com
Introduccin
Planteamiento del problema
Justificacin
Objetivos
Marco terico y Conceptual
Metodologa
Referencias Bibliogrficas
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La adopcin, por parte de los directivos de las Entidades Pblicas, de un estilo gerencial sin dejar de
reconocer la organizacin formal es til, especialmente en el cumplimiento de metas, les facilita
mejores resultados, a travs de la puesta en prctica, de mecanismos de intervencin no slo de la
ciudadana, sino tambin de los funcionarios y servidores, en el mejoramiento de los sistemas de
trabajo y en la prestacin de servicios.
Para asegurar esta medida, los directivos en general debern poseer estudios profesionales,
capacitacin y experiencia en el rea y atributos morales que permitan reconocerlos como verdaderos
lderes de la organizacin, capaces de dirigir cambios.
A pesar de los cambios ocurridos a nivel poltico como consecuencia de la crisis poltica e institucional
de nuestro pas, se tiene ahora la misma figura, el cual se plasma en la imagen actual que se tiene de
las instituciones pblicas, ya que las normas legales relacionado a procesos reduccin y
simplificacin de procedimientos administrativos que permitira que las acciones y actos
administrativos de nuestras instituciones pblicas se reduzcan a los simple y sencillo que permita
darle una fluidez y funcionamiento veraz; por lo que el problema que pretendemos investigar es el
siguiente: De qu manera los procedimientos administrativos inciden en la fluidez de actos y
acciones administrativas para la mejora de la Gestin Pblica (Gobierno Regional Ayacucho
2004)?
JUSTIFICACIN.
Inexistencia de investigaciones realizadas sobre mejoramiento de la Gestin Pblica en
nuestro departamento.
La historia nos demuestra a nivel mundial y en el caso especfico de nuestro pas que la
simplificacin de actos y acciones administrativas de la Administracin Pblica deviene en
una mejora significativa en la fluidez y funcionamientos de las Instituciones Publicas a mrito
de la poltica gubernamental y los dispositivos legales vigentes, existentes.
Nos permitir identificar la relacin existente entre la Procedimientos Administrativos y el
Desarrollo de las Normas Legales referente a este punto.
El producto de la presente investigacin permitir establecer mecanismos a fin de efectuar
una eficiente evaluacin permanente de los procesos encaminados y a partir de ella tomar las
medidas correctivas necesarias o acciones con posterioridad.
Mediante el trabajo se contribuye en el desarrollo de nuevos conocimientos relacionado al
tema materia de la presente investigacin.
Existencia del desarrollo del burocratismo.
OBJETIVOS
Determinar los niveles de incidencia de los Procedimientos Administrativos en los Actos y
Acciones Administrativas en la mejora de la Gestin Pblica (caso Gobierno Regional 2004).
Conocer las causas que determinan la deficiencia en la Gestin Pblica de las Instituciones
de nuestro departamento.
Establecer el grado de incidencia del marco normativo en la deficiencia en la Gestin Pblica
de las Instituciones de nuestro departamento.
MARCO TERICO Y CONCEPTUAL.
I. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN:
Vamos a citar distintos autores y ellos son:
Kliksberg:La administracin es un conjunto de conocimiento referentes a las organizaciones
integradas por nociones atinentes a la explicacin cientfica de su comportamiento y nociones
atinentes a su tecnologa de conduccin.
Valladares Romn: La administracin, es el proceso para alcanzar resultados positivos a travs
de una adecuada utilizacin de los recursos disponibles y la colaboracin del esfuerzo ajeno
Koontz y ODonnell: La administracin se define como la creacin o conservacin en una
empresa, de un ambiente donde los individuos, trabajando en grupo, pueden desempearse
eficaz y eficientemente, para la obtencin de sus fines comunes.
Henry Sisk y Mario Suerdlik: Es la coordinacin de todos los recursos a travs del Proceso de
Planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecido.
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fines del negocio, del grado en que los gerentes y las organizaciones participen en los sistemas
de los que forman parte y de la conveniencia del profesionalismo entre los gerentes.
Kliksberg a la pregunta Qu es una ciencia? Nos da la siguiente explicacin:
Ciencia: es una actitud de conocer, de investigar, de buscar el porque de algo .Por naturaleza
ciencia significa comprensin y explicacin de la realidad. El cientfico presupone que la realidad
existe de modo tal que es comprensible y explicable a nivel de las categoras de raciocinio
humano.
La ciencia no crea las cosas ni los objetos, por el contrario las cosas y los objetos estn y la
ciencia busca solamente conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.
Ese nivel explicativo contiene varias dimensiones: el descubrimiento del objeto, su explicacin a
nivel funcional, su historia, su nacimiento y evolucin y dinmica que devendrn. Las tres
dimensiones de la ciencia son las siguientes: La historia o evolutiva. La presente o actual. La
predictiva o futura.
Las dimensiones se imbrican sobre dos campos cientficos: el de la explicacin cientfica y el de
la evaluacin.
Ahora pasamos al concepto de tcnica para analizar el grado de relacin que existe entre ambos
trminos.
La tcnica es un complemento de la ciencia, su objetivo es la operacin de la realidad o bien su
transformacin, a travs de normas o procedimientos que se ejercitan sobre la realidad de los
objetos.
La tcnica trata de obtener determinadas modificaciones en las cosas, o determinado
comportamiento de los individuos.
La relacin es clara. La ciencia explica determinada realidad. La tcnica se propone
transformarla, pero slo podr operar sobre ella de modo eficiente si parte de la
comprensin de su naturaleza, dinmica de funcionamiento, e interrelaciones. El
conocimiento tcnico se estructura, a partir del conocimiento cientfico.
Lo que queda por explicar es el Arte, el arte no busca explicaciones ni comprensin como la
ciencia ni tampoco transformacin u operatividad.
Kliksberg nos dice:
La actividad artstica trata de trascender el nivel de la mera utilizacin en la relacin del hombre
con los hombres y con el medio. Trata de llegar a las esencias, y de rescatar la belleza y el
sentimiento.
Al igual que la actividad cientfica , la actividad artstica no transforma de por s la realidad. Pero
tampoco se limita, salvo en formas mecnicas del arte, a copiarla. El artista interpreta la realidad
a travs de la subjetividad concreta, y con ella le aade el rasgo de originalidad. Su actividad
obtiene esencias de las cosas impregnadas por las notas de su subjetividad.
Haciendo una sntesis; sobre la ubicuidad de la problemtica de la administracin, Kleisberg nos
escribe; que el encuentra dos tipos de problema ms relevantes y son los problemas causados
por simples confusiones semnticas, y problemas ligados a errores de concepto, si bien da
muchos ejemplos tanto terminolgico como conceptuales, de ineficiencia sobre bibliografa con
respecto a la administracin concluye definiendo a la administracin como... un conjunto de
conocimientos referentes a las organizaciones integradas por nociones atinentes a la explicacin
cientfica de su comportamiento , y nociones atinentes a su tecnologa de conduccin,y complet
la definicin anterior conceptualizando a las organizaciones como instituciones sociales; su centro
es un sistema de actividades a cargo de los componentes de la organizacin que se caracteriza
por su coordinacin consciente, racionaliza y expectativas fijas de comportamiento recproco; el
conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen su estructura, que es
estable en el tiempo, tienen hacia determinados fines, cuyo proceso de fijacin vara al igual que
el grado de cooperacin de sus integrantes con los mismos, segn el tipo de organizacin y
tienen una relacin de interaccin permanente con el medio. Teniendo en cuenta el contenido de
la administracin y las caractersticas del fenmeno que se ocupa: las organizaciones, y
aplicando al caso las caracterizaciones de los conocimientos cientficos, tcnicos y artsticos,
formuladas, cabe concluir que:
1- existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar
una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones,
como todo otro fenmeno del mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento
dentro de determinadas regularidades y se propondra la explicacin de dichas regularidades,
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adoptar decisiones y permitir, as, el logro de objetivos o metas definidas. Mediante la informacin
se comunican el conocimiento y la inteligencia.
*Nombre, prestigio, smbolos y marcas, etc.: El nombre, la imagen o el prestigio, los smbolos,
son la cara visible de la organizacin en el medio ambiente en que se insertan.
Un smbolo es la divisa, la figura, el emblema, el grfico, etc, que sirve para representar,
materialmente o de palabra, un concepto moral o intelectual por la afinidad o relacin que existe o
que se genera a fuerza de reiteracin entre este concepto y aquella figura. Las organizaciones
usan siglas, logotipos, como identificacin o representacin de las mismas.
La imagen es la representacin viva y eficaz de una cosa mediante el lenguaje, en
comunicaciones orales, escritas, visuales, auditivas, etc. Las organizaciones necesitan generar
una imagen en la sociedad, sta se genera en nuestra mente porque aprehendimos la semejanza
y la representacin simblica.
La organizacin cuida su nombre a travs de su accionar en la sociedad de su trayectoria, de su
conducta frente a determinadas contingencias, y de las imgenes que generan adquieren
prestigio fama o relevancia social. El prestigio representa la opinin que la gente tiene de la
organizacin, como una especie de voz pblica referida a la excelencia de la entidad a la
confiabilidad en sus actos. Gozar de un buen prestigio es la clave para la supervivencia
organizacional.
5 Estructura externa o interaccin con el ambiente:
Las condiciones de la estructura social global, econmica, poltica, tica, tecnolgica, etc.,
determinan las variables eternas o del contexto con el cual debe interactuar dinmicamente la
administracin de las organizaciones. El ambiente cambia permanentemente, estos cambios se
evalan a travs del comportamiento y proyeccin de una serie de variables no controlables
directamente por la gerencia, pero con las cuales debe interactuar. Un ejemplo de ellas son las
poltica gubernamentales, la disponibilidad de recursos, la cultura, etc
III. CARACTERSTICAS Y DEFINICIONES:
El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos as como la multiplicidad de relaciones
entre ello, han dado lugar a la existencia de diferentes tipos de administracin que a veces hacen
confusas su clasificacin. Sin embargo, la clasificacin mas comn es aquella, que atiende al
sector econmico que sirve, es decir, ateniendo a que el organismo sea de carcter pblico,
privado o que rena caractersticas de ambos sectores.
Se distinguen tres tipos fundamentales de administracin: Administracin pblica, privada y mixta.
Administracin pblica:
Es la ejecucin y la observancia de la poltica gubernamental, segn ha sido delineada para
autoridadades competentes, y por lo tanto, a ella concierne los problemas, poderes, organizacin
y tcnicas que lleva implcita de las leyes y polticas formuladas por la dependencia
gubernamentales encargadas de ellos. La administracin pblica es la ley en accin: es la parte
ejecutiva del gobierno.
En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas civiles que se encarga,
por mandato legal de tramitar los trabajos pblicos que se les han asignado. Sin embargo, los
negocio pblicos pueden abarcar mbitos polticos distintos y en esa forma la administracin
pblica puede ser de carcter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o central, estatal
o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar tambin las actividades de tipo legislativo,
puesto que existe mucho de administracin en la elaboracin de las leyes. Abarca as mimo las
funciones de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas civiles y
militares que dependen directamente o no del ejecutivo etc. En esta forma la administracin
pblica puede ser de la rama ejecutiva, de la rama legislativa, de la rama judicial, de la rama
militar, etc.
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Planear: Es predeterminar un curso de accin a seguir para lograr los objetivos establecidos.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
*Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
*Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
*Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
*Formular presupuestos.
*Establecer procedimientos.
*Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Organizacin: Tiene por objeto asignar y relacionar a la gente en la organizacin para el logro de
los objetivos establecidos. sta fase posee aspectos tales como:
*Definir las funciones y actividades necesarias para el logro de los objetivos, integrarlas en
unidades orgnicas y coordinadas entre s.
*Jerarquizar la autoridad a cada jefe de cada una de esas unidades orgnicas
*Definir cada puesto en cuanto a sus requerimientos, tareas y relaciones con los dems
elementos de la organizacin.
Estos aspectos no son rgidos e inflexibles sino deben estar acorde con cambios tecnolgicos que
afecten a la organizacin.
Direccin: por medio de esta funcin se busca hacer que la gente emprenda acciones efectivas
hacia
el
logro
de
los
objetivos
establecidos.
sta
funcin
requiere:
*Delegar autoridad, o sea dar facultades para que otros decidan.
*Motivar y persuadir al personal para que colabore y tome acciones efectivas.
*Poner en prctica buenas relaciones humanas entre todo el personal.
Esta fase se refiere slo a problemas humanos. Una de las caractersticas es que cuento con
ciertos atributos y capacidades personales, tales como don de mando, saber motivar etc.
Control: es una funcin que busca asegurar que las realizaciones se conformen a los planes o
normas establecidas. Requiere tener en cuenta lo siguiente:
*Fijar normas o estndares que sirvan de base para evaluar las realizaciones.
*Medir las realizaciones y compararse con las normas establecidas a fin de determinar cualquier
posible desviacin.
*Tomar las medidas necesarias para evitar que se vuelva a incurrir en las mismas desviaciones.
*Vigilar constantemente todo sistemas de control para que se evale su propio cumplimiento y
mejoramiento.
Los conocimientos de un Administrador: Generalmente se est de acuerdo en que se
necesitan por lo menos tres tipos de conocimiento para llevar a cabo el Proceso de
administracin: los conocimientos tcnicos, los humanos y los conceptuales. La mezcla apropiada
de estos conocimientos varia a medida que un individuo avanza en la organizacin del nivel
superior a los altos puestos administrativos.
A medida que uno desciende en los altos niveles de la organizacin, hay menos conocimientos
conceptuales; los supervisores en los niveles bajos necesitan poseer un gran conocimiento
tcnico porque con frecuencia deben entrenar y desarrollar a tcnicos y a otros empleados en sus
secciones. Parece ser en todos los niveles es el conocimiento humano.
FORMAS JURDICAS DE LAS ORGANIZACIONES
Los distintos tipos de sociedades comerciales se encuentran detallados en la ley de sociedades
19.250, reformada por la ley 22.903; segn dicha ley la sociedad comercial tiene las siguientes
caractersticas: unin de dos o ms o ms personas, realizada de acuerdo con alguno de los tipos
indicadores en la ley de sociedades, que efectan aportes para formar el patrimonio de la
sociedad para realizar actividades comerciales (produccin o intercambio de bienes) con nimo
de lucro repartiendo entre los socios los resultados obtenidos.
Dicha ley define a la sociedad comercial de la siguiente formaHabr sociedad comercial cuando
dos o mas personas, en forma organizada, conforme a uno de los tipos previsto en esta ley, se
obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios,
participando de los beneficios y soportando las prdidas.
Tipo de sociedades:
Nuestra legislacin ofrece distintos modelos de sociedades para que los socios puedan elegir
aquel que ms convenga a sus necesidades.
Las diferencias fundamentales entre los distintos tipos de sociedades residen en:
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VII.
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Llegado el momento en que la empresa deja de ser boliche, el dueo debe delegar funciones en
tcnicos y parte de su conduccin, en gerentes profesionales para una mayor organizacin.
En la Argentina, siendo empresas familiares, es frecuente ver como al no advertir el momento en
que deben dejar de ser boliches y convertirse en empresas, muchos proyectos fracasan o
interrumpen su crecimiento.
Las empresas locales, fueron inicialmente de capital extranjero, internacionales o multinacionales
que han liderado el avance hacia mejores prcticas organizativas, eran las nicas que contaban
con sistemas presupuestarios e informativos, (hoy ya bastante generalizados) y que desde el
punto de vistas administrativos y organizativo han contribuido al desarrollo empresarial.
Las empresas estatales, entre ellas la de gran dimensin de cada pas, poco han contribuido al
desarrollo de la administracin en la prctica, porque contando con estructuras organizativas
superabundantes, burcratas, deficitarias e ineficientes en la prestacin de servicios o de la
produccin , han requerido y requieren un ajuste profundo en sus organizaciones.
VIII.
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de los sistemas constitucionales del Reino Unido, los Estados Unidos y otras democracias
occidentales.
De acuerdo con la Constitucin, la India es una repblica democrtica soberana de la
Commonwealth. El gobierno tiene una estructura federal y la India es una unin de estados y
territorios unidos y administrados de manera centralizada. En la actualidad existen 26estados y 7
territorios unidos.
PODER EJECUTIVO
El presidente es el principal poder ejecutivo y el jefe de Estado de la India. No obstante, el papel
del presidente en el gobierno es en gran parte nominal y ceremonial, porque el verdadero poder
ejecutivo se encuentra en manos de un consejo de ministros responsable ante el Parlamento,
formado por el Rajya Sabha (Consejo de los Estados o cmara alta) y el Lok Sabha (Cmara del
Pueblo o cmara baja)
El presidente es elegido para un periodo de cinco aos por un colegio electoral constituido por
miembros elegidos de ambas cmaras legislativas, aunque existe la posibilidad de que pueda ser
reelegido para mandatos sucesivos. Las votaciones en los colegios electorales constituyen un
proceso muy complicado. El consejo de ministros, o gabinete, est presidido por un primer
ministro, designado por el presidente. Cada uno de sus miembros es jefe de un departamento
ministerial con autoridad sobre el conjunto del pas. En los aspectos ms importantes el
organigrama ministerial indio es idntico al de Gran Bretaa.
PODER LEGISLATIVO
La Constitucin india confiere el poder legislativo a un parlamento bicameral que consta del Lok
Sabha y el Rajya Sabha. El Lok Sabha est formado por 543 miembros elegidos por sufragio
universal y dos miembros elegidos por el presidente para representar a la comunidad angloindia.
Las castas y las tribus catalogadas tienen asignadas en el Lok Sabha 79 y 41 escaos
respectivamente. Los miembros del Lok Sabha, por lo general, ocupan su puesto durante cinco
aos, el lmite establecido para la duracin de la cmara.
El Rajya Sabha tiene hasta 250 miembros. Todos ellos son elegidos por los miembros de las
asambleas legislativas estatales, excepto 12 que son elegidos por el presidente. El Rajya Sabha
es un cuerpo permanente; los mandatos de un tercio de los miembros del consejo expiran cada
dos aos.
PODER JUDICIAL
La autoridad judicial en la India se ejerce a travs de un sistema de tribunales nacionales que
administran las leyes de la repblica y los estados. Todos los jueces son nombrados por la rama
ejecutiva del gobierno, pero su independencia est garantizada por una variedad de
salvaguardias. Destacan entre estas ltimas una provisin que requiere un voto de dos tercios de
la cmara legislatura nacional para que tenga efecto la destitucin. El mximo rgano del sistema
judicial es el Tribunal Supremo, que est formado por 17 miembros. Le siguen en autoridad los
altos tribunales y los tribunales subordinados en cada estado.
PARTIDOS POLTICOS
El Congreso Nacional Indio, fundado en 1885, llev a la India a la lucha por la independencia y en
varias ocasiones ha proporcionado al pas los primeros ministros excepto en los periodos 19771980 y 1989-1991. En 1969 un grupo de miembros del Congreso abandon el partido para formar
la pequea Organizacin del Congreso Nacional Indio (O). Otro partido que ha influido a lo largo
de la historia de la nacin, pero sobre todo en Bengala occidental y Kerala, es el Partido
Comunista de la India (PCI), formado en 1925, que se dividi en 1964; la faccin que se separ
fund el Partido Comunista de la India (marxista) (PCI-M) A comienzos de 1977 el Congreso (O)
se uni con otros tres partidos, Bharatiya Jsangh, Bharatiya Lok Dal y el Partido Socialista para
formar el Janata Dal (Partido Popular), que obtuvo alrededor de la mitad de los escaos en el Lok
Sabha en las elecciones de marzo de 1977.
En mayo, el Partido Janata alcanz una mayora slida al unirse con el Congreso por la
Democracia. En 1978 el partido del Congreso se dividi de nuevo, cuando Indira Gandhi fund el
Congreso Nacional Indio-Indira (I), que en 1981 fue confirmado por el Tribunal Supremo como el
partido oficial del congreso. El Congreso (I) se alz con la victoria en las elecciones
parlamentarias en 1980 y 1984, pero perdi su mayora en 1989. Sus mayores competidores en
las elecciones de 1989 eran el Janata Dal y el Partido Bharatiya Janata (PBJ), un grupo hind
nacionalista de derechas, formado por miembros que salieron del Janata Dal.
GOBIERNO DE LOS ESTADOS
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La organizacin poltico-administrativa en los estados de la India suele tomar como modelo la del
gobierno central. Cada estado est dirigido por un gobernador elegido para un periodo de cinco
aos por el presidente de la nacin. Los estados de Bihar, Jammu y Cachemira, Kamataka,
Maharashtra y Uttar Pradesh eligen asambleas legislativas bicamerales y consejos legislativos; el
resto, asambleas legislativas unicamerales. De los 4.061 puestos existentes para las asambleas
legislativas, 557 estn reservados para las castas catalogadas y 527 para las tribus catalogadas.
En la India las responsabilidades legislativas estn divididas en tres grupos o listas. La lista uno
est formada por 97 temas incluyendo defensa, asuntos exteriores, comunicaciones, moneda,
banca y aduanas que estn bajo la jurisdiccin exclusiva del Parlamento de la Unin.
La lista dos comprende 66 temas sobre los que el Parlamento de los estados tiene poderes
exclusivamente legislativos, entre los que estn el orden pblico, la educacin, la salud pblica, la
agricultura y el gobierno local. De los 47 temas de la lista tres, son comunes tanto para la Unin
como para los parlamentos de los estados tres de ellos: planificacin econmica y social, empleo
y controles de precios.
GOBIERNO LOCAL
Las reas urbanas estn bajo la responsabilidad de una variedad de rganos de gobierno
municipal que se ocupan, entre otras cosas, de la red viaria, el suministro de agua, alcantarillado
y sanidad, los programas de vacunacin y la educacin. Son elegidos democrticamente y
obtienen sus fuentes de financiacin a travs de los impuestos gravados a los bienes muebles e
inmuebles.
En las reas rurales existe el panchayati raj, un sistema de concejos organizado a tres niveles
(manzana o cuadra, pueblo, distrito) de origen muy antiguo. Elegidos directamente por y de entre
los aldeanos, los panchayatis son responsables de la produccin agraria e industrial, los servicios
mdicos, el bienestar social (asistencia a madres e hijos), as como de la conservacin de tierras
de pastos, carreteras locales, depsitos de agua y pozos.
DEFENSA
Todas las ramas de las Fuerzas Armadas de la India estn formadas por voluntarios. En 1994 la
fuerza del Ejrcito regular era de aproximadamente un 1 milln de soldados. La Armada est
compuesta por 55.000 personas y la Fuerza Area por 110.000, con ms de 700 aviones de
combate. Combinados, forman uno de los mayores ejrcitos mundiales. Los militares indios
tienen una tradicin de no involucrarse en la poltica nacional y nunca ha habido un golpe de
Estado.
RECURSOS NATURALES
La India contiene ms de dos tercios de toda el rea del subcontinente indio, que incluye la mayor
parte de la frtil llanura del Ganges. Adems de las extensas regiones cultivables, una completa
red de canales de riego y valiosos bosques maderables, la India tiene la mayor parte de los
depsitos minerales conocidos del subcontinente que en muchas reas todava no se han
explotado completamente.
ECONOMA
India, es una de las mayores economas del mundo (la quinta mayor economa desde el punto de
vista de igualdad de potencia de capacidad de compra) es una eleccin atractiva para hacer
negocios con muchas ventajas competitivas.
Fortalezas de la economa India.
Abundancia de recursos naturales
Gran produccin industrial y de agricultura domestica
Inmenso mercado de alrededor de 300 millones de personas
Redes de distribucin bien desarrolladas e infraestructura de libre mercado
Gran cantidad de personal cualificado.
Mercado de consumo grande y creciente
Mercado de capitales y sector financiero vibrantes
Cultura empresarial industrial fuertemente enraizada
Puente entre Europa y el lejano este
Desde 1991, India se ha embarcado en un programa de liberalizacin econmica y reformas con
el objetivo de globalizar la economa de la India hasta tal punto que las reformas lanzadas en
1991 han sido llevadas a cabo por gobiernos sucesivos, lo que es indicativo de consenso, acerca
de la necesidad de dinamismo y crecimiento de la economa. Una prueba del fuerte protagonismo
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de la economa de la India es que a pesar del freno econmico en muchas partes de Asia y del
mundo, la economa de la India creci 5,7% en los aos 1998-1999.
Hoy la mayora de las polticas del gobierno son relativamente simples y transparentes, estando
enfocadas hacia la promocin de la India y las inversiones extranjeras. El comercio exterior de la
India ha sido liberalizado a travs de la disminucin de las tarifas y la progresiva reduccin de los
controles de la importacin para cumplir con las normas de WTO. Tambin se ha producido un
cambio de la poltica que contribuye a la exportacin para llegar a un crecimiento de la economa.
El pas se ha embarcado ahora en las segunda rondas de las reformas, estas se refieren al
capital, dinero, inmobiliario y mercados de trabajo. Disminucin de burocracia, privatizacin de
empresas estatales, mantenimiento de la disciplina fiscal, disminucin de subsidios y reforma del
sector financiero, incluyendo la apertura del sector de seguros.
AGRICULTURA
Ms de dos tercios de la poblacin de la India depende de la tierra para vivir. La agricultura
genera el 35% del producto interior bruto (PIB). El cultivo principal es el arroz, siendo la comida
bsica de una gran parte de la poblacin india. El siguiente en importancia es el trigo. La India
tambin se encuentra entre los principales productores mundiales de caa de azcar, t, algodn
y yute. Otros cultivos importantes son verduras, melones, sorgo, mijo, maz, cebada, garbanzos,
pltanos, mangos, caucho, caf, linaza, man y distintas especias.
La cra de ganado, en especial bfalos, caballos y mulas, es una caracterstica destacada de la
economa agrcola. Estos animales, como bfalos, caballos y mulas, se utilizan sobre todo como
bestias de carga, aunque pocos siguen la dieta vegetariana que se asocia con las tradiciones
hindes, sobre todo en el norte de la India. La falta de pastos y suministros de agua implican que
la mayor parte de la cabaa ganadera india sea de poca calidad. Los 72 millones de bfalos del
pas se cran sobre todo en las regiones de los deltas. En las secas regiones del Punjab y
Rajasthan las principales animales de carga son los camellos (1,4 millones de cabezas), Las
ovejas (51,7 millones) y cabras (105 millones) se cran sobre todo para la obtencin de lana.
Aunque gran parte de la agricultura sigue realizndose con mtodos tradicionales, ha habido un
cambio significativo en las tecnologas disponibles desde la independencia. El rea bajo sistemas
de regado por canales, financiados por el gobierno, se ha expandido mucho, y an ha sido mayor
la expansin en el rea regada por sistemas de pozos. A comienzos de la dcada de 1990
alrededor del 45% del total de la superficie cultivada era regado.
SILVICULTURA Y PESCA
Los bosques de la India cubren alrededor del 23% del rea total de la superficie. La silvicultura
comercial no est muy desarrollada y est muy restringida a las tierras altas del norte, Assam y
las regiones que bordean el Himalaya. No obstante, se utilizan los bosques para obtener lea y
carbn (la principal fuente de energa para la mayora de los indios), as como valiosas frutas y
nueces, fibras, aceites, gomas y resinas.
Aunque muy poco desarrollada de forma comercial, la pesca sigue siendo una actividad vital en
algunas regiones, tales como el delta del Ganges en Bengala y a lo largo de la costa sudoeste.
En los ltimos aos el gobierno ha potenciando la pesca de altura con la construccin de plantas
procesadoras o reasegurando flotas y buques transocenicos. Los principales estados pesqueros
son Kerala, Tamil, Nadu y Maharashtra, que suman casi la mitad de las capturas nacionales. En
algunas reas se han originado verdaderos problemas de sobrepesca por su sobreexplotacin.
MINERA
La India se encuentra entre los principales productores mundiales de mineral de hierro, carbn y
bauxita, y tambin produce cantidades significativas de manganeso, mica, ilmenita, cobre,
petrleo, asbesto, cromo, grafito, roca fosftica, zinc, oro y plata. Esta variada base mineral fue
un factor clave en el desarrollo econmico de la India tras la independencia. La nacionalizacin
que tuvo lugar durante la dcada de 1950, dio al gobierno un papel dominante en el sector. La
produccin de petrleo se concentra en los estados de Gujerat y Assam y ms all de la costa del
golfo de Cambay.
INDUSTRIA
La India tiene un sector industrial muy diversificado que contribuye ms o menos a un cuarto del
producto interior bruto (PIB) El sector moderno, que posee empresas grandes (en especial en el
sector siderometalrgico), domina en trminos de produccin. No obstante, las empresas de
pequeo tamao, de propiedad familiar basadas en la artesana son las ms importantes en
cuanto a la generacin de empleo.
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IX.
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reformar y que no, y por ende realizar una reforma administrativa no es tarea de unos pocos, sino
que abarca a todo el conjunto de ella y tambin a la sociedad como destino final de los "output"
que ella produce.
No solo en la administracin publica hay instituciones. Hay algo dentro de ella que las mueve.
Ese motor son las personas, mejor dicho los "funcionarios" que en su conjunto conforman la
burocracia, y es esta burocracia la que se desenvuelve, cumpliendo su funcin impulsada por
valores,
patrones
de
conducta,
emociones,
sentimientos,
intereses,
etc.
En cuanto a la reforma administrativa, podemos decir que es un proceso de transformacin del
aparato burocrtico del Estado en sentido pleno, un fenmeno, que como dice Groisman, muchos
lo definen de manera macro, y no precisamente esas definiciones fueron las que ms resultados
trajeron, y por lo tanto, debemos utilizar otras perspectivas. En referencia a esto podemos,
entonces, separar lo que podran ser:
Reformas MACRO: se caracterizan por ser globales, de toda la estructura, adems de ser
inmediatas; "proyectos generales que proclaman la intencin de modificar en su conjunto la
administracin pblica", o
Reformas MICRO: aquellas realizadas por sectores, desde abajo, en forma gradual;
"procesos de transformacin, reformas parciales, y los cambios graduales que van
modificando las organizaciones, las normas, los procedimientos, las actitudes y las
valoraciones que conforman la Administracin Pblica".
Adems, debemos plantear la separacin entre lo que es una Reforma Administrativa
propiamente dicha, de lo que es una Reforma del Estado, ya que esta ltima es una modificacin
que rene a todos los sectores y todos los espectros desde donde puede y debe observarse el
Estado (la cual necesariamente e inevitablemente incluye reformas administrativas), y la cual,
segn plantea Oszlak, traen aparejados los siguientes fenmenos:
transformacin del papel del Estado
reestructuracin y reduccin de su aparato institucional
recorte en la dotacin de su persona
Se puede decir, segn lo plantea este autor, que existen reformas:
Hacia Afuera o de PRIMERA GENERACIN: "predominan consideraciones de tipo jurdico y
financiero".
Hacia Adentro o de SEGUNDA GENERACIN: "las transformaciones tienen un trasfondo
ms tecnolgico y cultural".
Aqu vimos el carcter dual de la reforma administrativa: el de carcter institucional y el de
carcter humano en relacin con los agentes que actan dentro de la misma. A este ultimo punto
le vamos a llamar reforma gerencial. Todo nuestro trabajo se centrara en analizar este fenmeno
dentro de estas dos distinciones.
ASPECTOS SOBRE LOS DOS GRANDES TIPOS DE REFORMAS: LA INSTITUCIONAL Y LA
GERENCIAL.
Tras haber separado a la reforma a administrativa en sus dos caras ms visibles, la que compete
a cambios de ndole administrativo e institucional, y la que refiere a cambio de ndole gerencialvalorativo, analizaremos estas dos facetas a partir de las categoras enunciadas en la
introduccin: segn el tipo, el tiempo y el alcance.
a. Como cambio institucional discontinuo o continuo
Las instituciones administrativas regulan una parte decisiva de los poderes del Estado. No
hay verdadera democracia, ni garantas de observancia del principio de legalidad, sin una
Administracin pblica que opere con profesionalidad, neutralidad y objetividad. En estos
principios se soporta la concepcin de la autonoma institucional de la Administracin, que no
significa independencia, sino actuacin en el marco de la legalidad y de las "racionalidades
tcnicas y econmicas" que amparan la profesionalidad de los agentes pblicos, con
sometimiento
a
la
direccin
superior
del
gobierno.
La reforma como cambio discontinuo refiere a cambios en la estructura de la administracin,
pero que no obedecen a un proyecto de reforma administrativa, entendido como reforma en
todos sus mbitos y sectores. Cuando hablamos de la interdependencia entre los diferentes
subsistemas, si consideramos a la administracin publica desde el "estructural
funcionalismo", utilizamos esa categora para distinguir lo que es continuo de lo que no lo es,
y poner como diferencia fundamental lo que de alguna forma tiene rasgos de "proyeccin
- 23 -
- 24 -
metas propuestas y en vez de mejorar las instituciones y su funcin, puede aparejar cambios
no estipulados que perjudiquen en vez de contribuir. Este tipo de cambios pueden, citando
nuevamente a Ariznabarreta "hacer lo eficientemente lo incorrecto". Por eso a mi juicio es
ms fcil realizar reformas perifricas, ya que demandan menos tiempo porque generalmente
son pensadas no como una reforma en el sentido pleno de la palabra, mas bien como
adaptaciones espontneas, retomando lo anteriormente dicho, o como un reacomodamiento
dentro del sistema. Es como pensar a la modernizacin de la administracin publica como
una autopoiesis: " como rejuvenecimiento fsico, organizativo o tecnolgico, que no supone un
verdadero cambio institucional".
a. Como cambios gerenciales discontinuos o continuos
Aqu entran en consideracin cuestiones que repercuten sobre el perfil de la
administracin en su sentido dinmico (burcratas) y no esttico / estructural, esto es en
las formas de gestin, que adopta la burocracia estableciendo una jerarqua de valores y
objetivos a cumplir. Son reformas de carcter cultural, moral, asimilacin de nuevos
valores o pautas que pueden ser como dijimos antes, de nuevas modas que trascienden
en la cultura administrativa; tambin a raz de nuevas relaciones sociales y tambin
nuevas formas de comportamiento que afectan a lo humano, etc.; que le dan cierto perfil
y que influyen en el individuo en su relacin con su entorno, con su medio y por supuesto
con la sociedad, alterando o no su personalidad y forma de trabajo.
Entonces, medir la velocidad de estos fenmenos a travs de la categora de proceso es
muy engorroso, debido a que, como mencione anteriormente, puede que sea una
cuestin de modas, globalizadas o no, que aparecen y que no estn arraigadas lo
suficiente en la cultura administrativa y que no denotan matices de proyeccin que me
permitan caracterizarlo como proceso y por ende de continuo, que sin duda necesita la
sucesin ordenada y fctica de hechos sucesivos y coordinados (en un programa y/o
estrategia).
b. Como cambios gerenciales centrales o perifricos
Este punto se vincula con el anterior. Digo esto porque para establecer lo que es una
reforma central y lo que es una reforma perifrica en aspectos dinmicos como son el
comportamiento dentro de la gestin, hay que analizar y clarificar que es una moda y que
no. Puede haber modas que tienen como proyecto reformar toda la administracin y
modas que quieren hacer una especie de "lifting" o "rejuvenecimiento" de la
administracin eliminando impurezas y limpiar espacios. En este ultimo caso seria
perifrico porque la reforma no tiene como prioridad reformas en el ncleo o matriz de
comportamiento
de
la
gestin.
Por todo esto las reformas gerenciales cuando son profundas, o sea centrales, evidencia
diferencias marcadas con respecto al modelo anterior. Lo central es comprender el
alcance de estos tipos de reformas que podramos llamar de valorativas, haciendo
alusin a cambio en la jerarqua de valores que preceden y determinan los actos del
agente.
MODELOS Y CORRIENTES DE REFORMA.
MODELOS:
WEBERIANO.
Tambin denominadas reformas del servicio civil, procuran reducir el clientelismo, la
corrupcin y la politizacin, imponiendo normas generalizadas para regir el comportamiento
burocrtico, aprobando procedimientos basados en el mrito para el reclutamiento, la
promocin, la estabilidad del empleo, y por lo general aislando a la burocracia de la poltica.
GERENCIAL.
Procura terminar con las ineficiencias y las rigideces de la burocracia mediante la
desestimacin de una cantidad de reglas, especialmente las concernientes al personal, y
garantizando a los administradores o gerentes pblicos la discrecionalidad para gerenciar sus
departamentos, con la obligacin de asumir la responsabilidad por su desempeo.
RESPONSABILIZACIN.
Este tipo de modelo de reformas reintroducen el control poltico de la burocracia, pero a
travs de canales institucionalizados del control legislativo sobre el comportamiento del
ejecutivo, entendido no solo como poder del estado sino como rgano o ente reformador. Esto
puede ser a travs de agencias de control horizontal: accountability.
- 25 -
X.
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN.
Ambiciosa es la tarea al intentar abordar el tema de organizaciones y administracin en forma
integral, sin reduccionismos y abarcativo, donde mucha tinta ya ha corrido y del cual nos valemos
para realizar nuestra monografa pero,... sin dejar de lado la utopa que si bien es imposible por
definicin, representa en nosotros una herramienta necesaria para que una administracin y una
organizacin pueda verse y criticarse a s misma como un orden imperfecto y la misma nos lleve
a creer que podamos tener la esperanza de una mejor organizacin y una mejor administracin.
En nuestro trabajo lo que hicimos fue desarrollar Qu es la administracin? Su evolucin. Sus
caractersticas. Sus teoras. Su problemtica en cuanto a que si la administracin es: Ciencia,
tcnica, arte?, tema que elegimos para hacer la presentacin de sta monografa a travs de una
dramatizacin, corporizando y haciendo dialogar a la ciencia, tcnica y arte y, es en ste tema
donde ponemos una cuota de autobiografa de los integrantes del equipo, la misma est en la
conclusin final valindonos de la bibliogragrafia brindada por la ctedra de los autores Valladares
Rivera y Kliksberg.
Luego pasamos a detallar, Cul es el objeto de estudio de la administracin?. Su mtodo de
estudio y ello nos condujo al tema de la organizacin y expusimos su concepto, caractersticas,
elementos que componen a la organizacin, Las organizaciones pblicas, privadas y mixtas sus
conceptos sus diferencia y sus similitudes. Sus tipologas de las organizaciones. Estilo de
conduccin de las organizaciones formas jurdicas de las organizaciones, luego nos explayamos
sobre la situacin en Latinoamrica sobre la administracin y la organizacin.
En ste circuito dinmico de la evolucin de las organizaciones y administracin hemos cumplido
la labor de desarrollar los temas, clasificando y ordenando los mismo, a lo cual queremos invitar a
nuestros lectores al desarrollo de nuestro trabajo.
"El arte ejerce una funcin curativa en
la experiencia humana, al revelar, como
en una llamarada, la verdad absoluta
e ntima sobre la naturaleza de
las cosas"
Whitehead
POLTICAS PBLICAS, PARTICIPACIN CIUDADANA Y PODER LOCAL
Conceptualizar las polticas pblicas, el poder local y la participacin ciudadana, son
indiscutiblemente imprescindibles en los actuales momentos, tomando en cuenta factores de la
prctica poltica que se entremezclan con las acepciones tericas. Los conceptos arriba
mencionados han sido abordados desde diferentes puntos de vista y reas de conocimiento. Esa
consideracin para el presente trabajo nos conduce a definirlos con el apego terico, sin dejar de
lado la prctica poltica, factor importante para la operativizacin del mismo.
Las polticas pblicas forman parte del qu hacer del Estado, desde la puesta en prctica de
planes hasta la omisin de los mismos ante las demandas sociales. De cualquier forma es posible
establecer una conceptualizacin ms o menos consensuada, de que "lo poltico" y "la poltica" se
refiere a principios de un determinado gobierno, orientada para atender fines y una poblacin
especfica. O sea, es un medio para llegar a una determinada meta econmica social.
La ejecucin de la poltica pblica tiene dos momentos: "un discurso, o sea una forma de cmo
transformar una demanda en un propsito de accin y de registro de la agenda de decisiones de
un gobierno; y una prctica, que es una forma para que los diferentes actores que se
interrelacionan, formulen sus problemas, exijan soluciones, instrumentos y materialicen la
poltica".
Es en la prctica poltica donde se inscriben la participacin ciudadana y el poder local, como
elementos sustantivos. Aunque, tambin debe considerarse que estos dos conceptos no son
vlidos sin tener en cuenta que la democracia es un sistema que fomenta la creacin de espacios
donde estos se desarrollan y practican. Est claro que la "democracia no es un modelo rgido,
terminado en todos sus detalles, ni tampoco una especie de receta que contenga las respuestas
correctas a todos los problemas". Como no es un modelo rgido, es perfectible, por tanto la
participacin ciudadana puede ir ms all de las reglas de juego establecidas en la democracia
representativa.
Potencialmente el elemento "salvador" de esta deformacin de la democracia representativa,
puede estar asegurado en la democracia "participativa", la cual requiere de una "una sociedad
civil que est constituida por actores insertos en el sistema, con capacidad de gestin en distintos
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- 27 -
- 28 -
Es llamativo que todo lo relativo a liderazgo, dentro del marco de la Administracin Pblica,
parece mala palabra. Toneladas de escritos, libros, opiniones y seminarios para el mbito privado,
pero todo parece indicar que el mbito pblico no necesita lideres. Mayor an es la incgnita,
cuando los Consejos de la Magistratura no tienen en cuenta, dentro del perfil pretendido para el
Poder Judicial la capacidad de liderar, que obviamente no es igual a la de ser Jefe. Y all
debemos analizar aquellos sujetos que comandan los cuerpos y grupos laborales desde las
"segundas lneas".
A travs de los 36 aos de antigedad en el Poder Judicial, tanto del mbito Nacional como el
Bonaerense, he desarrollado mi propia visin de lo que significa el liderazgo apropiado para la
Administracin Pblica, como tambin me he resignado a nunca verlo plasmado, merced a la
sempiterna manera de designar a los "jefes" de las diferentes reas. Y siempre me llam
poderosamente la atencin el motivo por el cual tantos personajes se han lanzado a esbozar
perfiles y modelos de lderes en la actividad privada, pero nunca nadie intent referirse al punto
dentro del rea a la cual yo pertenezco: el mbito pblico estatal.
Obviamente, puede ser por falta de inters, aunque tambin por falta de valor. Pero no creo
factible que mis colegas se preocupen en demasa si yo intento desentraar la realidad imperante
segn mi ptica basada en la capacitacin y la experiencia- siendo que cada maestro tiene su
libro, y no veo por qu causa no habra de intentar demostrar una premisa fundamental y
excluyente: la Administracin Pblica argentina tiene lderes (en teora), pero en rigor los
verdaderos lderes se encuentran por debajo de la lnea ms alta de mando salvo honrosas
excepciones- y desde la segunda lnea ejecutiva ejercen el liderazgo prctico, efectivo, el que
hace posible que a pesar de los problemas que enfrenta el Pas, las instituciones pblicas puedan
seguir realizando su tarea, ms all de limitaciones e inconvenientes de toda ndole, ajenos a
sta convocatoria.
Creo que sera una pedantera de mi parte pretender que este enfoque contribuya a la formacin
de agentes de cambio. Quizs el esbozo resulte de utilidad para desentraar cmo se desarrollan
las labores decisivas de nuestra funcin diaria, a travs de esos sujetos que son -y movilizan- los
engranajes burocrticos necesarios para el cumplimiento del objetivo administrativo.
LA SITUACIN DE CRISIS.
Es harto evidente que en el mbito pblico existe una casi absoluta carencia de lderes. No los
hay ni naturales ni inventados. Y con esto no quiero entrar en la discusin inacabable que genera
preguntarse si los lderes nacen o se hacen. Me refiero repito- a que no tenemos ni unos ni
otros, ms all de la respuesta que cada quien tenga para aquel interrogante. Es momento aqu
de establecer someramente algunas caractersticas -que no por conocidas resultan
despreciables- de personas que sean capaces de liderar grupos.
Muchos autores se refieren al "arte del liderazgo" consistente en conquistar el entusiasmo,
lealtad, iniciativa y entrega del corazn de sus dirigidos. Esta postura se enrola en la de aquellos
que sostienen que para ejercer el liderazgo no es suficiente el instinto que mas o menostengamos para ello.
Como ya lo expres antes, no quiero ingresar en ese terreno polmico, pero s aseverar por mi
experiencia personal que liderar no es simplemente impartir rdenes, no importa que stas se
impongan con energa y autoridad. Tampoco es doblegar voluntades de los subordinados ni
someterlos a designios caprichosos. Todo lo contrario, liderar es principalmente TRES COSAS:
EDUCAR, esto es lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza humana lleva
consigo; INSTRUIR, que consiste en ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios
prcticos para proporcionar a los subordinados los conocimientos especficos necesarios para
llevar adelante su misin; y CONDUCIR, lo cual resulta guiar y dirigir a aquellos de manera tal,
que perfeccionando la educacin e instruccin en el mbito colectivo, sean capaces de
desarrollar la comprensin y cooperacin entre todos. En una palabra, que sean capaces de
desarrollarse en equipos de tareas con divisin de actividades, conformando el todo que haga
posible el resultado ms elevado del objetivo, y si fuera posible, lograr la excelencia.
En ese sentido, el ejercicio del liderazgo entraa tres cuestiones fundamentales, que son: EL
FACTOR SICOLOGICO que se aplica sobre las personas dotadas de inteligencia, voluntad,
pasiones y sentimientos. EL FACTOR PEDAGGICO dirigido a conformar la instruccin y la
educacin del subordinado, y EL FACTOR MORAL regulador de las conductas de aquellos
influyendo en su compotamiento individual, y por ende con reflejo en el grupal.
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En el mbito de la Administracin Pblica, los jefes vase que digo jefes y no lderes, porque
ambos trminos no son sinnimos- suelen ser respetados no slo por su jerarqua, sino por sus
aos de antigedad, sus hbitos para con los empleados en tanto los trate bien ,mal o con
indiferencia- , sus modales y el poder que recepten de las ms altas jerarquas. As vamos
recorriendo una galera de personajes "jefes" que van desde el autoritario hasta el totalmente
permisivo, pasando por el falto de carcter, el no comunicativo, el irascible, el vehemente, el
enamoradizo, el depresivo, el dominado por su esposa, etc. Es una realidad cotidiana que
muchos de ustedes tambin conocen.
Un MEDIOCRE o MAL JEFE arrea a sus empleados, obtiene respeto imponindose por
jerarqua, inspira inquietud o temor, dice "yo", dice "presntese a tiempo", seala la pena para la
infraccin, siempre "sabe" como se hacen las cosas, convierte en penoso el trabajo, suele decir
"vyase de aqu" y terminar el dlogo abruptamente y su nica preocupacin es el objetivo que
persigue. EN CAMBIO UN LIDER gua a sus hombres, obtiene obediencia voluntaria, inspira
confianza y despierta entusiasmo, dice siempre "nosotros", suele llegar antes que los otros,
seala slo la infraccin, invierte tiempo en ensear cmo se hacen las cosas, despierta que su
gente encuentre interesante su tarea, dice "vamos" y piensa en los hombres antes que en el
objetivo. Con la formacin y manera de conducir de los primeros, lo nico que puede lograrse es
comprar con un salario parte del tiempo de alguien, su presencia fsica en el lugar de trabajo y su
actividad muscular. En cambio para el lider, es natural recibir entusiasmo, lealtad y entrega de
corazn, de espritu y de alma, pero esas virtudes no se pueden comprar, hay que conquistarlas.
En el mbito de todo el Pas, es una prctica histricamente aceptada lo que en buen argentino
se llama la dedocracia, porque la gran mayora de quienes dirigen puestos de mayor avanzada
jerrquica son designados con el dedo, por contraprestaciones, por encargo, por conveniencia,
etc., pero casi nunca por sus aptitudes para la dirigencia del rea puntual en que se desarrollan. Y
en el rea de la Justicia, actualmente existen los Colegios de la Magistraura, pero en sus
mtodos de seleccin y designacin de funcionarios y Magistrados altamente cuestionados por
falta de transparencia- no se evalan condiciones de liderazgo. Aunque parezca mentira.
De tal manera que si estimamos que hay una crisis de liderazgo en toda la Administracin Pblica
nacional y de las provincias como la hay inobjetablemente- se debe a que no estn abiertos los
canales que permitan que los ms aptos sean quienes resulten promovidos a mayores jerarquas
administrativas. Y cuidado que cuando digo aptos, no estoy estableciendo un sistema de
seleccin darwinista y feroz, sino reclamando y denunciando, que estn delineadas las
condiciones necesarias para la tarea de cada peldao jerrquico, elemento con el que podr
seleccionarse al comandante conforme sus condiciones particulares y confrontadas stas con el
perfil requerido por el cargo.
QU ES EL CONTROL Y SU NECESIDAD.
Uno de los objetivos del hombre a lo largo de su existencia ha sido siempre alcanzar el control,
primero sobre su persona, su familia, su tribu, y finalmente sobre la forma ms avanzada de
sociedad, el Estado, todo conduce al control del poder para controlar a sus semejantes, es all
donde entra precisamente el tema de control sobre la Administracin Pblica. El ejercicio del
poder y del control son connaturales al hombre. El control debe entenderse como el dominio o
capacidad de mantener la estabilidad del sistema, para tal efecto se recurre a la inspeccin,
comprobacin, verificacin y examen, esto es, mantener el funcionamiento de la actividad dentro
de los lineamientos preestablecidos.
- 30 -
el sistema no se salga del curso trazado para alcanzar los objetivos. 2 Hay entonces un parmetro
ya dado, patrones que nos imponen pautas tanto de conducta como de resultado, se resaltan
entre otros los principios de legalidad, responsabilidad, prevalencia de los derechos
fundamentales y del inters general sobre el particular y finalmente el de la divisin de poderes y
su colaboracin armnica3.
El control se fundamenta en la informacin y en la accin, tiene como premisa principal la
CONSTANCIA, no es espordico, y cada sistema de control debe crear sus propios mecanismos
tendientes a mantener a raya la desviacin de parmetros. Un ingrediente clave para el control
son las personas controladas y controladoras para lograr xitos en los medidores. La
administracin sola por medio de castigos y amenazas no puede garantizar control, necesita del
involucramiento y compromiso de su personal, columna vertebral de cualquier organizacin.
El control es una necesidad. En todas las actividades del hombre se requiere de controles desde
los ms elementales hasta los ms complejos. La Administracin Pblica no es la excepcin al
proceso de control, si algo est llamado a ser controlado es ella. El ejercicio del poder de la cosa
pblica lleva inmerso el control. El poder corrompe, incluso la teora clsica de la tridivisin del
poder tuvo origen, entre otros aspectos, en la omnipotencia desmedida del monarca, legislaba,
ejecutaba y juzgaba, era un crisol de sapiencia e infalibilidad. Es de humanos que el poder
corrompa, por eso es necesario el control, el control en todo lo que implica es una necesidad,
pero, Es necesario y conveniente el exceso de controles? Son suficientes esos controles? Ya
nos ocuparemos de ello.
LOS CONTROLES DE LA ADMINISTRACIN.
Tal como se ha indicado en repetidas ocasiones en el aula de clases, se enunciarn los
principales controles y rganos existentes en la Administracin, sin detenernos en su anlisis,
pues vlidamente se presume su conocimiento. Previas las anteriores aclaraciones, destacamos
que nuestro ordenamiento materialmente consagra un sinfn de controles y rganos para la
Administracin Pblica a pesar de que la Carta Poltica solo erige oficial y formalmente como
rganos de control a la Contralora y la Procuradura 4-, a continuacin se presenta una
enumeracin de los rganos o dependencias que estn llamados a ejercerla, reiterando el
supuesto elemental anotado, que es conocido por todos, y aclarando, eso si, que el listado es
meramente enunciativo, y obviamente dejando a un lado el precepto constitucional anotado.
Destaco que usualmente resaltamos el control disciplinario, fiscal y penal, as lo hacemos por las
responsabilidades inmersas en cada uno de ellos, tradicionalmente conocemos las AS,
procuradura, contralora y fiscala, pero como veremos a continuacin, los anteriores a pesar de
resaltarse como los ms comunes e importantes (incluyo fiscala), nos son los nicos ni mucho
menos los ms efectivos.
Vicepresidencia de la Repblica, Programa Anticorrupcin;
Ministerio Pblico (Procuradura General de la Nacin y Personeras);
Contralora General de la Repblica;
Fiscala General de la Nacin;
Superintendencias;
Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos INVIMA-;
Departamento Nacional de Planeacin;
Auditora General de la Repblica (incluye regionales);
Contadura General de la Nacin;
El Congreso Nacional, Asambleas y Concejos Municipales;
Junta Directiva del Banco de la Repblica;
Participacin ciudadana, a travs de redes de veeduras, organizaciones sindicales, Juntas
de Accin Comunal;
Participacin ciudadana directa, a travs de las acciones de cumplimiento y las acciones
populares o de grupo;
Documento tomado del portal de Internet www.gestiopolis.com. Qu entiende usted por control?, Garca Vidal, Gelmar, Docente Investigador de la
Universidad Abierta de Mxico.
3
Constitucin Poltica de Colombia, prembulo y artculos 6, 11 a 40, 29, 90, 113 y 122.,
4
Constitucin Poltica de Colombia. Artculo 117. El Ministerio Pblico y la Contralora General de la Repblica son rganos de control.
- 31 -
Artculo 209. La funcin administrativa esta al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad,
moralidad, eficacia, economa, celeridad, imparcialidad y publicidad (...).
Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los fines del Estado. La administracin pblica, en
todos sus rdenes, tendr un control interno que se ejercer en los trminos que seale la ley.
- 32 -
problema sumamente importante y de gran trascendencia pblica, al punto que a partir de la sigla
DRAGACOL Dragados de Colombia-, en la opinin pblica, la prensa, los gremios, la ciudadana
y en la misma Administracin Pblica se conjuga el verbo, dragacolear, se ha vuelto verbo,
adjetivo y hasta sustantivo, como es de esperarse es sinnimo de corrupcin. Vaticino la
absolucin de todos los implicados -de puos y cuellos blancos 6, pero almas y conciencias
negras-, por falta de pruebas y vencimientos de trminos, que descaro!!
La corrupcin es generalmente analizada de manera superficial. Es vista como un mero problema
judicial o policial, descuidando el alto ingrediente poltico y cultural.
La corrupcin es uno de los problemas ms graves del pas. Entre sus efectos ms serios est la
prdida de confianza en la Administracin Pblica y el surgimiento de un apreciable grado de
apata y disociacin en la ciudadana hacia los servidores pblicos. Asimismo, sta erosiona la
legitimidad del Estado, limita el proceso de desarrollo nacional y pervierte el ahorro pblico. En
pases con niveles altos de corrupcin, la tasa de inversin apenas llega al 12,3%, mientras que
en pases con baja corrupcin la inversin alcanza el 21,3% 7. Esta brecha se traduce en escaso
crecimiento y en altas tasas de desempleo.
Una encuesta realizada por la Presidencia de la Repblica de Colombia con el apoyo del Banco
Mundial, arroja datos reveladores en relacin con el desvo presupuestal en las compras y
contrataciones estatales, y el dbil desempeo institucional en materias de transparencia, control
interno y autonoma. Ningn esfuerzo del Gobierno contra la corrupcin es efectivo sin el respaldo
ciudadano.
Es evidente que prcticamente en todos los pases del mundo, la corrupcin merece atencin,
preocupacin e indignacin. Permanentemente la prensa se detiene en ella denunciando sus
mltiples modalidades, y sumado este fenmeno al deseo inmesurado de figuracin de quienes
dirigen los rganos de control, frecuentemente se falta a la verdad, as los rganos de control y la
prensa le faltan al Pas.
Ciertamente tambin todos los gobiernos, ora a travs del Poder Ejecutivo o del Judicial, llevan a
cabo peridicamente campaas contra la corrupcin, ayudados tambin por el inters de los
medios de comunicacin en el tema. No podemos entonces considerarnos indiferentes ante este
problema; lo que tenemos que hacer es llamar la atencin sobre un hecho fundamental: Por
qu, a pesar de estar todos preocupados por la corrupcin y de existir mltiples programas contra
ella, nunca hemos podido combatirla eficazmente? Obvia respuesta, pues por ella misma, que
cada vez se trepa ms y ms, llegando, en ocasiones, a unos niveles que no alcanzamos siquiera
a imaginar. En Colombia no hemos entendido qu es la corrupcin. Generalmente la tomamos
como una causa, cuando es un efecto.
Este elemento es capital para poder entender la lgica de los sistemas corruptos. Todos se
preocupan por el problema pero equivocadamente se cree es que, por ser demasiado corruptos,
no funciona el sistema, no funciona la democracia, no funciona la Ley, cuando es exactamente al
revs. Como no funciona el Estado social de derecho, como no funciona el sistema institucional,
se produce la corrupcin como una alternativa para que la gente pueda desarrollar sus diferentes
actividades econmicas. Es entonces la corrupcin facilitada por el sistema? Es Irresponsable
decir que si, aunque una respuesta negativa puede ser mas irresponsable an. Esfuerzos para
contrarrestarla tales como el Sistema de Informacin de Contratacin Estatal SICE-, el mismo
Decreto 2170 de 2002, son regias intenciones ojal no resulten infructuosos. La corrupcin es
una herencia un legado de nuestros brbaros, colonizadores que llegaron a saquear y arrasar con
todo lo estuviera a su paso, incluso podra pensarse en un legado gentico, hay tratadistas que
as lo afirman, pero tal teora se desvirta al comprobar que incluso que en los pases mas
industrializados y desarrollados igualmente se presenta el fenmeno de la corrupcin, a veces en
mayor grado.
ELEMENTOS QUE DISTORSIONAN EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIN.
Existen varios elementos que distorsionan el control, no obstante, dados los requerimientos
acadmicos se resaltarn los ms determinantes y propios de la Administracin Pblica:
Ver anexo que se acompaa a manera de ejemplo que muestra comentarios relacionados con la injustificada demora en este caso, tomado del Diario El
Tiempo publicado en mayo 15, 2003, pgina 1-4.
7
Presidencia y Vicepresidencia de la Repblica, Departamento Nacional de Planeacin. Informes preliminares de estudio sobre resultados arrojados por la
poltica anticorrupcin en el ao 2002.
- 33 -
nimo protagnico de quienes tienen a cargo la tarea de hacer los controles, se toman los
altos cargos de control como un trampoln para otro cargo, se sabe de casos en que se
lanzan incluso a la Presidencia de la Repblica;
El indecoroso lenguaje que se emplea entre los diferentes estamentos estatales cuando un
rgano de control produce un resultado o concepto desfavorable contra una entidad o una
poltica de Gobierno, es necesario que el desfavorecido se atempere;
La colisin de competencias (competencia preferente de la Procuradura);
El ingrediente poltico y personal de los encargados de hacer el control. Se toma su autoridad
para chantajes e indebidas presiones a los controlados;
La saturacin de controles y en ocasiones la duplicidad de funciones de un mismo o
diferentes controles;
Los temores de las instituciones y servidores sujetos de control;
La no profesionalizacin y conocimiento de quienes ejercen el control, falta de planeacin en
las investigaciones y visitas;
La falta de resultados efectivos por quienes ejercen el control;
La necesidad de mostrar resultados por quienes ejercen el control, esa es su misin;
Medicin de la eficiencia y eficacia de los controladores por el nmero de ollas podridas
destapadas;
Las directrices del control dependen de las necesidades o querencias del momento, no hay
polticas claras con relacin a los controles.
HIPTESIS
Los procedimientos administrativos son determinantes en la fluidez de las acciones y actos
administrativos de las administracin pblica (Gobierno Regional 2004)
VARIABLES E INDICADORES
VARIABLE INDEPENDIENTE
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
INDICADORES
TUPA.
MAPRO.
MOF
ROF.
VARIABLE DEPENDIENTE
ACCIONES Y ACTOS ADMINISTRATIVOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA
INDICADORES
Quejas y denuncias.
Tiempos y movimientos.
METODOLOGA
La metodologa a aplicar ser de tipo descriptivo, con el objeto de saber las formas de relacin
existente entre los Procedimientos Administrativos y las Acciones y Actos administrativos existentes
en la Administracin Pblica.
DETERMINACIN DEL TAMAO DE MUESTRA.
Donde :
N=
Tamao de la poblacin
P=
Proporcin de la poblacin = 0.5
Q=
Complemento de la proporcin de la poblacin =0.5
e=
Error de la poblacin 5%
Z=
Nivel de confianza 0.95=1.96
n=
Tamao de la muestra total
PRESUPUESTO.
Segn el detalle siguiente:
- 34 -
BIENES:
Papel y tiles de escritorio
Materiales de impresin.
Otros
SERVICIOS:
Movilidad local
Movilidad externa.
Bonificaciones al personal
Otros
TOTAL
s/.
1000.00
300.00
300.00
500.00
0.00
1500.00
1000.00
3600.00
- 35 -
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO
LOS
PROCEDIMIEN
TOS
ADMINISTRATI
VOS Y SU
INCIDENCIA
EN
LAS
ACCIONES Y
ACTOS
ADMINISTRATI
VOS EN LA
ADMINISTRAC
IN PBLICA
(GOBIERNO
REGIONAL
2004)
PROBLEMA OBJETIVOS
HIPTESIS
De
qu Determinar
los Los
manera los
niveles de incidencia procedimientos
procedimie
de
los administrativos
ntos
Procedimientos
son
administrati
Administrativos
en determinantes
vos inciden
los Actos y Acciones en la fluidez de
en la fluidez
Administrativas en la las acciones y
de actos y
mejora de la Gestin actos
acciones
Pblica
(caso administrativos
administrati
Gobierno Regional de
las
vas para la
2004).
administracin
mejora de
pblica
la Gestin Conocer las causas (Gobierno
Pblica
que determinan la Regional 2004)
(Gobierno
deficiencia en la
Regional
Gestin Pblica de
Ayacucho
las Instituciones de
2004)?
nuestro
departamento.
VARIABLES
INDEPENDIENTE:
PROCEDIMIENTO
S
ADMINISTRATIVO
S
INDICADORES METOLOGIA
DEPENDIEN
La metodologa a
TE
aplicar ser de
tipo descriptivo,
TUPA.
con el objeto de
MAPRO.
saber las formas
MOF
de
relacin
DEPENDIENTE:
ROF.
existente entre
ACCIONES
Y
INDEPENDIE los
ACTOS
NTE
Procedimientos
ADMINISTRATIVO
Quejas
y Administrativos y
S
DE
LA
denuncias.
las Acciones y
ADMINISTRACIN
Tiempos y Actos
PBLICA
movimie administrativos
ntos
existentes en la
Administracin
Pblica.
Establecer el grado
de incidencia del
marco normativo en
la deficiencia en la
Gestin Pblica de
las Instituciones de
nuestro
departamento.
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RESPONSABLE
Emilio Galindo Huamani
emiliojgh@hotmail.com
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