Anda di halaman 1dari 25

Modul III

Pengembangan Profesional Diri

MODUL III
PENGEMBANGAN PROFESIONAL DIRI

I. DESKRIPSI MODUL
Modul ini akan membahas mengenai pemberdayaan kapasitas
professional melalui aspek pengembangan budaya organisasi,
peningkatan capacity building dan jiwa dan nilai-nilai entrepreneur.
Budaya organisasi akan menekankan pada tatacara pembentukan aturanaturan tertulis ataupun tidak tertulis yang diciptakan dan digunakan secara
bersama yang selanjutnya akan mempengaruhi pola hubungan antar
elemen atau unsur dalam organisasi dan berdampak langsung terhadap
pencitraan organisasi.
Capacity building akan menekankan pada peningkatkan kemampuan
individu terkait hubungan antara manusia, keterampilan tehnis dan
kompetensi interpersonal, motivasi dan citra diri untuk meningkatkan
kemampuan kinerja dalam lingkup profesionalnya.
Sementara entrepreneur akan memberikan kemampuan melihat peluang,
keberanian untuk memulai, mengambil risiko dan nilai-nilai otonomi
lainnya yang merupakan ciri utama dari seorang entrepreneur. Nilai ini
sangat bermanfaat dalam pengembangan professional individu perawat.
Manfaat yang diperoleh dari pengembangan tiga aspek diatas adalah
perawat akan memiliki semangat yang tinggi, berjuang, berkorban dan
terus menerus meningkatkan kemampuan profesionalnya sehingga jiwa
karya terus berkobar yang pada akhirnya akan meningkatkan integritas
dan citra profesi itu sendiri.

II. KOMPETENSI
1. Memiliki kemampuan dalam mengidentifikasi, mencari, menemukan
dan melakukan kegiatan terkait kebutuhan pengembangan diri yang
sesuai untuk meningkatkan kemampuan professional
2. Memiliki kemampuan dalam membangun, mengembangkan dan
menjalankan aturan-aturan (budaya) yang diciptakan bersama dalam
lingkup organisasi.
3. Memiliki kemampuan dalam menciptakan suatu kondisi/lingkungan
yang mencerminkan pengembangan nilai-nilai profesional.
4. Memiliki kemampuan dalam mengembangkan dan menjalankan nilainilai kewirausahaan dalam pelayanan keperawatan

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

130

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

III. TUJUAN
Tujuan Pembelajaran Umum:
Setelah mengikuti proses pembelajaran, peserta mempunyai kemampuan
dalam pengembangan professional diri.
Tujuan Pembelajaran Khusus:
Setelah mengikuti proses pembelajaran, peserta mampu:
1. melakukan kegiatan/aktifitas yang menunjang peningkatan
kemampuan profesional perawat dalam pelayanan (capacity building)
2. membangun, mengembangkan dan menjalankan nilai-nilai profesional
perawat dalam lingkup organisasi sesuai dengan budaya organisasi
yang dianut oleh rumah sakit (budaya organisasi)
3. menciptakan suatu kondisi/lingkungan yang mencerminkan
pengembangan nilai-nilai profesional perawat
4. mengembangkan dan menjalankan nilai-nilai kewirausahaan dalam
lingkup pelayanan keperawatan sesuai dengan nilai dan etika profesi
keperawatan serta tata nilai yang ada pada organisasi rumah sakit
(nursing entrepreneur)
IV. POKOK BAHASAN DAN SUB POKOK BAHASAN
1. Capacity building
Pengertian
Ruang lingkup capacity building
Pendekatan capacity building
Membangun kapasitas personel / perseorangan
Strategi mengembangkan kapasitas perseorangan
Studi Kasus
2. Membangun Budaya Organisasi
Pengertian/definisi budaya organisasi
Fungsi budaya organisasi
Proses pembentukan budaya organisasi
Budaya organisasi dalam pelayanan keperawatan profesional
Studi Kasus
3. Entrepreneurship dalam Keperawatan
Pengertian
Ruang lingkup praktek entrepreneur dalam keperawatan
Karakteristik perawat enterpreneur
Penerapan entrepreneur dalam keperawatan
Pemicu
V. METODA
1. Studi kasus
2. Diskusi
3. Role play
4. Penerapan dalam Praktik klinik

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

131

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

VI. MEDIA
1. Kasus
2. Skenario
3. AVA
4. Flipchart/whiteboard
VII. EVALUASI
1. Test sumatif (untuk studi kasus)
2. Observasi (untuk diskusi, role play, penerapan)
VIII. REFERENSI
Huston, C.J. 2000. Leadership Roles and Management Functions in
Nursing: Theory and application. 3rd ed. Philadelphia. Lippincot.
ICN. 2004. Handbook on Entrepreneurial Practice.
Lupiyoadi, Rahmat. 2004. Entrepreneurship from Mindset to Strategy.
Edisi 2. Jakarta. Penerbian Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Tappen, RM. 1995. Nursing Leadership and Management: Concepts and
practice. 3rd ed. Philadelphia. F.A. Davis Company.
Rambat. L. 2004. Entrepreneurship; from mindset to strategy. edisi
kedua. Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.
Swansburg, R.C. 1996. Management and Leadership for Nurse
Managers. 2nd ed. Massachusetts. Jones and Bartlett Publisher.
Advance Nursing Practice: The global experience
http://nursingsociety.org/RNL/Current/features/feature2.html, diunduh
tanggal 10 Agustus 2008
Building Capacities to Develop Inclusive Policy-Making Processes
http://www.phacaspc.gc.ca/canada/regions/atlantic/Publications/Capacity_building/5_e.ht
ml, diunduh tanggal 12 Agustus 2008.
Capacity Building
http://www.managementhelp.org/strt_org/strt_np/strt_np.htm, (Non
Profit), diunduh tanggal 10 Agustus 2008
Capacity Building, diunduh tanggal 10 Agustus 2008
https://home.eease.com/recruit/?id=47796,
Defining Capacity Building http://www.gdrc.org/uem/capacity-define.html,
diunduh tanggal 10 Agustus 2008
Beth R.Cirsp et al. 2000. Four approach to capacity building in health:
consequences for measurement and accountability. Health Promotion
International.
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan
Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

132

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

IX.

LAMPIRAN
1. Lembar Bacaan
2. Penugasan

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

133

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

LEMBAR BACAAN

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

134

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

CAPACITY BUILDING
I.

PENDAHULUAN
Pengembangan tenaga perawat melalui capacity building merupakan
salah satu prioritas untuk meningkatkan kualitas organisasi. Peningkatan
tersebut mencakup pengetahuan, nilai-nilai professional, sikap dan
pengembangan ketrampilan melaksanakan asuhan keperawatan melalui
sosialisasi internal dan eksternal, serta terlibat dalam seminar, workshop
dan pelatihan.
Hal yang perlu diyakini oleh SDM keperawatan adalah bahwa capacity
building merupakan bagian dari investasi organisasi. Untuk menjamin
kesinambungan pelayanan yang bermutu perlu diberikan perhatian pada
pengembangan diri melalui pendidikan dan pelatihan serta pengalaman
di tatanan pelayanan kesehatan. Pemimpin berupaya mempengaruhi
setiap staf untuk berupaya meningkatkan kapasitasnya melalui jenjang
pendidikan dan pelatihan sebagai bagian dari capacity building
perorangan.
Manfaat capacity building antara lain: menghasilkan kepemimpinan yang
kuat, kemampuan mengembangkan penelitian dan pengembangan
professional serta mengembangkan kapasitas individual dan organisasi
untuk mempertahankan kualitas pelayanan.

II.

PENGERTIAN
Tahun 1991, UNDP mendefinisikan capacity building sebagai suatu
upaya menciptakan lingkungan yang didukung oleh kebijakan dan
kerangka kerja yang legal, pembangunan institusi termasuk didalamnya
partisipasi masyarakat, HRD, dan pemantapan/peningkatan sistem
manajemen. Selain itu, UNDP menyatakan bahwa capacity building
merupakan proses jangka panjang dan berkesinambungan dimana
melibatkan banyak stakeholder seperti kementrian/departemen,
pemerintah daerah, LSM, organisasi profesi, pendidikan dll.
Menurut Ann Philbin (1996), capacity building merupakan proses dalam
mengembangkan dan menguatkan keterampilan, insting, kemampuan,
proses dan sumber daya yang dimiliki agar individu atau organisasi atau
komunitas mampu bertahan dan beradaptasi di dunia yang berubah
dengan cepat.
Jadi, capacity building adalah suatu proses untuk meningkatkan
kemampuan individu, kelompok, organisasi, dan masyarakat untuk dapat
mengidentifikasi masalah/kebutuhan/isu/peluang, merencanakan strategi
dan rencana aksi terhadap masalah/kebutuhan/isu/peluang dari potensi
yang tersedia, serta memonitor dan mengevaluasi rencana tersebut.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

135

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Capacity building diperlukan karena:


Issue terhadap kapasitas yang kritis dan tingkat kebutuhan besar
tetapi perhatian terhadap problem rendah.
Hubungan antara kebutuhan dan pemenuhan lemah
Ada kesenjangan dari pendanaan yang nyata
Ada kebutuhan untuk dukungan perubahan
Training institusi terisolasi serta komunikasi yang lemah.
Pengembangan materi pelatihan kurang efisien.
Cara alternatif untuk capacity building kurang mendapat perhatian

III.

RUANG LINGKUP CAPACITY BUILDING


Ruang lingkup capacity building mencakup:
1. Pengembangan sumber daya manusia
Yaitu, proses pembekalan individu dengan pemahaman,
keterampilan dan akses pada informasi, pengetahuan serta pelatihan
sehingga individu tersebut dapat bekerja dengan efektif. Bagi
individu, capacity building berkaitan dengan bagaimana membangun
kemampuan kompetensi bidang utama (kompetensi inti),
kemampuan kepemimpinan, keterampilan advokasi, kemampuan
berbicara/komunikasi, keterampilan teknis, dll yang berhubungan
dengan peningkatan diri dan profesional.
2. Pengembangan organisasi
Yaitu, suatu elaborasi antara struktur manajemen, proses dan
prosedur tidak hanya di dalam organisasi tapi juga dengan organisasi
berbeda atau sektor publik. Bagi suatu organisasi, capacity building
berkaitan dengan hampir semua aspek lingkup kerja dari organisasi
tersebut seperti: pemerintahan, kepemimpinan, misi dan strategi,
administrasi (SDM, manajemen keuangan, dan legal matters),
pengembangan dan implementasi program, pendapatan, perbedaan,
kerjasama dan kolaborasi, evaluasi, advokasi dan perubahan
kebijakan, pemasaran, positioning, perencanaan, dll.
3. Pengembangan kerangka legal dan institusional (system)
yaitu membuat peraturan dan kebijakan yang dapat membuat
organisasi, institusi maupun pembuat kebijakan di semua tingkat dan
sektor untuk meningkatkan kapasitas/kemampuan mereka.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

136

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

IV.

PENDEKATAN CAPACITY BUILDING


Dalam mencapai capacity building diperlukan suatu proses dan strategi.
Secara umum dilakukan dengan 4 (empat) pendekatan utama:
1. Top-down organizational
Pendekatan ini fokus pada kapasitas organisasi. Pendekatan dapat
dilakukan melalui restrukturisasi organisasi, penyediaan infrastruktur
dan fasilitas, serta sistem penjaminan mutu.
2. Bottom-up organizational
Pendekatan ini focus pada pelatihan terhadap anggota organisasi.
Melalui pendekatan ini, para anggota organisasi dikondisikan
kemampuan dan pengetahuannya sesuai dengan tujuan organisasi
serta kepentingan yang lebih luas.
3. Partnership
Pendekatan dilakukan antar kelompok dengan tujuan terjadinya
transfer ilmu diantara kedua kelompok tersebut.
4. Community Organizing (pengorganisasian komunitas)
Pendekatan yang bertujuan untuk merubah individu yang pasif
menjadi individu yang aktif dalam pelayanan kesehatan dalam suatu
proses perubahan nilai nilai masyarakat.

V.

MEMBANGUN KAPASITAS PERSONEL/ PERSEORANGAN


Kapasitas perserorangan adalah kemampuan seseorang untuk
mencapai tujuan. Kapasitas perseorangan meliputi perilaku,
keterampilan
dan
pengetahuan.
Pada
umumnya,
kapasitas
perseorangan digunakan untuk menghubungkan antara organisasi
masyarakat/komunitas dengan system pemerintahan.
Setiap individu memiliki kekuatan dan dapat menentukan kapan dan
bagaimana kekuatan tersebut digunakan. Banyak jenis kekuatan yang
dapat digunakan untuk mempengaruhi kebijakan public, seperti:
1. Otoritas jabatan
2. Kemampuan dan pengetahuan dalam proses penyusunan kebijakan
3. Mempunyai kendali/control dalam keuangan, sarana, prasarana
4. Mempunyai wewenang dalam memberikan reward dan punishment.
5. Kemampuan dalam mempengaruhi orang lain karena memiliki nilainilai dan keyakinan yang kuat.
Kunci dari pengembangan kapasitas perseorangan (building personal
capacity) adalah pemahaman terhadap kekuatan yang dimiliki diri
sendiri. Penting untuk dapat mengetahui pengaruh individu terhadap
lingkungannya sehingga dapat dipahami kekuatan yang dimiliki dalam
sebuah grup dan kekuatan yang dimiliki dalam sebuah sistem. Sering,
seseorang memiliki sebuah kekuatan karena posisi di tempat kerjanya

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

137

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

(jabatan) tetapi orang tersebut memiliki sedikit kemampuan untuk


menggunakan kekuatan tersebut secara efektif.

VI.

STRATEGI MENGEMBANGKAN KAPASITAS PERSEORANGAN.


Kapasitas perseorangan mempengaruhi kekuatan, ketrampilan serta
kemampuan individu untuk membangun hubungan yang efektif dan
berhubungan dengan proses kebijakan di seluruh unit kerja. Setiap
kapasitas di setiap unit dapat dikembangkan dalam berbagai cara dan
komitmen untuk membangun kapasitas individu untuk bekerja secara
horizontal dapat didemonstrasikan dalam strategi yang berbeda.
Beberapa langkah strategi untuk mengembangkan kapasitas individu.
Individual capacity
Kemampuan
untuk
mengenal
kekuatan
individu dan kelemahan
serta mengetahui dan
menentukan
batasan
kemampuan
Keterampilan komunikasi

Strategi pengembangan kapasitas individu


Mencari kesempatan untuk belajar
tentang kebijakan, proses membuat
kebijakan dan rencana strategi
Menentukan batasan, interes dan
tujuan

Kemampuan
menyelesaikan
konflik
dengan
secara
terus
menerus
berupaya
mencapai tujuan serta
memperbaiki hubungan
Menghargai pengalaman
dan perbedaan

Keterampilan
kepemimpinan
untuk
memotivasi orang lain
terkait
kemampuannya
dalam berkolaborasi

Menjadi
pendengar
aktif
dan
menghargai
Mengembangkan keterampilan dalam
penelitian, menulis dan presentasi
Secara terus menerus melakukan
pendekatan terhadap lingkungan dan
individu melalui belajar dan berbagai.
Menciptakan kesempatan dan peluang
untuk memperhatikan pandanganpandangan lain
Belajar tentang peran kelompok dan
masyarakat dalam proses kebijakan
publik
Menemukan orang yang memiliki latar
belakang dan pengalaman berbeda
tentang issue kebijakan
Meningkatkan kepercayaan diri dan
keterampilan
sebagai
motivator
dengan
menyampaikan
visi
ke
kelompok;
secara
bertahap
memberikan
kesan
untuk
meningkatkan level otoritas
Mencari kesempatan belajar tentang
keterampilan dalam kerja kolaborasi
melalui pendidikan berkelanjutan dan
terlibat dalam kelompok masyarakat.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

138

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Langkah-langkah melaksanakan Capacity Building di ruang perawatan


rumah sakit.
1. Identifikasi lingkungan ruang perawatan
Pelaksanaan indentifikasi ruangan mencakup SDM, Metoda,
Peralatan, Sarana Pendukung dan finansial, salah satunya dapat
menggunakan pendekatan analisa SWOT.
2. Identifikai masalah ruang perawatan
3. Menyusun strategi untuk penyelesaian masalah
4. Melakukan rencana aksi sesuai dengan strategi yang telah disusun.
5. Menggunakan umpan balik yang ada sebagai pembelajaran.

VII. KASUS
Di ruang perawatan Bedah Umum RS S dengan jumlah TT 45, dengan
BOR 80%, jumlah perawat sebanyak 33 orang dengan latar belakang
pendidikan S1 20% dan D III 80%. Hasil audit keperawatan ditemukan
angka infesi akibat plebitis 30%, decubitus 5% dan terjadinya
peningkatan angka kejadian cemas.
Untuk menurunkan hasil audit tersebut, sebagai kepala ruangan apa
tindakan yang akan dilaksanakan terkait dengan penerapan Capacity
Building di ruangan tersebut.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

139

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI


Rumah sakit memberikan pelayanan kepada manusia (individu) secara terus
menerus selama 24 jam, aktifitas pekerjaan dengan tingkat ketergantungan
yang sangat tinggi dan sifat pekerjaan dengan tingkat toleransi kesalahan
yang sangat kecil. Tenaga keperawatan salah salah satu tenaga kesehatan
yang secara berkesinambungan memberikan pelayanan keperawatan
dirumah sakit secara terus menerus selama 24 jam setiap hari, 365 hari
setahun. Oleh karena itu organisasi rumah sakit haruslah mengelola sumber
daya manusia dengan baik khususnya SDM keperawatan, karena tenaga
keperawatan merupakan jumlah terbesar (50-60%), di RS dan berkontribusi
60 % dari total pelayanan kesehatan yang ada di rumah sakit (Gillies, 1994).
Pelayanan keperawatan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari
system pelayanan kesehatan di rumah sakit yang mempunyai peran cukup
penting dalam menentukan mutu pelayanan kesehatan secara keseluruhan
karena di rumah sakit jumlah perawat merupakan jumlah yang terbanyak
(Gilies, 1994; Azwar, 1996). Perawat merupakan modal sumber daya
manusia yang menyusun inti dari hampir seluruh pelaksanaan pelayanan
kesehatan (Huber, 2000). Oleh karena itu pengelolaannya perlu mendapat
perhatian oleh pihak manajemen rumah sakit.
Organisasi pelayanan keperawatan mempunyai suatu struktur atau uraian
kerja dalam melakukan hubungan dan budaya yang merefleksikan pola
prilaku kelompok. Perawat membutuhkan adaptasi pada suatu organisasi
yang memperkerjakan mereka. Dalam banyak cara budaya organisasi
dipikirkan sangat kompleks, sulit untuk ditentukan, sulit untuk dirubah, namun
sangat penting untuk mencapai perubahan dan melakukan pembaharuan
(Huber,2000).
Setiap organisasi mempunyai budaya, demikian juga organisasi pelayanan
keperawatan. Budaya organisasi telah dikaji sebagai sesuatu yang dimiliki
organisasi dan sesuatu yang ada pada organisasi itu (Mark 1996, dalam
Huber 2000). Budaya adalah pola pengendalian internal kelompok dan
berdasarkan keyakinan tentang perjuangan kelompok. Melalui budaya
organisasi perawat dan organisasi belajar melakukan pembaharuan untuk
mencapai tujuan organisasi dengan sikap profesional untuk mewujudkan
pelayanan keperawatan profesional.
Dalam materi ini akan dibahas tentang pengertian, fungsi dan proses
terbentuknya budaya organisasi di pelayanan keperawatan.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

140

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

I.

PENGERTIAN BUDAYA ORGANISASI


Budaya berasal dari bahasa sanskerta yakni budhayah. Menurut kamus
umum bahasa indonesia , budaya pada percakapan yang lazim adalah
sesuatu yang sudah menjadi kebiasaan yang sukar diubah.(PDK,1993).
Budaya organisasi menjadi pusat perhatian bagi pemimpin., dikenal
sebagai suatu fenomena yang dapat mempengaruhi atau memfasilitasi
suatu perubahan, untuk mempertahankan kemajuan produktifitas dan
efektivitas dalam persaingan bisnis dunia.
a. Budaya organisasi adalah sesuatu yang mempengaruhi perawat
sebagai individu dan mereka menyatu dengan organisasi (Hubber,
2000). Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa budaya
organisasi berada didalam organisasi dan mempengaruhi perawat
dalam bekerja.
b. Budaya organisasi merupakan kumpulan pengetahuan, pengalaman,
arti, keyakinan, prilaku, kekuatan, dan kesejahteraan yang
dibutuhkan oleh suatu organisasi (Veninga 1982, dalam Huber
2000). Definisi menurut veninga ini menekankan bahwa budaya
organisasi merupakan kumpulan faktor yang dibutuhkan oleh suatu
organisasi.
c. Budaya organisasi merupakan suatu pola asumsi dan keyakinan
dasar yang dirasakan besama oleh para anggotanya ketika
memecahkan masalah adaptasi eksternal dan integarasi internal
organisasi. Asumsi atau keyakinan dasar ini dapat bekerja dengan
cukup baik valid, sehingga perlu diajarkan kepada para anggota
organisasi baru sebagai cara yang tepat untuk berfikir dan
merasakan sesuatu yang berhubungan dengan masalah-masalah
terkait Schein EH (1992).
Menurut definisi budaya itu sukar dipahami (elusive), tidak berwujud,
implisit, dan dianggap sudah semestinya. Tetapi semua organisasi
mengembangkan seperangkat inti pengandaian, pemahaman, dan
aturan implisit yang mengatur prilaku sehari hari dalam tempat kerja.
Pendatang baru akan belajar aturan-aturan yang berlaku, mereka tidak
diterima baik sebagai anggota penuh dari organisasi itu apabila tidak
berprilaku seperti pegawai lama. Pelanggaran aturan di pihak eksekutif
tingkat tinggi atau karyawan garis depan mengakibatkan ketidaksetujuan
yang universal dan hukuman berat. Kesesuaian dengan aturan menjadi
dasar primer untuk imbalan dan mobilitas naik pangkat (Deal&Kennedy,
1983 dalam Robin, 1996).
Tiga elemen dari budaya organisasi, yaitu ;
a) Masalah sosialisasi, budaya organisasi harus disosialisasikan
kepada anggota baru, sehingga budaya dapat menjadi mekanisme
untuk kontrol social,
b) masalah sikap, budaya organisasi didapatkan dari sikap kebiasaan
anggota yang didapatkan dari lingkungan organisasi,
c) sub budaya, pada setiap unit organisasi mempunyai sub budaya.
Sub-budaya ini dapat menjadi
konflik satu dengan lainnya.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

141

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Merupakan tema untuk menambah kinerja yang bersaing melalui


komitmen karyawan yang lebih kuat dan fleksibel.

II.

FUNGSI BUDAYA ORGANISASI


Budaya memiliki sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi. Pertama,
budaya mempunyai suatu peran menetapkan garis pembatas, artinya
budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi dan
yang lain. Kedua, budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggotaanggota organisasi. Ketiga, budaya mempermudahtimbulnya komitmen
pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan individual. Keempat,
budaya itu meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya merupakan
perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan
memberikan standar-standar yang tepat untuk dilakukan oleh para
karyawan. Akhirnya, budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat
makna dan kendali yang memandu dan membentuk sikap serta prilaku
para karyawan. Fungsi yang terakhir inilah yang terutama menarik
perhatian (Robin,1996).
Menurut Martin dan Siehl (1983; dalam Monica, 1994) ada 4 fungsi
budaya organisasi;
a. Fungsi pengetahuan, mitos, legenda dan cerita yang membentuk
sebuah organisasi, merupakan pengetahuan membuat pegawai
mengerti tentang sejarah organisasi dan pendekatan umum segala
sesuatu yang dipakai sebagai panduan bagaimana seseorang agar
diterima di dalam organisasi.
b. Sebagai arti mengembangkan komitmen pada filosofi dan nilai
perusahaan. Setiap organisasi mempunyai budaya, meskipun
beberapa budaya organisasi lebih efektif dari budaya organisasi yang
lain. Hal yang membuat budaya efektif menurut peter dan waterman
(1985; dalam Gibson 1986) adalah dimana terdapat kecenderungan
untuk menciptakan suatu iklim agar karyawan merasa terlibat dan
merasa berpartisipasi dalam pekerjaannya. Untuk mencapai hal
tersebut karyawan perlu memahami manfaat dan tujuan melalui jalur
komunikasi dan melibatkannya dalam membuat keputusan dan
penyelesaian masalah pada tingkat manajemen rendah. Hal ini dapat
melibatkan prilaku karyawan dan nilai-nilai yang dominan diatur.
c. Sebagai mekanisme, kontak bagi prilaku karyawan, nilai, keyakinan,
dan asumsi luas, merupakan kebutuhan bagi manajemen dengan
metode tradisional guna mengatur prilaku karyawan. Pada kondisi
tersebut, prilaku karyawan dapat dipisahkan antara prilaku yang
kurang baik dan prilaku yang lebih baik sesuai dengan budaya
organisasi.
d. Mengkaji upaya meningkatkan efektifitas organisasi pada kondisi
yang berbeda, Denson (1984;dalam monica 1994), mengkaji 34
organisasi dan menemukan kejadian hubungan tinggi antara budaya
organisasi dan penampilan. Ia menemukan perusahaan dengan
budaya partisipatif dan tempat kerja yang tertata baik secara umum,

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

142

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

penampilannya lebih baik dari perusahaan yang tidak mempunyai


budaya.
Budaya organisasi berakar dalam organisasi. Menurut schein, (1992)
manifestasinya adalah a) Cara teratur dalam bekerja, b) Norma
kelompok kerja, c) Nilai-nilai utama organisasi, d) Filsafat yang
mendasari kebijaksanaan organisasi, e) Aturan main untuk mendapatkan
yang baik dalam organisasi, f) Suasana perasaan atau atmosfir kerja.
Misi organisasi merupakan bagian dari budaya tersebut, pegawai,
pelayanan, belajar dan penelitian, merupakan teknis bagaimana
menggerakkan untuk mencapai hasil pekerjaan, baik dalam bidang
administrasi, gaji, promosi, membuat laporan, anggaran dan lain-lain.

III.

PROSES PEMBENTUKAN BUDAYA ORGANISASI


Menurut Judkins dan Eldridge (2001) sebelum diskusi bagaimana
melakukan perawatan sebaiknya perawat berdiskusi berdasarkan
konteks budaya organisasi. Perlu diciptakan budaya yang menopang
pelayanan keperawatan pada setiap organisasi pelayanan kesehatan
guna memutuskan bagaimana asuhan keperawatan akan dilaksanakan.
Sedangkan bagaimana budaya itu terbentuk menurut robbin. (1996)
adalah sebagai berikut : a) Budaya diturunkan b) Selanjutnya budaya itu
sangat mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam memperkerjakan
karyawan. C) Tindakan dari manajemen puncak menentukan iklim umum
dari prilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak, d) Bagaimana
harus disosialkan akan tergantung pada tingkat sukses yang dicapai
dalam mencocokkan nilai-nilai karyawan baru dengan organisasi dalam
seleksi maupun preferensi manajemen puncak akan metode sosialisasi.
Berdasarkan pemikiran robin bahwa pendiri organisasi membentuk
terjadinya budaya organisasi melalui filosofi, visi yang akan
mempengaruhi karyawan bekerja dan diperlukan manajemen puncak
untuk mensosialisasikan agar dapat diterima karyawan dan diajarkan
pada karyawan baru.
Kondisi budaya perusahaan dipengaruhi oleh kebijaksanaan
perusahaan, gaya perusahaan dan identitas perusahaan (Atmosuprapto,
2000). Sedangkan budaya yang kuat menurut Kotter dan Heskett (1998)
dikeluarkan oleh pendiri atau pemimpin awal yang mengartikulasikannya
sebagai suatu visi, strategis bisnis, filosofi atau kesemuanya, seperti
diagram 1.
Budaya yang kuat, sukar untuk diubah oleh seorang manajer. Namun
bila budaya tidak cocok, maka budaya tersebut dapat diubah. Namun
kadangkala konflik internal terjadi antara arah budaya perusahaan yang
diinginkan oleh manajemen dengan cara karyawan mengamatinya.
Konflik ini bila berlanjut akan berdampak pada usaha perubahan yang
ingin dilakukan oleh organisasi dan juga akan berpengaruh buruk pada

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

143

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

hasil akhir, sehingga dalam jangka panjang akan berdampak buruk pula
pada profitabilitas perusahaan.
Pandangan ini menyatakan pembentukan budaya organisasi dimulai dari
pemilik organisasi yang mencerminkan keinginan dan harapan pemilik
terhadap karakteristik bisnis /pelayanan yang akan dikelola. Setiap
karyawan dalam bekerja akan mengikuti filosofi yang dibuat dan
keberhasilan organisasi tersebut merupakan perilaku karyawan yang
berdasarkan visi/misi organisasi tersebut.

Diagram 1
Pola umum munculnya budaya organisasi
(Kotter & Hesket, 1997)
Manajemen puncak
Seorang atau para manajer puncak dalam perusahaan yang masih baru atau
muda mengembangkan dan berusaha untuk mengimplementasikan suatu
visi/filosofi dan atau strategis bisnis.

Perilaku organisasi
Karya karya implementasi. Orang berperilaku melalui cara yang dipandu
oleh filosofi dan strategi.

Hasil
Dipandang dari berbagai segi, perusahaan itu berhasil dan keberhasilan itu
terus berkesinambungan selama bertahun-tahun.

Budaya
Suatu budaya muncul, mencerminkan visi dan strategi serta pengalamanpengalaman yang dimiliki orang dalam mengimlementasikannya.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

144

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Peningkatan kualitas sumberdaya manusia kesehatan, merupakan


bagian amat penting dalam penyelenggaraan pembangunan kesehatan.
Pada hakekatnya manusia merupakan individu yang mampu berubah,
tumbuh dan berkembang sesuai hakekat kemanusiaannya. Perubahan
tersebut mencakup pengetahuan, perilaku dan sikap yang dapat
diwujudkan melalui proses penciptaan kondisi yang memungkinkan
terjadinya perubahan. Proses penguatan perubahan dapat dilakukan
melalui pengulangan terhadap perubahan tersebut. Budaya organisasi
merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kinerja individu
untuk mencapai tujuan mutu pelayanan keperawatan.

IV.

BUDAYA ORGANISASI DALAM PELAYANAN KEPERAWATAN


PROFESIONAL
Sejak dahulu, perawat diwarisi nilai-nilai budaya yang konstruktif
(membangun) yang merupakan hasil dari pelatihan, sosialisasi, nilai-nilai
kewanitaan serta panggilan profesi. Berdasarkan hal tersebut, perawat
manajer beserta stafnya harus bekerja sama dan berkoordinasi dalam
rangka menciptakan sebuah budaya dimana terdapat keseimbangan
antara nilai-nilai kemanusiaan, tujuan organisasi dan kepentingan
pasien. Untuk menciptakan budaya organisasi tersebut terdapat
langkah-langkah sebagai berikut:
1. Perawat manajer menjelaskan pentingnya budaya organisasi sebagai
jantung dan jiwa dari sebuah organisasi (misal, unit ruang rawat). Hal
ini menjadi penting karena budaya organisasi memberi gambaran
bagaimana cara kerja mereka sebagai tim. Oleh karena itu,
diperlukan kajian budaya untuk memahami nilai-nilai kelompok.
Setelah nilai kelompok dibuat dengan jelas, perawat manajer perlu
mengembangkan visi yang sejalan dengan nilai-nilai yang dianut dan
tujuan organisasi. Visi harus bisa memberikan arah dan memandu
serta menginspirasi anggota organisasi untuk fokus dalam
menjalankan tugas dan perannya sebagai perawat. Jadi visi
merupakan dasar dalam membentuk budaya organisasi.
2. Perawat manajer bertanggung jawab dalam mempertahankan dan
melestarikan budaya organisasi yang telah dibentuk. Cara untuk
mempertahankan dan melestarikan budaya tersebut, perawat
manajer harus memberi ketauladanan kepada staf dengan menjadi
role model dalam penerapan visi dan nilai organisasi. Dalam proses
tersebut, perawat manajer harus siap menghadapi resiko yang dapat
merusak nilai-nilai yang konstruktif dengan mengkonfrontasi,
mengendalikan dan juga merubah tindakan merusak tersebut.
Meskipun perawat manajer harus menghadapi resiko-resiko tersebut
namun dengan terus ditanamkannya nilai-nilai dari hari ke hari, para
staf akan konsisten dalam menerapkan nilai-nilai organisasi. Cara
lain untuk mempertahankan budaya organisasi adalah melalui ceritacerita, simbol, ritual/upacara-upacara, dll.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

145

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

3. Perawat manajer memberdayakan anggota untuk berpartisipasi


dalam pengambilan keputusan. Hal tersebut membuat anggota
organisasi (perawat) termotivasi untuk memberikan kontribusi
terbaiknya dalam menjalankan tugasnya. Jadi, membangun budaya
organisasi bukan hanya peran dan tanggung jawab dari satu orang
pemimpin, tetapi seluruh anggota organisasi.

V.

KASUS
RS M terletak di jantung kota memiliki visi Menjadi rumah sakit
kepercayaan masyarakat serta nilai-nilai yang dianut adalah jujur,
ramah, senyum, tanggap, cekatan, disiplin dan profesional. Kondisi
nyata di pelayanan khususnya di ruang rawat penyakit dalam, terdapat
banyak keluhan pasien dan keluarga dari hasil kuesioner yang diberikan
rumah sakit terhadap pelayanan atau asuhan keperawatan dan sikap
perawat yang tidak ramah dan lamban. Selain itu, banyak perawat yang
datang terlambat, pulang dinas tidak pada waktunya, banyak istirahat
dan tidak melakukan dokumentasi keperawatan.
Bagaimana tindakan Kepala Ruangan dalam menghadapi permasalahan
di atas agar dapat diatasi, dihubungkan dengan budaya organisasi.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

146

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

ENTREPRENEURSHIP DALAM KEPERAWATAN

I. PENGERTIAN
Kata entrepreneur berasal dari bahasa Perancis, Anteorende yang berarti
petualang, pencipta atau pengelola usaha. Menurut J.B. Say (1934),
entrepreneur adalah pelaku utama dalam pembangunan ekonomi yang
fungsinya untuk melakukan inovasi dan menciptakan kombinasi-kombinasi
baru. Kewirausahaan (entrepreneur) sebagai suatu proses penciptaan
suatu yang baru (kreatif) dan membuat sesuatu yang berbeda dari yang
sebelumnya(inovasi) yang tujuannya adalah terciptanya kesejahteraan
individu dan nilai tambah bagi masyarakat. Entrepreneur adalah seseorang
yang memiliki tanggung jawab dan berani mengambil resiko untuk
menemukan atau menciptakan peluang yang unik dengan memanfaatkan
talenta, keterampilan, kekuatan yang dimilikinya dan menjalankan suatu
proses perencanaan stratejik untuk mentransformasi
peluang dan
kesempatan ke dalam bentuk pelayanan atau servis yang bernilai jual.
Seorang perawat entrepreneur adalah seorang kreator bisnis di bidang
keperawatan yang menawarkan pelaksanaan pelayaan atau asuhan
keperawatan, pendidikan, riset, administratif dan konsultasi di bidang
keperawatan. Begitu banyak difinisi entrepreneur yang diungkapkan yang
mana prinsipnya adalah berisi kemampuan seseorang untuk menjadi
seorang kreator, pencipta, penangkap peluang yang masih jauh, kadang
terlihat sebagai berfikir yang aneh yang mana ide-idenya tersebut dapat
dituangkan dalam realitas.
Entrepreneur tidak sama dengan pengusaha. Orang yang kreatif, inovatif
serta memiliki kemampuan untuk mewujudkan kesejahteraan untuk dirinya,
masyarakat dan lingkungannya, memiliki visi untuk pengembangan idenya
di sebut seorang entrepreneur. Entrepreneur maknanya lebih jauh dari
sekedar pengusaha atau perusahaan, wilayahnya sangat luas, masih asing
bagi kebanyakan orang, pola dinamikanya masih tidak beraturan oleh
karenanya tidak terlalu mudah untuk dikenali. Orang-orang tertentu saja
yang dapat melihatnya, sanggup menjelajahinya, Sementara orang-orang
biasa pada umumnya hanya dapat melihat hal-hal biasa saja yang pada
umumnya orang bisa lihat. Pola dinamikanya jelas dan terukur maka area
seperti ini adalah areanya seorang intrepreneur.

Entrepreneur
Dalam diri seorang entreprenuer memiliki motivasi (untuk bertindak) yang
didominasi oleh keinginan (motive) berprestasi dan berkuasa yang sangat
tinggi dengan keinginan afiliasi yang rendah (Mc Clelland, 1996). Bekerja
lebih berorientasi pada diri sendiri ketimbang berkelompok atau
berhubungan dengan orang lain. Setelah membangun konsep yang kuat
lalu mereka mampu menterjemahkan menjadi kenyataan dengan berbagai
upaya yang dimilikinya. Contoh; Franklin Roosevelt, presiden Amerika yang
berhasil membangun kepercayaan rakyat Amerika saat krisis ekonomi
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan
Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

147

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

hanya melalui kemampuan pidatonya dan keberaniannya mengambil


keputusan yang solutif secara cepat dan tepat dikatakan memilki jiwa
entrepreneur ketimbang intrepreneur. Lalu bagaimana dengan tokoh
Indonesia seperti Sukarno, Suharto, Megawati, para pejabat khususnya
dibidang keperawatan?. Apakah memiliki jiwa seperti ciri utama yang dimiliki
presiden Amerika tersebut, Atau kah kurang memiliki jiwa tersebut.
Intrepreneur
Lalu apa itu Intrepreneur? Intrepereneur adalah seseorang yang memiliki
keinginan untuk berprestasi yang tinggi, afiliasi sedang-sedang saja dan
dengan motif berkuasa yang rendah. Kelompok ini sering disebut sebagai
kelompok profesional atau manejer. Menjalankan tugas yang ditargetkan
oleh pemberi pekerjaan atau institusinya. Jika mereka dalam batas tertentu
mampu mencapai targetnya maka mereka disebut mampu menjalankan
fungsi profesionalisme sebagai seorang manejer. Dan sebaliknya jika gagal
maka mereka dikatakan kurang profesional. Sebagai akibatnya dia dapat
diturunkan dari jabatannya tersebut. Nurse intrepreneur adalah seorang
perawat yang dibayar untuk mengembangkan, meningkatkan dan
menghasilkan satu program kreatif dan inovatif dalam lingkup tatanan
asuhan yang dipercayakan kepadanya. Memperhatikan difinisi diatas,
apakah keperawatan sampai saat ini telah mampu berperan sebagai
seorang intrepreneur. Cirinya adalah terdapat beberapa perubahan tata
kelola asuhan, pelayanan yang diberikan yang terus menerus menunjukan
peningkatan kepuasan klien sebagai penerima atau terjadi kepuasan
perawat sebagai pelaksana karena dalam pemberian asuhannya telah
dapat memuaskan klienya. Jika dilihat secara kasat mata mungkin
semangat dan jiwa intrepreneur perawat dari berbagai lini perlu terus
ditingkatkan agar mencapai target sebagai seorang intrepreneur.
Antepreneur
Orang yang bekerja baik sesuai dengan peran dan fungsinya untuk
memberikan pelayanan yang dapat memuaskan pelanggannya dengan baik
maka orang tersebut dapat dikatakan memiliki jiwa seorang antepreneur
yang tinggi. Jika dia bekerja asalan-asalan tidak memperhatikan kebutuhan
pelanggan, kurang ramah, kualitas tidak sesuai standar, nilai-nilai yang
diterapkan tidak sesuai dengan standar profesinya maka dapat juga
dikatakan orang ini tidak memilki jiwa atau kurang memiliki jiwa antepreneur.
Pelanggan yang dimaksud dalam hal ini dapat berupa individu sebagai
klien, masyarakat yang dilayani atau atasan, teman sejawat dan atau
bawahan. Antepreneur mengandung arti memberikan pelayanan dengan
cara terbaik yang diinginkan kliennya dan dapat memuaskan klien.
Kembali pertanyaan dapat kita munculkan. Apakah perawat saat ini secara
umum dalam menjalankan tugasnya telah dapat memuaskan kliennya?.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

148

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Untuk dapat berperan sebagai antepreneur seseorang perlu memiliki


beberapa persyaratan yaitu memiliki kompetensi sesuai bidang tugasnya,
memiliki kemampuan untuk menterjemahkan nilai-nilai yang diinginkan oleh
pelanggannya dan yang paling penting dari segala persyaratan itu adalah
siap menjadi pemberi pelayanan yang terbaik bagi pasien. Jika digali lebih
tajam dari persayaratan utama sebagai seorang intrepreneur khusus bidang
keperawatan ini tidak lain dan tidak bukan adalah kemampuan dasar
perawat yang telah diajarkan dalam pendidikan keperawatan,
pengembangan nilai dasar tersebut yang terus dikembangkan dalam
pelayanan keperawatan. Bagaimana kita melihat urutan ketiga istilah diatas
sesuai dengan pengembangan entrepreneur dalam keperawatan.
Entepreneur sebenarnya bukan bakat semata tetapi dapat dipelajari.
Perkembangan yang wajar sesuai dengan maturitas dan daya pikir,
perkembangan tersebut seharusnya dapat dmulai dengan menjadi seorang
anteprenuer sejati dimana seorang perawat dapat mendalami pekerjaannya
secara baik sesuai dengan kaedah profesi dan kesejahteraan
pelanggannya. Disamping itu dengan berjalannya waktu dan tanggungjawab
yang diberikan oleh instirusi dan juga stake holder, maka seorang
antepreneur
dapat
berkembang
menjadi
seorang
intrepreneur.
Tanggungjawab lebih luas, dapat lebih kreatif dan mencapai target-target
yang diharapkan. Demikian seterusnya dengan ketekunan tinggi
ketrampilan yang telah matang tidak tertutup kemungkinan akan
berkembang menjadi seorang yang mempunyai jiwa entrepreneur dan
menjadi seorang entrepreneur. Lihat contoh; entreprenuer sukses saat ini
banyak yang bermula dari seorang yang pekerja keras, bekerja pada orang
lain, institusi dimana merupakan tempat pengasahan mental dan keberanian
lalu berubah menjadi seorang entrepreneur. Misal; Sokarno (presiden RI
pertama), Mario Teguh,seorang konsultan bisnis yang sukses (awalnya
seorang manejer siti bank). Apakah keperawatan di Indonesia sudah
memiliki contoh yang pantas kita nobatkan sebagai seorag entrepreneur ?.
Sampai saat ini mungkin masih sulit menemukannya.

II. RUANG LINGKUP ENTREPRENEUR DALAM KEPERAWATAN


Saat ini lingkup aktivitas keperawatan yang dapat digarap masih sangat
luas. Banyak bidang-bidang yang menjadi tanggungjawab perawat masih
belum tergali dengan baik. Area ini memberikan peluang bagi perawat
secara profesional untuk bekerja mandiri dan sebagai ekspert dibidang
kekhususan tertentu yang merupakan area garapan keperawatan.
Misalnya ;
1. Asuhan keperawatan area khusus seperti; asuhan keperawatan stroke,
gerontik, Diabetes militus, Home care,
2. Alat-alat kesehatan/keperawatan
3. Publikasi kesehatan/keperawatan
4. Pelayanan hukum kesehatan/keperawatan
5. Konsultasi kesehatan/keperawatan
6. dll

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

149

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Faktor utama yang menjadi pendorong dari perkembangan entrepreneur


perawat tersebut diatas adalah bergantung dari berkembangnya
infrastruktur ekonomi secara keseluruhan dan tingkat perkembangan dan
kebutuhan masyarakat akan pelayanan keperawatan dan kesehatan.
Sebagai Negara yang berdasarkan hukum entrepreneur dalam bidang
keperawatan diyakini akan lebih berkembang secara cepat jika telah
diberlakukan undang-undang dibidang keperawatan. Undang-undang
keperawatan akan memberikan berbagai rambu-rambu tentang kualitas
asuhan, infrastruktur keperawatan dan sebagainya. Oleh karena itu tidaklah
terlalu berlebihan jika keperawatan saat ini terus melakukan berbagai upaya
untuk menggolkan undang-undang tersebut sebagai satu sumber hukum
dalam legalitas pelaksanaan aktifitas keperawatan.

III. KARAKTERISTIK SEORANG ENTERPRENEUR


Menurut Sukardi dalam Rambat, L (2004) dalam rangkumannya
menemukan sembilan karakteristik tingkah laku seorang entrepreneur
sukses yang paling sering muncul pada penelitian-penelitian terhadap
entrepreneur seluruh dunia adalah sebagai berikut ;
1. Sifat Instrumentalia ; seorang entrepreneur selalu memanfaatkan segala
sesuatu yang ada di lingkungannya untuk mencapai tujuan. Seorang
entrepreneur selalu mencari segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan
untuk memperbaiki kinerjanya. Hubungan interpersonal, kedatangan
tokoh-tokoh atau pakar selalu dimanfaatkan untuk mencapai
peningkatan kinerjanya. Dengan kata lain apapun yang ada
dilingkungannya selalu dianggap sebagai alat (instrumen) untuk tujuan
pribadi
2. Sifat Prestatif ; seorang entrepreneur selalu berusaha tampi; lebih baik,
lebih efektif dibandingkan dengan penampilan sebelumnya. Tidak
pernah puas dengan hasil yang telah diperoleh. Keberhasilan sebagai
pemicu untuk keberhasilan yang lebih tinggi. Membuat target yang lebih
tinggi dan lebih baik dari sebelumnya.
3. Sifat Keluwesan bergaul; Seorang entrepreneur selalu berusaha untuk
cepat menyesuaikan diri dalam berbagai situasi dalam berhubungan.
Selalu aktif bergaul, membina kenalan dan mendapatkan kenalan baru
dan selalu berusaha untuk terus terlibat dalam kehidupannya kelompok
yang baru tersebut.
4. Sifat Kerja Keras; Selalu bekerja keras, terlibat dalam pekerjaan, tidak
mudah menyerah sebelum ppekerjaan itu berakhir. Seorang
entrepreneur selalu mengisi waktunya untuk berbuat sesuatu yang nyata
untuk mencapai tujuan. Keterlibatannya itu bukan semata hasil akhir
yang berhasil atau gagal tapi lebih banyak karena dia tidak mau untuk
diam dan berpangkutangan. Tidak mau mengandalkan orang lain
bekerja untuk dirinya.
5. Sifat Mengambil risiko; Seorang entrepreneur selalu memperhitungkan
dan mempertimbangkan keberhasilan dan kegagalan dalam mencapai
tujuan secara matang. Selanjutnya berdasarkan pertimbangan matang
dimana risiko gagal menurut pandangan mereka lebih kecil dari dari
pada keberhasilan maka dengan tegas dan cepat dia akan mengambil
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan
Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

150

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

6.

7.

8.

9.

keputusan tanpa ragu. Dan setelah keputusan dia ambil maka segala
bentuk konsekuensinya akan mereka terima dengan baik tentu dalam
perjalananya seorang entreprenuer minimal berusaha untuk
memperkecil kerugian yang dungkin diperolehnya.
Sifat Swakendali ; Seorang entreprenuer dalam bertindak selalu
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan pribadi dan batas-batas
kemampuannya dalam berusaha. Selalu harus menyadari benar bahwa
melalui pengendalaan diri, kegiatan-kegiatannya lebih terarah pada
pencapaian tujuan. Dengan pengendalian diri seorang entreprenuer tahu
betal kapan dia harus bekerja keras, kapan dia harus berhenti, kapan
harus mengubah strategi dan sebagainya
Sifat keyakinan diri ; Selalu percaya pada kemampuan diri, tidak raguragu dalam bertindak, memiliki kecenndrngan untuk selalu melibatkan
diri secara langsung dalam berbagai situasi. Selalu optimis bahwa
segala tindakannya akan membawa hasil yang positif, bersemangat
tinggi dan selalu berusaha menemukan alternatif.
Sifat Inovatif ; Seorang intrepreneur selalu berusaha melakukan
pendekatan-pendekatan
baru
yang
lebih
bermanfaat
dalam
menyelesaikan persoalan. Terbuka untuk gagasan, pandanga,
penemuan baru untuk meningkatkan kinerjanya. Tidak selalu harus
benar-benar baru dapat juga meniru melalu penyempurnaanpenyempurnaan sana sini (imitatif inovation). Maka layak juga seorang
entreprenuer disebut sebagai agent pembaharu. Kalau begitu berarti
perawat telah memiliki bekal sebagai seorang entreprenuer.
Sifat Kemandirian ; Seorang entreprenuer selalu bertanggungjawab
penuh terhadap perbuatanya. Keberhasilan dan kegagalan merupakan
konsekuensi pribadi. Dia mementingkan otonomi dalam bertindak,
pengambilan keputusan dan pemilihan berbagai kegiatan dalam
mencapai tujuan.

Agar mampu menjadi entreprenuer yang tangguh, sifat diatas masih harus
ditambah dengan beberapa prilaku yang berkualitas (Steade at all, 1984
dalam Rambat, L, 2004) adalah sebagai berikut :
1. Selalu memiliki tujuan (purposefull)
2. Mampu mempengaruhi orang lain (persuasive)
3. Tahan banting, kegagalan bukan merupakan penghalang (persisten)
4. Berani bertindak saat orang lain masih ragu (presumptuos)
5. Paham akan serangkaian pilihan untuk mencapai tujuan (perceptive)
Keuntungan yang akan muncul pada perawat yang memiliki semangat dan
nilai-nilai entreprenuer dalam kehidupan prefesinya atau karirnya adalah
bahwa perawat akan memiliki kemampuan :
- mudah untuk membuat keputusan secara mandiri
- Selalu berani mengambil risiko agar mencapai tujuan yang telah
ditentukanya secara jelas
- Mengikuti perencanaan yang telah dibuatnya secara konsisten
- Akan fleksibel dan beradaptasi untuk menghadapi perubahan dan
kesempatan yang tidak diperkirakan sebelumnya, sangat bernegosiasi
dengan kegagalan, dan ketidak pastian.
- Untuk mendapatkan sesuatu dengan melakukannya secara tepat waktu
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan
Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

151

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Meminta saran atau pandangan orang lain


Teguh, tahan banting terhadap tantangan dan kegagalan
Dapat berkomunikasi dengan baik
Mengetahui dengan pasti kapan dia harus berbuat kapan tidak harus
berbuat.

Penjelasan di atas menunjukkan bahwa seorang perawat yang memiliki


semangat dan nilai-nilai profesional dalam dirinya adalah sosok manusia
super yang pastinya akan dapat menghadapi segala bentuk tantangan,
mulai tantangan yang sederhana sampai yang sangat komplek sekalipun.
Perawat yang telah berpengalaman mungkin akan banyak kita temukan
memiliki prilaku atau atribut seperti ini pada usianya yang agak mapan.
Keinginan mereka jika dicermati sepertinya banyak mengikuti alur normal
yaitu pertama menjadi seorang antepreneur lalu menjadi intepreneur dan
beberapa dari mereka setelah melewati proses panjang ada yang masuk ke
wilayah entreprenuer. Bagi seorang yang mengarah ke jalur entrepreneur
khususnya dalam bidang keperawatan, kematangan pengalaman dan
mental tampaknya sangat diperlukan selain sifat-sifat sebagai seorang
entreprenuer yang sudah terbentuk sebelumnya.
IV. PENERAPAN ENTREPRENEUR DALAM KEPERAWATAN
Perencanaan karir merupakan hal yang esensial bagi perawat untuk
mempercepat proses terbentuknya jiwa entrepreneur dalam keperawatan
(RCN, 1995). Perencanaan karir memang menjadi alat ukur sebagai
tahapan untuk mencapai tujuan akhir. Karir bukanlah merupakan kejadian
yang sekali jadi, karir merupakan satu proses panjang yang dilalui oleh
seseorang. Perencanaan dan perkembangan karir membantu perawat
untuk mengembangkan dan menguatkan pengetahuan, ketrampilan dan
prilaku yang sangat penting bagi perawat. Pengetahuan, ketrampilan yang
ditekuni secara terus menerus akan memberikan pengalaman bagi perawat
itu sendiri untuk melangkah lebih jauh, lebih berani dan selanjutnya akan
berkembang jiwa dan kemampuan entrepreneur. Jenjang karier yang jelas
juga akan memberikan kesempatan bagi perawat untuk mengidentifikasi
dan memahami nilai-nilai personal dan kekuatatan profesional serta
berpotensi untuk memberikan reinforment atau penguatan terhadap apa
yang telah mereka lakukan yang selanjutnya terus berkembang menjadi
sebuah keinginan untuk menciptakan sesuatu yang baru yang terkait
dengan lingkup kewenangan perawat itu sendiri.
Melakukan sesuatu
dengan pemahaman yang kuat tentang bidang yang akan dikerjakan
membuat perawat lebih mampu untuk mengontrol karier dan pekerjaan
mereka sendiri.
Menampilkan suatu model pengembangan profesionalisme bagi perawat
memang merupakan satu proses yang sangat panjang yang memerlukan
suatu refleksi yang berulang dan terus menerus serta konsisten dalam
menjalankan peran profesinya. Sebenarnya kita dapat mengembangkan
karir leader ini secara terencana. Pengalaman profesi yang ditekuni dengan
penuh pengembangan profesionalisme yang diiringi dengan kreatifitas dan
inovasi akan memberikan arah dan tentu akan mempercepat proses
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan
Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

152

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

perawat menjadi seorang entrepreneur. ICN telah mengeluarkan semacam


panduan
berupa modul program training perencanaan karir dan
perkembangan (Donner and Wheeler, 2001)
Seperti disampaikan di atas, area yang dapat dimasuki oleh seorang
perawat untuk mengembangkan diri sebagai seorang entrepreneur adalah
sesuai dengan peran dan fungsi perawat serta derivat-derivatnya.
Diantaranya adalah sebagai seorang klinisi perawat di ruang rawat anak
misalnya, mereka bekerja mengamati secara berulang pada pasien anak
yang dipasang IV line di ekstremitas terfiksasi dengan guru, konsultan,
therapis, peneliti, pengusaha, supervisor, koresponden, pekerja atau
mungkin juga sebagai akunting. Namun demikian bidang-bidang yang akan
digeluti tersebut harus dipersiapkan secara baik sejak dari awal karir
mereka.
Bidang yang telah berkembang saat ini walaupun belum dikembangkan
secara profesional adalah Home Care. Namun yang dapat digarap lebih
jauh sesuai ciri perawat itu sendiri dimana dia sangat intensif bertemu
dengan pasien adalah Badan konsultasi keperawatan profesional terutama
dalam pendidikan kesehatan pasien. Nursing agent atau agent perawat
dimana dapat menampung berbagai kemampuan klinik keperawatan yang
sewaktu-waktu dapat mensuplai tenaga profesional yang diperlukan sebuah
institusi pelayanan yang kekurangan tenaga karena peningkatan jumlah
pasien sementara perawat yang dimiliki oleh kurang. Peluang lainnya saat
ini adalah sebagai konsultan manejemen keperawatan di rumah sakit atau
puskesmas.
Jiwa antepreneur perawat secara hakiki dapat diterapkan melalui semangat
melayani pasien (klien) yang memberikan pelayanan terbaik; profesional,
kompetensi dalam pengetahuan, ketrampilan yang sesuai dan sikap.

V. CONTOH ILUSTRASI
Contoh 1
Seorang perawat ruangan yang bekerja di ruang rawat anak secara
berulang mengamati anak yang terpasang IV line di ekstremitas dan perlu
dilakukan fiksasi adequat. Pengalaman sebelumnya fiksasi tersebut di
kerjakan dengan memasang spalk terbuat dari dus tebal atau dengan bidai
kemudian dibalut dengan kasa balut atau elastis verban. Perawat kemudian
mengamati dari mulai cara pemasangan, respon anak melihat kondisi
ekstremitas, dan resiko trauma fisik. Hasil inisiatif dan inovativnya perawat
tersebut mencoba mengembangkan model alat fiksasi yang lebih efektif dan
efisien dari segi pemasangan, mempertahankan kestabilan psikologis anak,
mudah dipantau oleh perawat, mengurangi resiko injuri/ trauma fisik,
memilki nilai estetika, akhirnya ditemukan sebuah alat bantu fiksasi yang
memenuhi kriteria diatas. Dibuatlah model alat tersebut dengan
mengunakan kain bercorak boneka seperti membuat manset yang
disisipkan bahan pengeras sebagai alas, dilengkapi dengan perekat
fleksibel dan tali pengikat.
Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan
Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

153

Modul III
Pengembangan Profesional Diri

Kreatifitas dan inovasi perawat tersebut dapat dijadikan produk penunjang


asuhan perawat dalam mempertahankan fiksasi IV line yang adequat.
Manfaat yang diperoleh dari hasil inovasi ini adalah :
a. Bagi pasien :
1. Mengurangi angka kecemasan pasien
2. Mengurangi resiko injuri karena terpasangnya IV line
3. Meningkatkan kenyamanan pasien
b. Bagi Perawat :
1. Memudahkan pemasangan tidak membutuhkan waktu yang lama.
2. Menjadi produk inovatif yang dapat disempurnakan dan menjadi
peroduk penunjang asuhan keperawatan
3. Bila diproduksi dalam partai besar akan menjadi selisih margin bagi
perawat.

Contoh 2
Seorang Kepala Ruang Rawat yang juga berperan sebagai pendidik di
ruang rawat berupaya mengembangkan suatu modul praktik di ruang rawat
dengan kasus yang terdapat diruang dengan proses asuhan keperawatan
yang sistematis disertai dengan contoh gambar foto dan video yang nyata
dalam bentuk CD dengan disertai deskripsi tentang kasus-kasus tersebut
dan asuhan keperawatannya. Hal ini diperuntukan untuk kemudahan proses
pembelajaran diruangan apabila pada saat itu tidak terdapat pasien dengan
kasus tersebut. Upaya yang dilakukan Kepala Ruang Rawat tersebut dapat
dikategorikan sebagai bentuk entrepreneurship.

VI. PEMICU
Sebagai kepala ruang rawat diharapkan Saudara dapat membuat suatu
ilustrasi bentuk inovasi dan kreatif perawat dalam mengembangkan asuhan
keperawatan di ruang rawat yang Saudara kelola.

Direktorat Bina Pelayanan Keperawatan


Ditjen Bina Pelayanan Medik, Kementerian Kesehatan RI

154