Anda di halaman 1dari 12

1.

Ringkasan Kasus
Pepsico perusahaan snack besar di dunia dengan revenue pada tahun 2007 kurang-lebih
$39.5 billion. Perusahaan dengan bisnis portofolio pada tahun 2008 meliputi Frito-Lay salty
snacks, Quaker Chewy granola bars, Pepsi soft drink products, Tropicana orange juice,
Lipton Brisk tea, Gatorade, Propel SoBe, Quaker Oatmeal, Capn Crunch, Aquafina, Rice-ARoni, Aunt Jemina pan cake mix dan beberapa produk konsumtif lainnya.

Gatorade, Propel, RiceA-Roni, Aunt Jemina dan melalui akuisisi sebesar $ 13.9 billion
Quaker Oat pada tahun 2001 gudang tambahan brand bagi Pepsico. Inisiating restrukturisasi
dari akuisisi

terakhir komponen portofolio dimulai tahun 1997. Sejak restrukturisasi,

revenue naik dan net income tahunan berturut-turut rates 7%dan 12 %.

Memasuki tahun 2007, para top manager perusahaan focus pada kekuatan kinerja yang
bagus hal tersebut dicapai sejak diberlakukannya restrukturisasi melalui strategi kunci pada
produk innovasi, membangun hubungan lebih erat dengan para distributor, international
expansion dan strategic akuisisi. Melemparkan product baru seperti Gatorade G2, Tiger
Woods mengeluarkan produk minuman sport dan quaker simple harvest mengeluarkan
multigrain hot cereal dapat dihitung 15-20% pertumbuhan baru. Produk inovasi ditujukan
untuk konsumsi kesehatan

dan sangat baik untuk konsentrasi dimana merupakan

contributor terbesar pada pertumbuhan perusahaan, dengan produk PepsiCos better for
you dan good for you terhitung 16% pada tahun2007.

Perusahaan juga menaikan prosentase snack kesehatan untuk konsumsi pasar diluar
Amerika Utara sejak konsumen di kebanyaknan Negara berkembang mulai mengurangi
makanan yang mengandung fat, kolesterol,trans fats, dan simple karbohidrat.

Satu kekuatan perusahaan retailer strategi aliansi yang berdampak lebih dari 10 tahun dan
secara terus-menerus mendorong volume PepsiCos dan dapat mengindentifikasikan
produk baru sesuai dengan keinginan pelanggan. Di bawah satu kekuatan strategi marketer
1

dan retailer PepsiCos dikolaborasikan dalam satu store dan sejak pertemuan untuk taktik
perencanaan untuk menaikan tendensi pelanggan guna membeli lebih dari satu produk
ditawarkan oleh PepsiCos sejak mengujungi toko. Dalam tambahan, beberapa produk baru
PepsiCos yang direkomendasikan oleh retailer sangat sukses.

PepsiCos internasional tumbuh 22% sejak 2007, tetapi perusahaan mempunyai peluang
tambahan untuk menaikan market penjualan di luar Amerika Utara. Perusahaan ditahan
pembagian pasar yang besar dalam beberapa pasar internasional untuk minuman dan snack
gurih, tetapi relative kurang berhasil dalam membuat branded Quaker produk yang
disiapkan untuk di luar Amerika Serikat. Dalam 2006, 75 % dari penjualan quaker oat
internasional $500 million dihitung dari 6 negara. Ditambahkan, operasi PepsiCo
Internasional dimana banyak tidak menghasilkan keuntungan terjadi pada operasi bisnis di
Amerika Utara. Sementara, operasi divisi PepsiCo Internasional profit margin antara dari
13.4 sampai dengan 15,6% antara 2004 dan 2007. Profit margin operasi untuk Frito Lay dan
bisnis minuman amerika utara antara 21.3 hingga 25% pada periode yang sama.

Pepsico menejemen mengembangkan struktur organisasi baru pada tahun 2008 ditujukan
untuk operasi internasional profitability relative rendah dan untuk menghasilkan
pertumbuhan internasional market lebih cepat.

Struktur baru akan ditempatkan UK, Eropa, Asia, Timur tengah dan afrika devisi umum
diexpetasikan membantu kemampuan perusahaan untuk strategi menangkap dengan tepat
antara brand yang bervariasi dand product. Hal itu sangat mungkin dibutuhkan oleh
manajement pepsico untuk mempertimbangkan restrukturisasi tetap pada garis bisnis snack
dan minuman untuk memperbaiki seluruh profitability dan sebaliknya cenderung menurun
pada persediaan harga dimulai tahun 2008.

Sejarah Perusahaan
PepsiCos inc berdiri tahun 1965 antara pemegang saham pepsi-cola dan Frito-Lay merger
antara icon snack gurih dan raksasa minuman ringan. Perusahaan baru ini mendapat
revenue $510 million dan sngat mengenal baik brand Pepsi-Cola, Mountain Dew, Fritos,
Lays, Cheetos, Ruffles, dan Rold Gold. Akar PepsiCos dapat dijejaki hingga tahun1898,
ketika new bern, north crolina, seoran pharmacist called bradham mengkreate formula
untuk minuman carbonated diberi nama Pepsi-Cola. Bisnis Snack gurih dimulai pada 1932
ketika Elmer Doolin dari San Antonio, Texas mulai membat dan memasarkan Fritos Corn
Chip dan didistrbusikan di Nashville, Tennesse. Pada tahun 1961, Doolin dan Lay setuju
menggabungkan bisnis merekauntuk mendirikan Frito-Lay company.

Lima tahun pertama perusahaan snack dan minuman ringan PepsiCos meluncurkan produk
baru seperti Doritos dan Funyuns , memasuki pasar di Jepang dan Eropa Timur dan dibuka
pada rata-rata satu pabrik makanan snack baru per tahun. Tahun 1971 PepsiCos mendapat
revenue berlipat hingga meraih $1 billion. Perusahaan mulai mengejar pertumbuhan
akuisisi diluar snack dan minuman di awal 1968, tetapi pada 1977 mengakuisisi pizza hut
betul signifikan arah strategi dari pepsico untuk 20 tahun kedepan. Akuisisi Taco Bell pada
1978 dan Kentucky fried chiken 1986 kreasi bisnis yang didiskripsikan oleh Wayne Calloway
(Pepsicos CEO antara tahun 1986 dan 1996) seperti (keseimbangan tiga kaki dari kursi
tanpa sandaran). Calloway percaya kombinasi dari Snack Food, Soft Drink, dan Fast Food
saran yang sangat berpeluang cost-sharing dan skill transfer, dan dia secara routine
merubah para manager antara tiga divisi perusahaan seperti bagian dari usaha
pengembangan menegement perusahaan.

Pepsico juga memperkuat portofolio snack food dan minuman ringan sejak 1980an dan
1990an dengan akuisisi Mug Roor Beer, 7up Internasional, Smartfood Ready To Eat
Popcorn, Walker Crips(UK), Smiths Crip (UK). Perusahaan expansi keluar dari minuman
carbonat dengan Ocean Spray 1992 untuk distribusi Single Serving Juice, memperkenalkan

Lipton Ready To Drink Tea pada 1993, air kemasan Aquafina, Frappucinno Ready To Drink
Coffees 1994.tahun

1996 menjadi jelas menegement PepsiCo sulit untuk ditangkap menerapkan manfaat
strategi yang tepat antara restaurant dan bisnis inti PepsiCo yaitu minuman dan snack.

Sebagai tambahan, beberapa manfaat synergistic diraih dimana lebih dari offset oleh fast
food industry kompetisi harga yang sengit dan profit margin yang rendah. Tahun 1997 CEO
Roger Enrico men-spin-off perusahaan restaurant, mengembalikan focus perusahaan
PepsiCo pada industry makanan dan minunan. Segera setelah pemisahan fast food
restaurant dari PepsiCo selesai Enrico memperoleh Cracker Jack, Tropicana, Smiths Snack
Food company di Australia, Sobe Teas dan minuman alternative, Tasali Snack Food
(unggulan pasar snack gurih di arab Saudi), dan Quaker Oats company.

Akuisisi Quaker Oats


PepsiCo mengakuisisi Quaker Oats dengan $13.9 billion, member brand nomer satu
outmeal di amerika, dengan 60% lebih category share; ungulan rice cakes dan granonala
snack bars; dan grosir brand yang diketahui dengan baik lainnya seperti Capn Crunch, Rice
A Roni, dan aunt jemima. Bagaimanapun, quaker memiliki banyak nilai asset dalam bentuk
menyimpan brand yaitu Gatorade.

Gatorade dikembangkan melalui reset Universitas Florida tahun 1965, tetapi tidak
dipasarkan secara komersial sampai formula tersebut dijual pada Stokely-Van Camp pada
tahun 1967. Ketika Quaker Oats mendapatkan brand dari Stokely-Van Camp pada tahun
1983, didistribusikan berangsur-angsur bangkit dengan penjualan tahunan $90 million
hingga $2 billion. Gatorade dapat menaikan penjualan lebih dari 10% per tahun sejak 1990,
dengan tidak adanya new entrant untuk katagori minuman isotonic sebuah tantangan serius
bagi dominasi brand. Gatorade memimpin market share dan sebab diexpetasikan
pertumbuhan katagori minuman isotonic sport.
4

PepsiCo berhasil menawar Quaker Oats dan Gatorade dengan struck persetujuan tahun
2000 tetapi tidak diterima approval FTC amerika hingga 2001. Dalam approval merger,
menetapkan Gatorade tidak dapat didistribusikan bersama dengan PepsiCo soft drink
selama 10 tahun.

Akuisisi Setelah 2001


Setelah penyelesaian akuisisi Quaker Oats tahun 2001, perusahaan difokuskan integrasi
Quaker Oats brand food snack dan minuman kedalam PepsiCo portofolio. Perusahaan
membuat nomor tuck-in akuisisi, perusahaan makanan dan minuman tumbuh cepatdi US
dan internasional untuk meluaskan portofolio brand. Tuck-in akuisisi pada 2006 termasuk
Stacys bagel dan pita chip, minuman izze carbonate, duyvis nuts (Netherlands) dan star
food (Poland).

Akuisisi tahun 2007 termasuk minuman juice fruit, sandora juice (Ukraine), Bluebird snack
(New Zealand), Penelopa nut dan Seed (Bulgaria), dan Lucky snack (Brazil). Perusahaan yang
juga dimasukan dalam kerjasama dengan Strauss group pada 2007 untuk pasar Sabra,
menjadi top selling dan tumbuh cepat.

Kombinasi dari akuisisi dan kekuatan bisnis inti PepsiCo snack dan minuman, revenue
perusahaan naik dari kira-kira $20 billion pada tahun 2000 sampai lebih dari $39.5 billion
pada tahun 2007.

Membangun Nilai Kepemilikan Saham Pada 2008


Tiga orang CEO sejak perusahaan mulai restrukturisasi portofolio pada tahun 1997. Roger
Enrico pemimpin arsitek successor dari bisnis lineup pada 2007, Steve Reinemund dan Indra
Nooyi dimana keduanya kritis dalan restrukturisasi.

Pada tahun 2008, strategi korporasi PepsiCo, perusahaan diversifikasi dalam Salty dan
Sweet Snack, Soft Drinks, Orange Juice, Bottled Water, Ready To Drink Teas and Coffees,
Purified dan functional waters, minuman isotonic, hot and ready to eat breakfast cereals,
grain based products, and breakfast condiment. Kebanyakan PepsiCo brand mencapai posisi
nomor satu atau dua pada masing-masing katagori makanan dan minuman melalui
strategies keyed pada inovasi produk, hubungan yang dekat dengan para distributor allies,
expansi internasional, dan strategi akuisisi. Termasuk elemen relative baru dari strategi
korporasi PepsiCo, yaitu mereformulasi produk untuk membuat snack food dan minuman
lebih healthy. Perusahaan dipercaya berusaha mengembangkan produk good for you
atau better for you akan di create pertumbuhan peluang dari persimpangan bisnis dan
public interest.

Perusahaan mengorganisir kedalam 4 divisi yang semuanya mengikuti pendekatan strategi


korporasi umum. Manufactured, marketed dan distributed Frito- lay North America,
PepsiCo beverages North America, Quaker food North America, PepsiCo international untuk
200 negara diluar amerika.

Frito lay North America


Pada tahun 2007, PepsiCos mendapat total revenues 29 % dari Frito Lay brand dan dari
companys operating profit 36 %. Frito Lay juga tercatat 70 % lebih dari total penjualan salty
snack food industys di USA, dimana mempunyai tingkat pertumbuhan sangat rendah single
digit per tahun 2000 untuk menjangkau $15.9 billion pada tahun 2008.

Terdapat 3 trend kunci, industry peralatan yang menyenangkan, tumbuh kesadaran pada
snack food berisi nutrisi dan snack yang baik. Konsumen menginginkan reward sendiri
dengan rasa yang luar biasa, ahli pencicip rasa dan gaya penyajian. Restaurant dipengaruhi
trend rasa yaitu mengisi keinginan konsumen untuk lari dari kondisi normal dan rasa snack
yang bermacam-macam.

Frito lay North America mendapatkan kenaikan revenue 7% sejak 2007, tingkat
pertumbuhan dalam penjualan mencapai double digit. Melalui program better for you dan
good for you, Frito lay North America division mendapat revenue 16 %. Tahun 2008 idivision
cor salty brand dan lebihlanjut pengembangan kesehatan dan wellness product merupakan
strategi inisiatif kunci dalam improving performance.

Value Chain Alignment Between Pepsico Brand And Product


PepsiCo management team didedikasikan untuk menangkap manfaat strategi yang tepat
dalam business lineup seluruhnya value chain. Aktifitas procurement perusahaan
dikoordinasikan secara global untuk mencapai kemungkinan skala ekonomi terbesar, dan
praktek terbaik dimana ditransfer secara routine diantara 230 plan, 3600 distribution
system dan 120.000 service routes diseluruh dunia. PepsiCo juga membagi informasi riset
pasar agar tiap divisi mempunyai kemungkinan lebih baik untuk mengembangkan produk
baru seperti lebih hangat terhadap customer dan koordinasi aktifitas power of one
melintasi produk lines.

PepsiCo management dapat membuktikan kemampuan untuk menangkap strategi manfaat


yang tepat antara operasi akuisisi baru dengan bisnis lainnya. Quaker Oats integrasi nomor
produksi dari noteworthy successes, termasuk $160 million hasil cost saving dari pembelian
corporate wide dari produk ingredients dan packaging material dan estimasi $40 million
pada cost saving attribute penggabungan produk Quaker snack dan Frito Lay. Juga,
kombinasi Gatorade dan Tropicana hot fill operations saved di estimasikan satu tahun $120
million tahun 2005.

Pepsico Strategic Realignment In 2008


Internasional chief managers diexpetasi companys lineup of snack, minuman dan item
grosir mengenerate operating cash flow untuk reinvest dalam core bisnis, menyediakan
cash devidends untuk pemegang saham, dana $8 billion untuk payback plan, dan mengejar
akuisisi akan menyediakan attractive return. Namun, profit margin yang relatif rendah dari
7

bisnis-bisnis PepsiCos internasional diciptakan kebutuhan untuk struktur organisasi baru


kemungkinan memunculkan strategic fit yang lebih baik antara companys internasional
operations.

Awal 2008, PepsiCos bentuk Frito lay North America, Quaker food North America, dan
seluruh bisnis makanan dan snack di Amerika Latin akan dikombinasikan dalam PepsiCos
Americas food division. Bisnis minuman di Amerika Latin akan ditarik dari PepsiCo
International division dan dikombinasi dengan PepsiCo beverages North America ke bentuk
PepsiCo beverages Americas division. PepsiCos Internasional akan memasukan seluruh
perusahaan bisnis snack dan minuman diluar North America dan Amerika Latin. Tiga
struktur divisi baru termasuk laporan 6 segment: Frito lay North America, Quaker food
North America, Latin American Food, PepsiCos Americas beverages, United Kingdom &
Europe, dan Timur Tengah, Africa & Asia. Analisa beberapa industri makanan dan minuman
dapat spekulasikan perubahan strategi korporasi juga dibutuhkan untuk memperbaiki
profitability dari operasi PepsiCo International dan untuk menolong share price appresiasi.
Aksi yang mungkin termasuk reprioritas dari internal uses of cash, akuisisi baru, lebih lanjut
usaha untuk menangkap strategic fits existing antara perusahaan variasi bisnis

atau

divestiture dari bisnis dengan prospect kurang baik dari pertumbuhan ke depan dan
minimal strategic fit PepsiCo dengan bisnis-bisnis lain.

2. Identifikasi Masalah
Perusahaan mulai mengejar pertumbuhan akuisisi diluar snack dan minuman, di awal 1968.
pada 1977 mengakuisisi pizza hut sangat signifikan arah strategi dari PepsiCos untuk 20
tahunan. Akuisisi Taco Bell pada 1978 dan Kentucky Fried Chiken 1986. kombinasi dari
Snack Food, Soft Drink, dan Fast Food.

PepsiCos juga memperkuat portofolio snack food dan minuman ringan sejak 1980an dan
1990an dengan akuisisi

Perusahaan expansi ke luar dari minuman carbonat dengan Ocean Spray 1992 untuk
distribusi Single Serving Juice, memperkenalkan Lipton Ready To Drink Tea pada 1993, air
kemasan Aquafina, Frappucinno Ready To Drink Coffees 1994 tahun

Tahun 1996 menjadi jelas menegement PepsiCos sulit untuk ditangkap menerapkan
manfaat strategi yang tepat antara restaurant dan bisnis inti PepsiCo yaitu minuman dan
snack.

Tahun 1997 CEO Roger Enrico men-spin-off perusahaan restaurant, mengembalikan focus
perusahaan PepsiCos pada industry makanan dan minuman.

Tahun 2001, perusahaan difokuskan integrasi Quaker Oats brand food snack dan minuman
ke dalam PepsiCos portofolio.

PepsiCo secara routine merubah para manager antara tiga divisi perusahaan sebagai bagian
dari usaha pengembangan menegement perusahaan

Strategi korporasi PepsiCo, melakukan diversifikasi perusahaan Salty and Sweet Snack, Soft
Drinks, Orange Juice, Bottled Water, Ready To Drink Teas And Coffees, Purified Dan
Functional Waters, minuman Isotonic, Hot And Ready To Eat Breakfast Cereals, Grain Based
Products, And Breakfast Condiment.

Aksi yang mungkin termasuk reprioritas dari internal uses of cash, akuisisi baru, lebih lanjut
usaha untuk menangkap strategic fits existing antara perusahaan variasi bisnis

atau

divestiture dari bisnis dengan prospect kurang baik dari pertumbuhan kedepan dan minimal
strategic fit PepsiCo dengan bisnis-bisnis lain.

3. Analisa Masalah
Melalui akuisisi sebesar $ 13.9 billion Quaker Oat pada tahun 2001 gudang tambahan brand
bagi Pepsico.

Memasuki tahun 2007, para top manager perusahaan focus pada kekuatan kinerja yang
bagus hal tersebut dicapai sejak diberlakukannya restrukturisasi melalui strategi kunci pada
produk innovasi, membangun hubungan lebih erat dengan para distributor, international
expansion dan strategic akuisisi.

Profitability untuk PepsiCo Internasional operation relative rendah, begitu pula


pertumbuhan internasional market lambat. Maka manajemen PepsiCo mengembangkan
struktur organisasi baru pada tahun 2008 ditujukan untuk operasi internasional yang
profitability-nya relative rendah dan untuk menghasilkan pertumbuhan internasional
market lebih cepat.

4. Kesimpulan Dan Saran


Fast Food industry kompetisi harga yang sengit dan profit margin yang rendah, men-spin-off
perusahaan restaurant adalah tepat untuk mengembalikan focus perusahaan PepsiCo pada
industry makanan dan minuman.

Struktur baru divisi umum diexpetasikan dapat membantu kemampuan perusahaan untuk
menerapkan strategic dengan tepat bagi brand yang bervariasi dan product. Hal itu sangat
mungkin dibutuhkan oleh manajemen PepsiCo sebagai pertimbangan restrukturisasi
kembali pada garis core bisnis yaitu snack dan minuman, guna memperbaiki seluruh
profitability yang cenderung menurun dan sebaliknya pada persediaan dimulai tahun 2008.

Strategi aliansi yang berdampak lebih dari 10 tahun dan secara terus-menerus mendorong
volume PepsiCos dan dapat mengindentifikasikan produk baru sesuai dengan keinginan
pelanggan
10

5. Lessons Learned
1. Diversifikasi merupakan strategi, pertumbuhan yang memikat
PepsiCo melakukan diversivikasi usaha pada saat perusahaan mulai melemah, dari
industry makanan dan minuman mulai merambah ke Fast Food dan Restaurant, dan
strategi diversifikasi ini cukup berhasil pada awalnya.

2. Bisnis harus dapat monitor oleh kantor pusat perusahaan terutama aset keuangan
Dengan ratusan pabrik dan ribuan cabang pewaralaba yang harus dikendalikan maka
PepsiCo tentu saja harus mampu memonitor semua kegiatan usahanya di seluruh dunia
dengan membagi menjadi wilayah-wilayah geografis hingga menjadi divisi-divisi sesuai
kelompok produknya. Manajemen Puncak bahkan pemegang saham terbesar masih
terus memonitor dengan baik kinerja semua perusahaan dalam corporasinya, hal ini
terbukti dengan pembuatan strategi bisnis dan kebijakan yang selalu tepat, karena
dengan baik mereka dapat memonitor semua kegiatan usahanya dengan baik dan
sistematis.

3. Induk Corporate membenarkan keberadaan mereka dengan menambahkan nilai unit


bisnis.
Terlihat di sini bahwa Induk Corporate memegang kendali dengan cara membagi
otoritasnya kepada masing-masing unit bisnis dan memberikan dukungan sebaik
mungkin, dengan kebijakan dan strategi yang handal.

4. Strategi diversifikasi berbasis sumber daya berkomitmen HQ perusahaan untuk


memanfaatkan, pembelajaran dan pengembangan kompetensi inti atau aset tak
terlihat.
Induk Corporate atau Headquater menetapkan strategi diversifikasi dengan melakukan
beberapa akusisi terhadap beberapa perusahaan Fast Food seperti Kentucky Fried
Chicken dan Pizza Hut, yang berarti keluar dari bisnis yang dikuasainya yaitu Makanan
11

dan Minuman Ringan, dengan demikian mereka menjadikannya sebagai pembelajaran


dalam pengelolaan bisnis yang baru ini. Mereka juga memanfaatkan hal ini untuk
pengembangan sumber dayanya dalam meningkatkan kompetensi inti, yang dengan
mengembangnya kompetensi mereka akan menambah intangible asset yang dimiliki.

5. Restrukturisasi adalah proses divestasi bisnis dan industri keluar untuk berfokus pada
kompetensi inti khas dalam rangka meningkatkan profitabilitas perusahaan.
PepsiCo telah melakukan diversifikasi keluar dari kompetensi utamanya, dengan
demikian mereka mulai focus kepada kompetensi khusus lainnya, setelah beberapa
lama mereka mendiversifikasi bisnisnya mereka mulai melakukan alignment dan
restrukturisasi dengan menata kembali organisasinya agar tidak berantakan, dan
mereka berhasil melakukannya dengan baik.

12