CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

LA ESTRUCTURA SIMPLE:
Se caracteriza, por sobre todo, por no ser elaborada.
Tiene poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, una
division del trabajo floja, minima diferenciacion entre sus unidades
y una pequea jerarquia gerencial, ademas, hace poco uso del
planeamiento, la capacitacion y los dispositivos de enlace.
Es, por sobre todo, organica. En un sentido, la estructura simple es
la no estructura.
La coordinacion en la estructura simple se lleva a
cabo mediante la supervision directa. En la Estructura Simple, las
decisiones concernientes a estrategia y operaciones estan
centralizadas juntas en la oficina del director general, la cual
favorece la flexibilidad y la adaptabilidad en la respuesta
estrategica: solo una persona necesita actuar. Pero la centralizacion
tambien puede causar confusion entre las cuestiones estrategicas y
operativas. La Est. Simple es la mas riesgosa de las configuraciones,
ya que depende de la salud y antojos de un individuo.
Una gran ventaja es su sentido de la mision. Mucha gente disfruta
trabajando en una organizacion pequea, donde su director,
carismatico, sabe a donde la esta llevando. Como resultado, la
operacion tiende a crecer rapidamente.

LA BUROCRACIA MECANICA:
En la Burocracia Mecanica, el trabajo operativo es
rutinario, en su mayor parte simple y repetitivo, como resultado sus
procesos son altamente estandarizados.
La Burocracia Mecanica se encuentra tipicamente en la
organizacion madura, lo suficientemente como para tener el volumen de
trabajo operativo necesariopara su repeticion y estandarizacion, y lo
suficientemente antigua como para haber podido establecer sobre las
normas que desea usar.
Las Burocracias Mecanicas tienden tambien a ser
identificadas con sistemas tecnicos reguladores, ya que estos
rutinizan el trabajo y permiten asi que sea formalizado. Estos
sistemas tecnicos varian desde los muy simples a los moderadamente
sofisticados. Los sistemas altamente sofisticados requieren delegar
poder a los especialistas de staff, resultando una forma de
descentralizacion incompatible con la Burocracia Mecanica.

BUROCRACIA PROFESIONAL:
Las organizaciones pueden ser burocraticas sin ser
centralizadas. Su trabajo operativo es estable y conduce a un
comportamiento predecible. De esta forma, las organizaciones recurren
al mecanismo coordinador que permite estandarizacion y
especializacion al mismo tiempo, es decir, la estandarizacion de
destrezas. Esto da origen a la configuracion estructural Burocracia
Profesional. Todos confian en las destrezas y en el conocimiento de
sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productis

o servicios estandar.
En esta configuracion aparece siempre que el nucleo
operativo es dominado por trabajadores que usan procedimientos
dificiles de aprender y sin embargo bien definidos. Esto significa
que el ambiente es complejo y estable.

LA FORMA DIVISIONAL:
La Forma divisional no constituye una estructura
completa desde la cumbre estrategica hasta el nucleo operativo, sino
mas bien una estructura sobreimpuesta a otras. Es decir, cada
division tiene su propia estructura.
Este arreglo estructural conduce a una
descentralizacion pronunciada desde el cuartel general: a cada
division se le delegan los poderes necesarios para tomar las
decisiones que conciernen a sus propias operaciones. En otras
palabras, la Forma Divisional necesita la descentralizacion de la
variedad vertical, paralela y limitada.
En general, los cuarteles generales conceden a las
divisiones autonomia casi total para tomar sus propias decisiones y
luego controlan los resultados de esas decisiones.
Un factor situacional por encima de todos conduce a la
organizacion a la Forma Divisional, la diversidad de mercados.
La organizacion enfrentada a un solo mercado integrado no puede
dividirse en divisiones autonomas; la que tiene distintos mercados,
sin embargo, tiene un incentivo para crear una unidad que trate con
cada uno.

LA ADHOCRACIA:
Ninguna de las configuraciones discutidas hasta ahora
es capaz de innovacion sofisticada, del tipo que se requiere en un
agencia espacial o en una productora cinematografica.
La innovacion sofisticada requiere una quinta y muy
diferente configuracion, una que es capaz de fusionar expertos
extraidos de diferentes disciplinas en grupos de proyecto ad hoc
(para determinado fin) que funcionan sin tropiezos.
Los parametros de diseo: En la Adhocracia tenemos una quinta
configuracion diferenciada, la cual es altamente organica, con poco
comportamiento formal, alta especializacion horizontal y una
tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para
propositos internos, pero a distribuirlos en pequeos grupos de
proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; ademas de una
confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo,
el mecanismo coordinador clave, en y entre estos equipos; y
descentralizacion selectiva hacia y en estos equipos, que estan
ubicados en varios lugares en la organizacion e incluyen varias
mezclas de gerentes de linea y expertos operativos y staff.
Innovar significa romper con esquemas establecidos, asi la
organizacion innovadora no puede confiar en ninguna forma de
estandarizacion para la coordinacion. En otras palabras, debe evitar
todas las trampas de la estructura burocratica, especialmente las
agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciacion de unidades,
los comportamientos altamente formalizados y el enfasis sobre los

sistemas de planeamiento y control. Sobre todo, debe permanecer

flexible.
De todas las configuraciones, la Adhocracia muestra la
menor reverencia por los principios clasicos de administracion,
especialmente por el de unidad de mando. El sistema regulado no
importa mucho tampoco. En esta configuracion, los procesos de
informacion y decision fluyen flexible e informalmente.
La Adhocracia Operativa: La Adhocracia Operativa innova y resuelve
problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus grupos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo bajo contrato.
De hecho, para cada Adhocracia Operativa, hay una
Burocracia Profesional correspondiente, una que hace un trabajo
similar, pero con una orientacion mas estrecha. Frente al problema de
un cliente, la Adhocracia Operativa realiza un esfuerzo creativo para
encontrar una solucion original.
Un rasgo clave de la Adhocracia Operativa es que sus
trabajos administrativo y operativo tienden a fusionarse en un solo
esfuerzo. Es decir, en un trabajo de proyecto ad hoc, es dificil
diferenciar el planeamiento y diseo del trabajo de su ejecucion.
Ambos requieren las mismas destrezas especializadas proyecto por
proyecto. Los gerentes de linea media y los miembros de los que en
otras organizaciones serian llamados los staff de apoyo, pueden tomar
su lugar justo al lado de los especialistas que operan en los grupos
de proyecto.
La Adhocracia Administrativa: El segundo tipo importante de
Adhocracia tambien funciona con grupos de proyecto, pero hacia un fin
diferente. Mientras que la Adhocracia Operativa se compromete en
proyectos para servir a sus clientes, la Adhocracia Administrativa
emprende proyectos para servirse a si misma. Y en agudo contraste con
la Adhocracia Operativa, la Adhocracia Administrativa hace una aguda
distincion entre su componente administrativo y su nucleo operativo.
El nucleo operativo es truncado, separado directamente del resto de
la organizacion, para que el componente administrativo que queda
pueda ser estructurado como una adhocracia.
Condiciones de la Adhocracia: Las condiciones del ambiente son las
mas importantes para esta configuracion, ya que la Adhocracia esta
ubicada en un ambiente dinamico y complejo. Y la Adhocracia es la
unica configuracion que es a la vez organica y relativamente
descentralizada. En efecto, el trabajo innovador, siendo
imprevisible, esta asociado con un ambiente dinamico y el hecho de
que la innovacion deba ser sofisticada significa que es dificil de
comprender.