que contenga.
Normalmente se tarda varias semanas en hacer bien un plan. La mayor parte del tiempo se invierte en
la investigacin y replanteamiento de ideas y juicios previos. se es el valor del proceso. Busque
tiempo para hacer el trabajo correctamente. No lamentar el esfuerzo. Por ltimo, no olvide
conservar notas detalladas sobre sus fuentes de informacin y sobre las suposiciones que sostienen
sus datos financieros.
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Plan empresarial
PROPIETARIO
Nombre de su empresa
Calle y nmero
Localidad y cdigo postal
Telfono
Fax
E-Mail
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I.
ndice
I.
ndice ......................................................................................................................................................... 3
II.
Resumen ejecutivo................................................................................................................................... 4
III.
IV.
V.
Comercializacin ..................................................................................................................................... 7
VI.
Operaciones............................................................................................................................................ 14
VII.
X.
Financiacin ........................................................................................................................................... 21
XI.
Apndices................................................................................................................................................ 24
XII.
Individualizacin.................................................................................................................................... 25
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II.
Resumen ejecutivo
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V.
Comercializacin
tema de la que podra leer en toda su vida. Su cmara de comercio tendr buena informacin sobre
su rea local. Por ltimo, las asociaciones comerciales y prensa especializada suelen ser excelentes
filones de datos especficos de su sector.
La investigacin primaria consiste en reunir sus propios datos. Por ejemplo, podra hacer sus propios
recuentos de trfico en una ubicacin dada; usar las pginas amarillas para identificar a sus
competidores; y hacer sondeos o entrevistas enfocadas a grupos concretos para aprender sobre las
preferencias del consumidor. Los estudios del mercado profesionales pueden ser muy costosos, pero
hay muchos libros que muestran a los pequeos empresarios cmo hacer una investigacin eficaz por
s mismos.
En su plan de comercializacin, sea tan especfico como pueda; aporte estadsticas, cifras y fuentes.
Ms adelante este plan de comercializacin ser la base de la proyeccin de ventas, de fundamental
importancia.
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Economa
Carrera: ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ISMM -- Instructora Patricia Mendevil
Datos sectoriales:
Qu obstculos deber salvar para entrar en este mercado con su nueva empresa? He aqu
algunos ejemplos tpicos:
o
o
o
o
o
o
o
o
...tecnolgicos?
...normativos?
...econmicos?
...sectoriales?
El producto
En el captulo de Productos y servicios, describa sus productos y servicios tal como usted los ve. Ahora
descrbalos desde el punto de vista de sus clientes
Prestaciones y ventajas
Enumere sus principales productos o servicios.
Para cada producto o servicio:
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Observe la diferencia entre prestaciones y ventajas; y reflexione sobre ella. Por ejemplo, una casa da
buen cobijo y dura muchos aos si est hecha con ciertos materiales y con arreglo a cierto diseo:
sas son sus prestaciones. Entre sus ventajas estn: el orgullo de propiedad, la seguridad financiera, la
proteccin de la familia, la inclusin en una vecindad. Un empresario incorpora prestaciones al
producto para poder vender las ventajas.
Qu servicios posventa prestar usted? Por ejemplo, en cuanto a entregas, garantas, contratos por
servicios, asistencia, seguimiento, devoluciones y reembolsos.
Clientela
Identifique los clientes a que se dirige, sus caractersticas y su situacin geogrfica; lo que se conoce
como datos demogrficos.
La descripcin ser completamente diferente dependiendo de si piensa vender a otras empresas o
directamente al consumidor final. Si usted vende un producto de consumo, pero lo vende a travs de
un canal de distribuidores, mayoristas y minoristas, debe analizar escrupulosamente tanto al
consumidor final como a los intermediarios que compran sus productos.
Seguramente tendr ms de un grupo de clientes. Identifique los ms importantes. A continuacin,
Edad
Sexo
Ubicacin
Nivel de renta
Nivel de estudios
Sector (o subsector)
Ubicacin
Tamao de la empresa
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Competencia
Qu productos y empresas competirn con usted?
Catalogue a sus competidores principales:
(Nombres y direcciones)
Competirn con usted frontalmente o slo con ciertos productos, o con ciertos clientes, o en ciertas
circunstancias?
Tendr competidores indirectos importantes? (Por ejemplo, los videoclubes compiten con los
teatros, aunque pertenezcan a subsectores diferentes).
Cmo se compararn sus productos o servicios con los de la competencia?
Use la tabla de Anlisis competitivo a continuacin para cotejar los datos de su empresa con los de
sus dos principales competidores. En la primera columna estn los factores competitivos clave. Ya
que varan de unos sectores a otros, es muy probable que prefiera personalizarlos para su caso.
En la columna Yo, diga con franqueza cmo piensa que quedar usted ante sus clientes. Con la
misma sinceridad, pregntese si este factor ser un punto fuerte de su empresa o uno dbil. A veces
es difcil analizar nuestras propias debilidades; e imposible siempre, si no se reconocen. Lo mejor es
obtener una evaluacin desinteresada por parte de terceros. Esto puede ser una verdadera revelacin.
Recuerde que no se puede ser todo para todo el mundo. Esforzarse en intentarlo es causa de muchos
fracasos en los negocios, porque los esfuerzos se dispersan y quedan diluidos. Usted necesita una
Yo
Puntos fuertes
Puntos dbiles
Competidor A
Competidor B
Importancia
para el cliente
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FACTOR
Yo
Puntos fuertes
Puntos dbiles
Competidor A
Competidor B
Importancia
para el cliente
Confiabilidad
Estabilidad
Pericia
Reputacin
Situacin
Apariencia
Poltica de
ventas
Poltica
crediticia
Publicidad
Imagen
Nichos
Ahora que ha analizado sistemticamente su industria, su producto, sus clientes y su competencia,
debera tener una idea clara del lugar de su empresa en el mundo.
Estrategia
A continuacin disee una estrategia de comercializacin en consonancia con su nicho.
Promocin
Cmo se dar a conocer a sus clientes?
Publicidad: Qu medios de comunicacin, por qu y con qu frecuencia?
Ha identificado mtodos econmicos de sacar el mximo partido de su presupuesto promocional?
Usar otros mtodos aparte de la publicidad pagada, como ferias de muestras, catlogos, incentivos
a distribuidores, transmisin oral (cmo la estimular?) y su propia red de amigos o profesionales?
Qu imagen desea proyectar? Cmo quiere usted que clientes le vean?
Adems de la publicidad, tiene otro material grfico en mente? Aqu se incluyen cosas como el
diseo del logotipo, tarjetas de visita, papel con membrete, folletos, denominacin y decoracin de
interiores (si los clientes suelen visitar sus dependencias).
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Debera tener un sistema para identificar a clientes habituales y luego ponerse en contacto con ellos
a modo de seguimiento?
Presupuesto promocional
Cunto piensa gastar en los artculos recin enumerados?
Antes de iniciar operaciones? (Estos costes entran en sus gastos iniciales).
En curso? (Estos nmeros entrarn en el presupuesto de su plan de operaciones.)
Precios
Explique su mtodo o mtodos de poner precios. Para la mayora de los pequeos negocios, ofrecer
el precio ms bajo no es una buena poltica. Le priva del margen de beneficio necesario. Adems,
puede que los clientes no se preocupen tanto por el precio como usted piensa; y de todos modos no
ser difcil para un competidor grande ofrecer precios ms bajos que los suyos. Por regla general, har
mejor en fijar precios medios y competir con calidad y el servicio. Su poltica de precios es coherente
con lo que revelaba su anlisis competitivo?
Compare sus precios con los de la competencia. Son ms altos, inferiores, los mismos? Por qu?
Cun importante son los precios como factor competitivo? De veras sus clientes basan sus
decisiones de compra en el precio sobre todo?
Cul ser su poltica en cuanto a crdito y atencin al cliente?
Dependencias de la empresa
Es posible que an no haya elegido las dependencias fsicas de su empresa. Ya es hora de pensar en
lo que quiere y necesita. Aunque al principio muchas empresas funcionan satisfactoriamente en el
propio domicilio...
Ya describir sus necesidades fsicas ms tarde, en el captulo de Operaciones. Aqu, analice sus criterios
de ubicacin en la medida en que afecten a sus clientes.
Su situacin es importante para sus clientes? Si es as, en qu medida?
Si los clientes acuden a sus dependencias:
Les resulta cmodo? Hay aparcamiento? Espacios interiores? No estar en el quinto pino?
Es compatible con su imagen?
Se corresponde con lo que los clientes quieren y esperan?
Dnde est la competencia? Le conviene ms tenerla cerca (caso de los concesionarios
automovilsticos o restaurantes de comida rpida) o lejos (caso de los supermercados)?
Canales de distribucin
Cmo vender sus productos o servicios?
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Al por menor
Previsin de ventas
Ahora que ha descrito detalladamente sus productos, servicios, clientes, mercados y planes de
comercializacin, es hora de asignar algunos nmeros a su plan. Use una hoja de clculo de ventas
previstas para preparar una proyeccin de mes a mes. El pronstico debera estar basado en su
historial de ventas, en las estrategias de comercializacin que acaba de describir, en sus estudios del
mercado y en las estadsticas sobre el sector, caso de haberlas.
Es conveniente hacer dos pronsticos: 1) lo que usted realmente espera; y 2) el "suelo" o mnimo que
confiara en obtener en el peor de los casos.
Acurdese de guardar los apuntes de su investigacin, junto con las proyecciones en que se base esta
previsin de ventas y todas las hojas de clculo subsiguientes al plan. Esto resulta crucial si piensa
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VI. Operaciones
Explique el funcionamiento diario del negocio: su situacin, equipamiento, personal, procesos y
entorno.
Produccin
Cmo y dnde se produces sus bienes o servicios?
Srvase explicar sus mtodos en cuanto a:
Control de calidad
Atencin al cliente
Existencias
Desarrollo de producto
Situacin
Qu cualidades le pide a sus dependencias? Describa las elegidas.
Necesidades fsicas:
Espacio
Edificacin
Zona
Suministros
Acceso:
Es importante que sus dependencias estn cerca de nudos de comunicaciones o de sus proveedores?
Necesitar un rea de recepcin?
Cules son sus necesidades de aparcamiento y proximidad a autopistas, aeropuertos, ferrocarriles y
embarques de mercancas?
Incluya un mapa de las instalaciones si fuera relevante, como podra ser el caso de una nave
industrial.
Construir? Una empresa incipiente no debera embarcarse en una inversin tan cuantiosa. Si no hay
ms remedio que construir, los gastos especficos significarn una parte grande de su plan.
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Costes: Calcule sus gastos inmobiliarios, incluidos en primer lugar los de alquiler, pero tambin los de
Marco jurdico
Algunas cuestiones legales a tener en cuenta:
Permisos
Seguros
Entorno legal
Personal
Nmero de empleados
Estructura de pagas
Dispone de descripciones de los puestos que ocupan sus empleados? Si no, tmese el tiempo
necesario para escribirlas. Realmente ayudan en las comunicaciones internas con los
empleados.
Para ciertas funciones, contratar a trabajadores externos adems de los empleados que tenga
en nmina?
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Existencias
Proveedores
Identifique a sus proveedores clave:
Nombres y direcciones
Historial y confiabilidad
Poltica crediticia
De veras tiene que vender a crdito? Es eso lo acostumbrado en su sector y lo esperado por
su clientela?
Qu condiciones piensa ofrecer a sus clientes, es decir, cunto crdito les conceder y para
cundo tiene previsto recibir el pago?
Piensa ofrecer descuentos? (Sugerencia: Hgalo slo si es una prctica habitual en su sector).
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importes del crdito concedido a clientes y alertarle para minimizar problemas de liquidez por falta de
cobro. Una tabla de gestin de cuentas por cobrar podra tener esta forma:
Total
Corriente
30 das
60 das
90 das
> 90 das
Anlisis de
vencimientos,
por
antigedad
Necesitar una poltica que seguir con sus clientes morosos: cundo...?
...enviarles a su abogado?
Una tabla de gestin de cuentas por pagar podra presentar este aspecto:
Total
Anlisis de
vencimientos,
por
antigedad
Corriente
30 das
60 das
90 das
> 90 das
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Consejo de direccin
Junta consultiva
Abogados
Contables
Aseguradores
Banqueros
Consultores
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X.
Financiacin
El plan financiero se compone de: una proyeccin de prdidas y beneficios a 12 meses; otra a 4 aos
(optativa); una proyeccin de flujo de caja; un balance proyectado; y un clculo de rentabilidad.
Juntas, estas cosas constituyen una estimacin razonable del futuro financiero de su empresa; y lo que
es ms importante, el proceso de calcular el plan financiero mejorar su enfoque del funcionamiento
financiero interno de su empresa.
plan.
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La tarea de esta hoja de trabajo consiste en calcular sus gastos preliminares, gastos de explotacin y
reservas necesarias. Debe seguir actualizndola para poder usarla despus. Esto le permitir prever
escaseces a tiempo de reaccionar recortando gastos o quizs negociando un prstamo. Lo principal es
no dejarse sorprender.
No hay ningn gran truco para preparar una proyeccin de flujo de caja: sta no es sino un vistazo
anticipado a su cuenta corriente.
Para cada artculo, determine cundo espera recibir dinero en efectivo (para ventas) o cuando tendr
que firmar un cheque (en concepto de gastos).
Deber remontarse a datos esenciales de las operaciones que, sin formar necesariamente parte del
flujo de caja, le permitan rastrear aquellos artculos que ejercen una fuerte influencia sobre la
disponibilidad de efectivo, como las ventas de bienes y la adquisicin de existencias.
Tambin le conviene consignar en una columna aparte adnde ha ido el efectivo gastado antes del
inicio de operaciones. De hecho, ya debera haber investigado esto para su plan de gastos iniciales.
Su flujo de caja le mostrar si su activo circulante es adecuado. Claramente, si el saldo de efectivo
previsto fuera negativo, usted necesitar ms fondos de partida. Este plan tambin predir cundo y
habr que solicitar un prstamo; y por qu importe.
Explique las principales suposiciones que sustentan su prediccin, sobre todo cuando la referida al
flujo de caja se diferencie de la proyeccin de prdidas y beneficios. Por ejemplo, si se realiza una
venta en el mes uno, en realidad cundo se percibe el dinero en efectivo? Cuando adquiere
existencias o materiales, paga por adelantado, al recibir la mercanca o mucho ms tarde? Cmo
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qu deudas ha contrado (su pasivo). Cuando se sustrae el pasivo del activo, el resto son los
Anlisis de rentabilidad
Un anlisis de rentabilidad predice el volumen de ventas, a un precio dado, necesario para cubrir o
recuperar el importe total de los gastos. En otras palabras, es aquel nivel de ventas por debajo del
cual la empresa pierde dinero y por encima del cual genera beneficios.
Expresada en una frmula, la rentabilidad es:
Volumen rentable de ventas =
Gastos fijos
1- Gastos variables
donde los gastos fijos se expresan en dlares, pero los variables se expresan como porcentaje del total
de las ventas.
Incluya aqu todas las asunciones en las que se basa su clculo de rentabilidad.
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XI. Apndices
Incluya aqu detalles y estudios usados en su plan empresarial, como:
Cianotipos y mapas
Copias de contratos
Estudios de mercado
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XII. Individualizacin
El plan empresarial es genrico, por lo que deber modificarlo para que se adapte especficamente a
la empresa en cuestin y al destinatario del plan.
La fianza ofrecida, con una lista de todos los derechos de retencin en vigor contra
la misma
Inversores
La perspectiva de un inversor suele ser diferente. Los inversores quieren tasas de crecimiento
impresionantes, pues confan en embolsarse su parte de los beneficios. Es preciso indicarles:
o
Las opciones de salida disponibles para el inversor (recompra, venta u oferta pblica
inicial)
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Gastos de produccin, directos e indirectos, previstos; y cotejo, en su caso, con los datos
promedio en el sector
Servicios
El sector servicios vende productos intangibles. Por lo general las empresas de servicios son ms
flexibles que otros tipos de negocio, pero tambin tienen costes laborales ms altos; y
El porcentaje de trabajo subcontratado a otras empresas. Hay dinero que ganar con estas
subcontratas?
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Las empresas de alta tecnologa a veces tienen que funcionar durante mucho tiempo sin ganancias; y
a veces hasta sin ventas. Si sta es su situacin, lo ms probable es que los banqueros no quieran
prestarle dinero. Puede que un empresario capitalista s invierta en el negocio que le proponga, pero
ms vale que tenga una buena historia que contarle. Deber hacer pronsticos financieros a ms largo
PLAN EMPRESARIAL PARA NUEVOS NEGOCIOS
MATERIA: PLANEAMIENTO DE PYME
plazo para mostrar cundo espera que se produzca el despegue de los beneficios. Todas sus
afirmaciones debern estar slidamente documentadas y argumentadas.
Minoristas
Imagen de la empresa
Precios:
o
o
Existencias:
o
o
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Situacin: Son sus dependencias todo lo visibles que sera de desear? Resultan cmodas
para los clientes? Estn en consonancia con la imagen de la empresa?
Crdito: Conceder crdito a sus clientes? En caso afirmativo, es realmente preciso hacerlo?
Incorpora este factor al fijar los precios?