La matrice McKinsey
Ralis par :
MHAMDI Sara
ZAGHBA Sabrine
BAGHDADI Asmae
JOUHA Fatima zahrae
ELGHAZOUANI Mohammed
Plan
Introduction
I.
Conclusion
Introduction
La concurrence entre les diffrentes entreprises est omniprsente. Face cette
comptition conomique, il est ncessaire pour les entreprises dtablir une stratgie. Devant
la complexit de cette notion, les cabinets de consultants peuvent rpondre par des analyses
compltes et adaptes chacun de leurs clients.
Ces cabinets ont, pour dvelopper lefficacit de leur analyse, mis au point des outils qui
permettent de produire une tude approfondie mais facilement comprhensible.
Pour faire une analyse de portefeuille stratgique, chaque activit est value sur deux
dimensions:
La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intrt prsent par chaque activit pour
l'entreprise.
De nombreuses mthodes ont t dveloppes dans les annes soixante au sein des
grands cabinets de conseil ou des socits comme General Electric et Shell. Toutes ces
mthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles divergent dans leur
faon de les mesurer. Les deux dimensions dfinissent un plan : les activits sont situes sur
ce plan et reprsentes par des cercles proportionnels leur chiffre d'affaires. On obtient ainsi
une reprsentation synthtique et visuelle du diagnostic et des priorits pour rpartir les
ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activits stratgiques.
Nous prsenterons dans cette recherche la mthode McKinsey. Cette dernire reprsente
le point de vue qualitatif et relativiste. Selon cette mthode, chacune des deux dimensions est
value en fonction de plusieurs critres, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on
la qualifie galement de mthode multicritres.
Nous commencerons par une prsentation de la matrice McKinsey, puis nous illustrerons cette
description par une tude de cas.
I.
Prsentation de la matrice
La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes soixante-dix, de la collaboration entre la
socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait l'approche Boston Consulting
Group son simplisme dans l'valuation des positions concurrentielles. Cet outil danalyse
multicritres repose sur la reprsentation des domaines dactivit stratgique par rapport
deux dimensions, lattrait du march moyen terme (diagnostic externe) et la force
comptitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).
Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice prospective, prenant ainsi en compte les
changements perus lhorizon 3-5ans. Lentreprise doit faire simultanment face la
concurrence et dautres volutions de son environnement. Cette caractristique donne une
dimension dynamique lanalyse et oblige les stratges une plus grande crativit.
Le but de lanalyse du portefeuille dactivit est :
Il permet aussi de faire une radiographie stratgique de lentreprise, de mettre en vidence les
dsquilibres fondamentaux entre les diffrents domaines contribuant la survie, la
croissance et au profit de lentreprise.
La deuxime, nest pas comme la Matrice ADL la maturit du secteur mais la valeur de celui-ci, ce qui
est radicalement diffrent comme nous allons le voir maintenant.
Contrairement la maturit du secteur qui reprsente la position de ce dernier dans son volution,
la valeur du secteur permet de se rendre compte de lattrait dune activit pour lentreprise.
Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces facteurs en deux groupes
selon quils affectent ou non toutes les entreprises de la mme faon :
-
les seconds, tels que lexistence de synergies avec dautres activits de lentreprise, la valeur
de cette activit en tant que base dexprience, les possibilits de verrouillage du secteur, ou
la matrise dun facteur cl critique, sont valables pour le cas spcifique de lentreprise
analyse
Ceci nest quune liste exhaustive. Ces facteurs doivent tre choisis par lquipe dirigeante. Ils
doivent dfinir et hirarchiser les objectifs poursuivre. Les mesures de lattraits des activits
doivent directement en dcouler.
Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur on attribue des coefficients de
pondration aux diffrents facteurs en fonction de leur hirarchisation, puis on calcule une note
pondre qui sert de coordonne pour ltablissement de la matrice.
2. Etablissements de la matrice
La dmarche :
Lapplication de cette mthode peut-tre dcompos en huit tapes :
1 - Dfinition des facteurs externes et internes critiques :
Les facteurs externes : caractristiques de base de lindustrie, structure de
la concurrence, aspects conomiques, sociopolitiques rglementaires,
dmographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activits
fonctionnelles pouvant tre mobilises pour se battre vis--vis des
concurrents.
2 - Evaluation des facteurs externes :
Il sagit dapprcier la mesure dans laquelle chaque facteur repr
contribue rendre le secteur plus ou moins attractif.
3 - Evaluation des facteurs internes :
L encore il est commode dutiliser une chelle en cinq points pour valuer
la force relative de lentreprise sur chaque facteur repr comme pertinent.
Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf situations de la
matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure suivante :
Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position
concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle dADL, trois stratgies
lmentaires :
Se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position concurrentielle
sont intressantes. Si cette dernire condition nest pas remplie, il convient soit de
consentir un important investissement, soit dabandonner purement et simplement ;
Se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur
position concurrentielle ;
Se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.
4. Diagnostic Prospectif
La matrice Mc Kinsey est particulirement adapte pour un diagnostic prospectif. La
projection dune matrice Mc Kinsey sur cinq ans exigera un systme dinformation plus
dvelopp.
puis, en fonction des tendances les plus probables, on estime la valeur future de
chaque DAS ;
on value la position concurrentielle future de lentreprise en fonction des
modifications des facteurs cls de succs et/ou de lvolution prsume des
comptences des concurrents.
Ensuite pour lanalyse les rgles de dcision nonces plus haut sont toujours valables
et seront appliques en considrant les positions futures.
Le principe est d'valuer approximativement les consquences de plusieurs manuvres
stratgiques envisageables pour chaque activit en comparant les ressources ncessaires aux
rsultats escompts.
Par exemple envisageons le cas de figure suivant.
Une activit, sur laquelle une entreprise a une position moyenne, voit son attrait passer de fort
moyen, sous la pression d'un accroissement de l'intensit concurrentielle.
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Cas n1
11
Matrice Mc Kinsey
Attraits du
march
Position
concurrentiel
DESERT : (dveloppement)
La destination dsert est un atout que le Maroc devrait exploiter pour pouvoir sauvegarder
sa position de leader dans ce domaine. Le Maroc devrait largir la gamme des services
concernant la destination dsert, en lui incluant en plus des randonnes but d'aventure
(randonnes en 4x4, en chameaux, rallyes) des offres qui mettent exergue le potentiel en
paysage tels que la rgion de Zagoura, TanTan ... et le potentiel culturel relatifs la culture
touareg. Des investissements et une mobilisation de fond seront la bienvenue dans le
dveloppement des modes d'hbergement sous les tentes, dans le dveloppement des
randonnes et circuits touristiques pour assurer la prennit de ce secteur et le rendre plus
attrayant et plus intressant.
12
13
les
villes.
Il s'agit donc d'un stimulant de l'conomie locale travers des activits qui demandent peu de
moyens (logement chez l'habitant, conditions de vie rustiques) avec tout l'apport bnfique en
matire d'emploi.
L'cotourisme au Maroc est en fait en situation de dilemme. La campagne au
Maroc, il y en a bien, mais est elle prte recevoir des touristes voulant passer leur
vacances dans un endroit sr, sachant que les conditions de vie humaines les plus
fondamentales n'y existent pas encore? Lancer ce projet ambitieux ncessite en fait
une mobilisation de fond trs importante pour le ramnagement de la campagne
marocaine, d'autant plus que le Maroc bnficie d'un certain avantage comparatif par
rapport ces concurrents directs ...
CULTUREL : (Abandon)
En fait on ne peut pas abandonner le tourisme culturel au Maroc. Sa situation est
vraiment prcaire en la comparant l'Egypte qui monopolise ce segment mais il est
impossible de penser une politique d'abandon comme le stipule McKinsey. Il est plus
logique d'appliquer une politique ce concentration, et ce qui est d'ailleurs planifi et
appliqu au niveau du Plan Madane, et qui vise en fait s'intresser aux villes les plus
importantes et les plus rentables tels que Fs, Marrakech ou Ouarzazate, tout en
rduisant les investissements stratgiques et se focalisant sur les segments les plus
rmunrateurs.
14
Cas N2
Food-crabay
Lanalyse McKinsey
15
Poids Note
relatifs sur 6
Note
pondre
Commentaires
Barrires l'entre
Produits de substitution
12
Marges commerciales
15
Favorable, 11 % de croissance
12
Taux de croissance de la
demande
Potentiel de dveloppement
international
Synergie technologique
Synergie commerciale
NOTE PONDRE TOTALE
MOYENNE PONDRE
VALEUR DE L'ACTIVIT
59
2.8
Moyenne
16
17
Voici le tableau rcapitulatif des facteurs cls de succs concernant le premier DAS
FCS
Poids
relatifs
Note de
Note
1
pondre
l'entreprise
Largeur de la gamme
Crativit - innovation
3
3
0
0
0
0
Notorit de la marque
Savoir-faire en
approvisionnement
Logistique la sortie
13
TOTAL
MOYENNE PONDRE
0,54
POSITION
CONCURRENTIELLE
1 . chelle utilise :
moyenne
- 2 trs infrieure la concurrence
- 1 infrieure la concurrence
0 gale la concurrence
+ 1 suprieure la concurrence
+ 2 trs suprieure la concurrence
18
Commentaires
Lgrement meilleur
qu'un concurrent, trs
suprieur un autre
Le D/V nettement
suprieur aux 2
principaux concurrents
19
Conclusion
20