Anda di halaman 1dari 45

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK TERINTEGRASI

Balanced Scorecard (BSC) bukan sekedar alat pengukur kinerja, tetapi lebih dari itu BSC
berperan sebagai alat yang dapat menerjemahkan visi serta strategi perusahaan kedalam kegiatan
sehari-hari sehingga perusahaan dapat menjadi organisasi yang berfokus pada strategi. Dalam
pembahasan nya akan dimulai dengan menjelaskan latar belakang munculnya balanced scorecard
(BSC) dan definisi BSC tersebut, dilanjutkan dengan pembahasan mengenai konsep BSC
(komponen-komponennya) serta keterbatasan dari konsep tersebut. Kemudian dilanjutkan
dengan proses pengembangan dan implementasi BSC dan pemamparan beberapa hambatan yang
mungkin terjadi dan perlu diperhatikan oleh perusahaan dalam menerapkan BSC tersebut. Pada
bab ini, penulis menggunakan kata perusahaan secara bergantian dengan kata organisasi.
I. 1 LATAR BELAKANG DAN DEFINISI BALANCED SCORECARD

BSC pertama kali dikembangkan pada awal tahun 1990-an oleh Drs. Robert Kaplan
(Harvard Business School) dan David Norton. Pemunculan BSC dilatarbelakangi oleh kondisi
persaingan pasar yang semakin complex. Dengan adanya tekanan globalisasi, yang membuka
pintu perdagangan bagi perusahaan-perusahaan asing untuk berkompetisi di dalam negeri,
informasi finansial (sistem trasidisional) menjadi tidak cukup untuk memampukan perusahaan
menghadapi persaingan yang ada. Saat ini perusahaan juga membutuhkan informasi nonfinansial untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan serta memfasilitasi evaluasi dan
kontrol terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan. Bentuk dari informasi yang dibutuhkan
pun bisa berupa tulisan atau angka dan berasal dari internal atau eksternal perusahaan.
Internal
Past
Financial

Nurmeric

Management Accounting

Text

Result Narrative

External
Past

Future

Future

Budgets

and

Broker's Forecast

forecasts
5-year

Competitors
results

plan

Brokers
Review

Press Opinion

framework

Nonfinancial

Numeric

Operating Performance

Text

Performance Commentary

Capacity Planning
Strategic Goals

Market Share

Market Research

Trade Media
Coverage

Technology
Forecasts

Tabel II-1, A Framework for Information.


Selain itu, permasalahan lain yang ditemui perusahaan adalah tidak terimplementasinya
strategi yang ditetapkan dalam kegiatan operasional perusahaan sehari- hari (Paul Niven, 2002).
Hal ini menjadi penghambat kinerja perusahaan, karena untuk bertahan dan bertumbuh,
dibutuhkan alignment dan focus antara strategi yang dijalankan perusahaan dengan kegiatan
sehari-hari. Solusi untuk permasalahan permasalahan tersebut, yang ditawarkan oleh Kaplan an
Norton, adalah Balanced Scorecard (BSC). Adapun beberapa definisi BSC:
...an approach to performance measurement that combine traditional financial measures
with non-financial measures to provide managers with richer and more relevant
information about organisational performance, particulary with regard to key strategic
goals. Kaplan & Norton (1992)
I see this tool (BSC) as three things: measurement system, strategic management
system, and communication tool. Paul Niven (2002)
BSC are more than ad hoc collections of financial and non-financial measures... A
scorecard should contain outcome measures and the performance drivers of those
outcomes, linked together in cause and effect relationships Kaplan & Norton (2001)
Berdasarkan definisi-definisi dan pemahaman yang telah diutarakan sebelumnya, dapat
disimpulkan bahwa BSC adalah suatu system management strategic yang mengkomunikasikan
strategi perusahaan ke dalam perspektif finansial dan non- finansial untuk menyelaraskan
kegiatan-kegiatan yang berjalan di perusahaan dengan strateginya.
I.2 KONSEP BALANCED SCORECARD
Seperti yang telah didefinisikan, penerapan Balanced Scorecard akan membantu

perusahaan untuk menerjemahkan visi & strategi-nya ke dalam perspektif finansial dan nonfinansial. Dalam setiap perspektif tersebut, perusahaan akan menentukan tujuan- tujuan strategis/
performance objective/ critical success factors (yang selanjutnya disebut dengan CSF dalam
keseluruhan skripsi ini) yang perlu dicapai perusahaan untuk dapat menjalankan strategi yang
telah ditetapkannya. CSF tersebut juga akan dilengkapi dengan suatu ukuran kinerja strategis/
performance measurement/ key performance indicator (yang selanjutnya akan disebut dengan
KPI) untuk mengukur pencapaian CSF perusahaan dengan membandingkan hasil pencapaian
KPI tersebut dengan target yang telah ditentukan. Adanya gap antara curent performance dengan
target yang diinginkan akan memunculkan inisiatif-inisiatif strategis yang dikembangkan
perusahaan guna mencapai target tersebut. Berikut penulis akan membahas komponenkomponen dari BSC tersebut.
I.2.1 STRATEGI, VISI, DAN MISI
Strategi, Visi, dan Misi perusahaan merupakan komponen terpenting dari BSC. Hal ini
dikarenakan ke tiga hal tersebut merupakan dasar pembentukkan BSC.
A. STRATEGI
Menurut Boyd, et. all (1998) strategi adalah suatu pola dasar untuk mencapai tujuan yang
direncanakan, melalui pemanfaatan sumber daya, serta interaksi organisasi dengan pasar
kompetitor, dan faktor-faktor lingkungan.
Menurut Horngren et al. (2006):
Strategy specifies how an organization matches its own capabilities with the
opportunities in the market place to accomplish its objectives
Menurut Paul R Niven (2002), strategi berbicara mengenai pemilihan aktivitas yang
berbeda dari kompetitor guna meraih posisi pemimpin dalam pasar serta mempertimbangkan
dilakukan. Berdasarkan pemahaman diatas, maka strategi secara umum merupakan suatu pola
yang menjelaskan arah dan kombinasi dari berbagai aktivitas yang berbeda, yang dipilih.
perusahaan, dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk

mencapai tujuannya.

Tujuan perusahaan, dalam hal ini adalah menciptakan value bagi

pelanggan.
Seperti yang telah disinggung sebelumnya, permasalahan yang saat ini dihadapi
perusahaan adalah tidak terimplementasinya strategi yang telah ditentukan dalam kegiatan
sehari-hari. Hal ini disebabkan oleh beberapa hambatan (Paul R. Niven, 2002), yaitu:
Hambatan Visi, dikarenakan pegawai tidak memahami strategi perusahaan sehingga
mereka tidak dapat memberikan kontribusi yang tepat untuk pencapaian tujuan
perusahaan. Sesuai dengan statement dari Peter Senge:
Many leaders have personal visions that never get translated into
shared visions that galvanize an organization
Hambatan Orang, hal ini sangat dipengaruhi oleh perjanjian kompensasi. Ketika
kompensasi hanya dikaitkan pada pencapaian target finansial jangka pendek, maka hal
tersebutlah yang akan dikejar oleh pegawai. Sesuai dengan filosofi Deming, bahwa
kebanyakan manusia sudah memiliki motivasi di dalam dirinya (intrinsic motive) untuk
melakukan yang terbaik dalam waktu yang dimilikinya, namun lingkungan di sekitar
individulah (seperti dalam kasus ini, kompensasi sebagai external motive karyawan) yang
banyak menyebabkan motivasi ini terhambat. Tugas pemimpin adalah menciptakan
lingkungan yang mendukung meningkatnya motivasi intrinsik dan menghilangkan
penghambatnya. Hambatan Sumber Daya, dimana 60% dari organisasi yang ada tidak
menghubungkan budget dengan strategi yang dijalankannya (Paul R. Niven, 2002). Fakta
terkait dengan hambatan ini adalah proses budgeting dan strategic planning yang
umumnya dilakukan secara terpisah.
Hambatan Manajemen, dimana manajemen seharusnya melakukan analisa terhadap
strategi perusahaan dan bukan pada hasil-hasil finansial seperti yang umumnya terjadi di
berbagai organisasi. Penerapan BSC dapat membantu perusahaan fokus pada strateginya.
Hal ini karena BSC (5 principles of strategy focused organization):

1. Dapat menterjemahkan strategi ke dalam definisi operasional.


Hal ini dapat diwujubkan melalui penentuan CSF serta hubungan sebab akibat antar CSF
dan implementasi BSC untuk mendeskripsikan dan mengkomunikasikan strategi tersebut.
2. Memastikan keselarasan antara unit-unit dalam suatu organisasi kepada strategi yang telah
ditetapkan.
Prinsip ini dipenuhi melalui kegiatan cascading BSC korporat ke setiap unit yang ada di
dalam suatu organisasi sehingga keseluruhannya dapat saling mendukung dan
menciptakan sinergi.
3. Membuat strategi menjadi pekerjaan sehari-hari setiap orang.
Ada 3 (tiga) proses penting untuk menjadikan strategi sebagai pekerjaan sehari-hari
setiap orang. Proses ini terkait dalam proses pengembangan dan implementasi BSC.
Ketiga proses tersebut adalah:
-

Komunikasi dan Edukasi


Pengembangan tujuan team dan personal (cascading)
Insentif dan reward system

4. Menjadikan strategi suatu proses yang kontinyu.


Sistem manajemen yang berfokus pada strategi membutuhkan 3 (tiga) hal penting agar
strategi menjadi suatu proses yang kontinyu. Tiga hal tersebut adalah:
-

Mengkaitkan strategi dengan budgeting (lingking strategy and budgeting).


Mengembangkan sistem feedback (closing the strategy loop). System tersebut

dibutuhkan untuk me-review dan mengevaluasi BSC secara kontinyu.


Pengetesan, pembelajaran, dan adaptasi (testing, learning, and adapting). Kembali
diingatkan bahwa BSC dibuat secara eksplisit dan merupakan hipotesis dari suatu
strategi, sehingga perlu ada pengetesan, pembelajaran, dan adaptasi terhadap
komponen-kompenen serta implementasi dari BSC tersebut.

5. Mobilisasi perubahan melalui kepemimpinan.


Menurut Kaplan dan Norton, istilah transformasi muncul untuk membedakan skala
perubahan yang dibutuhkan. Organisasi yang berfokus pada strategi secara jelas berarti
melakukan perubahan dalam arti besar yang membutuhkan figur pemimpin yang dapat
menciptakan kepekaan terhadap pentingnya perubahan (urgency ofchange).

B. VISI
Beberapa definisi dari Visi
A vision describes aspirations for the future, without specifying the means that will be
used to achieve those desired ends. Miller (1998: 41-42)
Vision provides a word picture of what the organization intends ultimately to
become Paul Niven (2002:83)
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan visi adalah suatu pandangan
tentang kondisi perusahaan di masa depan (tujuan akhir atau cita-cita).
Peran BSC, terkait dengan visi, adalah untuk menangkap kombinasi yang tepat antara
kompetensi yang dibutuhkan perusahaan, proses yang dijalankan perusahaan, dan customer value
prepositions yang sesuai untuk mencapai visi yang diinginkan perusahaan (Paul R. Niven, 2002).
C. MISI
Definisi dari Misi:
Mission defines the core purpose of the organization why it exist. Paul Niven
(2002)
Misi merupakan alasan fundamental dari keberadaan atau raison dtre sebuah
organisasi
Misi adalah tujuan jangka panjang perusahaan yang menjadi landasan didirikannya
perusahaan yang hendaknya mencakup produksi/jasa yang diusahakan, sasaran pasar
yang dituju dan upaya untuk meningkatkan kemanfaatan kepada semua pihak terkait
(stakeholder). - (Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara No 102 tahun 2002,

Bab I Pasal 1 Ayat 9)


Berdasarkan pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa misi menyatakan tujuan jangka
panjang perusahaan, yang menjelaskan lingkup usaha perusahaan dan manfaat yang ditawarkan
kepada stakeholder. Misi juga identik dengan langkah-langkah yang harus dilakukan untuk
mencapai visi yang ditetapkan (Jhon M Bryson, 19883). BSC berperan dalam membantu
perusahaan mentranslasikan misi ke dalam concrete objectives yang menyatukan seluruh
pegawai.
I.2.2 PERSPEKTIF FINANSIAL DAN NON FINANSIAL
Seperti yang sudah disinggung sebelumnya, untuk menghadapi persaingan global yang
dihadapi perusahaan saat ini dibutuhkan informasi finansial dan non-finansial. Sehingga, sistem
penilaian kinerja tradisional yang hanya mengandalkan informasi finansial, menjadi tidak efektif.
Tidak efektifnya sistem tradisional tersebut adalah karena hal-hal sebagai berikut (Paul R. Niven,
2002):
-

Metode pengukuran tersebut tidak konsisten dengan realitas bisnis saat ini, dimana
nilai suatu perusahaan tidak hanya mengandalkan tangible atau fixed assets dari suatu

perusahaan, tapi juga intangible assests.


Pengukuran finansial merupakan gambaran dari kejadian di masa lampau dan tidak

selalu memiliki kekuatan untuk menentukan masa depan.


Data finansial umumnya disiapkan pada setiap functional yang kemudian
digabungkan pada tingkat korporat, sehingga bentuk data finansial tersebut tidak
dapat menangkap hubungan cross-functionals yang saat ini harus dilakukan

perusahaan.
Pengukuran finansial menyebabkan perusahaan terpaku pada peningkatan dampak
positif jangka pendek yang pada akhirnya mengorbankan tujuan jangka panjang

perusahaan.
Pengukuran finansial yang merupakan hasil penggabungan data-data yang
dikumpulkan dari unit perusahaan terkecil hingga puncak menyebabkan pengukuran
tersebut menjadi tidak relevan untuk digunakan pada berbagai level dalam organisasi

tersebut.
Berbeda dengan sistem tradisional, BSC melengkapi informasi finansial dengan
informasi non-finansial. Hal ini dapat dilihat dari perspektif yang digunakan dalam BSC, yaitu:
finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan
demikian BSC menjadi lebih unggul dibanding sistem penilaian kinerja tradisional. Keunggulan
dari penerapan BSC (lihat dalam tabel II-2) adalah kemampuannya untuk menghasilkan rencana
strategik yang memiliki karakteristik sebagai
berikut:
Tradisional

BSC

Hanya berfokus kepada perspektif


finansial

Mencakup perspektif yang


komprehensif,yaitu:finansial, pelanggan,
proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan
pembelajaran.
Koheren
Seimbang
Terukur

Tidak koheren

Tabel II-2. Perbedaan Sistem Tradisional dengan Balanced Scorecard

1.

Komprehensif
BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam transformasi strategi, dari yang hanya
terbatas pada perspektif finansial meluas ketiga perspektif lain.

2.

Koheren
Setiap sasaran strategis yang ditetapkan dalam empat perspektif memiliki hubungan
kausal baik secara langsung maupun tidak langsung sehingga dapat memotivasi individu
untuk melihat kontribusi yang dilakukan oleh fungsi- fungsi lainnya dan menciptakan
sinergi.

3.

Seimbang
BSC menjaga keseimbangan antara sasaran strategis di keempat perspektif, baik finansial
maupun non-finansial, dengan memperhitungkan pihak eksternal dan internal perusahaan,
serta pengukuran masa lampau dan masa depan. Sehingga perusahaan dapat memperoleh

informasi yang menyeluruh.


4. Terukur
Dalam BSC, sasaran ketiga perspektif non-finansial dapat ditentukan measurement-nya
agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian sasaran strategis di
ketiga perspektif dapat dioptimalisasi.

Walaupun telah disebutkan sebelumnya bahwa BSC melihat kinerja perusahaan melalui
empat perspektif, namun pada kenyataannya BSC memberikan kebebasan bagi perusahaan untuk
menetapkan jumlah ataupun tipe perspektif yang mau digunakan. Seperti yang diutarakan oleh
Paul Niven (2002):
You may wish to have five perspectives, or only three, its up to you.
Hal yang sama juga diungkapkan oleh Kaplan & Norton dalam bukunya Balanced
Scorecard: Translating Strategy Into Action (1996). Sehingga banyaknya perspektif dan jenis
perspektif tersebut dapat disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Sebagai contoh, Stlzle et
al.(2001), De Quervain & Wagner (2003), Aich & Fiedler (2004), mengusulkan adanya
perspektif supplier sebagai perspektif kelima.
Empat perspektif Kaplan dan Norton, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran dan pengukuran. Hal ini dikarenakan penulis merasa empat perspektif tersebut
cukup mewakili perspektif finansial dan non-finansial yang dibutuhkan perusahaan. Selain itu
objek penelitian yang digunakan oleh penulis juga mengadopsi empat perspektif tersebut.
Ketika perusahaan sudah menetapkan strateginya, maka BSC akan menerjemahkannya ke
dalam performance objectives atau critical success factors (CSF) untuk setiap perspektif BSC
yang harus dijalankan perusahaan dengan baik untuk dapat menerapkan strateginya.
Critical Success Factors (CSF)
Definisi dari CSF adalah:
(CSF) will describe what you must do well in order to execute your strategy. Its a
concise statements that describe the specific things you must perform well if you are to
succesfully implement your strategy. (Paul Niven, 2002)
Jadi, CSF merupakan faktor-faktor penting dalam empat perspektif BSC, yang diidentifikasi dan
dipercaya oleh perusahaan sebagai faktor penting yang akan menentukan arah keberhasilan

implementasi strategi perusahaan. Sebagai contoh perusahaan menentukan peningkatan profit


sebagai CSF pada perspektif finansial yang didukung oleh CSF peningkatan tingkat retensi
pelanggan pada perspektif pelanggan.
Adapun kriteria-kriteria yang dapat digunakan untuk menentukan CSF perusahaan:
1.

Linked to strategy; Perusahaan harus dapat menentukan CSF yang yang memiliki

kontribusi terhadap strategi perusahaan.


2. Quantitative; Perusahaan harus berusaha untuk mengkuantitatifkan CSF yang telah
3.

ditentukan untuk selanjutnya dapat diukur dan dikontrol.


Accessibility; Hindari CSF yang pengukurannya membutuhkan investasi yang signifikan

4.

dalam infrastruktur teknologi informasi ataupun effort yang besar untuk diukur.
Easily Understood; CSF tersebut harus dapat memotivasi tindakan yang diharapkan. Hal
ini susah dicapai ketika pembaca tidak memahami maksud atau tujuan yang diinginkan

CSF tersebut.
5. Counterbalanced; Perusahaan harus menghindari CSF yang pengembangannya akan
6.
7.

mengorbankan bagian lain dari perusahaan.


Relevant; CSF yang ditentukan memang dapat dilakukan oleh perusahaan.
Common Definition; berbagai hal yang menjadi pengukuran dalam BSC perusahaan
dipahami secara merata oleh seluruh karyawan, sehingga setiap pihak dalam perusahaan
speak in one langguage.
Kriteria tersebut juga merupakan kriteria dalam menentukan KPI yang tepat. Pada

dasarnya tidak ada aturan yang pasti mengenai jumlah CSF dalam BSC. Karena itu, jumlah CSF
ditentukan secara relatif oleh perancang BSC. Namun, Kaplan (2001) mengusulkan jumlah CSF
BSC sampai dengan 25 ukuran (lihat tabel II-3).
Pengukuran terhadap CSF dilakukan dengan performance measurement atau key
performance indicator (KPI) yang terdiri dari dua macam ukuran, yaitu: (1) ukuran hasil (lag
indicator) dan (2) pemicu kinerja (lead indicator) (Kaplan, 2000: 130).
Perspektif
Keuangan
Konsumen
Proses bisnis Internal
Pertumbuhan dan pembelajaran

Jumlah ukuran
5
5
8-10
5

Tabel II-3 Jumlah Ukuran Kinerja Strategis dalam BSC secara umum. (Kaplan, 2001)

Key Performance Indicator

Definisi dari KPI adalah:


(KPI) are the tools we use to determine wheter we are meeting our objectives and
moving forward the successful implementation of our strategy. Specifically, we may
describe measures as quantifiable (normally, but not always) standard used to evaluate
and communicate performance against expected results. (Paul Niven, 2002)
(KPI) are typically a combination of lag and lead indicators. (Anonymous, 2004)
Jadi KPI adalah suatu ukuran (lag dan lead) yang digunakan untuk menilai tercapai atau
tidaknya CSF yang ditentukan perusahaan, dimana tercapainya CSF menandakan bahwa
perusahaan telah sukses mengimplementasi strategi yang ditetapkan.

Lag & Lead Indicators


Seperti yang dijelaskan dalam tabel II-4, lag indicator merupakan ukuran yang
menggambarkan konsekuensi dari suatu tindakan yang telah diambil sebelumnya, sedangkan
lead indicator merupakan ukuran yang dapat memberi gambaran perkiraan tercapai atau tidaknya
lag indicator yang diharapkan.

Definition

Examples

Advantages

Lag Indicators
Measures focusing on results at
the end of a time period,
normally characterizing
historical performance
- Market Share
- Sales
- Employee Satisfaction

Lead Indicators
Measures that drive or lead to the performance
of lag measures, normally measuring
intermediat processess and activities
- Hours spent with customers
- Proposal written
- Absenteeism

Normally easy to identify and


Capture

Predictive in nature, and allow the


organization to make adjustments based on
results
Issues
Historical in nature and do not
May prove difficult to identify and; capture;
reflect current activities; lack
often new measures with no
predictive power
history at the organization
The Balanced Scorecard should contain a mix of lag and lead measures of performance.
Tabel II-4. Lag and Lead Performance Measures (Paul R Niven, 2002:116)

BSC sebaiknya memiliki kombinasi yang cukup antara lag indicator (sering disebut

sebagai ukuran masa lampau) dan lead indicator (sering disebut sebagai ukuran masa depan).
Lag indicator tanpa lead indicator akan gagal untuk menginformasikan perkembangan
pencapaian lag indicator yang diharapkan, sehingga perusahaan akan terlambat mengambil
tindakan korektif ketika muncul suatu hambatan. Demikian pula sebaliknya, lead indicator tanpa
lag indicator tidak dapat mengungkapkan apakah perkembangan yang ada mengarah pada hasil
(output) yang meningkat atau tidak.
Dalam perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan & Norton, maka perspektif finansial
akan memberikan target keuangan yang harus dicapai oleh perusahaan di dalam mewujudkan
visinya. Perspektif pelanggan memberikan gambaran segmen pasar yang dituju beserta tuntutan
kebutuhan yang harus dilayani oleh perusahaan dalam upaya mencapai target finansial tertentu.
Perspektif Proses Bisnis Internal (yang selanjutnya disebut PBI dalam keseluruhan skripsi ini)
memberikan gambaran proses bisnis yang harus dikuasai atau diungguli perusahaan untuk
melayani segmen pasar yang dituju sehingga dapat mencapai target finansial yang diharapkan.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan pemicu untuk membangun kompetensi
personal, prasarana sistem informasi, dan suasana lingkungan kerja yang diperlukan untuk
mewujudkan proses bisnis yang harus dikuasai perusahaan untuk dapat melayani segmen pasar
yang dituju dan pada akhirnya mencapai target finansial yang diharapkan.
Berikut penulis akan membahas perspektif-perspektif yang dikemukakan oleh Kaplan
dan Norton satu-per-satu.
Perspektif Finansial
Tujuan finansial masih menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan berperan
sebagai (1) ikhtisar atau end of mind dari strategi yang ditetapkan perusahaan.
Selain itu, Kaplan dan Norton (1996), sebagai perancang BSC, juga menyatakan:
We start with the destination. What are we trying to achieve?... If you look at the logic
of the scorecard, the arrows all end up with financials.
Sehingga perspektif finansial, sebagai the destination berperan sebagai (2) landasan

dasar pemilihan ukuran-ukuran dalam tiga perspektif lainnya.


Adapun sasaran-sasaran perspektif finansial dibedakan berdasarkan tahap dalam
siklus bisnis yang saat ini dialami perusahaan. Oleh Kaplan dan Norton (1996) sasaran
tersebut akan terbagi dalam 3 (tiga) siklus bisnis:
1.

Growth (Bertumbuh)
Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang memiliki potensi
untuk berkembang namun mungkin beroperasi dengan cash flow negative dan tingkat
pengembalian atas modal yang rendah. Sehingga sasaran keuangan untuk growth
stage umumnya menekankan pada pertumbuhan revenue.

2.

Sustain Stage (Bertahan)


Pada tahap ini perusahaan masih melakukan kegiatan investasi dan re-investasi
sehingga sasaran keuangan untuk tahap ini umumnya lebih diarahkan pada besarnya
tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

3.

Harvest (Panen)
Pada tahap ini perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya
untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas dan tidak untuk melakukan ekspansi atau
membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah
memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sehingga sasaran keuangan
untuk tahap harvest umumnya adalah maksimalisasi cash flow yang mampu
dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

Kaplan dan Norton (Kaplan, 1996: 44) mengungkapkan bahwa ada tiga tema finansial
yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis, yaitu:

Bauran dan Pertumbuhan pendapatan (revenue mix and growth) yaitu mengarah
pada perluasan produk atau jasa yang ditawarkan dan merubah bauran produk dan

jasa menuju penawaran dengan nilai tambah yang lebih tinggi.


Reduksi biaya atau perbaikan produktifitas (increase productivity), bertujuan
untuk menurunkan biaya langsung dari produk atau jasa dan menurunkan biaya
tidak langsung.

Utilisasi aset, bertujuan untuk menurunkan tingkat modal kerja yang diperlukan

sesuai dengan volume dan bauran bisnis yang ada.


Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah perspektif yang menggambarkan sumber pendapatan
perusahaan. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka
panjang, maka mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai
lebih bagi konsumen mereka.
Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok (Budi W. Soejtipto,
1997), yaitu:
1.

Kelompok Utama (core measurement group)


a. Pangsa Pasar (Market Share): mengukur porsi segmen pasar tertentu yang
b.

dikuasai oleh perusahaan.


Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition): mengukur seberapa banyak

perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.


c. Retensi Pelanggan (Customer Retention): mengukur seberapa banyak perusahaan
d.

berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.


Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction): mengukur seberapa jauh pelanggan

e.

merasa puas terhadap layanan perusahaan.


Profitabilitas Pelanggan (Customer Profitability): mengukur profitabilitas
pelanggan yang dimiliki perusahaan.

2.

Kelompok Penunjang (customer value preposition)


a.

Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu); tolak ukur atribut produk adalah
seperti

tingkat

pengembalian

produk

oleh

pelanggan

sebagai

akibat

ketidaksempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang


digunakan, dan sebagainya
b.
Hubungan dengan pelanggan; tolak ukur yang termasuk sub kelompok ini,
tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para
pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh
c.

pramuniaga, serta penampilan fisik fasilitas penjualan.


Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para
pelanggannya dan masyarakat konsumen.

Pemilihan ukuran-ukuran yang tepat untuk digunakan dalam perspektif pelanggan akan

kembali ke customer-value preposition yang hendak ditawarkan perusahaan. Customer-value


peroposition tersebut akan menggambarkan kombinasi yang unik antara produk, harga, jasa,
hubungan pelanggan, dan image yang akan ditawarkan oleh perusahaan. Sehingga perusahaan
akan memiliki value preposition yang berbeda, sesuai dengan strategi yang dijalankannya:
operational excellence, customer intimacy, ataupun product leadersip.
Ketika perusahaan memilih operational excellence maka perusahaan perlu untuk unggul
dalam penentuan harga yang kompetitif, kualitas produk, pemilihan produk, dan on-time
delivery. Sedangkan untuk customer intimacy, perusahaan harus menekankan kualitas hubungan
dengan pelanggan yang baik, termasuk exceptional service dan menawarkan solusi yang
lengkap, sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Untuk perusahaan yang menjalankan strategy
product leadership harus berkonsentrasi pada marketing, features, dan fungsi dari produk atau
jasa yang mereka tawarkan.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam proses bisnis internal (PBI), perusahaan perlu
mengidentifikasi proses-proses yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan yang terdapat
pada perspektif pelanggan maupun keuangan. Proses penting adalah proses yang:

memberikan value added untuk mempertahankan pelanggan.


memuaskan harapan shareholder dengan output finansial yang meningkat

BSC membuat model umum pengukuran dalam perspektif PBI menjadi tiga prinsip
proses bisnis yang disesuaikan dengan strategi customer-value preposition-nya, yaitu:
1. Proses Inovasi Product Leadership
Perusahaan dapat menjadi product leader karena mereka sukses dalam menyediakan
produk-produk yang baru dan inovatif bagi pelanggannya. Produk yang ditawarkan
memiliki fungsi unik yang tidak ditawarkan oleh kompetitor lain (Paul Niven, 2002).
Secara umum pengukuran kinerja pada proses ini dipusatkan pada 3 (tiga)
indikator4: (1) hasil secara teknis, misalnya: jumlah produk atau jasa baru yang
dihasilkan, tingkat publikasi yang dilakukan perusahaan, dsb, (2) keuntungan penjualan

atau keuntungan keuangan yang diperkirakan timbul dari proses ini, misalnya: persentasi
penjualan yang berasal dari produk baru, persentase penjualan produk proprietary, dsb,
(3) penilaian mengenai keberhasilan dari masing-masing individu proyek. Secara
keseluruhan pengukuran tersebut dapat dilakukan dengan menggunakan metode yang
dikembangkan oleh Brown dan Svenson, yang menilai berdasarkan: kualitas, kuantitas,
waktu, dan biaya. Kualitas tersebut disarankan untuk dinilai dengan skala oleh pihak
eksternal, sedangkan untuk tiga variabel kunci lainnya dengan menggunakan bentuk
waktu, kuantitatif, dan rupiah.
2. Proses Operasi Operational Excellence
Perusahaan dengan strategi operational excellence akan sangat memperhatikan
perspektif ini. Namun perusahaan dengan customer-value preposition yang lain juga akan
mendapatkan banyak benefit melalui pemantauan proses bisnis internalnya.
Aktivitas dalam proses ini terbagi menjadi dua bagian besar: (1) kegiatan pembuatan
produk atau jasa dan (2) kegiatan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Pada
kegiatan pembuatan produk atau jasa, kita dapat menggunakan konsep value chain yang
diperkenalkan oleh Michael Porter, yang membagi proses ini menjadi dua aktivitas
inbound logistic, (1) terkait dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran bahan
mentah, sampai bahan mentah tersebut dapat digunakan dalam proses produksi, dan (2)
operasi, terkait dengan mengubah input menjadi barang jadi. Secara umum pengukuran
dalam kegiatan pembuatan produk ini dapat dibagi menjadi tiga bagian (kurang lebih
sama dengan Brown and Svenson), yaitu pengukuran dalam hal (1) kualitas, (2) biaya,
dan (3) waktu.
Sedangkan untuk kegiatan penyampaian produk atau jasa pada pelanggan akan terkait
dengan tiga aktivitas outbound logistic dari Porter, yaitu: (1) penjualan, misalnya dengan
mengukur: jumlah penjualan yang dicapai, dsb, (2) pemasaran, misalnya dengan
mengukur: efektivitas iklan, kegiatan promosi yang telah terealisasi, dsb, dan (3)
pelayanan purna jual, aktivitas ini diidentifikasi secara tersendiri oleh Kaplan & Norton
dan akan dibahas lebih lanjut dalam pembahasan terkait proses layanan purna jual.

3. Proses Layanan Purna Jual Customer Intimacy


Dalam tahap layanan purna jual ini dapat juga digunakan tolak ukur berdasarkan
kualitas, kuantitas, waktu, dan biaya. Sebagai contoh untuk variable waktu dapat
digunakan ukuran waktu dari keluhan diterima hingga diselesaikan, dsb.
Namun saat ini PBI tidak terfokus pada 3 (tiga) proses yang telah dijelaskan
sebelumnya. Perusahaan mulai menyadari bahwa mereka memiliki stakeholders yang
penting, yaitu masyarakat dan lingkungan. Maka dari itu saat ini perusahaan juga
berusaha untuk menjadi good corporate citizens5.
Bob Nelson6 (1997) mengungkapkan:
These days the best organizations are involved in and contribute to their communities...
It all boils down to helping find ways to make their communities a better places to live,
work, and do business through the sharings of resources, the labor of their employees, or
just plain old-fashioned cash.
Sehingga perusahaan saat ini perusahaan tidak sekedar menaati peraturan pemerintah
(menyangkut lingkungan dan masyarakat), tetapi juga mulai berperan sebagai leader untuk isu
tersebut. Terkait dengan tujuan ini, perusahaan juga berusaha meningkatkan penerapan good
corporate governance7 dimana perusahaan berusaha menjalankan seluruh aktivitasnya dengan
tidak mengganggu interest dari stakeholder lainnya.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif terakhir dari BSC ini bersumber pada tiga prinsip yaitu, people, system, dan
organizational procedure. Perspektif keuangan, pelanggan, dan PBI, dapat mengungkapkan
kesenjangan antara kemampuan yang dimiliki perusahaan sekarang (baik secara individu
maupun secara kesatuan) dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
Kesenjangan ini dapat diperkecil dengan cara melakukan investasi pada tiga aktivitas, yaitu (1)
reskilling employees, (2) meningkatkan kemampuan system dan teknologi informasi, dan (3)

meluruskan prosedur dan perbaikan kegiatan rutinitas.


Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk memicu pencapaian
hasil yang diinginkan pada ketiga perspektif yang lain. Hal ini dikarenakan motivated employees
dengan kombinasi skills dan operating tools yang tepat merupakan kunci utama peningkatan
efisiensi proses operasi perusahaan, pemenuhan kebutuhan pelanggan, dan pada akhirnya
memacu peningkatan pengembalian finansial perusahaan. Selain itu, perspektif ini juga
merupakan indikator kestabilan perusahaan di masa depan.
Dalam kaitannya dengan pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh perusahaan8: (1)
tingkat kepuasan pekerja, (2) retensi, dan (3) produktivitas pekerja. Untuk mengetahuitingkat
kepuasan pekerja, perusahaan dapat melakukan survey. Hal ini dikarenakan, seperti yang
diungkapkan oleh Peter Drucker, karyawan dapat memberikan kontribusi yang positive terhadap
strategi perusahaan apabila mereka memiliki (1) kapabilitas yang dibutuhkan perusahaan, (2)
kemampuan untuk mengolah informasi melalui physical & non-physical tools, dan (3) motivasi
serta tujuan pribadi yang sejalan dengan tujuan
organisasi.
Target dan Insiatif Strategis
Setiap KPI dalam BSC juga akan dilengkapi dengan target. Target dibutuhkan agar hasil
pengukuran yang kita peroleh dapat dievaluasi untuk menentukan tercapai atau tidaknya suatu
CSF berdasarkan pencapaian target yang telah ditentukan tersebut.
Ada 3 (tiga) tipe target yang dapat diterapkan perusahaan:
1.

Long-Term Targets, target yang sangat ambisius dan berbeda yang tidak dapat
dicapai melalui kegiatan operasional perusahaan umumnya dan membutuhkan effort

yang besar. Umumnya target ini dapat dicapai dalam waktu 10-30 tahun.
2. Midrange Targets, target yang menggambarkan perubahan yang perlu dilakukan
perusahaan (walau tidak sedramatis long-term targets), yang dapat dicapai dalam
waktu 3-5 tahun.
3. Incremental Targets, target tahunan yang dapat dipantau perusahaan untuk melihat
pencapaian midrange targets dan pada akhirnya long-term targets.
BSC sendiri merupakan gambaran dari strategi jangka panjang perusahaan (midrange
targets) yang kemudian diturunkan dalam target-target tahunan (incremental target).

Adanya perbedaan antara current performance dengan target yang diinginkan


perusahaan akan membentuk inisiatif strategis. Definisi dari inisatif strategis adalah:
Initiatives are the specific programs, activities, projects, or actions you will embark on
to help ensure that you meet or exceed your performance targets. (Paul Niven, 2002)
Dengan kata lain, inisiatif strategis merupakan suatu bentuk inisiatif (bisa berupa
aktivitas, program, dsb) yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kinerja saat ini dalam
usaha untuk mencapai target yang diinginkan.
I.2.3 HUBUNGAN SEBAB AKIBAT ANTAR PERSPEKTIF
CSF yang telah ditentukan perusahaan pada perspektif finansial dan non-finansial akan
membentuk berhubungan kausal (sebab-akibat) mulai dari perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan hingga perspektif finansial. Hubungan kausal tersebut menceritakan strategi atau
langkah-langkah yang akan dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan akhirnya, yang akan
disebut dengan strategy map.
Kaplan & Norton menjelaskan strategy map sebagai berikut:
Strategy implies the movement of an organization from its present position to a
desireable but uncertain future position. Because the organization has never been to this
future place, the pathway to it consists of a series of linked hypotheses. A strategy map
specifies these cause and effect realtionships, which makes them explicit and testable. (2000)
Strategy map yang baik akan memberikan gambaran yang jelas mengenai strategi yang
dijalankan perusahaan ketika karyawan melihat strategy map tersebut.
Pada strategy map akan terlihat bagaimana CSF dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan dapat mendorong tercapainya CSF pada proses bisnis internal, pencapaian CSF
pada proses bisnis internal akan membantu perusahaan dalam mencapai CSF pada perspektif

pelanggan, dan pencapaian pada CSF pelanggan akan mendorong pencapaian CSF pada
perspektif finansial.
II. 3 BEBERAPA KETERBATASAN DALAN KONSEP BALANCED SCORECARD
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Hanne Norreklit (2000), diungkapkan
beberapa keterbatasan dalam konsep BSC. Salah satu temuan Norreklit, terkait dengan hubungan
sebab akibat dalam BSC, adalah hubungan sebab akibat membutuhkan lag time (tenggang
waktu) antara kejadian sebab dan kejadian akibat. Selain itu, efek setiap pengukuran akan
muncul pada waktu-waktu yang berbeda, karena aktivitas yang berbeda memiliki skala waktu
yang berbeda. Sebagai contoh, efek dari proses bisnis internal yang efisien yang mengarah pada
peningkatan kepuasan pelanggan dapat dilihat dalam periode 3 (tiga) bulan, sedangkan kegiatan
inovasi mungkin baru dapat kita lihat efeknya terhadap hasil finansial setelah beberapa tahun.
Sehingga konsep BSC yang ada memiliki kelemahan untuk mengukur sebab dan akibat pada
saat yang bersamaan dan membutuhkan suatu periode yang lebih dari satu tahun (rencana jangka
panjang).
Kaplan dan Norton juga mengungkapkan adanya missing measures, yaitu suatu ukuran
yang digunakan oleh perusahaan dalam BSC-nya, namun belum pernah melakukanpengukuran
tersebut sebelumnya sehingga tidak tersedianya data untuk penilaian kinerja masa kini. Missing
measures ini menandakan adanya proses yang terlewat untuk dikontrol perusahaan sehingga
perusahaan perlu mengembangkan cara untuk mengontrol proses tersebut. Namun Norreklit
mengungkapkan bahwa melakukan suatu pengukuran untuk aktivitas yang tidak pernah
dilakukan sebelumnya adalah hal yang sulit. Sehingga pengembangan missing measures akan
menjadi suatu tantangan tersendiri yang dapat menghambat manfaat BSC apabila jumlahnya
terlalu banyak.
Hubungan antar perspektif-perspektif BSC pun tidak mutlak hubungan sebab akibat,
dimana output finansial akan dicapai melalui pencapaian tujuan-tujuan pada prespektif lainnya.
Norreklit melakukan analisa dengan mengambil hubungan antara perspektif finansial dan
pelanggan sebagai contoh dalam membuktikan hubungan antar perspektif tersebut. Ketika
Kaplan dan Norton mengungkapkan hubungan sebab akibat, maka pelanggan yang loyal akan

mengakibatkan peningkatan pendapatan. Namun hipotesa tersebut dapat juga berdampak


negative, karena pelanggan yang loyal dapat juga menjadi masalah ketika mereka merupakan
pelanggan yang tidak profitable (kembali ke ukuran finansial). Sehingga hubungan antar
perspektif tersebut bukanlah suatu hubungan sebab akibat melain suatu hubungan yang
interdependent. Dimana pencapaian tujuan-tujuan pada setiap perspektif membutuhkan
kontribusi dari perspektif lainnya.
Keterbatasan lainnya adalah tidak dijelaskan lebih jauh bagaimana kita melakukan
perubahan-perubahan dalam perspektif BSC. Seperti yang telah diungkapkan, BSC memberi
kebebasan kepada penggunanya jika ingin mengganti salah satu perspektif dengan perspektif lain
atau ingin menambah. Namun, tidak ada penjelasan ataupun panduan dalam melakukan hal
tersebut.
Konsep BSC juga terbatas pada faktor internal perusahaan dan tidak memperhitungkan
factor eksternal seperti persaingan pasar (seperti kinerja kompetitor, dsb) atau perkembangan
teknologi yang juga memiliki dampak terhadap perusahaan.
BSC juga merupakan top-down strategy. Hal ini dikarenakan umumnya visi, misi, serta
strategi perusahan ditetapkan oleh para pihak eksekutif yang kemudian dikomunikasikan
keseluruh bagian perusahaan. Prose yang demikian merupakan proses penentuan yang efisien.
Namun keterbatasan dari proses tersebut adalah tidak berpartisipasinya karyawan, yang pada sisi
lain dapat menghambat motivasi intrinsic karyawan untuk berperan aktif dan kreatif dalam
mendorong kinerja perusahaan (Argyris
& Kaplan, 1994).
Walau demikian, keterbatasan-keterbatasan tersebut tidak mengurangi manfaat
yang dapat diperoleh organisasi melalui penerapan BSC, melainkan menjadi hal-hal yang
perlu diketahui agar dapat mengoptimalisasi BSC dengan berbagai keterbatasan tersebut.
II.4 PROSES PENGEMBANGAN DAN IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD

Tahapan yang dapat digunakan perusahaan ketika hendak mengembangkan BSC pun
bervariasi, sebagai contoh: Ahn (2001) menggunakan six phase approach, Brewer (2002)
menggunakan four step Value Dynamics Framework for translating strategy into measures, Letza
(1996) menggunakan six step approach methodology, dan Lohman et al.(2004) mengajukan nine
step approach. Kaplan dan Norton sendiri menggunakan four phase approach. Walau demikian,
pada dasarnya semua mengemukakan hal yang sama, berikut penjabarannya menjadi 15 step
1.

Set objectives for the program


Sebelum perusahaan mulai mengembangkan BSC, sebaiknya ditentukan terlebih dahulu
alasan serta manfaat yang diharapkan melalui penerapan BSC tersebut bagi perusahaan itu
sendiri.

2.

Gain commitment
Pengembangan BSC juga membutuhkan komitmen yang tinggi dari pihak-pihak yang
terlibat, jika tidak maka penerapan tersebut tidak dapat berhasil. Sehingga dalam tahap
pengembangan BSC, perlu dipastikan dukungan dari seluruh senior eksekutif yang ada. Hal
ini dikarenakan senior executive (1) memiliki pengetahuan yang cukup mengenai strategi
perusahaan, (2) memiliki kemampuan pengambilan keputusan tersebut, dan (3) commitment
dari senior executive untuk meluangkan waktu dan energy untuk guna mendapatkan hasil
yang terbaik dari setiap komponen BSC yang ditentukan akan menjadi contoh bagi seluruh
karyawan yang dibawahinya.

3.

Asess change readiness


Seperti yang telah diungkapkan, BSC akan meningkatkan transparansi perusahaan
sehingga perlu di-assess tingkat resistensi karyawan terhadap perubahan yang akan dilakukan
dan kesiapan untuk menjalani perubahan tersebut (change assessment).

4. Select BSC Team


Dalam step ini, BSC Team (tim yang bertanggung jawab dalam pengembangan BSC)
perlu dibentuk. Jumlah orang dalam tim tersebut akan bervariasi dari 3-30 orang, namun
disarankan delapan orang saja9. Komposisi dari anggota tim tersebut juga harus diperhatikan,
dimana untuk mendapatkan hasil terbaik maka sebaiknya tim tersebut harus se-diverse

mungkin dan memiliki tingkat komitmen yang tinggi. Peran konsultan pun dapat digunakan
perusahaan untuk membimbing proses pengembangan BSC tersebut. Untuk memastikan
tingkat pengetahuan yang sama antar sesama anggota tim ada baiknya perusahaan
memberikan pelatihan terlebih dahulu.
5.

Develop project plan, change management, contingency plan, and communication plan
Project management dibutuhkan untuk memastikan proses pengembangan dan
implementasi BSC yang actual tidak melenceng dari rencana waktu serta biaya yang
dibutuhkan. Selain itu, process management juga dibutuhkan untuk menyesuaikan proses
bisnis perusahaan dengan kebutuhan yang diidentifikasi oleh BSC.
Perusahaan juga perlu mengembangkan change management, karena perkenalan akan
BSC membawa perubahan-perubahan yang penting. Perubahan-perubahan yang terjadi pun
dapat membawa dampak kegagalan ketika tidak dikelola dengan baik (Strebel, 1996). Maka
dari itu, dengan adanya change management10 yang baik, perusahaan dapat meminimalisasi
penolakkan akan perubahan, memastikan setiap pihak memahami alasan mengapa
perubahan tersebut dilakukan, dan memotivasi mereka untuk menerapkan konsep tersebut
dengan baik (Neely et al., 1996).
Contingency plan11 dapat pula disiapkan perusahaan terhadap berbagai kemungkinan
yang tidak diinginkan yang dapat menghambat penerapan BSC di PTSI.
Dengan adanya contingency plan, maka perusahaan diasumsikan dapat mengatasi berbagai
masalah yang dapat muncul berdasarkan change assessment yang telah dilakukan
sebelumnya atau sumber-sumber lainnya. Communication plan12 dibutuhkan, karena pada
masa pengembangan tersebut akan ada banyak pengetahuan dan keputusan yang diambil
dan membutuhkan rencana pengkomunikasian serta transfer knowledge yang baik ke
seluruh organisasi. Communication plan ini merupakan prasyarat untuk semua pekerja,
eksekutif senior perusahaan, dan dewan direksi untuk memahami strategi dan perilaku yang
dibutuhkan dalam mencapai tujuan strategis. Program ini tidak hanya harus komprehensif
tetapi juga periodik (sehingga dibutuhkan pula pada step 12) dengan menggunakan berbagai
sarana (brosur, newsletter, electronic bulletin board, dsb). Selain dikomunikasikan ke
bawah, BSC juga harus dikomunikasikan ke atas (pimpinan).

6. Clarify vision and mission

Pada fase ini, BSC team perlu memahami lingkungan eksternal dan internal perusahaan
untuk selanjutnya menentukan strategic direction (strategi) yang perlu ditempuh perusahaan.
Setelah memiliki pemahaman tersebut, BSC team selanjutnya dapat berusaha mengklarifikasi
visi, misi, serta keseluruhan strategi organisasi untuk diterjemahkan sesuai dengan lingkungan
eksternal dan internal perusahaan.
7. Set CSF dan their relationship (make strategy map)
Setelah memahami visi, misi, serta strategi perusahaan, maka selanjutnya perlu
ditentukan CSF-CSF serta hubungan antara CSF tersebut (strategy map). Dalam
mengembangkan CSF-CSF tersebut perlu diperhatikan beberapa kriteria pemilihan CSF yang
tepat (yang telah dibahas sebelumnya) dan jumlah CSF yang akan digunakan.
Strategy Map yang dihasilkan selanjutnya perlu dikomunikasikan dan dijelaskan kepada
pihak karyawan lainnya untuk mendapatkan feedback. Dengan demikian karyawan pun dapat
berpartisipasi aktif serta terlibat dalam pembentukkan BSC perusahaan yang pada akhirnya
akan meningkatkan motivasi intrinsik untuk menerapkan BSC tersebut.
Adapun pertanyaan-pertanyaan yang dapat digunakan perusahaan ketika hendak
membentuk strategy map dapat dilihat pada tabel II-5.

Financial
Do the financial objectives and measures
describe how we will satisfy shareholder
expectations of our organization?

Customer
Do the customer objectives and measures
reflect the value proposition we will pursue
to ahieve our financial goals?

Internal Process
Have we identified the key internal
processess we must excel at in order to
meetcustomerandfinancial
expectations?
Will the achievement of these measures

Employee Learning and Growth


Do the employee learning and growth
objectives and measures describe the skills,
information infrastructure, and alignment
that will enable us to excel at our internal
process?

lead to improved customer and


financial results?
Overall Questions
Do we have an appropriate mix of lagging and leading measures on our scorecard?
To sustain our improvement, the scorecard should contain measures that will lead to
short-, intermediate-, and long-term value creation. Have we considered the timing of
our linkages?
Does this Balanced Scorecard tell the whole story of our strategy?
Tabel II-5. Questions to Ask When Building Cause-and-Effect Linkages.(Niven,2002)

8. Set KPI
Strategy Map yang telah ditentukan pada fase sebelumnya merupakan dasar penentuan
KPI bagi masing-masing CSF yang ada. Penentuan KPI tersebut dapat diambil dari (1)
pengukuran kinerja yang sudah ada dan sudah digunakan sebelumnya, (2) studi kasus dari
implementasi yang serupa, dan (3) pengukuran baru yang diajukan oleh project team.
Untuk menentukan KPI yang tepat, dapat digunakan kriteria yang sama dengan
penentuan CSF dan terutama perlu memiliki korelasi antara KPI dengan CSF yang
bersangkutan.
Setelah ditentukannya KPI yang akan digunakan, selanjutnya perusahaan perlu
mengkomunikasikan kepada karyawan lain, untuk sekali lagi mendapatkan feedback dan
melibatkan mereka dalam proses pengembangan BSC tersebut. Perusahaan juga perlu
menentukan formula untuk mengukur KPI yang ada serta pihak yang bertanggung jawab
(owner) dan pihak yang menjadi narasumber perhitungan KPI tersebut.
9. Set targets
Penentuan traget merupakan hal yang penting (Niven, 2002). Hal ini diperlukan karena
karyawan memiliki motivasi (baik internal maupun eksternal) untuk berkontribusi dalam
pencapaian tujuan perusahaan. Maka dari itu partisipasi karyawan dalam menentukan peran
yang menantang perlu ditetapkan. Pada fase ini perusahaan akan menentukan target tahunan
serta target jangka panjang.
10. Identify gap (between current and desired performance) and create strategic initiatives
Dalam usaha mencapai target yang telah ditetapkan, perusahaan akan mengembangkan
strategic initiatives yang dibutuhkan. Penentuan inisiatif strategis ini juga dapat melibatkan

peran karyawan dengan meminta masukkan atau ide-ide yang menurut mereka sesuai dengan
mempertimbangkan cost & benefit-nya. Inisiatif yang telah ditetapkan tersebut selanjutnya
akan menjadi bagian dari program kerja perusahaan yang bersangkutan. Kemudian untuk
setiap inisiatif tersebut perusahaan dapat menentukan budget serta timeline yang dibutuhkan.
Budget tersebut kemudian juga akan menjadi bagian dari total budget perusahaan.
11. Implement BSC information technology
Karena sifat dari implementasi BSC ini akan menimbulkan peningkatan data-data yang
harus diperoleh atau yang dibutuhkan, maka perusahaan yang menerapkan BSC sebaiknya
juga mempersiapkan implementasi BSC Information Technology (IT) Solution. Namun, IT
jangan dilihat hanya semata-mata untuk automasi dari aktivitas perusahaan, tetapi sebagai
salah satu kunci untuk memampukan perusahaan menggunakan BSC secara efisien,
meningkatkan koordinasi dan kontrol (Grant, 2002).
12. Train and give continuous information regarding BSC (theory and companys BSC) to all
employees
Training serta communication plan yang berkelanjutan dibutuhkan untuk membangun
awareness akan BSC pada setiap level dalam organisasi, memberikan pendidikan mengenai
BSC untuk setiap audience, menghasilkan komitmen dari seluruh bagian organisasi terhadap
project tersebut, me-encourage pratisipasi karyawan dalam proses penerapan BSC,
menghadirkan entusiasme akan BSC, dan memastikan hasil dari pengembangan BSC tersebut
dapat berjalan dengan efektif.
BSC Team juga perlu melakukan transfer knowledge kepada seluruh bagian perusahaan
yang akan mengimplementasi BSC. Ada baiknya jika orang-orang yang bertanggung jawab
terhadap implementasi BSC di unit-unit dilibatkan juga dalam proses pengembangan BSC.
13. Roll out the system and control
BSC yang telah dikembangkan dan disosialisasikan tersebut selanjutnya akan mulai
diterapkan. Perusahaan perlu melakukan kontrol guna meningkatkan keyakinan bahwa BSC
tersebut diterapkan dengan baik.
Sebenarnya sangat disarankan untuk perusahaan yang menerapkan BSC mengaitkan

pencapaian target dalam BSC dengan pemberian insentif. Namun pada masa-masa awal
penerapan hal ini perlu dipertimbangkan terlebih dahulu karena dikhawatirkan dapat
menyebabkan resistance to change. Namun Kaplan (1996) menyarankan untuk menghilang
pemberian insentif berdasarkan perspektif finansial jika perusahaan belum menerapkan
insentif berdasarkan BSC.
14. Review BSC
BSC yang telah diterapkan tersebut selanjutnya perlu di review hasil perhitungannya
secara periodik, baik pada tingkat unit ataupun tingkat korporat. Selain itu bagian-bagian
(CSF, KPI, dsb) dalam BSC perusahaan juga perlu di review ketepatannya untuk
mengidentifikasi masalah atau hambatan yang timbul dalam penerapan BSC tersebut. Hal ini
karena BSC merupakan kumpulan asumsi sehingga perlu di review untuk melihat
kesesuaiannya dengan perubahan dalam strategi, factor lingkungan, atau kebutuhan akan
ukuran-ukuran baru yang dirasakan perlu oleh perusahaan.
15. Set corective changes needed toward BSC or related factors and back to step 12.
Berdasarkan review yang dilakukan pada step 14, selanjutnya perusahaan perlu
melakukan tindakan korektif yang dibutuhkan, entah dalam menciptakan lingkungan kerja
yang mendukung atau pun perubahan dalam BSC perusahaan. Hal ini sesuai dengan BSC
sebagai proses pembelajaran berkelanjutan dan bukan produk instan.
Selanjutnya perusahaan juga dapat melakukan cascading BSC to other level or unit in the
organization. Hal ini adalah untuk memastikan setiap unit yang ada dalam suatu organisasi
berjalan selaras dengan tujuan perusahaan. Sehingga output dari setiap tingkatan BSC yang
dimiliki perusahaan akan mendukung pencapaian target-target BSC tingkat diatasnya. Adapun
beberapa tingkat dari BSC yang diungkapkan oleh Kaplan dan Norton (1996) adalah:

Tingkat I, yang menggambarkan tujuan korporasi


Tingkat II, yang menggambarkan tujuan unit bisnis
Tingkat III, yang menggambarkan tujuan tim/perorangan
Adapun manfaat dari proses cascading ini adalah membantu mendemonstrasikan kepada

para karyawan pentingnya kegiatan yang mereka lakukan. Hal ini dapat kita lihat dari ungkapan
Ed Berkman, McCord Senior Vice President:

The key benefit of cascading is allowing everyone to know their importance in the
overall strategy of the company and that they are an active and critical part, and
its not just lip service, its real.
I.5 HAMBATAN YANG MUNGKIN TIMBUL DALAM PENERAPAN BALANCED SCORECARD

Paul Niven (2002), Kaplan & Norton (1996), serta Horngren, et al (2006), menyebutkan
beberapan permasalahan yang menghambat implementasi BSC pada suatu perusahaan.
Permasalahan tersebut dapat dirangkum menjadi:
1.

Pemature links to management process


Untuk dapat memaksimalisasi manfaat dari BSC framework maka BSC perlu berada di
dalam proses manajemen seperti budgeting, compensation, dsb dengan penetapan targettarget yang menantang. Tanpa adanya hal tersebut maka manfaat dari BSC akan terhambat.

2.

Lack of cascading
Menurut

Kaplan

dan

Norton

(1996

dan

2001)

BSC

dapat

digunakan

untuk

mengkomunikasikan strategi ke seluruh anggota organisasi. Norreklit (2000) juga


menuliskan
A key objective of the BSC is to communicate strategy to all parts of the organization
Sehingga

untuk

dapat

memaksimalisasi

manfaat

dari

BSC,

organisasi

perlu

mengkomunikasikan BSC ke seluruh bagian organisasi (dari atas sampai bawah) melalui
cascading. Sehingga seluruh anggota organisasi (termasuk front line employee) memahami
bagaimana perannya dapat berkontribusi terhadap tujuan organisasi. Tanpa adanya cascading
ke level-level dibawah maka alignment antar seluruh bagian organisasi sulit untuk dicapai.
3.

Terminology
Paul Niven (2002) mengungkapkan bahwa semua pihak harus dapat berbicara dalam

bahasa yang sama, terkait dengan BSC, sehingga perubahan yang diinginkan dapat
direalisasikan. Permasalahan yang ada adalah pemahaman yang berbeda-beda dari pihakpihak dalam satu organisasi terhadap terminologi dalam BSC. Namun dengan program
komunikasi dan edukasi yang baik serta informasi mengenai definisi, tujuan, dsb, dari suatu
ukuran dalam BSC, maka hambatan ini dapat dihindari.
4.

No new measures
Diungkapkan pula bahwa hal yang umum terjadi pada perusahaan yang hendak menerapkan
BSC adalah mengklasifikasikan ukuran-ukuran yang saat ini digunakan ke dalam 4 (empat)
perspektif BSC dan tidak mencantumkan ukuran-ukuran baru. Walau beberapa ukuran yang
dibutuhkan untuk menceritakan strategi yang dijalankan perusahaan sudah ada sebelumnya,
namun dari sebagian besar kasus, ukuran-ukuran tersebut perlu didukung dengan ukuran
yang baru dan inovatif untuk memastikan eksekusi strategi perusahaan.

5.

Too much new measures


Seperti yang diungkapkan oleh Norreklit, penetapan KPI yang baru memiliki tantangan yang
lebih sulit. Dengan banyaknya KPI baru, maka perusahaan akan membutuhkan effort yang
besar untuk mengumpulkan data-data yang dibutuhkan sehingga meningkatkan beban dari
BSC itu sendiri bagi para karyawan. Jadi sebaiknya jumlahnya dibatasi.

6.

Inconsistent management practices


Untuk dapat mengimplementasi BSC dengan efektif maka dibutuhkan komitmen untuk
mengembangkan dan menjalankan proses manajemen yang konsisten dengan tujuan- tujuan
dalam BSC. Permasalahan yang ada saat ini adalah perusahaan menetapkan target-target nonfinancial yang harus dicapai oleh seluruh pihak dalam perusahaan, namun memberikan
kompensasi berdasarkan target finansial (short term targets). Seperti prinsip Kerr (1975):
On the folly of rewarding A, while hoping for B
dimana sistem yang ada memberi penghargaan untuk perilaku yang berbeda dengan yang

perilaku yang diharapkan.. Permasalahan ini juga diakui oleh Epstein dan Manzoni (1998) serta

Kaplan dan Norton (1996) dan kemudian menyatakan bahwa reward system cepat atau lambat
harus dikaitkan dengan ukuran-ukuran dalam BSC. Selain itu, perusahaan juga umumnya masih
membahas perkembangan perusahaan berdasarkan ukuran-ukuran finansial yang pada akhirnya
menghambat penerapan
BSC.
7. Timing
Salah satu permasalahan yang dihadapi perusahaan dalam menerapkan BSC adalah waktu
yang relatif cukup lama atau terlalu singkat dalam mengembangkan BSC. Pencapaian
konsensus pada strategi, mentranslasi strategi, mengembangkan objektif, ukuran, dan target
membutuhkan effort yang besar. Maka dari itu perusahaan harus meluangkan waktu yang
cukup untuk menghasilkan diskusi-diskusi yang pada akhirnya dapat memberikan ukuranukuran yang inovatif. Selain itu BSC juga bukanlah produk instan tetapi membutuhkan
penyempurnaan terus menerus.
8. No objectives for the BSC program
Perusahaan-perusahaan di dunia telah merasakan dan mengakui manfaat BSC sebagai suatu
alat manajemen. Hal ini umumnya menyebabkan suatu organisasi memutuskan untuk
menerapkan BSC karena adanya pemikiran bahwa BSC sudah seharusnya diterapkan.
Walau tidak dipungkiri manfaat dari BSC, dalam memutuskan untuk mengimplementasi BSC,
suatu organisasi harus memutuskan tujuan yang ingin dicapai dengan menggunakan BSC bagi
perusahaan itu sendiri. Tujuan tersebut dapat diketahui dengan menjawab pertanyaan
Permasalahan apa yang ada di dalam perusahaan yang diharapkan dapat diatasi melalui
implementasi BSC? (Paul Niven, 2002). Tanpa adanya tujuan yang jelas, maka implementasi
BSC tidak akan mencapai manfaat optimalnya.
9. No strategy
Adalah hal yang sulit untuk mengimplementasi strategic management system tanpa strategi.
Inti dari BSC itu sendiri merupakan strategi perusahaan yang selanjutnya membimbing
seluruh tindakan, keputusan, serta memastikan alignment dari level atas sampai level bawah
perusahaan. Tanpa adanya strategi yang jelas, maka BSC pun terancam keberhasilannya.
10. Lack of BSC education and training

Tanpa adanya pemahaman yang baik mengenai BSC akan menyebabkan rancangan BSC yang
tidak baik, lemahnya penggunaan BSC dalam perusahaan, serta tidak tercapainya alignment
yang diharapkan di dalam perusahaan. Perusahaan harus memastikan terdapatnya informasi
serta waktu yang cukup untuk memberi pemahaman mengenai BSC ke seluruh bagian
perusahaan. Dengan karyawan yang memahami serta percaya akan manfaat yang ditawarkan
BSC maka perusahaan akan memiliki sumber daya yang siap bekerja untuk memaksimalisasi
manfaat BSC bagi perusahaan secara keseluruhan.
11. No executive sponsorship
Secara keras Paul Niven (2002) mengungkapkan:
Without executive sponsorship, however, the effort is most likely doomed
Maka dari itu, hal ini merupakan permasalahan no.1 yang dapat mempengaruhi efektivitas
implementasi dari BSC. Dalam tahapan-tahapan pengembangan BSC, executive sponsor dan
support

dapat

menjadi

ancaman

dalam

menghubungkan

setiap

tahapan-tahapan

pengembangan BSC. Paul Niven (2002) kembali menambahkan:


Without a strong and vocal leader present at each and every juncture the effort can
quickly stall
12. Unactionable vision and mission
Hal ini sesuai dengan hal-hal yang menyebabkan perusahaan tidak dapat fokus pada
strateginya, yaitu karena visi dan misi perusahaan yang tidak dipahami atau sulit untuk
direalisasikan. Visi yang tidak sesuai berarti strategi yang tidak sesuai pula, sehingga BSC
yang telah dikembangkan pun menjadi sia-sia. Selain itu visi merupakan landasan
dikembangkannya BSC, dimana perubahan terhadap visi tersebut akan mempengaruhi BSC
perusahaan.
13. No review on BSC
Sebaiknya ketika perusahaan menerapkan BSC, maka secara rutin pencapaian hasil- hasil

BSC dibahas. BSC pun perlu di-review komponennya untuk dilakukan perubahan yang
dibutuhkan. Tanpa adanya kegiatan review yang baik terhadap BSC, maka BSC yang ada
hanya akan menjadi suatu aksesoris tambahan saja.
14. No long time-frame
Perusahaan harus memiliki planning jangka panjang, untuk menghindari terjadinya
pengorbanan tujuan jangka panjang perusahaan dalam mencapai target-target jangka pendek.
Apabila target-target BSC sendiri merupakan target jangka pendek, maka penerapan BSC
untuk membantu perusahaan berfokus pada strategi terancam gagal.
15. Only use objectives measures
Sebaiknya perusahaan tidak perlu memaksakan ukuran-ukuran objektif. Jika dibutuhkan
ukuran-ukuran subjektif juga dapat digunakan. Namun perusahaan harus memastikan ukuran
subjektif tersebut agar tidak memberikan informasi yang keliru.
16. Unbenificial initiatives
Ketika perusahaan terbeban oleh berbagai banyak inisiatif yang menghabiskan tenaga dan
waktu, maka inisiatif tersebut memiliki kemungkinan untuk tidak diterapkan sehingga
implementasi BSC terhambat.
17. Incorrect targets
Penetapan target-target yang tidak tepat sehingga menghambat perusahaan dalam melakukan
evaluasi dari pencapaian hasil BSC perusahaan.

KASUS
CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan


Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan farmasi.
Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan menjual obat
legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau

enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang
dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya. Norwalk tidak
menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing, tapi lebih mengkhususkan pada pasar
mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier pasar
lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek dokter
hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan
produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen tentang produk baru
yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang
yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran oleh
distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa
depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran catatan
penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer. Pada
pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya sedikit
produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.
Penelitian dan Pengembangan
Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit
diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12 tahun. Proses
tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk obat
yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji mencapai 30.000
senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses pengembangan dan pengujian
terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan penemuan dari senyawa yang
diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan waktu yang cukup
lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang terbaru sudah sesuai dengan
peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bahwa obat tersebut memberikan manfaat,
produksi secara masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk Norwalk
dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh diselesaikannya

suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa
pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru bukan merupakan
proses yang benar seperti keinginan manajemen Norwalk. Manajemen menekankan para
ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan produk baru
yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan
pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan telah
disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan efisiensi
waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan mempersingkat
waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari pemerintah. Dengan
menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya yang lebih murah daripada
menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya dilatih untuk menjual
produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen yang sering
menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya penggunaan
produk Norwalk.
Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan dengan
industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien untuk
menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah.
Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis
baru dalam jumlah batch kecil.
Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi. Pembagian
manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada semua tingkat
pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran,
serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh
divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed
(ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari

divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari
perkembangan dengan kategori menguntungkan.
Rangkuman keuangan yang dibuat secara bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing
divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO, pimpinan bidang
operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan berkumpul tiap bulan
dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE dan membuat salinan keterangan
keuangan untuk bulan berjalan.
Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi
kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang
tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas
dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced
scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan
jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan. Balanced scorecard akan
memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan mempresentasikan
hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab untuk meningkatkan
kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard dan hadir dalam
membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit kekhawatiran.
Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif, tetapi dia tidak
percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan. Dia tahu jika harus mengembangkan rencana
sebagai tindakan untuk memenuhi permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana
komitmen Chadwick adalah konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari
bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek tersebut. Pada pertemuan mingguan komite
divisi operasioal, Greenfield membagikan memo tersebut dan mengangkat seorang pria tiga
komite dan diketuai oleh divisi controller, Will Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses
penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.

Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk (Exhibit


1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya dari
pernyataan singkat tersebut.

Exhibit 1
Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy
1.

2.
3.
4.

Manage Norwalk portofolio of investment


Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
Satisfy customer needs
Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skill

Beberapa hari kemudian, greenfield dikirimkan Wgner salinan memo yang diterima dari
Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip untuk
mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data kuantitatif, data
objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup tindakan pada
kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels hanya menginginkan
hard data scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut dikumpulkan untuk tujuan divisi
internal, tetapi tidak boleh dikirimkan ke kantor pusat atau dibahas dalam Komite Eksekutif atau
terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di Chadwick tidak berfokus pada soft data.
Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk
Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta

informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-foaktu utama penentu keberhasilan dan
untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyek yang telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen
divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum
Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat.
Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia
menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan
menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan dari
sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba di pertemuan, tetapi
pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer
puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh Presiden
Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan mengusulkan suatu
proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat
perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia
kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan. Wagner
belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar
Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan
keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Hassler
butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara
momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang
berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para manajer
keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah muncul.
Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu
mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah Balanced Scorecard untuk Divisi
Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang
scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan
Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2

Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL
MEASURES

CUSTOMER
MEASURES

Net Contribution

Market Share for key


markets

Working Capital

Customer Complaint Rate

Operating
Taxes

Profit

After

INTERNAL
MEASURES

INNOVATION
MEASURES

Price index for basket


of formulation

$ Revenue from New


Product introduced in last
3 years

Cost index for technical


compounds
Capital Turnover
Inventory
turns
product class

by

Gross Margin $
SG & A $

Pembahasan :
Faktor-faktor penentu keberhasilan Norwalk adalah sebagai berikut :
Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro (Niches)
Norwalk tidak membuat berbagai macam produk melainkan spesialisasi untuk produk
pasar mikro (niches) dan terus mengembangkan produk ini secara terus-menerus sehingga
menghasilkan produk yang berkualitas tinggi.
Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer Care
Distributor ternyata juga sebagai customer care sehingga apa yang diinginkan oleh
pelanggan bisa diketahui oleh Norwalk dan kemudian Norwalk dapat menyediakan
produk seperti yang dikehendaki oleh pelanggan.
Penelitian dan Pengembangan Yang Baik
Norwalk terus melakukan penelitian dan pengembangan meskipun waktu yang
dibutuhkan untuk hal tersebut sangat lama dan biaya yang besar. Namun demikian
Norwalk dengan berjalannya waktu melakukan sejumlah inovasi dalam penelitian &
pengembangannya. Mereka untuk memperpendek waktu dan mengurangi biaya dengan

menggunakan

senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Hal tersebut juga atas

masukan dari konsumen. Norwalk lebih unggul dibandingkan pesaing dengan


mendapatkan ijin pemerintah lebih cepat dan efisien.
Resiko utama dalam Norwalk adalah sebagai berikut :
Ketergantungan Kepada Distributor
Strategi penjualan Norwalk dimana Norwalk bergantung kepada hubungan baik antara
Distributor dengan konsumen dan bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh
distributor akan menjadi resiko tersendiri bagi Norwalk.Resiko tersebut misalnya
distributor tidak lagi mau mempromosikan produk2 norwalk maka tentunya penjualan
Norwalk itu sendiri akan turun.
Produk Tidak Terdiversifikasi
Hanya mengandalkan 1 produk utama itu juga merupakan resiko tersendiri, dimana ketika
ada produk sama yang lebih baik maka tentunya Norwalk tidak bisa berbuat apa-apa dan
penjualan tentunya akan turun dengan sendirinya.Menurut kelompok kami, seharusnya
Norwalk juga memproduksi produk2 lain yang bisa mengurangi resiko seandainya ada
pesaing lain yang muncul.
Penelitian & Pengembangan
Fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam jangka panjang
ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab kebutuhan di masa
datang. Sehingga tetap diperlukan penelitian untuk kebutuhan jangka panjang.
Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)
Balanced Scorecard, terdapat 4 perspektif yaitu:
a.
b.
c.
d.

Financial perspective,
Customer perspective,
Internal business process perspective,
Learning and growth perspective
Jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam waktu singkat dan

hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi Norwalk sendiri
pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu hari dan ada beberapa

bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat , VP pemasaran tidak hadir
dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para manajer tidak fokus karena urusan
pekerjaan masing-masing.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut berperan
merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini meliputi
berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu Pembuatan
Balanced Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik dalam jangka
pendek maupun jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi
dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan Balanced Scorecard
yang yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat. Jika dilihat dari 4 perspektif
Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bisa diukur secara
kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanan kepada
aspek keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah penting.
Dan Tujuan Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai
tujuan perusahaan baik jangka pendek maupun jangka panjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing perpektif
itu ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan misalnya sebagai berikut :
a.

Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya menaikkkan
kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah tujuan ditentukan
baru menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga menentukan targetnya.

b.

Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan
menurunkan customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan menentukan
target yang ingin dicapai.

c.

Internal business process perspective

Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan
menggunakan perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan tujuan
perusahaan dalam membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan murah
misalnya,

meningkatkan

formula

standar

harga,

mengurangi

indeks

biaya,

meningkatkatkan capital turnover.


d. learning and growth perspective
Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yang mengukur
learning and growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakan dalam
jangka panjang pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif
bagimana membuat pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya bagaimana
mendapatkan pendapatan dari produk baru yang akan diperkenalkan selama 3 (tiga)
tahun. Sehingga Norwalk tidak mempunyai strategi bagaimana harus menjaga
pertumbuhan jangka panjang perusahaan.
Fungsi Norwalks Balanced Scorecard sebagai alat untuk pelaporan kepada Chadwick
Menurut kelompok kami, tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah
untuk mengukur kinerja baik jangka pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya
tidak hanya fokus kepada financial perspective. Sementara jika dilihat dari balanced
scorecard yang ada di norwalk lebih fokus kepada financial perspective, hal ini sebenarnya
sesuai dengan yang diinginkan chadwick yaitu target keuangan Return on Capital Employed
(ROCE) berupa Hard Data yang harus dipatuhi oleh Norwalk. Namun demikian untuk
tujuan dari Balanced Scorecard sendiri adalah untuk mencapai keseimbangan tujuan
perusahaan antara kinerja jangka pendek maupun kinerja jangka panjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk jangka
panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus berinovasi
sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang.
Dengan demikian menurut kelompok kami disamping harus melihat data-data hard
data Norwalk juga harus memperhitungkansoft data seperti strategi pengembangan ke
depan dan lain sebaginya.

Discussion:
The factors that determine the success Norwalk are as follows:
Product Norwalk Terspesialisasi and Micro Focus To Market (Niches)
Norwalk did not make a variety of specialty products except for products of micro markets
(niches) and continue to develop these products continuously so that it produces high-quality
products.
Sales by Distributor Relying Key For Customer Care
Distributors also appears as a customer care to any extent desired by the customer can be known
by the Norwalk and Norwalk and provide products as required by the customer.
Research and Development of Good
Norwalk continues to do research and development even though the time required for it is so
long and at great expense. However, time went on Norwalk to perform a number of innovations
in research & expansion. Them to shorten time and reduce costs by using existing compounds
and allowed. It's also the input from consumers. Norwalk is superior compared to competitors by
obtaining government permits more quickly and efficiently.
The main Risk in Norwalk are as follows:
Addiction to Distributor
Norwalk Norwalk sales strategy which depends on good relations between the consumers and
distributors depending on the promotion done by the distributor will be the risk of such
individual for such Norwalk.Resiko distributor produk2 no longer willing to promote the sale of
Norwalk Norwalk, then of course itself will fall.
Products not diversified

Only rely on one main product is its own risk, where the same when there's a better product, then
of course, Norwalk can not do anything and sales would be down with our group
sendirinya.Menurut, Norwalk should also produce other produk2 can reduce the risk if there are
other competitors that have emerged.
Research & Development
Focus only on existing compounds can affect the long term when the present compounds are not
able to answer the needs in the future. Until the necessary research to remain long-term needs.
Norwalk Evaluation Balanced Scorecard (Exhibit. 2)
Balanced Scorecard, there are four perspectives, namely:
a. Financial perspective,
b. Customer perspective,
c. Internal business process perspective,
d. Learning and growth perspective
If you look at the strategy making process is done in a short time and only the decentralization
determined by the respective divisions. In Norwalk own division meeting on Balaced Scorecard
is only one day and there are some parts that can not be present as the late General Manager, VP
of marketing is not present at the time pembahasannya even then, the managers do not focus
because of their respective business.
From the above It is shown that not all parts of the division of Norwalk merumusakan
participating to the Balanced Scorecard. But making the Balanced Scorecard covers a variety of
perspectives that have been mentioned above. Besides, Making Balanced Scorecard should also
be adapted to the purposes in the short term and long term. The other words should also be
customized with company vision and mission.
Viewed from management policies that require the making of the Balanced Scorecard, based on
quantitative data is not accurate. If viewed from four perspectives of Balanced Scorecard course
there are parts that can not be measured quantitatively.

If viewed from the Balanced Scorecard that is visible emphasis on financial aspects (financial
perspectives), although there are other perspectives that are important. The purpose of the
Balanced Scorecard itself balancing the four perspectives that the two purposes in both the short
and long term.
Balanced Scorecard should be made in each of the perspective that there is no purpose, size and
desired target such as the following:
a. Financial Perspective
In the measurement of financial performance should be specified purpose such as menaikkkan
contributions, raise working capital, increase profit. Having determined the purpose of the new
measuring instrument determines its performance and determine the target.

b. Customer Perspective
Determine the purpose of this perspective is by increasing market share and reduce customer
complain, then, determine the size and setting a target to be achieved.
c. Internal business process perspective
The managers should be able to organize a productive production process by using the
calculation of production cost effective. Here should be the purpose of making enterprises in the
production process, the better, and cheaper, for example, increase the price of a standard formula,
reducing the cost index, meningkatkatkan capital turnover.
d. learning and growth perspective
In Norwalk Balanced Scorecard made no variables that measure learning and growth
perspective, should an organization should provide long term growth and improvements to be
achieved. There is no perspective of how to create sustainable growth that is just how to get
revenue from new products to be introduced for 3 (three) years. Up to Norwalk does not have a
strategy how to take care of long-term growth industry.
Function Norwalk's Balanced Scorecard as a tool for reporting to Chadwick

According to our group, the purpose of making the Balanced Scorecard to measure performance
should be a good short or long term so that should not only focus on the financial perspective.
Meanwhile, as seen from the balanced scorecard is in Norwalk greater focus on financial
perspective, this should correspond to the desired target, namely financial Chadwick Return on
Capital Employed (ROCE) as "Hard Data" to be followed by Norwalk. However, for purposes of
the Balanced Scorecard itself is to achieve a balance between performance purposes in the short
and long term performance of the enterprise.
The absence of learning and growth perspective of Norwalk, will adversely affect the long term
because the company does not have a strategy on how to continue to innovate to maintain
industrial growth in the future.
Thus according to our group as well should see the data "hard data" Norwalk is also need to
consider the "soft data" such as development strategy, and other forward sebaginya

Anda mungkin juga menyukai