan tahapan antara lain: Menentukan nilai sekarang dari arus kas,
termasuk arus masuk dan arus keluar, yang didiskontokan pada biaya
modal proyek kemudian menjumlahkan arus kas yang didiskontokan
sehingga hasilnya didefinisikan sebagai NPV proyek, jika NPV positif,
maka proyek harus diterima sedangkan jika NPV negative, maka proyek
harus ditolak.
(3) Menghitung dengan model IRR dengan rumus:
A1
Ao =

A2
+

(1+r)1

A3
+

(1 +r)2

A10
+ . +

(1 +r)3

(1+r)10

di mana,
Ao

= Jumlah aliran kas awal

A 1 A 10 = Jumlah aliran kas masuk bersih


r

= Internal Rate of Return

Jika r lebih tinggi dari cost of capital (biaya modal) maka rencana
pengembangan

investasi dapat diterima dan jika lebih rendah maka

investasi dikatakan tidak layak.

(4) Untuk menentukan risiko investasi dengan analisis sensitivitas akan dicari
dengan membandingkan ketiga kondisi yaitu pesimis, moderat dan optimis
terhadap market size, market share, harga jual per unit, biaya variabel per
unit dan biaya tetap, yang bertujuan untuk mengetahui variabel apa yang
paling sensitif terhadap keberhasilan pendirian franchise PT. MMBC
Sumanda Tour & Travel, jarak antara kategori optimis dan pesimis yang
lebih kecil merupakan investasi berisiko rendah (Husnan & Suwarsono,
2001)

4.5

Asumsi-asumsi
Asumsi-asumsi yang dipergunakan untuk membatasi permasalahan dalam

penelitian ini adalah:


1)

Umur ekonomis bangunan yang akan diperbaiki adalah 20 tahun sesuai dengan
ketentuan Undang-Undang Perpajakan.

2)

Biaya variabel akan berubah proposional sesuai volume penjualan sebesar


persentase estimasi pertumbuhan Biro Perjalanan Wisata.

3)

Daya tawar menawar perusahaan lebih besar dibandingkan dengan daya tawar
menawar supplier.

BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil Penelitian
5.1.1 Sejarah PT. MMBC Tour & Travel
Pendirian PT. MMBC Tour & Travel ini dimulai pada tanggal 18 November
2007 ketika CV MBC (Multi Business Center) yang dipimpin oleh Zulkarnaini
bekerjasama dengan PT Marfa Wisata yang membawahi Marfa Tour & Travel yang
dibentuk pada tahun 2004 yang dipimpin oleh Dr. Supriyantoro dan melakukan
merger sehingga berganti nama menjadi PT. MMBC (Marfa Multi Business Center)
dimana bisnis ini berfokus pada konsep keagenan Tour & Travel dengan menyiapkan
sistem reservasi online yang merupakan pertama kali dilakukan oleh sebuah
perusahaan biro perjalanan wisata di Indonesia. Pada bulan Maret 2008, PT. MMBC
(Marfa Multi Business Center) berubah nama menjadi PT Medussa Multi Business
Center. PT. Medussa Multi Media Business Center (MMBC) sebagai perusahaan
nasional dengan sistem keagenan telah memiliki 60 cabang dan 4750 agen perjalanan
di seluruh Indonesia
5.1.2 Gambaran Umum PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Sumanda Tour & Travel
merupakan waralaba dari PT Medussa Multi Business Center (MMBC) Tour &
Travel dan merupakan perusahaan waralaba yang keempat yang akan berdiri di Bali.
Bentuk usaha dari perusahaan ini adalah perseroan terbatas dengan pemegang saham
utama adalah Drs. Si Komang Wijaya yang melakukan kerjasama dalam pembelian
sistem Tour & Travel kepada PT. MMBC Tour & Travel yang berlokasi di Jakarta,
sedangkan untuk tanah, bangunan yang terletak di Jalan Raya Kesambi No.999,
Banjar Kesambi, Desa Kerobokan, Kecamatan Kuta Utara, Kabupaten Badung dan

peralatan lainnya berasal dari modal kerja pemegang saham yang berjumlah Rp.
1.191.732.580,PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki beberapa unit bisnis yang
dapat dijadikan pendapatan antara lain : konsep keagenan, penjualan tiket pesawat
internasional dan domestik, voucher hotel, paket tour domestik dan internasional,
rental mobil, biro iklan media cetak, biro jasa, percetakan, penjualan pulsa elektrik,
kurir, kargo, pembayaran telepon, PLN, PDAM, pembayaran lembaga pembiayaan,
antar jemput bandara, penjualan tiket bus dan penjualan tiket kereta api.
Pada umumnya semakin besar perusahaan

biro perjalanan wisata. maka

semakin banyak lini bisnis yang dapat dijalankan. Bahkan dapat membuat paket-paket
khusus yang tidak dimiliki oleh biro perjalanan wisata yang lain. Prosedur kerja bisnis
biro perjalanan wisata sebagian besar bukan dikerjakan sendiri melainkan dengan
sistem rekanan sehingga memungkinkan untuk melakukan unit bisnis yang
dikemukakan di atas.
5.2. Pembahasan
5.2.1 Analisis Aspek Pasar dan Pemasaran
5.2.1.1 Potensi Pasar
Konsumen potensial yang dimiliki oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
adalah Wisatawan dari Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia. Kerjasama
dengan Travel Agent dari negara-negara Eropa tersebut telah dilakukan terutama
kontrak kerjasama mengenai wisatawan yang akan melakukan kegiatan MICE. Untuk
menentukan berapa jumlah peluang pasar yang diperoleh oleh PT. MMBC Sumanda
Tour & Travel diperlukan proyeksi dari jumlah kunjungan Wisatawan Eropa ke Bali
pada tahun 2011 2015 yang dapat dilihat pada Tabel 5.1 sebagai berikut:

Tabel 5.1
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan Eropa Ke Bali
Tahun 2011 2015

No

Jumlah
Wisatawan (Orang)

2011

2012

Tahun
2013

2014

2015

Perancis

128.701

144.596 160.491 176.386

192.281

Inggris

114.244

124.770 135.297 145.823

156.349

Jerman

89.222

94.204

99.186

104.168

109.150

Belanda

88.875

97.924

106.974 116.024

125.073

5
Italia
Sumber: Lampiran 1

21.130

21.815

22.501

23.872

23.186

Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah wisatawan perancis


menduduki peringkat pertama dari tahun 2011 2015 sebesar 31 %, wisatawan
Inggris sebesar 26 %, wisatawan Belanda sebesar 20 %, wisatawan Jerman sebesar 19
% dan wisatawan Italia sebesar 4 %. Kelima pasar Eropa ini merupakan bagian dari
20 pasar utama wisatawan yang berkunjung ke Bali. Sedangkan jumlah wisatawan
MICE yang datang ke Bali yang terbanyak adalah wisatawan Inggris sebesar 29 %,
wisatawan Perancis sebesar 26 %, wisatawan Jerman sebesar 21 %, wisatawan
Belanda sebesar 14 % dan wisatawan Italia sebesar 10 % yang dapat dilihat pada
Tabel 5.2 berikut ini:

Tabel 5.2
Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan MICE Ke Bali
Untuk 5 Pasar Eropa
Tahun 2011 2015

No

Jumlah
Wisatawan (Orang)

2011

2012

Tahun
2013

2014

2015

Perancis

11.583

13.014

14.444 15.875 17.305

Inggris

13.709

14.972

16.236 17.499 18.762

Jerman

10.564

11.154

11.744 12.334 12.923

Belanda

6.221

6.855

7.488

8.122

8.755

5 Italia
Sumber: Lampiran 1

5.071

5.236

5.400

5.565

5.729

Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa rata-rata jumlah wisatawan


MICE per bulan untuk PT. MMBC Sumanda Tour & Travel yang terbesar adalah
wisatawan Inggris sebesar 44 orang, wisatawan Perancis sebesar 39 orang, wisatawan
Jerman sebesar 32 orang, wisatawan Belanda sebesar 20 orang dan wisatawan Italia
adalah 15 orang.
5.2.1.3 Analisis Pesaing
Biro Perjalanan Wisata yang dianggap sebagai pesaing utama adalah (2 franchise
PT. MMBC Tour & Travel di Bali) yaitu PT. MMBC Purnama Tour & Travel, PT.
MMBC99 Tour & Travel dan Rafiko Dwi Abadi (MICE Agent). Analisis terhadap
ketiga pesaing di atas dilakukan dengan menggunakan analisis Competitive Profile
Matrix (CPM) yang membandingkan antara PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
dengan 3 (tiga) pesaing utamanya dengan critical success factors yang merupakan
lingkungan internal dan eksternal dari suatu perusahaan. Matriks persaingan dapat
dilihat pada Tabel 5.3 sebagai berikut:

Tabel 5.3
Competitive Profile Matrix

PT. MMBC
Sumanda
Critical
Success Factor

PT. MMBC
99 Tour &
Travel

PT. MMBC
Purnama

Rafiro Dwi
Abadi

Bobot Rating Skor Rating Skor Rating Skor Rating Skor

Advertising

0,20

0,40

0,60

0,20

0,60

Kualitas
Produk

0,15

0,45

0,30

0,30

0,45

Harga yang
Kompetitif

0,10

0,40

0,20

0,20

0,30

Manajemen

0,10

0,30

0,20

0,20

0,20

Posisi
Keuangan

0,15

0,45

0,30

0,30

0,45

Customer
Loyalty

0,10

0,20

0,30

0,30

0,30

Global
Expansion

0,15

0,30

0,45

0,15

0,45

Market share

0,05

0,10

0,10

0,10

0,15

Total
1,00
Sumber: Lampiran 1

2,60

2,45

1,75

2,90

Berdasarkan Tabel 5.3 dapat diketahui bahwa harga dari PT. MMBC Sumanda
Tour & Travel lebih kompetitif dengan manajemen perusahaan yang lebih baik
dibanding ketiga pesaing. Penggunaan iklan dari keempat perusahaan didominasi
oleh PT Rafiro Dwi Abadi yang secara aktif mempromosikan produknya baik melalui
internet maupun media masa untuk pasar MICE didalam negeri dan luar negeri, PT.
MMBC 99 Tour & Travel menduduki posisi kedua didalam melakukan promosi
terutama ke media masa seperti Koran lokal di Bali, PT. MMBC Sumanda Tour &
Travel merupakan perusahaan yang akan berdiri di Bali sehingga promosi yang

dilakukan masih melalui internet dan PT. MMBC Purnama menduduki peringkat
terakhir didalam melakukan advertising terhadap perusahaannya, hal yang dilakukan
oleh perusahaan ini untuk memperoleh pendapatan adalah melalui relasi yang telah
ada sebelumnya dan promosi melalui words of mouth.
Kualitas produk yang dimiliki oleh ketiga franchise PT. MMBC Tour &
Travel di Bali adalah relatif sama yaitu produk biro perjalanan wisata yang
memperoleh pendapatan dari penjualan konsep keagenan, penjualan tiket pesawat
internasional dan domestik, voucher hotel, paket tour domestik dan internasional,
rental mobil, biro iklan media cetak, biro jasa, percetakan, penjualan pulsa elektrik,
kurir, kargo, pembayaran telepon, PLN, PDAM, pembayaran lembaga pembiayaan,
antar jemput bandara, penjualan tiket bus dan penjualan tiket kereta api. PT. MMBC
Sumanda Tour & Travel memilih target pasar yang lebih spesifik yaitu pasar MICE
untuk 5 pasar utama Eropa dimana pemilihan hotel dan fasilitas pertemuan sesuai
dengan standar internasional dengan harga yang relatif murah sedangkan kualitas
produk bagi PT Rafiro Dwi Abadi relatif bagus karena perusahaan ini fokus pada
pasar MICE dengan tidak memperhitungkan pasar yang spesifik.
Strategi pemberian harga yang kompetitif diberlakukan oleh PT. MMBC
Sumanda Tour & Travel sebagai sebuah strategi untuk memperoleh konsumen dan
juga karena perusahaan ini sebagai pendatang baru dibidang usaha biro perjalanan
wisata di Bali, khususnya untuk biro perjalanan wisata MICE. PT Rafiro Dwi Abadi
memiliki harga yang berbeda untuk setiap segmen pasar MICE sehingga terdapat
variasi harga dari segmen yang berbeda, sedangkan untuk franchise PT. MMBC Tour
& Travel memberikan harga kepada konsumen sesuai dengan harga yang diberikan
oleh sistem yang sama yang dipergunakan oleh franchise ini.

Manajemen dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel terdiri dari ahli yang
berpengalaman dan memiliki keterampilan untuk mengelola biro perjalanan wisata
dan telah menguasai pasar dari 5 pasar utama di Eropa. PT Rafiro Dwi Abadi
memiliki tim ahli dibidang MICE sedangkan PT. MMBC 99 Tour & Travel dan PT.
MMBC Purnama belum memiliki manajemen yang baik karena pemilik perusahaan
langsung mengelola perusahaan tersebut, sehingga sering terjadi pengelolaan yang
rancu dan Standard Operational Procedures (SOP) yang tidak jelas karena
pembagian posisi sebagai manajer dan owner perusahaan.
PT Rafiro Dwi Abadi dan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki
posisi keuangan yang bagus dengan modal yang memadai dan cash flow yang baik,
sedangkan bagi perusahaan PT. MMBC 99 dan PT. MMBC Purnama memiliki
masalah cash flow terutama apabila konsumen tidak langsung membayar jasa atau
produk yang dibeli.
Agen-agen yang direkrut oleh PT. MMBC 99 Tour & Travel loyal terhadap
perusahaan tersebut, sehingga apabila terjadi penjualan produk dan jasa maka agenagen tersebut akan melakukan pembelian melalui PT. MMBC 99 Tour & Travel,
selain itu kerjasama dengan beberapa perusahaan seperti Bank BNI, Bank Mandiri,
dan Pemerintah Provinsi Bali memberikan pendapatan dari perusahaan ini untuk
menutupi operasional dari perusahaan dan memperoleh keuntungan dari kerjasama
tersebut walaupun letak perusahaan ini yang berlokasi disebuah Perumahan, akan
konsumen yang dibawa oleh agen-agen tetap melakukan transaksi terhadap
perusahaan ini. Demikian pula dengan PT. MMBC Purnama

yang menjalin

kerjasama dengan hotel-hotel disekitar kuta, seminyak dan kerobokan memiliki


konsumen yang loyal untuk melakukan transaksi melalui perusahaan ini, sedangkan

PT Rafiro Dwi Abadi yang telah memiliki pasar memiliki konsumen yang loyal
dibidang MICE.
Ekspansi global yang terbaik dilakukan oleh PT Rafiro Dwi Abadi dan PT.
MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki website dan tour operator diluar negeri
dan dalam negeri yang mendukung didalam memberikan konsumen MICE kepada
perusahaan ini. Sedangkan PT. MMBC 99 dan PT. MMBC Purnama memiliki pasar
hanya untuk dalam negeri.
Market share dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dan PT Rafiro Dwi
Abadi adalah relatif sama yaitu berkisar 1 % dari total pasar MICE sedangkan PT.
MMBC 99 dan PT. MMBC Purnama memiliki market share yang sama didalam
penjualan produk-produknya.
5.2.1.4 Strategi pemasaran
Strategi pemasaran memiliki komponen sebagai berikut yaitu pemetaan pasar
(segmentasi), targeting dan positioning (STP).
1) Segmentasi Pasar MICE PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
Segmentasi berdasarkan geografik adalah membagi pasar menjadi 5 pasar utama
untuk PT. MMBC Sumanda Tour & Travel yaitu negara Perancis, Inggris, Jerman,
Belanda dan Italia sedangkan segmentasi berdasarkan demografik antara lain:
(1) Berdasarkan Umur
Tabel 5.4
Karakteristik Wisatawan Eropa yang Berkunjung Ke Bali Berdasarkan
Kelompok Umur (%)
No

Negara

15-24

25-34

35-44

45-54

55-64

>64

Tahun

Tahun

Tahun

Tahun

Tahun

Tahun

Perancis

12,04

38,74

20,94

16,75

7,85

3,66

Inggris

13,57

37,14

17,86

19,29

9,29

2,86

Jerman

15,13

36,84

18,42

16,45

9,21

3,95

Belanda

15,13

28,57

19,33

19,33

12,61

5,03

Italia

14,10

28,21

19,23

28,21

7,69

2,56

Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan Tabel di atas maka dapat diketahui bahwa segmentasi pasar PT.
MMBC Sumanda Tour & Travel pada pasar Inggris, Jerman, Belanda dan Italia
adalah wisatawan yang berumur 25 64 tahun. Pada umur 25-44 tahun
menggunakan informasi lewat internet untuk memilih suatu destinasi untuk
melakukan kegiatan MICE. Dan pada kelompok 45-64 tahun lebih memilih
menggunakan biro perjalanan untuk menentukan tujuan melakukan kegiatan
MICE sedangkan Perancis mayoritas peserta MICE adalah laki-laki dengan umur
antara 30 50 tahun.
(2) Berdasarkan Jenis Kelamin
Segmentasi jenis kelamin dari wisatawan dari Perancis, Inggris, Jerman, Belanda
dan Italia dapat dilihat pada Tabel 5.5 berikut:
Tabel 5.5
Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Menurut Jenis Kelamin (%)
No

Jenis Kelamin

Laki-laki

Perempuan

Negara
1

Perancis

58,12

41,88

Inggris

57,86

42,14

Jerman

57,89

42,11

Belanda

47,06

52,94

Italia

55,13

44,87

Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan Tabel di atas dapat diketahui bahwa rata-rata wisatawan
MICE yang berkunjung ke Bali adalah: 55,21 % adalah laki-laki dan 44,79 %
adalah perempuan dimana wisatawan berjenis kelamin laki-laki dari negara
perancis, inggris, jerman dan italia lebih besar dibandingkan dengan wisatawan
yang berjenis kelamin perempuan kecuali wisatawan dari Belanda.
(3) Pekerjaan
Pekerjaan utama wisatawan untuk pasar Perancis, Inggris, dan Jerman, adalah
profesional dibidang keilmuan seperti arsitek, ilmu pengetahuan dan jasa,
selanjutnya manajer perusahaan medis, dan jasa, karyawan suatu perusahaan
medis, dan jasa dan yang terakhir adalah pegawai pemerintah yang dapat dilihat
pada Tabel 5.6 berikut ini:
Tabel 5.6
Karakteristik Wisatawan MICE Ke Bali Menurut Pekerjaan Utama (%)
No

Profesi Profesional Manager


Negara

Pegawai

Karyawan

Pemerintah

Perancis

39,27

23,56

2,62

6,81

Inggris

53,57

17,14

0,71

9,29

Jerman

38,82

25,66

1,97

4,61

Belanda

16,7

16,6

18,4

13,6

Italia

10,8

13,3

24

19,3

Sumber: Lampiran 1

Profesi dari wisatawan Perancis untuk MICE adalah profesional (39,27 %) dan
manajer (23,56) pesertanya mayoritas adalah kelompok penjualan (sales) dan
klien dibidang entertainment. Pertemuan biasanya memakan waktu antara 2-3 hari
dan lama tinggal sekitar 8 hari, rata-rata lama tinggal di Bali adalah 14 hari,
dengan rata-rata pengeluaran US $ 88,92 per hari atau

US $ 1.242

per

kunjungan.
Pekerjaan utama wisatawan Belanda yang melakukan kegiatan MICE adalah
pegawai pemerintah, profesional, manager dan karyawan jasa komersial dan
pekerjaan utama wisatawan Italia, adalah pegawai pemerintah, karyawan, manager
dan profesional dengan lama menginap sekitar 6 hari.
Wisatawan Jerman yang akan melakukan kegiatan MICE akan lebih
cenderung ketersediaan akses terutama untuk transportasi dari dari negara asalnya
menuju negara yang dikunjungi dengan penerbangan langsung (direct flight),
pemilihan hotel yang kurang dari 45 menit dari tempat berlangsungnya pertemuan.
Pertemuan biasanya berlangsung antara 2 -5 hari.
Wisatawan Inggris memiliki pendapatan (income) yang lebih besar dibanding
dengan yang lainnya dengan rata-rata lama tinggal adalah 7 hari. Wisatawan Italia
menyukai makanan, belanja yang tidak terlalu mahal, dan nyaman selama menginap
dan rata-rata tinggal untuk wisatawan ini adalah 7 hari.
2) Targeting
Spesifikasi target pasar dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah
selective segmenting dimana segmen-segmen yang bervariasi kemudian di seleksi
yang memiliki potensi besar sehingga diperoleh segmen pasar pilihan untuk target
pasarnya. Target pasar PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah wisata MICE

yaitu segmen untuk menarik para partisipan pertemuan, insentif, konvensi dan
ekshibisi untuk datang dan berkunjung ke Bali pada khususnya.

3) Positioning
Berdasarkan hasil dari analisis persaingan dan segmentasi pasar, PT. MMBC
Sumanda Tour & Travel

memiliki posisi sebagai biro perjalanan wisata yang

memiliki paket MICE dengan biaya rendah untuk lima pasar utama Eropa yaitu:
Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia dengan mutu yang baik dan layanan
yang cepat (price and quality positioning).
4) Analisis Lingkungan Internal / Internal Factors Analysis Summary / IFAS
(Kekuatan dan Kelemahan)
(1) Kekuatan (strengths) PT. MMBC Sumanda Tour &T ravel
a) Lokasi yang strategis yang terletak dipinggir jalan besar di jalan raya
Kesambi, Kerobokan, Kabupaten Badung.
b) Karyawan bagian manajemen yang profesional dan ahli didalam menangani
biro perjalanan wisata
c) Kualitas pelayanan yang baik dan ramah.
d) PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki paket wisata MICE dengan
harga kompetitif untuk pasar utama Eropa seperti Perancis, Inggris,
Jerman, Belanda dan Italia.
e) Terdapat alternatif tour yang dapat menjadi pilihan dari wisatawan, seperti
tour keliling Bali, Lombok, Komodo, Batam, Singapore, Malaysia,
Thailand dan Eropa yang dapat dijadikan alternatif tour bagi wisatawan
domestik maupun mancanegara.

f)

Fasilitas ruangan kantor yang menarik dan memadai. Dengan adanya


fasilitas kantor yang cukup lengkap untuk kepentingan pekerjaan akan
mempercepat

dan

mempermudah

produktivitas

dari

karyawan.

Operasional perusahaan didukung oleh peralatan dan sistem komunikasi


yang canggih antara lain: telepon dengan saluran paralel, komputer, mesin
facsimile, mesin fotokopi dan sebuah mobil Avanza.
g)

Memiliki kerjasama dengan beberapa tour operator MICE yang besar di


Eropa.

h)

Kerjasama dengan guide yang memiliki lisensi seperti guide inggris,


perancis, jerman dan italia.

i)

Memiliki jaringan secara nasional karena perusahaan ini merupakan


franchise yang tersebar diseluruh Indonesia, sehingga memungkinkan
untuk melakukan kontak dengan franchise-franchise PT. MMBC Tour &
Travel yang tersebar diseluruh Indonesia.

j)

Menjual voucher hotel, rental mobil, biro iklan media cetak, biro jasa,
percetakan, penjualan pulsa elektrik, kurir, kargo, pembayaran telepon,
PLN, PDAM, pembayaran lembaga pembiayaan, antar jemput bandara,
penjualan tiket bus dan penjualan tiket kereta api.

k) Memiliki kerjasama dengan hotel yang memiliki tempat pertemuan yang


berstandar internasional dan kerjasama dengan biro perjalanan wisata
lainnya.
(2) Kelemahan (weakness)
a) PT. MMBC Sumanda Tour & Travel merupakan sebuah biro perjalanan
yang baru berdiri sehingga belum dikenal oleh konsumen.

b)

Karyawan dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel tidak memiliki
pengalaman dan latar belakang pendidikan dibidang biro perjalanan wisata
karena karyawan yang direkrut adalah anak SMA yang telah tamat dan
tidak melanjutkan pendidikannya kejenjang selanjutnya yang memiliki
kemampuan berkomunikasi yang baik terutama bahasa inggris dan
memiliki keinginan untuk belajar.

c)

Pengambilan keputusan oleh pemilik (owner) relatif lambat terutama


keputusan investasi.

d)

Pengambilan keputusan oleh tenaga

staf operasional dianggap cukup

lambat sehingga pelanggan banyak yang beralih kepada biro perjalanan


wisata pesaing.
5) Analisis Lingkungan Eksternal / External Factors Analysis Summary / EFAS
(Peluang dan Tantangan)
(1) Peluang (opportunities)
a)

Biro perjalanan wisata yang memiliki pangsa pasar MICE masih terbatas
sehingga terdapat peluang untuk mengambil pasar MICE.

b)

Jumlah kunjungan wisatawan yang melakukan kegiatan MICE semakin


meningkat setiap tahunnya terutama untuk wisatawan dengan 5 pasar utama
Eropa seperti Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia.

c) Meningkatnya disposible income masyarakat di kawasan Asia Pasifik


d) Hak cuti karyawan yang semakin panjang, dengan rata-rata 3 minggu dalam
satu tahun.
e) Tingkat mobilitas masyarakat yang tinggi sebagai akibat majunya murahnya
transportasi udara membuat jarak antara satu negara dengan negara lain
semakin dekat dan mudah dikunjungi.

f)

Pemberian tunjangan sosial yang semakin baik kepada karyawan dan


pensiunan oleh perusahaan-perusahaan swasta, dan negeri.

g)

Tumbuhnya kelas menengah yang relatif cukup besar dalam piramida


penduduk dunia sehingga menyebabkan mereka memiliki keinginan untuk
melakukan kegiatan wisata pada saat liburan.

(2) Tantangan (threats)


a) Persaingan dengan dengan biro perjalanan dengan pasar umum yang juga
mengambil pasar MICE, dimana biro perjalanan akan berusaha mengambil
pasar sebanyak mungkin dimana pasar MICE merupakan salah satu target
dari perusahaan tersebut.
b) Persaingan dengan biro perjalanan yang memiliki pasar MICE
c) Persaingan harga dengan biro perjalanan wisata dan tour operator yang juga
merancang paket wisata MICE ke Bali.
d) Meningkatnya biaya operasi yang tidak seimbang dengan pendapatan.
e) Situasi dan kondisi keamanan dan kestabilan politik di Indonesia seperti
ancaman teroris, atau bentrokan antar suku/banjar
f) Keadaan alam dan budaya di Bali yang tidak dijaga dengan oleh masyarakat
Bali dapat menyebabkan wisatawan tidak akan datang berkunjung ke Bali
terutama untuk masalah sampah dan kemacetan lalu lintas yang sering
mengganggu kenyamanan wisatawan ke Bali.

Tabel 5.7
Analisis SWOT
IFAS

EFAS

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Kekuatan (Strengths)
a) Paket MICE
b) Lokasi strategis
c) Manajer
yang
profesional
d) Kualitas pelayanan
e) Harga kompetitif
f) Fasilitas
kantor
yang menarik
g) Kerjasama dengan
Tour
Operator
MICE
h) Menjual unit bisnis
lainnya
Strategi S-O

Kelemahan
(Weaknesses)
a) BPW yang baru
berdiri
sehingga
belum dikenal.
b) Karyawan
tidak
berlatar
belakang
pendidikan
pariwisata
c) Keputusan
yang
cukup lambat dari
karyawan dan owner
utk
keputusan
investasi
Strategi W-O

Peluang (Opportunities)
Meningkatnya
jumlah
wisatawan MICE
a) Strategi penetapan a) Peningkatan promosi
Terbatasnya BPW yang
lokasi/outlet
melalui penggunaan
menangani MICE
b) Strategi cost plus
teknologi informasi
Meningkatnya
income
pricing
b) Melakukan kontrak
masyarakat
c) Product
growth
kerjasama
dengan
Cuti
karyawan
yang
strategies
pihak penerbangan,
semakin panjang
tour operator, hotel
Mobilitas masyarakat yang
agar
pada
saat
tinggi
musim
ramai
Pemberian tunjangan sosial
memperoleh
yang semakin baik
prioritas
Tumbuhnya kelas menengah
yang besar di Eropa

Ancaman (Threats)
Strategi S-T
a) Persaingan dengan BPW
lainnya
a) Harga yang lebih
b) Persaingan harga MICE
murah dari pesaing
c) Meningkatnya biaya operasi b) Melakukan
dibanding pendapatan
offensive strategy
d) Kondisi keamanan dan c) Melakukan
stabilitas politik
penurunan terhadap
e) Alam dan budaya yang tidak
biaya operasi
dijaga
Sumber: Lampiran 1

Strategi W-T
a) Mendaftar
sebagai
anggota ASITA
c) Melakukan training
dibidang ticketing
b) Merancang
SOP
yang sesuai

Strategi-strategi yang diperoleh berdasarkan analisis SWOT pada Tabel 5.7 diuraikan
sebagai berikut:
Strategi S-O
1) Strategi penetapan lokasi atau outlet dilakukan untuk mengenalkan produk PT.
MMBC Sumanda Tour & Travel kepada calon konsumen. PT. MMBC Sumanda
Tour & Travel memiliki lokasi yang strategis yang berada dijalur yang padat lalu
lintas Jalan Raya Kesambi, Kerobokan, Kabupaten Badung sehingga mudah untuk
mencapai perusahaan ini, memiliki parkir yang cukup dan aman dari macammacam gangguan, dan memiliki ruangan AC dengan interior dan eksterior yang
menarik sehingga nyaman untuk melakukan kegiatan transaksi penjualan dari unit
bisnis yang dimiliki oleh perusahaan ini.
2) Strategi harga yang digunakan oleh PT.MMBC Sumanda Tour & Travel adalah
metode cost plus pricing dengan menetapkan margin yang diinginkan oleh
perusahaan dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing.
Strategi penetapan harga untuk tiket pesawat dalam negeri dan luar negeri adalah
sesuai dengan harga kontrak yang ditetapkan oleh pihak airline, hotel, angkutan
wisata, tempat pertemuan, guide dan daya tarik wisata dengan PT. MMBC
Sumanda Tour & Travel dan perusahaan memperoleh komisi dari pihak airline
sebesar 1 %, hotel sebesar 10 %, angkutan wisata sebesar 20 %, tempat pertemuan
sebesar 10 % dan daya tarik wisata sebesar 20 %.
3) Product growth strategies dimana PT. MMBC Sumanda Tour & Travel memiliki
beberapa produk jasa yang berkualitas lebih baik atau berbeda dengan produk lain,
dengan tujuan agar memiliki kesempatan untuk meningkatkan pangsa pasar
dengan menarik pelanggan yang berbeda.

Segmen

pasar

PT.

MMBC

Sumanda Tour & Travel untuk paket wisata adalah wisatawan mancanegara yang

datang ke Bali untuk melakukan kegiatan MICE adalah berusia antara 25 64


tahun. Pengembangan konsep keagenan dibidang biro perjalanan wisata
merupakan suatu strategi bisnis yang membedakan PT. MMBC Sumanda Tour &
Travel dengan biro perjalanan wisata lainnya dimana setiap individu memiliki
kesempatan untuk melakukan bisnis ini dengan harga yang relatif murah dan
menghasilkan keuntungan yang maksimal sesuai dengan produktivitas dari
masing-masing perusahaan. Konsep keagenan biro perjalanan wisata ini dapat
meningkatkan pendapatan penjualan dari perusahaan, karena agen-agen perjalanan
yang direkrut akan menghubungi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam hal
pembelian tiket pesawat domestik dan internasional, paket wisata dan voucher
hotel. Demikian pula dengan paket wisata yang dibuat dengan melakukan sinergi
dengan daerah lainnya selain Bali seperti Lombok, Batam, maupun paket wisata
keluar negeri seperti Singapura, Malaysia, Thailand dan Eropa merupakan
alternatif perjalanan wisata yang dibuat oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel.
Pasar MICE adalah 18,5 % pertemuan diadakan oleh peserta ilmu medis, 14,1
% tentang teknologi, 12,7% berhubungan dengan ilmu pengetahuan dan 7,4 %
untuk dunia industri.
Strategi W - O
1) Prromosi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dilakukan melalui website yang
memberikan informasi tentang produk-produk yang dimiliki dan gambaran umum
mengenai Bali selain itu untuk melakukan promosi yang benar dan tepat sasaran
dapat diketahui melalui segmentasi pasar yang dilakukan sebelumnya sebagai
berikut:
Wisatawan Perancis yang melakukan kegiatan MICE memperoleh informasi
mengenai Bali melalui teman/relasi (67%), agen perjalanan (53%), perusahaan

penerbangan (15%), dan kedutaan indonesia (8%). Untuk memperoleh calon


wisatawan potensial maka promosi dan pemasaran perlu dilakukan melalui
internet dan juga ajang trade fair seperti Salon Mondiale du Tourisme serta
melalui iklan dibeberapa majalah travel trade and consumer magazines.
Wisatawan Inggris yang melakukan kegiatan MICE memperoleh informasi
tentang Bali melalui agen perjalanan (56 %), teman/relasi (34 %), dan perusahaan
penerbangan (20%), dalam rangka mendapatkan calon wisatawan potensial dari
Inggris diperlukan teknik promosi

dan pemasaran yang memperhatikan

karakteristik wisatawan Inggris misalnya, pemilihan destinasi daerah tujuan


wisata diperoleh melalui internet dan rekomendasi keluarga/teman, setelah itu
mereka akan memutuskan destinasi yang dipilih. Promosi dan pemasaran yang
efektif juga bisa dilakukan melalui trade fair dan majalah travel and trade.
Di dalam memperoleh perhatian wisatawan MICE dari Jerman, maka perlu
dilakukan promosi melalui internet, ekshibisi perdagangan, dan melalui media.
Kelompok umur yang dipilih adalah wisatawan kelompok usia menengah ke atas,
karena cenderung memilih paket program yang sudah dirancang jauh sebelum
keberangkatan ke tempat tujuan wisata pilihannya.
Bagi konsumen MICE di negara Belanda, pemasaran yang efektif adalah
melalui teman-teman atau konsumen yang puas sebelumnya (word of mouth) dan
internet, sedangkan penjualan secara langsung, promosi lewat koran dan majalah
kurang efektif bagi pasar Belanda. Wisatawan Belanda akan mencari informasi
sebelum perjalanan dan biro perjalanan wisata masih diperhitungkan sebagai
sumber informasi dan mempengaruhi pilihan daerah tujuan wisata dan biasanya
ini terjadi pada kelompok wisatawan yang lebih tua biasanya membina hubungan
baik dengan satu biro perjalanan wisata.

Bagi wisatawan Italia yang melakukan kegiatan MICE ke Bali, informasi


pada umumnya diperoleh dari teman/relasi (37 %), agen perjalanan (33 %),
perusahaan penerbangan (19 %) dan Kedutaan Indonesia (10 %). Sumber
informasi lainnya adalah melalui internet, majalah, brosur/leafltet, surat kabar,
buku dan siaran TV.
2) Melakukan kontrak kerjasama dengan pihak penerbangan, tour operator, dan hotel
agar pada saat musim ramai memperoleh prioritas pelayanan dari perusahaan yang
diajak kerjasama tersebut. Hal ini dilakukan agar pelayanan yang dilakukan pada
saat musim ramai (peak season) dapat dilakukan dengan sebaik-baiknya untuk
memuaskan kebutuhan wisatawan selama melakukan aktivitas MICE di Bali.
Kontrak ini penting dilakukan untuk menghindari kesalahpahaman terutama
berkenaan tentang booking dan harga pada perusahaan yang diajak kerjasama.
Strategi S T
1) Melakukan offensive strategy merupakan strategi yang lebih menitikberatkan pada
usaha perubahan untuk mencapai tingkat yang lebih baik. Bentuk strategi ini dapat
berupa modifikasi pasar, yaitu dengan menggaet kelompok bukan pemakai (nonuser) mengintensifkan penawaran PT. MMBC Sumanda Tour & Travel kepada
non-user, dan merebut konsumen pesaing. Bentuk lain dari strategi ini adalah
modifikasi produk, yaitu mengubah karakteristik produk MICE sedemikian rupa,
sehingga semakin menarik konsumen saat ini untuk membeli dengan cara
menawarkan manfaat baru dari suatu produk MICE kepada konsumen sekarang
untuk mendorong kunjungan yang lebih banyak dan lebih sering dengan
melakukan diversifikasi produk MICE terhadap beberapa aktivitas tour dan paket
lainnya yang dapat digabung dengan produk MICE tersebut.

2) Melakukan penurunan terhadap biaya operasi dilakukan dengan melakukan


kontrak perjanjian tentang pembagian komisi dan sistem kerja yang sesuai dengan
kedua belah pihak.
Strategi W T
1) Terdaftar dalam organisasi biro perjalanan wisata seperti ASITA yang merupakan
organisasi resmi yang menaungi biro perjalanan wisata di Indonesia sehingga
merupakan keharusan bagi sebuah biro perjalanan wisata untuk ikut dalam
organisasi ASITA untuk memperoleh perkembangan yang terkini mengenai pasar
dan manajemen biro perjalanan wisata.
2) Melakukan training dibidangnya masing-masing dimana PT. MMBC Tour &
Travel pusat selalu melakukan pelatihan terhadap karyawan pada perusahaan
franchise yang baru untuk memberikan standar pelayanan yang berkualitas
dengan cepat dengan harga yang murah. Pelatihan yang diberikan adalah yang
berhubungan dengan pelayanan penjualan tiket, voucher hotel, paket wisata,
konsep keagenan dan penggunaan komputer. Selain itu juga dilakukan pelatihan
menjadi sales person.
3) Merancang proses kerja yang efisien dan efektif yang mengacu pada SOP
(standard operating procedures). Proses pelaksanaan transaksi tiket, paket wisata,
voucher hotel dan sistem keagenan dapat dilakukan dengan cepat melalui sistem
yang komprehensif yang dimiliki oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel yang
menghubungkan biro perjalanan wisata ini dengan airline yang diajak kerjasama,
hotel dan villa, paket wisata dan konsep perekrutan agen yang cepat. Sistem
penanganan reservasi dari unit bisnis yang ada diperusahaan ini dimasukkan
dalam satu website yaitu: www.mmbc.co.id sehingga memudahkan proses
pelayanan jasa terhadap konsumen.

Konsumen yang akan melakukan transaksi dapat melakukannya melalui


telepon, website, e-mail dan fax. Setelah mendapat informasi akan apa yang
diinginkan oleh konsumen, maka akan diberikan beberapa alternatif terhadap tiket
pesawat domestik atau internasional yang murah, sehingga konsumen dapat
memilih pesawat apa yang akan dipergunakan oleh konsumen tersebut dan bagi
konsumen lokal harga sangat mempengaruhi perjalanan mereka menggunakan
pesawat terbang, sehingga semakin murah harga dari tiket pesawat pasti akan
dilakukan pembelian oleh konsumen lokal.
Bagi perusahaan dan individu yang telah memiliki kerjasama dengan PT.
MMBC Sumanda Tour & Travel, maka pembayaran dari pembelian tiket pesawat
dapat dibayar satu bulan berikutnya sedangkan bagi konsumen yang belum
memiliki kontrak kerjasama diharapkan melakukan pembayaran sebelum tiket
pesawat itu dikonfirmasikan oleh pihak perusahaan kepada pihak airline. Pihak
perusahaan akan melakukan reservasi yang diinginkan oleh konsumen dana
apabila pembayaran telah dilakukan maka tiket tersebut dapat di issued dan
dikirim kepada konsumen yang telah memesan sebelumnya.

5.2.1.5 Market Share


Market share merupakan luas pasar yang dikuasai pesaing dibandingkan
dengan luas pasar sasaran secara total (pasar industri) atau pangsa pesaing atas pasar
sasaran Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa market share yang
terbesar adalah pasar Inggris memiliki sekitar 29 % dibandingkan dengan pasar
lainnya, diikuti oleh pasar Perancis dengan market share sebesar 25 %, pasar Jerman
sebesar 22 %, pasar Belanda sebesar 13 % dan pasar Italia sebesar 11 %.

Proyeksi peluang pasar penjualan paket MICE pada PT. MMBC Sumanda
Tour & Travel untuk tahun 2011 2015 dapat dilihat pada Tabel 5.8 berikut ini:
Tabel 5.8
Proyeksi Peluang Pasar Penjualan Paket MICE
PT. MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 2015 (Orang)
Tahun
No Deskripsi
1

Perancis

2011

2012

2013

2014

2015

11.583

13.014

14.444

15.875

17.305

429

449

466

481

494

13.709

14.972

16.236

17.499

18.762

508

516

524

530

536

10.564

11.154

11.744

12.334

12.923

391

385

379

374

369

6.221

6.855

7.488

8.122

8.755

230

236

242

246

250

5.071

5.236

5.400

5.565

5.729

188

181

174

169

164

Peluang Pasar
2

Inggris
Peluang Pasar

Jerman
Peluang Pasar

Belanda
Peluang Pasar

Italia

Peluang Pasar
Sumber: Lampiran 1

Tabel 5.9
Proyeksi Market Share Penjualan Paket MICE
PT. MMBC Sumanda Tour & Travel Tahun 2011 2015
Tahun

2011

2012

2013

2014

2015

3,70 %

3,45 %

3,23 %

3,03 %

2,86 %

Deskripsi
Market share

Sumber: Lampiran 1

Berdasarkan Tabel 5.9 di atas diketahui bahwa market share dari paket MICE
dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel terhadap keseluruhan pasar MICE di Bali
adalah 3,7 % pada tahun 2011 dari seluruh wisatawan MICE yang berkunjung ke
Bali.

5.2.1.6 Sensitivitas Pasar


Disamping itu dalam menghitung peramalan jumlah wisatawan MICE yang
bisa diperoleh oleh perusahaan ini, juga menggunakan analisis sensitivitas yang
bertujuan untuk meminimalisir unsur ketidakpastian dalam menghitung arus kas
masuk dengan menggunakan pendapatan per unit, sehingga terdapat 3 (tiga) skenario
yaitu pesimis, moderat dan optimis.
Skenario moderat adalah skenario yang didasarkan pada peramalan yang
sesuai dengan proyeksi peramalan di atas sedangkan skenario pesimis dan optimis
adalah skenario berdasarkan probabilitas dimana untuk kondisi pesimis sebesar 0,20,
moderat sebesar 0,40 dan optimis sebesar 0,2. Analisis sensitivitas terhadap pasar
MICE PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dilakukan untuk menganalisis sensitivitas
yang didasarkan atas jumlah market share yang akan menjadi pendapatan per unit dan
biaya operasional. Sensitivitas pasar kondisi optimis dilakukan dengan menambah 20
% dari kondisi moderat dan untuk kondisi pesimis dengan menurunkan 20 % dari
kondisi moderat.
Adapun peramalan jumlah wisatawan yang menggunakan paket wisata MICE
selama 5 (lima) tahun kedepan dengan menggunakan 3 (tiga) skenario tersebut dapat
dilihat pada Tabel 5.10 berikut:
Tabel 5.10
Proyeksi Sensitivitas Pesimis, Moderat dan Optimis Pasar MICE

Tahun 2011 2015 (Orang)


No
Negara
1 Perancis

2011

2012

2013

2014

2015

Pesimis

343

359

373

385

395

Moderat

429

449

466

481

494

Optimis

515

539

559

577

593

Pesimis

158

152

146

142

138

Moderat

197

190

182

177

172

Optimis

237

228

219

213

206

Pesimis

313

308

303

299

295

Moderat

391

385

379

374

369

Optimis

469

462

455

449

443

Pesimis

184

189

194

197

200

Moderat

230

236

242

246

250

Optimis

276

283

290

295

300

Pesimis

150

145

139

135

131

Moderat

188

181

174

169

164

Optimis
Sumber: Lampiran 8

226

217

209

203

197

Inggris

Jerman

Belanda

Italia

Berdasarkan perhitungan pada Tabel 5.10 di atas, dapat diketahui bahwa


probabilitas untuk pasar pesimis adalah turun sebesar 0,2, moderat sebesar 0,6 dan
optimis naik sebesar 0,2.
5.2.2 Analisis Aspek Hukum

PT. MMBC Sumanda

Tour & Travel adalah perusahaan yang berbadan

hukum Perseroan Terbatas (PT) yang melaksanakan fungsi pelayanan jasa wisata
kepada wisatawan domestik dan mancanegara.
Strategi hukum dalam perijinan pembuatan biro perjalanan wisata PT
MMBC Sumanda Tour & Travel yaitu dengan memiliki dokumen yang sah secara
hukum dan wajib dimiliki oleh perusahaan antara lain:
1) Izin Tanda Daftar Perusahaan (TDP)
2) Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP)
3) Surat Izin Usaha Industri (SIUI)
4) Izin Usaha Biro Perjalanan Wisata
5) Izin Domisili, dimana perusahaan/lokasi proyek berada
6) Izin Gangguan
Izin yang telah dimiliki oleh perusahaan merupakan ikatan kuat yang dimiliki bagi
perusahaan guna menjalankan perusahaan.
5.2.3 Analisis Aspek Teknis dan Operasi
PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam beroperasi memilih untuk
berkompetisi pada kualitas jasa yang diberikan. Perusahaan juga tetap memperhatikan
kecepatan, fleksibilitas dan biaya sebagai faktor pendukung dalam mengoperasikan
perusahaan. Perusahaan dituntut untuk dapat memahami dan memenuhi keinginan
konsumen terhadap paket yang ditawarkan.
PT. MMBC Sumanda Tour & Travel akan didirikan di Jalan Kesambi Raya
No 999 sebagai tempat yang cukup strategis dengan luas bangunan 74 meter persegi
dengan areal parkir yang memadai untuk tiga kendaraan mobil dan 10 kendaraan
beroda dua seperti pada Gambar 5.1 berikut ini:
Gambar 5.1

Lay Out Kantor PT. MMBC Sumanda Tour & Travel

Sasaran dan tujuan operasi adalah menghasilkan layanan jasa yang berkualitas
baik produk penjualan tiket yang murah, voucher hotel yang terjangkau, melayani
dengan cepat dan tepat dalam menjawab dan melayani semua permintaan tentang
informasi wisata di Bali, mencari tahu, memahami dan memenuhi keinginan
konsumen.
5.2.4 Analisis Aspek Sumber Daya Manusia
PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dalam mengelola sumber daya manusia
perusahaan dengan serangkaian strategi yang saling terkait dan selaras, karena sumber

daya manusia yang dapat dikelola

dengan baik akan sangat bermanfaat bagi

kemajuan perusahaan. Salah satu strategi adalah merekrut karyawan yang handal
dibidang biro perjalanan wisata di Bali
Tujuan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah menjadikan sumber daya
manusia sebagai salah satu aset untuk membantu perkembangan dan kemajuan
perusahaan secara keseluruhan, oleh sebab itu sasaran utama perusahaan dalam
menjalankan misi perusahaan adalah:
1) Mengembangkan produktivitas sumber daya manusia di perusahaan ini dengan
memberikan pelatihan-pelatihan yang sesuai dengan bidang pekerjaan masingmasing, sehingga dapat memberikan rasa percaya diri didalam menangani
permintaan wisatawan dan mampu memberikan pelayanan yang terbaik.
2) Menjaga dan meningkatkan kesejahteraan seluruh karyawan dengan
memberikan gaji di atas upah minimum regional (UMR) dan insentif serta
memberikan fasilitas asuransi terhadap pekerja
3) Struktur organisasi dan job description yang merupakan landasan dan tujuan
perusahaan dalam menjalankan perusahaan. Kebutuhan atas tenaga kerja
perusahaan ditentukan bersama-sama karena perusahaan ini adalah perusahaan
yang baru berdiri maka pada saat menentukan kebutuhan sumber daya
manusianya, para manajer dan pimpinan perusahaan duduk bersama untuk
memperkirakan berapa tenaga kerja yang harus disediakan berdasarkan
perkiraan kapasitas maksimal dari tenaga kerja yang bersangkutan.
Perencanaan sumber daya manusia ini dilakukan secara serempak bagi setiap
departemen. Kerangka kerja yang dibuat oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
terdiri dari 4 departemen yang bertanggung jawab dengan tugasnya masing-masing
antara lain:

1) Bagian Manajemen
2) Bagian Administrasi dan Kasir
3) Bagian IT dan Pemasaran
4) Bagian Operasional & Driver
Masing-masing departemen memiliki SOP (Standard Operating Procedures)
terhadap hal-hal yang harus dilakukan untuk memberikan citra yang baik terhadap
wisatawan, selain mematuhi SOP, karyawan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
harus mengikuti Visi dan Misi Perusahaan yaitu Visi : Menjadikan PT Sumanda Tour
& Travel sebagai biro perjalanan wisata yang terbaik di seluruh Indonesia dan Misi
yaitu: Memberikan pelayanan terbaik kepada konsumen, dan menjadi pionir dari
pasar MICE di Bali. Struktur organisasi dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
dapat dilihat pada Gambar 5.2 sebagai berikut:
Gambar 5.2
Struktur Organisasi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
General Manager

Operational &
Reservation Manager

Accounting
Manager

Staf
Operasional

Tenaga Administrasi
& Kasir

Driver

Staf IT &
Pemasaran

Berdasarkan bagan di atas dapat dijabarkan masing-masing tugas dan tanggung jawab
atas pekerjaan yang dilakukan di PT. MMBC Sumanda Tour & Travel sebagai
berikut:
1) General Manager

(1) Bertugas dan bertanggung jawab terhadap jalannya perusahaan


(2) Memantau kerja setiap bagian yang ada didalam perusahaan PT.
MMBC Sumanda Tour & Travel.
(3) Memberi masukan-masukan terhadap kinerja perusahaan.
(4) Melakukan kerjasama dengan beberapa vendor di Bali seperti hotel,
restoran, tempat hiburan dan aktivitas-aktivitas lain yang dapat dijual
kekonsumen PT. MMBC Sumanda Tour & Travel.
(5) Memberikan laporan hasil kinerja perusahaan terhadap para pemegang
saham
(6) Meninjau hal-hal baru yang berhubungan dengan produk-produk biro
perjalanan wisata.
2) Operational & Reservation Manager
(1) Bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan reservasi produsen dan
reservasi produsen dan reservasi konsumen.
(2) Memantau kinerja bawahannya agar tidak terjadi kesalahan dalam
perhitungan pembuatan paket tour yang khusus dikerjakan oleh
karyawan reservasi.
(3) Meninjau update kontrak-kontrak kerjasama terhadap vendor
3) Accounting Manager
(1) Membuat laporan hasil kinerja perusahaan yang diperuntukan untuk
para pemegang saham
(2) Membuat laporan kepada Direktur Utama terhadap aliran perusahaan.
(3) Meninjau hasil perhitungan yang dibuat oleh karyawan reservasi agar
tidak terjadi penyelewengan dana.

(4) Memberikan laporan kepada General Manager tentang aliran cash


flow perusahaan dan laporan rugi laba yang dibuat sebulan sekali untuk
mengetahui kinerja keuangan dari perusahaan yang bersangkutan.

4) Karyawan bagian administrasi dan reservasi


Bertanggung jawab atas semua reservasi yang ditujukan ke vendor seperti
hotel, restoran, transportasi, aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan
kelangsungan paket tour yang dibuatnya.
(1) Menawar harga dengan vendor untuk mendapatkan harga yang
minimal.
(2) Bertanggung jawab atas semua reservasi yang masuk dari konsumen.
(3) Menjawab surat dari konsumen yang berupa pesanan tour atau sekedar
informasi tour sesegera mungkin.
(4) Meyakinkan konsumen tentang fasilitas dan harga yang akan diberikan
konsumen sesuai dengan keinginan konsumen.
5) Karyawan bagian pemasaran
(1) Bertanggung jawab atas segala aspek pemasaran untuk menjaring
konsumen yang berada dihotel dan perusahaan-perusahaan agar
mengetahui keberadaan biro perjalanan ini dan melakukan transaksi
melaluinya.
(2) Melakukan kerjasama (contract) dengan hotel, perusahaan-perusahaan
dan organisasi-organisasi dalam hal penjualan tiket, paket wisata,
voucher hotel dan sebagainya.

(3) Bertanggung jawab terhadap penanganan website dan update website


perusahaan yang dibuat sehingga informasi tentang perusahaan dapat
diterima dengan cepat oleh pengguna internet.
6) Karyawan bagian operasional dan driver
(1) Bertanggung jawab atas operasional perusahaan terutama didalam
melakukan pengiriman tiket kepada konsumen dan pelayanan terhadap
paket wisata.
(2) Bertanggung jawab atas pelaksanaan lapangan yang menyangkut
dalam paket wisata.
(3) Bertanggung jawab atas penanganan transportasi dibiro perjalanan
wisata ini.
Jumlah karyawan yang akan bekerja pada perusahaan ini berjumlah 13 orang
antara lain seorang General Manager, Operational & Reservation Manager,
Accounting Manager, dua orang tenaga administrasi merangkap kasir, seorang supir,
lima orang tenaga operasional dan dua orang pemasar. Gaji yang diberikan oleh
perusahaan di atas upah minimum regional (UMR) yaitu di atas Rp 1.200.000 dengan
pertimbangan untuk memberikan keseimbangan kepada karyawan untuk memberikan
yang terbaik kepada perusahaan dengan memperoleh pendapatan yang memadai
untuk mencukupi kehidupannya dalam satu bulan. Pemberian bonus dan tunjangan
hari raya akan diperhitungkan pada saat perusahaan ini beroperasi.
5.2.5 Analisis Aspek Sosial Ekonomi
Investasi biro perjalanan memiliki manfaat yang cukup besar bagi negara dan
masyarakat sekitar meliputi memberikan devisa dan pajak terhadap penerimaan
negara meliputi pajak pertambahan nilai/PPN terhadap selisih setiap transaksi jual beli
yang dilakukan sebesar 10 % dan pajak penghasilan/PPh terhadap laba sebesar 30 %,

kontribusi terhadap pajak daerah dan restribusi daerah meliputi pengadaan investasi,
renovasi yang dilakukan dan pengurusan ijin, jasa-jasa umum seperti penjualan tiket
domestik dan internasional, pembayaran listrik, PDAM, cicilan melalui lembaga
keuangan dapat dilakukan oleh masyarakat secara langsung dan juga mengenai
kontribusi terhadap perluasan kesempatan kerja dimana setiap pengembangan biro
perjalanan wisata membutuhkan tenaga kerja dan alih teknologi dilakukan secara
tidak langsung dengan memberikan contoh mengenai manajemen, pelayanan, dan
informasi yang dilakukan secara profesional dan dapat dilakukan melalui surat
elektronik (email).
5.2.6 Analisis Aspek Keuangan
5.2.6.1 Investasi Awal (Initial Cash Flow)
Investasi awal terdiri dari aktiva tetap, investasi pra operasi adalah perijinan,
konsultan dan biaya-biaya yang dikeluarkan sebelum perusahaan ini beroperasi dan
yang terakhir adalah investasi modal kerja dan perhitungan initial cash flow ini dapat
dilihat pada Tabel 5.11 sebagai berikut:
Tabel 5.11
Perhitungan Initial Cash Flow
Investasi Aktiva Tetap
No
1
2
3
4
5
6
7

Jenis Aktiva Tetap


Tanah
Bangunan
Furniture & Fixture
Peralatan (Equipment)
Landscaping
Peralatan Kantor
Kendaraan
Jumlah

Investasi Pra Operasi

Biaya (Rp)
363.000.000
206.250.000
25.300.000
55.000.000
2.200.000
23.100.000
136.400.000
811.250.000

No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Jenis Perijinan
Ijin Mendirikan Bangunan (IMB)
Ijin Investasi Dalam Negeri
Ijin Surat Ijin Usaha Perdagangan (SIUP)
Ijin Surat Keterangan Domisili Perusahaan
Anggota Asosiasi ASITA
Ijin Franchise PT. MMBC Awal
Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP)
Tanda Daftar Perusahaan (TDP)
Notaris
Biaya Upah/Gaji
Biaya Administrasi
Biaya Pemasaran
Biaya Bunga Selama Masa Konstruksi
Jumlah

Biaya (Rp)
4.700.000
1.000.000
650.000
750.000
7.700.000
70.000.000
250.000
2.900.000
8.000.000
18.410.000
10.500.000
120.000.000
35.622.580
280.482.580

Investasi Modal Kerja


No
1 Modal Kerja
Jumlah

Uraian

Biaya (Rp)
100.000.000
100.000.000

Initial Cash Flow


No
1
2
3

Jenis Aktiva
Investasi Pra Operasi
Investasi Modal Kerja
Investasi Aktiva Tetap
Total
Sumber: Lampiran 7

Biaya (Rp)
286.610.080
811.250.000
100.000.000
1.191.732.580

Biaya notaris tidak mempengaruhi kelayakan proyek karena merupakan biayabiaya yang dikeluarkan pada waktu yang lampau. Biaya ini sudah dikeluarkan
sebelum diambil keputusan untuk membangun proyek dan akan tercatat di neraca
perusahaan sebagai harta lain-lain dan tidak perlu disusutkan (amortisasi). Total
investasi awal yang diperlukan oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel adalah Rp
1.191.732.580,Biaya perijinan dimasukkan sebagai harta lain-lain yang dapat diamortisasikan
karena cukup material dan berlaku untuk jangka panjang seperti contoh pada biaya

ijin mendirikan bangunan (IMB), sedangkan biaya-biaya perijinan lainnya yang harus
diperbaharui setiap tahunnya tidak perlu dimasukkan dalam perhitungan kelayakan
proyek dan dikelompokkan sebagai biaya operasional perusahaan.
Harta tetap ada yang diperoleh melalui proses pembangunan seperti gedung
dan pertamanan. Terdapat beberapa hal yang dibeli langsung dipasar seperti
kendaraan, furniture dan peralatan lainnya.
5.2.6.2 Sumber Dana Investasi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
Pendanaan investasi harta tetap 60 % berasal dari modal sendiri yang
merupakan modal dari pemilik perusahaan dan 40 % berasal dari pinjaman Bank BPR
Luhur Damai di Tabanan yang dapat dilihat pada Tabel 5.12 sebagai berikut:
Tabel 5.12
Pendanaan Investasi Harta Tetap
Uraian

Jumlah
715.039.548
476.693.032
1.191.732.580

Modal Sendiri
Pinjaman
Jumlah
Sumber: Lampiran 6

Porsi
60%
40%
100%

5.2.6.3 Operational Cash Flow


Arus kas bersih dapat dicari dengan mengambil jumlah laba atau rugi
kemudian ditambah dengan penyusutan dan atau amortisasi.
Tabel 5.13
Perhitungan Operational Cash Flow PT. MMBC Sumanda Tour & Travel (Ribu)
Uraian
Pendapatan
Operasional
Biaya Penjualan
Laba Kotor
Biaya
Operasional
Laba Sebelum
Bunga dan Pajak

2011
29.882.078
28.505.235
1.376.843

2012

2013

2014

2015

31.488.651 32.161.299 32.135.105 32.598.125


30.130.542 30.768.815 30.736.861 31.172.257
1.358.108 1.392.483 1.398.244 1.425.867

714.756

732.244

748.071

762.858

779.611

662.086

625.864

644.412

635.385

646.256

Biaya Bunga
Laba Sebelum
Pajak
Pajak
Laba
Bersih/Setelah
Pajak
Depresiasi &
Amortisasi
Bunga (1-t)
Operational Cash
Flow
Sumber: Lampiran 7

100.105

86.915

70.954

51.642

28.274

561.981
168.594

538.949
161.684

573.457
172.037

583.742
175.122

617.981
185.394

393.386

377.264

401.420

408.620

432.586

74.722
70.073

74.722
60.840

74.722
49.668

74.722
36.149

74.722
19.792

538.183

512.827

525.810

519.492

527.101

Berdasarkan hasil yang diperoleh pada Tabel 5.13 di atas diperoleh


operational cash flow yang positif yang dipergunakan untuk mencari hasil dari net
present value (NPV), payback period dan

internal rate of return (IRR) dari

perusahaan PT. MMBC Sumanda Tour & Travel.


5.2.6.4 Terminal Cash Flow
Perhitungan arus kas terminal (terminal cash flow), merupakan arus
penerimaan kas yang berasal dari aktiva investasi pada akhir usia ekonomis proyek
(nilai sisa), dalam hal ini aktiva tetap adalah 0 yang dapat dilihat pada Tabel 5.14
berikut:

Tabel 5.14
Perhitungan Terminal Cash Flow
Uraian
Tanah
Bangunan
Modal Kerja
Terminal Cash Flow
Sumber: Lampiran 6

Jumlah
363.000.000
154.687.500
100.000.000
617.687.500

Kebutuhan dana adalah untuk membelanjai pembelian atau pengadaan harta


tetap dan modal kerja. Pinjaman bank dapat berupa jangka panjang dan jangka

pendek. Pinjaman jangka pendek (Jangka waktu pinjaman kurang dari satu tahun)
akan digunakan untuk membelanjai modal kerja, sedangkan pinjaman jangka panjang
akan digunakan untuk membeli harta tetap dan sebagian dapat pula digunakan untuk
membelanjai kebutuhan dan modal kerja.
5.2.6.5 Biaya modal rata-rata tertimbang (WACC)
Biaya modal untuk pembiayaan investasi dihitung berdasarkan biaya modal
rata-rata tertimbang sebagai berikut:
Tabel 5.15
Stuktur Modal dan Biaya Modal Rata-Rata Tertimbang (WACC)

Uraian
Jumlah (Rp)
Modal Sendiri
715.039.548
Pinjaman
476.693.032
Jumlah
1.191.732.580
Sumber: Lampiran 6

Porsi
60 %
40 %
100 %

Biaya Modal
Setelah Pajak
12,00 %
14,70%

WACC
7,20%
5,88%
13,08%

Berdasarkan Tabel 5.15 dapat diketahui bahwa besarnya biaya modal rata-rata
tertimbang adalah 13,08 % merupakan hal yang baik karena berada dibawah dari
bunga pinjaman sebesar 21 %.
5.2.6.6 Perhitungan NPV, Payback Period dan IRR
Tabel 5.16
Penghitungan NPV
Tahun
0
2011
2012
2013
2014
2015
2015

Investasi Awal
1.191.732.580

Sumber: Lampiran 7

Proceeds
0
538.183.291
512.827.649
525.810.938
519.492.329
527.101.839
617.687.500

DF (13,08 %)
1,0000
0,8843
0,7820
0,6916
0,6116
0,5408
0,5408
NPV

PV Proceeds
(1.191.732.580)
475.931.456
401.051.211
363.640.475
317.713.698
285.079.201
334.045.400
985.728.862

Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa NPV yang dihasilkan adalah
positif dengan jumlah sebesar Rp 985.728.862 sehingga proyek kelayakan pendirian
franchise PT. MMBC Sumanda Tour & Travel layak untuk didirikan di Bali.
Tabel 5.17
Perhitungan Payback Period

Tahun
2010
2011
2012
2013
2014
2015

Investasi Awal
(Rp)
1.191.732.580

Proceeds (Rp)
Sisa Investasi
0 (1.191.732.580)
538.183.291
(653.549.289)
512.827.649
(140.721.640)
525.810.938
385.089.298
519.492.329
527.101.839
617.687.500

Payback period
3 tahun
8 bulan

Sumber: Lampiran 7
Berdasarkan perhitungan di atas dapat diketahui bahwa periode pengembalian
modal adalah selama 3 tahun dan 8 bulan.

Tabel 5.18
Penghitungan IRR
Discount Factor 39 %
Tahun
2010
2011
2012
2013
2014
2015

Investasi Awal
1.191.732.580

Proceeds

DF (39 %)

0
538.183.291
512.827.649
525.810.938
519.492.329
1.144.789.339

0,7194
0,5176
0,3724
0,2679
0,1927
NPV

PV Proceeds
(1.191.732.580)
387.182.224
265.425.003
195.787.615
139.161.768
220.623.401
16.447.431

Discount Factor 40 %
Tahun
2010
2011
2012

Investasi Awal
1.191.732.580

Proceeds
0
538.183.291
512.827.649

DF (40 %)
0,7143
0,5102

PV Proceeds
(1.191.732.580)
384.416.636
261.646.760

2013
2014
2015

525.810.938
519.492.329
1.144.789.339

0,3644
0,2603
0,1859
NPV

191.622.062
135.228.116
212.855.756
(5.963.251)

Sumber: Lampiran 7
Berdasarkan perhitungan trial and error, diperoleh discount factor adalah 39 % dan
40 % dengan IRR adalah 39,73 % berada di atas WACC sebesar 13,08 %, sehingga
bisnis ini layak untuk dilanjutkan.
5.2.6.7 Analisis Sensitivitas
Analisis sensitivitas bertujuan untuk mencari variabel yang paling sensitive di
antara variabel perubahan pendapatan per unit dan variabel biaya operasional terhadap
penilaian kelayakan investasi dalam rencana pendirian PT. MMBC Sumanda Tour &
Travel. Analisis ini berkaitan dengan perhitungan operational cash flow dari
perusahaan ini selama 5 tahun ke depan dengan penetapan kondisi dalam 3 kategori
yaitu pesimis, moderat, dan optimis dengan perhitungan probabilitas sebesar 20 %
Penilaian

analisis

sensitivitas

secara

kuantitatif

dilakukan

dengan

mengkondisikan pendapatan per unit dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
sebesar 80 % (pesimis) dan 120 % (optimis) dari pendapatan yang telah diproyeksikan
sebelumnya yang kemudian dibandingkan untuk memperoleh variabel yang paling
besar perubahannya terhadap penilaian investasi.
Tabel 5.19
Sensitivitas NPV

NPV
Sensitivitas
Pendapatan
Sensitivitas Biaya
Operasional
Sumber: Lampiran 8

Pesimis
20 %

Moderat

Optimis
20 %

304.067.934

985.728.862

1.667.389.789

620.290.318

985.728.862

1.351.167.405

Berdasarkan Tabel 5.19 di atas dapat diketahui bahwa

1) Pada kondisi optimis, apabila pendapatan dinaikkan 20 % dibandingkan pada saat


pendapatan kondisi 100 % ( moderat), menghasilkan peningkatan persentase NPV
sebesar 69,15 % dan apabila biaya operasional diturunkan sebesar 20 % akan
menghasilkan kenaikan persentase NPV sebesar 37,07 %
2) Pada kondisi pesimis, apabila pendapatan diturunkan 20 % dibandingkan pada saat
pendapatan kondisi 100 % (moderat), menghasilkan penurunan perubahan persentase
NPV sebesar -69,15 % dan apabila biaya operasional dinaikkan sebesar 20 % akan
menghasilkan penurunan persentase NPV sebesar -37,07 %
Berdasarkan penilaian di atas dapat diketahui bahwa variabel pendapatan per
unit merupakan variabel yang paling sensitif dan sangat mempengaruhi penilaian
kelayakan investasi dalam rencana pendirian biro perjalanan wisata karena dengan
adanya perubahan naik atau turun sebesar 25 % dari kondisi moderat akan
menyebabkan perubahan lebih besar dari 25 % yaitu 69,15 % untuk kondisi optimis
dan -69,15 % untuk kondisi pesimis. Perubahan kenaikan dan penurunan terhadap
biaya operasional sebesar 25 % akan menyebabkan kondisi optimis sebesar 37,07 %
dan kondisi pesimis sebesar -37,07 %, maka perlu diberikan perhatian khusus
terhadap tingkat pendapatan per unit dari PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
sehingga memperoleh keuntungan yang maksimal dari target yang diberikan oleh
perusahaan ini.
5.3. Implikasi Penelitian
Studi kelayakan franchise PT. MMBC Sumanda Tour & Travel akan memberikan
implikasi terhadap pasar MICE memiliki potensi yang besar bagi perkembangan
kepariwisataan di Bali karena akan memberikan dampak yang positif bagi biro
perjalanan wisata yang menanganinya akan tetapi hotel, angkutan wisata, daerah

tujuan wisata dan pemandu wisata akan memperoleh hasil dari kedatangan wisatawan
dari pasar MICE ini.

BAB VI
SIMPULAN DAN SARAN
6.1 SIMPULAN
Berdasarkan hasil kelayakan investasi terhadap PT MMBC Sumanda Tour & Travel
dapat disimpulkan sebagai berikut:
1) Aspek Pasar dan Pemasaran PT MMBC Sumanda Tour & Travel adalah
melakukan diversifikasi untuk memperoleh peluang pasar yaitu melalui Pasar
MICE (Meeting, Incentives, Convention dan Exhibition) dengan pasar sasaran
antara lain: Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia.
Dengan

melakukan perhitungan dengan

jumlah wisatawan

yang

melakukan MICE ke Bali dengan jumlah biro perjalanan wisata yang menangani
pasar MICE di Bali dengan jumlah 5 biro perjalanan wisata pada tahun 2010
diperoleh potensi pasar PT MMBC Sumanda Tour & Travel pada tahun 20112015 untuk pasar Perancis adalah rata-rata 39 wisatawan, Inggris dengan 44
wisatawan, Jerman dengan 32 wisatawan, Belanda dengan 20 wisatawan, dan
Italia dengan 15 wisatawan. Total peluang pasar PT MMBC Sumanda Tour &
Travel per tahun adalah 149 wisatawan.
Segmentasi pasar dari PT MMBC Sumanda Tour & Travel berdasarkan
umur pada pasar Inggris, Jerman, Belanda dan Italia adalah wisatawan yang
berumur 25 64 tahun sedangkan untuk Perancis adalah yang berumur 30 50
tahun. Segmentasi pasar berdasarkan jenis kelamin didominasi oleh wisatawan
laki-laki sebesar 55,21 % terutama untuk pasar Perancis, Inggris, Belanda dan
Italia dan perempuan sebesar 44,29 % didominasi oleh wisatawan dari Jerman.

Pekerjaan utama pasar Perancis, Inggris, Jerman, Belanda dan Italia, yang
berkunjung ke Bali dengan melakukan kegiatan MICE adalah Profesional
dibidang arsitek, ilmu pengetahuan dan jasa, selanjutnya manajer perusahaan
medis, dan jasa, karyawan suatu perusahaan medis, dan jasa dan yang terakhir
adalah pegawai pemerintah.
Dalam analisis persaingan dengan tiga franchise PT MMBC Tour & Travel
yang telah ada sebelumnya, diketahui bahwa PT MMBC Sumanda Tour & Travel
memiliki diversifikasi yang berbeda terutama dalam hal harga yang lebih
kompetitif dan pengelolaan dari manajemen yang ahli dibidang biro perjalanan
wisata terutama untuk pasar MICE yang membedakan dibanding ketiga biro
perjalanan wisata yang menjadi pesaing. Sedangkan dengan PT Rafiro Dwi Abadi
yang merupakan biro perjalanan wisata yang bergerak dibidang MICE diketahui
bahwa pangsa pasarnya adalah lokal dan Asia.
Strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
antara lain:
(1) Strategi S-O
4) Strategi penetapan lokasi atau outlet dilakukan untuk mengenalkan
produk PT. MMBC Sumanda Tour & Travel kepada calon konsumen.
5) Strategi harga yang digunakan oleh PT.MMBC Sumanda Tour & Travel
adalah metode cost plus pricing dengan menetapkan margin yang diinginkan
oleh perusahaan dengan harga yang lebih rendah dibandingkan dengan
pesaing dan perusahaan memperoleh komisi dari pihak airline sebesar 1 %,
hotel sebesar 10 %, angkutan wisata sebesar 20 %, tempat pertemuan sebesar
10 % dan daya tarik wisata sebesar 20 %.

6) Product growth strategies dimana PT. MMBC Sumanda Tour & Travel
memiliki beberapa produk jasa yang berkualitas lebih baik atau berbeda
dengan produk lain, dengan tujuan agar memiliki kesempatan untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan menarik pelanggan yang berbeda. Pasar
MICE adalah 18,5 % pertemuan diadakan oleh peserta ilmu medis, 14,1 %
tentang teknologi, 12,7% berhubungan dengan ilmu pengetahuan dan 7,4 %
untuk dunia industri.
(2) Strategi W - O
a) Promosi PT. MMBC Sumanda Tour & Travel dilakukan melalui website yang
memberikan informasi tentang produk-produk yang dimiliki dan gambaran
umum mengenai Bali.
b) Melakukan kontrak kerjasama dengan pihak penerbangan, tour operator, dan
hotel agar pada saat musim ramai memperoleh prioritas pelayanan dari
perusahaan yang diajak kerjasama tersebut.
(3) Strategi S T
3) Melakukan offensive strategy merupakan strategi yang lebih menitikberatkan
pada usaha perubahan untuk mencapai tingkat yang lebih baik. Bentuk strategi
ini dapat berupa modifikasi pasar, yaitu dengan menggaet kelompok bukan
pemakai (non-user) mengintensifkan penawaran PT. MMBC Sumanda Tour &
Travel kepada non-user, dan merebut konsumen pesaing.
4) Melakukan penurunan terhadap biaya operasi dilakukan dengan melakukan
kontrak perjanjian tentang pembagian komisi dan sistem kerja yang sesuai
dengan kedua belah pihak.
(4) Strategi W T

1) Terdaftar dalam organisasi biro perjalanan wisata seperti ASITA yang


merupakan organisasi resmi yang menaungi biro perjalanan wisata di
Indonesia.
2) Melakukan training dibidangnya masing-masing.
3) Merancang proses kerja yang efisien dan efektif yang mengacu pada SOP
(standard operating procedures).
Market share dari bahwa market share dari paket MICE dari PT. MMBC Sumanda
Tour & Travel terhadap keseluruhan pasar MICE di Bali adalah 3,7 % pada tahun
2011 dari seluruh wisatawan MICE yang berkunjung ke Bali.
2) Berdasarkan aspek keuangan diketahui bahwa
(1) Initial cash flow sebesar Rp. 1.191.732.580,- dengan operational cash
flow pada tahun 2011 sebesar Rp. 538.183.291,-, tahun 2012 sebesar
Rp. 512.827.649,-, tahun 2013 sebesar Rp. 525.810.938,-, tahun 2014
sebesar Rp. 519.492.329,-, tahun 2015 sebesar
.dan Terminal Cash Flow sebesar

Rp. 527.101.839,-

Rp. 617.687.500,-

(2) Sumber dana diperoleh dari modal sendiri sebesar 60 % yaitu


715.039.548,- dan pinjaman bank sebesar 40 % yaitu

Rp.
Rp.

476.693.032,- dengan biaya modal rata-rata tertimbang sebesar 13,08


%
(3) Nett Present Value sebesar Rp 985.728.862,- IRR sebesar 39,73% di
atas WACC sebesar 13,08 % dan Payback Period 3 tahun 8 bulan
(4) Analisis sensivitas untuk NPV, Payback Period dan IRR yang pesimis,
moderat dan optimis menyatakan bahwa variabel pendapatan

operasional lebih sensitif dibandingkan dengan variabel biaya


operasional.

6.2 SARAN
1) Bagi manajemen PT MMBC Tour & Travel pusat hendaknya menggunakan
standar kelayakan usaha untuk memastikan semua aspek telah diteliti dan hasil
kelayakan menyatakan positif sehingga kelayakan dapat dilanjutkan. Peran
manajemen sangat penting untuk menyeleksi penempatan cabang-cabang yang
potensial meraih keuntungan yang signifikan.
2) Pemberian ijin pendirian cabang oleh PT MMBC Tour & Travel hendaknya
dibantu juga dengan pengajuan ijin usaha dimasing-masing daerah sehingga did
ddld alam pengurusannya tidak terjadi proses yang berbelit-belit.

DAFTAR PUSTAKA

Brigham, E.F, Houston, J.F. 2001. Manajemen Keuangan. Buku 1 dan 2. Edisi
Kedelapan. Jakarta: Erlangga
Cowi,

2007. Feasibility study on Rail Baltica Railways. (online),


(http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/evaluation.raibaltica.
concl_en)

David, F. 2000. Concepts of Strategic Management. 12 th Edition. Prentice Hall inc


Haming, M, Basalamah S. 2003. Studi Kelayakan Investasi: Proyek dan Bisnis.
Jakarta: PPM
Hinde, 2000. Terrace Bay Regional Gateway Development Feasibility Study.
(online),(http://www.terracebay.ca.uploads.documents/TerraceBayRegional
Gateway DevelopmentFeasibilityStudy)
Husnan, S dan Muhamad. 2000. Studi Kelayakan Proyek. Edisi Keempat.
Yogyakarta : UPP STIM YKPN
Husnan, S. 2000. Manajemen Keuangan: Teori dan Penerapan (Keputusan Jangka
Panjang). Jilid 1 dan 2. Edisi Empat, Yogyakarta: BPFE
Internet: www.bps.go.id
Internet: www.datastatistik-Indonesia.go.id
Kotler, P. 2009. Manajemen Pemasaran. Edisi 13 Jilid 1. Jakarta: Penerbit Erlangga
Pkf Consulting, 2006. Market Feasibility Study Proposed Hotel / Convention Center
Facility
Lancaster,
Pennsylvania.
(online),
(http://www.newslanc.com/document/pkffeasibility)
Rangkuti, F. 2002. 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:
Gramedia
Sartono, 2001. Manajemen Keuangan Teori dan Aplikasi, Edisi Keempat,
Yogyakarta, BPFE
Satoto, R. 2005. Analisis Kelayakan Investasi Apotek Kimia Farma 82 Kartika Plaza
Kuta Unit Bisnis Area Bali, PT Kimia Farma Apotek (Persero), Tesis,
Program Studi Magister Manajemen UNUD tidak dipublikasikan
Semarajaya. 2006. Analisis kelayakan privatisasi Rumah Sakit Sanglah di Denpasar,
Tesis, Program Studi Magister Manajemen UNUD tidak dipublikasikan

Sinar Grafika. 1983-2000. Undang-undang Republik Indonesia Nomor 17 tentang


Perubahan Ketiga atas Undang-undang No 7 Tahun 2000 tentang Pajak
Penghasilan
Sofyan, 2003. I. 2003. Studi Kelayakan Bisnis. Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha
Ilmu
Suratman, 2001. Studi Kelayakan Proyek teknik dan prosedur penyusunan
laporan, Edisi Pertama, Yogyakarta, J&J Learning
Suryawan dan Pujaastawa, 2009. Karakter Wisatawan Nusantara Ke Bali, Denpasar:
Puslit Kebudayaan dan Kepariwisataan, UNUD bekerjasama dengan Dinas
Pariwisata Provinsi Bali
Sutojo, S. 2002. Studi Kelayakan Proyek: Konsep, Teknik & Kasus. Cetakan 2.
Jakarta: Damar Mulia Pustaka
Sucipto, A. 2010. Studi Kelayakan Bisnis Analisis Integratif dan Studi Kasus.
Cetakan 1. Malang: Aditya Media
Supriyanto, 2010. Pemasaran Industri Jasa Kesehatan. Yogyakarta: CV Andi
Offset
Syamsudin, 2002. Manajemen Keuangan Daerah. Jakarta: PT RajaGrafindo Persada
Umar, H. 2002. Metode Riset Bisnis. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama
Ward, 2005. Feasibility Study for Pasific Ecotourism Association (PETA). (online),
(http//www.sputh-pacific /travell /spto /export /public /reports/
final_draft_PETA)
Wijaya, B. 2009. Studi Kelayakan Investasi Penambahan Villa Pada PT Bagus Agro
Pelaga di Kabupaten Badung, Tesis, Program Studi Magister Manajemen
UNUD tidak dipublikasikan
Wirawan. 2003. Analisis rencana investasi pada jaringanshop & ride di Buleleng
dan Jembrana, Tesis, Program Studi Magister Manajemen UNUD tidak
dipublikasikan
Yangzom, Krug, dan Vogel, 2004. Bio Label Bhutan.How to create added value for
farmers, consumers and the nature in Bhutan. Feasibility study and
definition of a pilot project for establishing a Label on Organic Farming.
(online), (http://www.bhutan-switzerland.org./Feasibility_Study)
Yoeti, 2004. Strategi Pemasaran Hotel. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama
Yoeti, 2006. Tours and Travel Management. Edisi Tujuh. Jakarta: PT Prandnya
Paramita

Lampiran 1
Jumlah Kunjungan Wisatawan Langsung ke Bali
Untuk 5 Pasar Eropa
Tahun 2006 - 2010
No
1
2
3
4
5

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

2006
50,858
62,772
62,568
40,833
16,961

2007
61,805
70,841
68,135
52,870
19,110

2008
76,062
82,440
81,790
65,203
19,632

2009
110,244
92,898
74,678
74,409
19,446

2010
106,113
104,375
84,207
75,312
20,220

Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan bisnis ke Bali


Untuk 5 Pasar Eropa
Tahun 2006 - 2010 (Per tahun)
No
1
2
3
4
5

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

2006
4,577
7,533
7,408
2,858
4,071

2007
5,562
8,501
8,067
3,701
4,586

2008
6,846
9,893
9,684
4,564
4,712

2009
9,922
11,148
8,842
5,209
4,667

2010
9,550
12,525
9,970
5,272
4,853

Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali


Untuk 5 Pasar Utama
Tahun 2006 - 2010 ( Per orang)
No
1
2
3
4
5

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

2006
170
279
274
106
151

2007
206
315
299
137
170

2008
254
366
359
169
175

2009
367
413
327
193
173

2010
354
464
369
195
180

Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali


Untuk 5 Pasar Utama PT MMBC Sumanda Tour & Travel
Tahun 2006 - 2010 ( Per bulan)
No
1
2
3
4
5

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

2006
14
23
23
9
13

2007
17
26
25
11
14

2008
21
31
30
14
15

2009
31
34
27
16
14

2010
29
39
31
16
15

Lampiran 1 - Lanjutan
Jumlah Kunjungan Wisatawan Langsung ke Bali
Untuk 5 Pasar Utama Pasar Eropa
Tahun 2006 - 2010
No
1

Negara
Perancis
(y)
X
x2
Xy
Inggris
(y)
X
x2
Xy
Jerman
(y)
X
x2
Xy
Belanda
(y)
X
x2
Xy
Italia (y)
X
x2
Xy

2006

2007

2008

2009

2010

Total

50,858
(2)
4
(101,716)

61,805
(1)
1
(61,805)

76,062
-

110,244
1
1
110,244

106,113
2
4
212,226

405,082
10
158,949

62,772
(2)
4
(125,544)

70,841
(1)
1
(70,841)

82,440
-

92,898
1
1
92,898

104,375
2
4
208,750

413,326
10
105,263

62,568
(2)
4
(125,136)

68,135
(1)
1
(68,135)

81,790
-

74,678
1
1
74,678

84,207
2
4
168,414

371,378
10
49,821

40,833
(2)
4
(81,666)
16,961
(2)
4
(33,922)

52,870
(1)
1
(52,870)
19,110
(1)
1
(19,110)

65,203
19,632
-

74,409
1
1
74,409
19,446
1
1
19,446

75,312
2
4
150,624
20,220
2
4
40,440

308,627
10
90,497
95,369
10
6,854

Perancis
405.082
a=

= 81.016
5

158.949
b=

= 15.895
10

y2011 = 81.016 + 15.895 (3) = 128.701


y2012 = 81.016 + 15.895 (4) = 144.596
y2013 = 81.016 + 15.895 (5) = 160.491
y2014 = 81.016 + 15.895 (6) = 176.386
y2015 = 81.016 + 15.895 (7) = 192.281

Lampiran 1 - Lanjutan
Inggris
413.326
a=

= 82.665
5

105.263
b=

= 10.526
10

y2011 = 82.665 + 10.526 (3) = 114.244


y2012 = 82.665 + 10.526 (4) = 124.770
y2013 = 82.665 + 10.526 (5) = 135.297
y2014 = 82.665 + 10.526 (6) = 145.823
y2015 = 82.665 + 10.526 (7) = 156.349

Jerman
371.378
a=

= 74.276
5

49.821
b=

= 4.982
10

y2011 = 74.276 + 4.982 (3) = 89.222


y2012 = 74.276 + 4.982 (4) = 94.204
y2013 = 74.276 + 4.982 (5) = 99.186
y2014 = 74.276 + 4.982 (6) = 104.168
y2015 = 74.276 + 4.982 (7) = 109.150
Belanda
308.627
a=

= 61.725
5

90.497
b=

= 9.049
10

Lampiran 1 - Lanjutan
y2011 = 61.725 + 9.049 (3) = 88.875
y2012 = 61.725 + 9.049 (4) = 97.924
y2013 = 61.725 + 9.049 (5) = 106.974
y2014 = 61.725 + 9.049 (6) = 116.024
y2015 = 61.725 + 9.049 (7) = 125.073

Italia
95.369
a=

= 19.074
5

6854
b=

= 685
10

y2011 = 19.074 + 685 (3) = 21.130


y2012 = 19.074 + 685 (4) = 21.815
y2013 = 19.074 + 685 (5) = 22.501
y2014 = 19.074 + 685 (6) = 23.186
y2015 = 19.074 + 685 (7) = 23.872

Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan Langsung ke Bali


Untuk 5 Pasar Eropa
Tahun 2011 - 2015
No

Negara

2011

2012

2013

2014

2015

Perancis

128,701

144,596

160,491

176,386

192,281

Inggris

114,244

124,770

135,297

145,823

156,349

Jerman

89,222

94,204

99,186

104,168

109,150

Belanda

88,875

97,924

106,974

116,024

125,073

Italia

21,130

21,815

22,501

23,186

23,872

Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali


Untuk 5 Pasar Eropa
Tahun 2011 - 2015 (Per tahun)
No

Negara

2011

2012

2013

2014

2015

Perancis

11,583

13,014

14,444

15,875

17,305

Inggris

13,709

14,972

16,236

17,499

18,762

3
4
5

Jerman
Belanda
Italia

10,564
6,221
5,071

11,154
6,855
5,236

11,744
7,488
5,400

12,334
8,122
5,565

12,923
8,755
5,729

Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali


Untuk 5 Pasar Utama PT MMBC Sumanda Tour & Travel
Tahun 2011 - 2015 ( Per MICE Agent di Bali)
No

Negara

2011

2012

2013

2014

2015

Perancis

429

449

466

481

494

Inggris

508

516

524

530

536

Jerman

391

385

379

374

369

Belanda

230

236

242

246

250

Italia

188

181

174

169

164

1,767

1,784

1,800

Total

1,746

1,814

Proyeksi Jumlah Kunjungan Wisatawan melakukan MICE ke Bali


Untuk 5 Pasar Utama PT MMBC Sumanda Tour & Travel
Tahun 2011 - 2015 ( Per bulan)
No
1
2
3
4
5

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia
Total

2011
36
42
33
19
16
146

2012
37
43
32
20
15
147

2013
39
44
32
20
15
149

2014
40
44
31
21
14
150

2015
41
45
31
21
14
151

Lampiran 1 - Lanjutan
Proyeksi segmentasi pasar berdasarkan Jenis Kelamin
No
1

Negara
Perancis
Laki-laki
Perempuan
Inggris
Laki-laki
Perempuan
Jerman
Laki-laki
Perempuan
Belanda
Laki-laki
Perempuan
Italia
Laki-laki
Perempuan

2011

2012

2013

2014

2015

Rata-rata

74,801
53,900

84,039
60,557

93,277
67,214

102,515
73,870

111,754
80,527

58.12%
41.88%

66102
48142

72192
52578

78283
57014

84373
61450

90464
65886

57.86%
42.14%

51651
37571

54535
39669

57419
41767

60303
43865

63187
45963

57.89%
42.11%

41824
47050

46083
51841

50342
56632

54601
61423

58859
66214

47.06%
52.94%

11649
9481

12027
9789

12405
10096

12783
10404

13160
10711

55.13%
44.87%

Rata-rata wisatawan berjenis kelamin laki-laki = 55,21 %


Rata-rata wisatawan berjenis kelamin perempuan = 44,79 %

Proyeksi segmentasi pasar berdasarkan usia

No
1
2
3
4
5

No
1
2
3
4
5

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

2011
15,496
15,503
13,499
13,447
2,979

2011
49,859
42,430
32,869
25,391
5,961

2012
17,409
16,931
14,253
14,816
3,076

2012
56,016
46,340
34,705
27,977
6,154

15-24 tahun
2013
19,323
18,360
15,007
16,185
3,173

25-34 tahun
2013
62,174
50,249
36,540
30,562
6,347

2014
2015
21,237
23,151
19,788
21,217
15,761
16,514
17,554
18,924
3,269
3,366
Rata-rata semua
negara

Rata-rata
12.04%
13.57%
15.13%
15.13%
14.10%

2014
68,332
54,159
38,376
33,148
6,541

Rata-rata
38.74%
37.14%
36.84%
28.57%
28.21%

2015
74,490
58,068
40,211
35,733
6,734

Rata-rata semua
negara

13.99%

33.90%

No
1
2
3
4
5

No
1
2
3
4
5

No
1
2
3
4
5

No
1
2
3
4
5

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

Negara
Perancis
Inggris
Jerman
Belanda
Italia

2011

2012

35-44 tahun
2013

26,950
20,404
16,435
17,179
4,063

30,278
22,284
17,352
18,929
4,195

33,607
24,164
18,270
20,678
4,327

2011
21,557
22,038
14,677
17,179
5,961

2011
10,103
10,613
8,217
11,207
1,625

2011
4,710
3,267
3,524
4,470
541

2012
24,220
24,068
15,497
18,929
6,154

2012
11,351
11,591
8,676
12,348
1,678

2012
5,292
3,568
3,721
4,926
558

45-54 tahun
2013
26,882
26,099
16,316
20,678
6,347

2014

2015

36,935
40,264
26,044
27,924
19,188
20,105
22,427
24,177
4,459
4,591
Rata-rata semua
negara

20.94%
17.86%
18.42%
19.33%
19.23%

2014
2015
29,545
32,207
28,129
30,160
17,136
17,955
22,427
24,177
6,541
6,734
Rata-rata semua
negara

Rata-rata
16.75%
19.29%
16.45%
19.33%
28.21%

55-64 tahun
2013
2014
2015
12,599
13,846
15,094
12,569
13,547
14,525
9,135
9,594
10,053
13,489
14,631
15,772
1,730
1,783
1,836
Rata-rata semua
negara

> 64 tahun
2013
5,874
3,869
3,918
5,381
576

Rata-rata

2014
2015
6,456
7,037
4,171
4,472
4,115
4,311
5,836
6,291
594
611
Rata-rata semua
negara

Segmentasi Pasar MICE menurut usia adalah dari 35 tahun 64 tahun

19.16%

20.01%

Rata-rata
7.85%
9.29%
9.21%
12.61%
7.69%
9.33%

Rata-rata
3.66%
2.86%
3.95%
5.03%
2.56%
3.61%