Análisis de casos empresariales con el Método del Caso

Departamento de Organizacin y Gestin de Empresas
Escuela Superior Tcnica de Ingenieros

Universidad de Sevilla
Aplicacin del Mtodo del

Caso para el Anlisis de
Decisiones de Estrategia y
Poltica de Empresa
Antonio Abad Jimnez Lpez
Tutor: Dr. D. Adolfo Crespo Mrquez
2011
Aplicacin del Mtodo del Caso para el Anlisis de Decisiones de

Estrategia y Poltica de Empresa
Mis ms sinceros agradecimientos a todas aquellas personas e

instituciones que me han ayudado a conocer el Mtodo del Caso y, con
ello, han creado nuevas inquietudes mediante las cuales he mejorado tanto
en lo personal como en lo profesional. Mencin especial a la asociacin de
estudiantes de la Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM, con quienes
comenc mi andadura en el mtodo; a la Escuela de Negocios de San
Telmo, en la cual adquir muchas de las habilidades necesarias para la
resolucin de casos y para afrontar la vida en la empresa; y al profesor D.
Adolfo Crespo, quien ha hecho posible que siga apasionndome con el
Mtodo. Con ello mi mayor satisfaccin sera el despertar el inters de
nuevos participantes por tan til herramienta y que sirva para ayudarles
en su formacin.
Pgina 1

ndice:
1. Introduccin ...................................................................... Pag.8
1.1 Justificacin ........................................................................................ Pag.8
1.2 Objetivos ........................................................................................... Pag.12
1.3 Resumen ............................................................................................ Pag.13
2. El Mtodo del Caso .......................................................... Pag.15

2.1 Antecedentes .................................................................................... Pag.15
2.2 Qu es un caso? ............................................................................. Pag.17
2.3 Qu es el Mtodo del Caso? ......................................................... Pag.18
2.4 Objetivos del MdC ............................................................................ Pag.19
2.5 Cules son las diferencias con respecto a otros mtodos de
aprendizajes? ................................................................................. Pag.21
2.6 Ventajas del Mtodo del Caso como mtodo de aprendizaje ... Pag.22
2.7 reas de estudio .............................................................................. Pag.23
3. Mtodo de resolucin: el mtodo cientfico

de toma de decisiones ........................................................ Pag.25
3.1 Anlisis del caso: Recogida de informacin ............................... Pag.27
3.2 Diagnstico del Caso ....................................................................... Pag.28
3.3 Definicin de Criterios .................................................................... Pag.29
3.4 Formulacin de Alternativas......................................................... Pag.30
3.5 Decisin ............................................................................................. Pag.30
3.6 Plan de Accin .................................................................................. Pag.31
4. Desarrollo del proyecto: Resolucin de casos ......... Pag.33

4.1 Caso Ecoimpact ................................................................................ Pag.33
4.1.1 Introduccin .......................................................................... Pag.33
4.1.2 Anlisis ................................................................................... Pag.33
4.1.2.1 Vicente Macas ....................................................... Pag.33
4.1.2.2 Producto y mercado .............................................. Pag.34
4.1.2.3 La empresa ............................................................. Pag.36
4.1.2.3 Situacin actual ..................................................... Pag.38
4.1.3 Diagnstico ............................................................................ Pag.39
4.1.4 Criterios .................................................................................. Pag.39
4.1.5 Alternativas ........................................................................... Pag.40
4.1.5.1 Equipo de vendedores ........................................... Pag.40
4.1.5.2 Trabajar con AFASEMETRA ................................. Pag.41
Pgina 2

4.1.5.3. Internacionalizar Ecoimpact ............................. Pag.42
4.1.5.4. Trabajar con las administraciones................... Pag.42
4.1.6 Decisin .................................................................................. Pag.43
4.1.7 Plan de Accin ....................................................................... Pag.45
4.1.8 Conclusin .............................................................................. Pag.47
4.2 Caso Hrcules Shoes ........................................................................ Pag.49
4.2.1 Introduccin .......................................................................... Pag.49
4.2.2 Anlisis ................................................................................... Pag.49
4.2.2.1 Los personajes ....................................................... Pag.49
4.2.2.2 La empresa ............................................................. Pag.50
4.2.2.3 Situacin actual ..................................................... Pag.51
4.2.3 Diagnstico ............................................................................ Pag.54
4.2.4 Criterios .................................................................................. Pag.54
4.2.5.1 La propuesta de Elephant .................................... Pag.55
4.2.5.2 Invertir para realizar el ciclo completo ............ Pag.56
4.2.5.3 Captacin de grandes clientes ............................ Pag.58
4.2.6 Decisin .................................................................................. Pag.58
4.2.7 Plan de Accin ....................................................................... Pag.59
4.2.8 Conclusin .............................................................................. Pag.62
4.3 Caso Aqualisa ................................................................................... Pag.63
4.3.1 Introduccin .......................................................................... Pag.63
4.3.2 Anlisis ................................................................................... Pag.63
4.3.2.1 La empresa ............................................................. Pag.63
4.3.2.2 Producto .................................................................. Pag.64
4.3.2.3 Mercado .................................................................. Pag.66
4.3.2.4 Canales de distribucin ........................................ Pag.67
4.3.3 Diagnstico ............................................................................ Pag.68
4.3.4 Criterios .................................................................................. Pag.69
4.3.5.1 Dirigirse a los consumidores .............................. Pag.70
4.3.5.2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje ............. Pag.71
4.3.5.3 Dirigirse a los promotores .................................. Pag.71
4.3.5.4 Dirigirse a los fontaneros .................................... Pag.72
4.3.6 Decisin .................................................................................. Pag.73
4.3.7 Estrategias y Plan de Accin ............................................... Pag.75
4.3.7.1 Estrategia de precios ............................................ Pag.75
4.3.7.2 Estrategia de publicidad y comunicacin ......... Pag.76
4.3.7.3 Estrategia de distribucin ................................... Pag.77
4.3.7.4 Estrategia de fuerza de ventas .......................... Pag.77
4.3.8 Conclusin .............................................................................. Pag.77
Pgina 3

4.3.9 Anexo: Clculo cuota mercado objetivo ............................ Pag.78
4.4 Caso Eastman Kodak Company ..................................................... Pag.79
4.4.1 Introduccin .......................................................................... Pag.79
4.4.2 Anlisis ................................................................................... Pag.79
4.4.2.1. Eastman Kodak Company ................................... Pag.79
4.4.2.2 Anlisis del Mercado ............................................. Pag.80
4.4.2.3 Competidores ......................................................... Pag.82
4.4.2.4 Estrategia propuesta por los directivos de
Kodak ....................................................................... Pag.83
4.4.3 Diagnstico ............................................................................ Pag.84
4.4.4 Criterios .................................................................................. Pag.86
4.4.5.1 No hacer nada ........................................................ Pag.87
4.4.5.2 Estrategia propuesta por Kodak ........................ Pag.89
4.4.5.3 Aumentar cuota de mercado ............................... Pag.92
4.4.5.4 Aumentar el precio ............................................... Pag.93
4.4.5.5 Invertir en Funtime ............................................... Pag.94
4.4.6 Decisin .................................................................................. Pag.94
4.4.7 Plan de Accin ....................................................................... Pag.98
4.4.8 Conclusin ............................................................................Pag.100
4.5 Caso Acotral....................................................................................Pag.102
4.5.1 Introduccin ........................................................................Pag.102
4.5.2 Anlisis .................................................................................Pag.102
4.5.2.1. Acotral ..................................................................Pag.102
4.5.2.2. Anlisis econmico .............................................Pag.105
4.5.3 Diagnstico ..........................................................................Pag.105
4.5.4 Criterios ................................................................................Pag.106
4.5.5 Alternativas .........................................................................Pag.107
4.5.6 Decisin ................................................................................Pag.111
4.5.7 Plan de Accin .....................................................................Pag.113
4.5.8 Conclusin ............................................................................Pag.117
4.5.9 Anexo 1: Cuenta de resultados .........................................Pag.118
4.5.9 Anexo 2: Balance .................................................................Pag.119
4.6 Caso Curled Metal ..........................................................................Pag.120
4.6.1 Introduccin ........................................................................Pag.120
4.6.2 Anlisis .................................................................................Pag.120
4.6.3 Diagnstico ..........................................................................Pag.123
4.6.4 Criterios ................................................................................Pag.124
4.6.5 Alternativas ........................................................................ .Pag.125
4.6.5.1 No invertir en maquinaria ................................Pag.125
4.6.5.2 Invertir en nueva maquinaria ..........................Pag.126
Pgina 4

4.6.5.3. Invertir en maquinaria manteniendo el
precio inicial.......................................................Pag.127
4.6.5.4 Invertir en maquinaria con precios
descendentes ......................................................Pag.127
4.6.6 Decisin ................................................................................Pag.128
4.6.7 Plan de Accin .....................................................................Pag.129
4.6.8 Conclusin ............................................................................Pag.131
5. Anlisis de Resultados ................................................ Pag.133

5.1 Caso Ecoimpact ..............................................................................Pag.133
5.1.1 Acciones claves ....................................................................Pag.133
5.1.2. Conceptos tericos ............................................................ .Pag.134
5.1.2.1 Anlisis de costes ................................................Pag.134
5.1.2.2 Previsin de Cuenta de Resultados y
Balance ..................................................................Pag.134
5.2 Caso Hrcules Shoes ......................................................................Pag.135
5.2.2. Conceptos tericos .............................................................Pag.136
5.3 Caso Aqualisa .................................................................................Pag.137
5.4 Caso Kodak .....................................................................................Pag.139
5.5 Caso Acotral....................................................................................Pag.142
5.6 Caso Curled Metal ..........................................................................Pag.144
5.6.1 Acciones claves .................................................................Pag.144
6. Conclusiones.................................................................. Pag.146
7. Bibliografa .................................................................... Pag.148
7.1 Libros ...............................................................................................Pag.148
7.2 Artculos ..........................................................................................Pag.148
7.3 Pginas Web ................................................................................... Pag149
Pgina 5

ndice de tablas:
Tabla 4.1.1: Costes directos de las instalaciones .................................. Pag.35
Tabla 4.1.2: Diferencias entre postes convencionales y polimricos ..... Pag.35
Tabla 4.1.3: Acuerdo de GIASA y costes de operacin ........................ Pag.38
Tabla 4.1.4: Anlisis de costes e ingresos de la alternativa de
vendedores y del mercado ................................................ Pag.41
AFASEMETRA y del mercado ......................................... Pag.43
Tabla 4.1.5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y 2011 ............. Pag.47
Tabla 4.2.1: Extracto de la tabla G del apndice I. Precios unitarios ..... Pag.52
Tabla 4.2.2: Evolucin de la produccin. ............................................ Pag.53
Tabla 4.2.3: Cuenta de resultados estimada para 2008. ........................ Pag.53
Tabla 4.2.4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en el
caso que se invierta en el ciclo completo. ........................ Pag.57
Tabla 4.2.5: Cuenta de resultados para 2009. ...................................... Pag.61
Tabla 4.3.1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios ........................ Pag.64
Tabla 4.3.2: Segmentacin de consumidores finales por precio ............ Pag.67
Tabla 4.3.3: Costes de instalacin promotor ......................................... Pag.74
Tabla 4.4.1: Productos y precios .......................................................... Pag.82
Tabla 4.4.2: Nueva estrategia comercial .............................................. Pag.84
Tabla 4.4.3: Anlisis de deterioro del margen ...................................... Pag.84
Tabla 4.4.4: Evolucin de Kodak en el caso que no vare su
estrategia de marketing..................................................... Pag.88
Tabla 4.4.5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1,58% .............. Pag.90
Tabla 4.4.6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota tal que
el margen sea igual que en la alternativa 1 ........................ Pag.91
Tabla 4.4.7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la campaa
de marketing .................................................................... Pag.92
Tabla 4.4.8: Aumento del precio de venta en el caso de la campaa
de marketing .................................................................... Pag.94
Tabla 4.4.9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la apuesta
por Funtime ..................................................................... Pag.95
Tabla 4.4.10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos ........... Pag.100
Pgina 6

ndice de figuras:
Fig. 3.1: Etapas del mtodo cientfico de la toma de decisin ............... Pag.26
Fig. 4.3.1: Quartz Estndar .................................................................. Pag.65
Fig. 4.4.1: Posicionamiento en el mercado............................................... Pag.97
Fig. 4.5.1: Volumen paraleppedo ................................................................ Pag.114
Fig. 5.4.1: Posicionamiento en el mercado ......................................... Pag.141
Fig. 5.4.2: Diferenciacin .................................................................. Pag.141
Fig. 5.5.1: Resumen Balance ............................................................. Pag.143
Fig. 5.5.2: Balance simplificado ........................................................ Pag.144
Pgina 7

1. INTRODUCCIN
1.1 Justificacin:
En pleno siglo XXI la educacin representa un papel esencial en el desarrollo
de la sociedad, constituyendo la base del conocimiento de los futuros impulsores
del pas. Por ello, desde todos los sentidos y desde todos los campos, tenemos que
preocuparnos en conseguir los mejores modelos educativos y en fomentar la
trasmisin y adquisicin de informacin entre generaciones.
La forma en la que vivimos ha cambiado drsticamente durante el siglo pasado,
y ese cambio puede ser entendido en funcin de lo que hemos logrado a travs de
la educacin. Al principio del siglo XX la sociedad humana fue acosada por
tremendos problemas de desastres naturales, hambrunas, epidemias, transportacin
primitiva, comunicacin ineficiente, carencias de cuidados para salud y una
agricultura pobre. Nuestro sistema de educacin nos ha ayudado a cambiar todo
eso, a desarrollar todo el conocimiento y el poder que fue necesario para hacer la
transicin a una sociedad moderna en la que hoy vivimos.
De esta educacin se han beneficiado las empresas, quienes, a partir de
personas formadas y con afn de superacin, constituyen el motor de la economa.
Sin embargo, no podemos relajarnos y estancarnos en un modelo educativo que se
centre en el puro conocimiento y evada la manera de adquirirlo.
En consecuencia necesitamos observar cul es la educacin que estamos
impartiendo y no la cantidad de conocimientos que queremos transmitir. Por todo
ello se hace necesario pensar en una forma de ensear y en una manera de aprender
en la que se fomenten mtodos de razonamiento deductivo, en los que se analice
el problema y se proceda de lo general a lo particular; semirrgidos, en los que el
esquema de la leccin permite cierta flexibilidad para una mejor adaptacin a las
condiciones reales de la clase; activos, para tener en cuenta el desarrollo de la
clase contando con la participacin del alumno; de trabajo mixto, en los que en su
desarrollo tienen lugar actividades socializadas e individuales; heursticos,
consistentes en que el profesor incite al alumno a comprender y no a memorizar,
implicando justificaciones o fundamentaciones lgicas y tericas.
En determinados momentos y circunstancias, nuestro principal problema no
suele ser el de saber ms o el de tener ms conocimientos, sino el de ser capaces
de hacer ms y mejores cosas. De nada sirve conocer todas las tcnicas de control
Pgina 8

presupuestario si no s aplicarlas. En el director de una empresa hay errores ms
graves que el de ser ignorante; y es el de no ser realista, es decir, no ser capaz de
aplicar lo que se sabe1
En este sentido el Mtodo del Caso (MdC) nos proporciona un nuevo mtodo
de enseanza y de aprendizaje a travs de la experiencia de situaciones reales
vividas en el seno de la empresa, y que sirven de reflejo a situaciones que se
presentarn a los futuros directivos. Es un mtodo prctico y dinmico que
involucra al participante y le hace replantearse tanto su forma de pensar como de
actuar. Con l se pretende formar a futuros profesionales con capacidades de actuar
de forma eficiente y realista, que fundamentarn sus decisiones en las experiencias
adquiridas mediante el MdC.
Este mtodo de trabajo didctico tiene un notable inters principalmente en
aquellas reas que requieren un entrenamiento para la formacin terica y prctica
de los estudiantes. Se puede apuntar cinco razones fundamentales que avalan su
eficacia:
1. Los estudiantes desarrollan mejor sus capacidades mentales evaluando
situaciones reales y aplicando conceptos, que aprendiendo estos mismos
conceptos a partir de ejemplos tericos que estn alejados de la vida
real.
2. Los estudiantes aprenden a desarrollar conceptos nuevos y a aplicar
aquellos ya establecidos a situaciones novedosas.
3. Los estudiantes asimilan mejor las ideas y conceptos que utilizan ellos
mismos en el transcurso de la resolucin de los problemas, surgidos de
la realidad documentada en los casos.
4. El trabajo en grupo y la interaccin con otros estudiantes, necesarios en
la prctica del mtodo del caso, constituyen una preparacin eficaz en
los aspectos humanos de la gestin.
Por Carlos Llano Cifuentes, quien ha dedicado ms de 25 aos de su trabajo de investigacin al

campo de la Direccin de las Organizaciones, dentro de su labor docente en el Instituto
Panamericano de Alta Direccin de Empresa.
Pgina 9

5. Dado que esta tcnica convierte a los estudiantes en participantes
activos de su propio aprendizaje, facilita la expresin de opiniones,
creencias, actitudes y valores y ayuda a desarrollar las siguientes
habilidades:
1) La capacidad de observar en profundidad la realidad.
2) La comprensin de los fenmenos y hechos sociales.
3) La definicin de la situacin problemtica sobre la que hay que
operar.
4) La conceptualizacin de la relacin entre teora y accin.
5) La toma de decisiones.
6) El trabajo cooperativo.
Es preciso reconocer que esta metodologa no ofrece las mejores condiciones
para obtener de su empleo lo necesario para elaborar teoras intelectuales
atractivas, sino que su bondad radica en la relevancia para la prctica. Es una
herramienta preponderantemente til en un sentido pragmtico, ya que hay quienes
consideran que de donde mejor se puede aprender a tomar decisiones es de la
dura escuela de la vida. Lo cul puede ser verdadero, pero no muy eficaz. La
pedagoga del MdC precisamente busca conseguir que, quien aprenda con ella,
logre sistematizar, en la medida que sea posible, la informacin requerida para
identificar, formular y resolver los problemas a los que nos enfrenta esa escuela
de la vida.
En este sentido el mtodo adquiere gran importancia para el aprendizaje de la
direccin en las empresas y de la toma de decisiones. La Direccin
Empresarial2 es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos
recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos
marcados con la mayor eficiencia posible. Para poder alcanzar estos objetivos los
directivos debern llevar a cabo las siguientes funciones:
1. Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a
llevar a cabo en la empresa:
- Establecimientos de objetivos
- Planes de actuacin y decisiones a tomar
- Poltica de empresa
- Normas
2
Direccin empresarial: http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-empresarial-ret/
Pgina 10

-
Presupuestos
2. Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa con el

consiguiente reparto de funciones y responsabilidades.
3. Ejecucin: Consiste en llevar a la accin todo lo planificado
anteriormente, mediante la realizacin de las tareas necesarias para
alcanzar los objetivos marcados.
4. Coordinacin de todas las actuaciones de manera que todos los
departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo
comn.
5. Control: Se refiere a la vigilancia de las acciones de los diferentes
departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo
planificado previamente. De esta forma se podrn corregir las posibles
desviaciones que existan.
Si analizamos todas las funciones anteriores que caracterizan la labor del
empresario, podramos decir que la accin ms importante y que va a diferenciar
una empresa de otra, se corresponde con la toma de decisin y ejecucin. Puesto
que una empresa podr estar mejor o peor organizada, controlada o coordinada (e
influir en gran medida en la evolucin de la compaa), pero si a la hora de
decidir y de llevar a cabo una decisin, la realiza de una forma menos eficiente que
su competidora, podemos asegurar que esta empresa tendr muchas menos
posibilidades de seguir adelante con sus objetivos.
Junto con esta justificacin, personalmente me veo obligado a aadir mi
vivencia personal con el Mtodo del Caso, ya que al ser un mtodo dinmico de
interaccin con compaeros y profesores es necesario apuntar la experiencia de
uno mismo.
Mi contacto con el MdC comenz en la Escuela de Ingenieros de Sevilla,
donde cada ao se realiza un concurso en el que grupos de cuatro alumnos
resuelven un caso y lo presentan a un tribunal formado por profesores.
Posteriormente al concurso de Sevilla y absorbidos por las inquietudes que nos
despert, estuvimos en Lisboa y
en Barcelona enfrentndonos a nuevos
problemas. Tengo que decir que en cada uno de los casos que estudiamos
descubrimos nuevos conceptos, nuevas situaciones, nuevos enfoques y sobre todo,
Pgina 11

nos crearon multitud de inquietudes que nos incentivaron a seguir investigando y a
adquirir nuevos conocimientos.
Esta experiencia me llevo a realizar el Programa de Liderazgo y Desarrollo en
el Instituto Internacional San Telmo, donde la metodologa de estudio no era otra
que mediante el Mtodo del Caso. Una vez all nos ensearon la didctica de los
casos y su proceso de resolucin y aprendizaje. Con ello, slo me queda decir que
difcilmente me veo aprendiendo a travs de otro mtodo que no sea el Mtodo del
Caso, tanto por su peculiaridad como por su profundidad y xito.
En este sentido lo que pretendo es exponer un mtodo de enseanza y
aprendizaje para que nuevos alumnos descubran su poder y se acerquen a la
realidad, aprendiendo de una forma prctica y recordando conceptos difcilmente
de olvidar. No es otra idea que la de presentar un mtodo de resolucin y aplicarlo
a una serie de problemas, con su justificacin terica correspondiente.
1.2 Objetivos:
Como se ha descrito anteriormente la educacin es la base del conocimiento y
constituye el aprendizaje de cada individuo, por lo que mientras ms y mejores
herramientas poseamos para llevarla a cabo, mayores sern los beneficios que
obtendremos de la misma.
Si hacemos caso a la anterior premisa deberamos investigar en las
herramientas y mtodos didcticos y pedaggicos que estn presentes en la
actualidad, para poder conseguir una mejor formacin de cada persona. En este
sentido se propone el anlisis del Mtodo del Caso, con el fin de presentar un
mtodo pedaggico de enseanza con el que se analicen situaciones reales de
empresas que contengan un propsito terico en su interior, al conllevar temticas
de estrategia y poltica de empresas.
Con la visin general de utilizar un novedoso mtodo didctico basado en
situaciones reales, el objetivo del proyecto se centra en analizar casos de empresas
en los que se presenten diversidad de problemas a los que los directivos se tienen
que enfrentar en el da a da de la empresa. Adems de analizar estrategias y
decisiones comunes en la vida en la compaa.
En este sentido los casos a resolver se correspondern con situaciones y
problemas de empresas referentes a la direccin empresarial y, en concreto, al
anlisis de decisiones y planes de actuacin.
Pgina 12

En definitiva podemos decir que los objetivos con los que se ha planteado el
proyecto se basan en:
Presentar y dar a conocer un mtodo de enseanza eficaz y dinmico,

con el que se podrn plantear multitud de situaciones y temticas y con
el que se podr abordar conceptos prcticos de la forma ms realista
posible.
Exponer el mtodo de resolucin con el que se abordarn los casos, de

forma que sirva de base para cualquier discusin o solucin que se
pueda plantear sobre el MdC.
Resolver una serie de casos centrados en la estrategia y poltica de

empresa de la forma ms rigurosa posible, ya que al ser un mtodo
prctico y realista, la mejor forma de darlo a conocer y de ver su
potencial es mediante la resolucin de casos que persigan unos
objetivos con fines didcticos.
Centrar los casos en aplicaciones de estrategia y poltica de empresa,

analizando y discutiendo en cada caso los conceptos tericos comunes
en la direccin empresarial y en la toma de decisin en la empresa.
1.3 Sumario:
La intencin con la que se quiere estructurar el proyecto se basa en una
primera presentacin del Mtodo del Caso, analizando sus orgenes, fundamentos,
objetivos y reas tratadas, a la vez que se har hincapi en su aplicacin en la
enseanza de la direccin empresarial.
Posteriormente se describir el proceso que se va a seguir en la resolucin de
los casos de empresas, planteados en cada una de las reas elegidas y el que se
pretende que sirva de modelo en los anlisis de casos. Las etapas principales de
mtodo de resolucin son:
1. Anlisis
2. Diagnstico
3. Definicin de Criterios
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4. Alternativas
5. Decisin
6. Plan de accin
Una vez establecido el mtodo de resolucin, pasaremos al desarrollo en s del
proyecto, donde se resolvern una serie de casos correspondientes a unas reas
determinadas. Estos casos van a servir de modelo y de exposicin de conceptos
terico-prcticos que constituyen la base de las decisiones empresariales. Los
casos que se van a resolver y los enlaces donde encontrarlos son:
Ecoimpact:
http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=IIST-0095
Hercules Shoes:
http://www.santelmo.org/contenidos/casos.asp
Aqualisa:
http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-1503S08
Kodak Eastman Company:

http://iesep.iese.edu/buscadorResultados.aspx?keywords=Eastman%20Kodak
Acotral:
http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=IIST-0089
Curled Metal:
http://iesep.iese.edu/fichaProducto.aspx?sigla=HBS-709S05
Acto seguido a la resolucin de los casos repasaremos las conclusiones y

conceptos ms importantes de cada uno de ellos, para enfatizar su importancia en
la direccin empresarial, as como para la presentacin de los conceptos tericos
ms destacables y que constituyen los fundamentos bsicos en la direccin
empresarial.
Pgina 14

2. Mtodo del Caso

2.1 Antecedentes3:
El Mtodo del Caso, denominado tambin anlisis o estudio de casos, como
tcnica de aprendizaje tuvo su origen a finales del siglo XIX en la Universidad de
Harvard, con el fin de que los estudiantes de Derecho, en el aprendizaje de las
leyes, se enfrentaran a situaciones reales y tuvieran que tomar decisiones, valorar
actuaciones, emitir juicios fundamentados
Para muchos, y sobre todo para quienes estn cerca del mundo de las empresas,
el mtodo del caso fue creado en las Escuelas de Negocios estadounidenses y en
especial en la Harvard Business School (HBS). Luego se extendi a sus
homnimas de todo el mundo, donde en la actualidad tiene un papel relevante,
cuando no excluyente, en la enseanza del management.
Algunos mencionan que, adems del referente de la Harvard Business School,
en el siglo XIX existi algn uso del Mtodo del Caso para la enseanza del
comercio y los negocios en Francia y Alemania. Aunque no se encuentra
fundamentado ningn mtodo con el que los estudiantes analizaran los problemas
planteados mediante los casos.
De todas maneras puede afirmarse que, en el rea de la direccin de empresas,
cabe a la HBS el honor de haber comenzado a utilizarlo de modo consciente,
programtico y principal. No obstante, si se indaga algo ms sobre este mtodo se
encontrar que, en rigor, su uso es anterior a su insercin en la enseanza propia de
los ejecutivos, pues antes se haba utilizado en el Derecho y en otras artes y
ciencias. La historia de su inicio es la siguiente:
Modernamente el mtodo del caso naci en 1870 en la Harvard Law School.
All, Christopher Columbus Langdell, por entonces Decano recin llegado a
esa Facultad pionera en Estados Unidos, cre este mtodo como nico
instrumento para ensear los principios ms importantes de la historia
jurisprudencial, as como para ensear a pensar jurdicamente a los alumnos.
Puede valer la pena mencionar que, de modo embrionario, los casos ya se
utilizaban en la enseanza jurdica norteamericana antes de Langdell. As, ya
3
Fernando M. Toller (2006): Orgenes Histricos de la Educacin Jurdica con el

Mtodo del Caso.
Pgina 15

en 1810 Zephaniah Swift tena su casebook para ensear Derecho en su
estudio jurdico de Connecticut y en 1865 John Norton Pomeroy se ayudaba
con casos para ensear Derecho en la New York University. Sin embargo, lo
que aadi Langdell fue hacer, de la enseanza con casos, el instrumento
nico de la educacin jurdica. Adems le aadi el hacerlo desde la posicin
privilegiada y visible de ser catedrtico y Decano de Harvard, algo que
contribuy decididamente al xito de su propuesta.
La Harvard Business School naci a principios del siglo XX, con el nombre de
Graduate School of Business Administrations. En los albores de la tercera
dcada del siglo esa escuela incorpor el mtodo del caso como herramienta
pedaggica y, en concreto, a partir de la asuncin como Decano de Wallace B.
Donham. Se trataba de un graduado de la Harvard Law School, que llev a la
enseanza de la administracin el mtodo de debate que ya se usaba en la
Facultad de Derecho.
Anteriormente a Donham, en 1910 Mr. Gay, tambin Decano de la HBS, haba
aconsejado al Profesor Copeland que a las clases magistrales le adicionara la
discusin entre los estudiantes. Se lo instrument as hasta 1919, llevndose a
clase a ejecutivos de empresas que presentaban problemas a los estudiantes,
los cuales deban analizarlos por escrito y dar sus recomendaciones. En ese
momento Donham se hizo cargo del Decanato y, como haba sido entrenado en
el Derecho a partir del mtodo del caso, vislumbr enseguida la importancia de
usar casos en el campo de la enseanza de la administracin. De esta manera,
estimul a Copeland a publicar, en 1921, el primer libro de casos de negocios
y logr que en pocos aos la escuela entera se comprometiera totalmente con
el Mtodo del Caso.
A partir de esos comienzos, es indiscutible que el desarrollo del mtodo del
caso en la educacin de ejecutivos se debe a la HBS. All, hasta se inventaron en
los aos 50 las aulas en forma de herradura, ampliamente difundidas en la
actualidad, que facilitan que los alumnos se hablen unos a los otros y que el
profesor pueda tener a todos a una distancia ms o menos similar, interactuando
con ellos con agilidad. En su programa de Master en Administracin de Empresas
el Mtodo del Caso es monarca absoluto como recurso pedaggico, analizando y
discutiendo un promedio de seiscientos casos a lo largo de los dos aos de
duracin del programa. All se elaboraron miles de casos, que se pusieron a
disposicin de otras escuelas y profesores que los quisieran adquirir. Desde all se
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difundi activamente esta metodologa, primero a escuelas de negocios de los
Estados Unidos, y luego de todo el mundo.
Con el paso de los aos el MdC fue extendindose a otros contextos,
estudios y se ha convertido en una estrategia muy eficaz para que los estudiantes
adquieran diversos aprendizajes y desarrollen diferentes habilidades, gracias al
protagonismo que tienen en la resolucin de los casos y al realismo de los mismos.
2.2 Qu es un caso?
Los casos4 representan situaciones complejas de la vida real planteadas de
forma narrativa, a partir de datos que resultan ser esenciales para el proceso de
anlisis. En nuestra situacin el caso va a describir una situacin de negocio en la
que se plantean interrogantes similares a los que han de confrontar los directivos
en su tarea habitual. La mayora de los casos se detienen justo antes de la
exposicin de todas las medidas tomadas por el directivo en la vida real, dejando al
participante libertad para elegir las acciones que sera necesario emprender. Se
pretende que los alumnos estudien la situacin, definan los problemas, lleguen a
sus propias conclusiones sobre las acciones que van a emprender y despus
discutan el caso en sesin conjunta y describan y defiendan su plan de accin por
escrito.
En general los casos son instrumentos educativos complejos que incluyen
informacin y datos: psicolgicos, sociolgicos, cientficos, antropolgicos,
histricos y de observacin, adems de material tcnico.
Un buen caso es el vehculo por medio del cual se lleva al aula un trozo de
realidad a fin de que los alumnos y el profesor lo examinen minuciosamente. Un
buen caso mantiene centrada la discusin en alguno de los hechos obstinados con
los que uno debe enfrentarse en ciertas situaciones de la vida real. [Un buen caso]
es el ancla de la especulacin acadmica; es el registro de situaciones complejas
que deben ser literalmente desmontadas y vueltas a armar para la expresin de
actitudes y modos de pensar que se exponen en el aula (Lawrence, 1953).
Universidad Politcnica de Madrid (2008): Gua rpida sobre nuevas metodologas: Mtodo
del Caso.
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En relacin a sus capacidades didcticas, los casos constituyen una buena
oportunidad para que los estudiantes pongan en prctica habilidades que son
requeridas en la vida real, por ejemplo: observacin, escucha, diagnstico, toma de
decisiones y participacin en procesos grupales orientados a la colaboracin.
Todos los casos deben cumplir una serie de condiciones para asegurar su
utilidad pedaggica y funcional:
1. Autenticidad: Ser una situacin concreta y verdica, sacada de la
realidad.
2. Urgencia de la situacin: Ser una situacin problemtica que conlleva
un diagnstico o una decisin que se debe llevar a cabo.
3. Orientacin pedaggica: Ser una situacin que puede proporcionar
informacin y formacin en un dominio del conocimiento.
2.3 Qu es el Mtodo del Caso?

El Mtodo del Caso es un modo de enseanza en el que los alumnos aprenden
sobre la base de experiencias y situaciones de la vida real, permitindoles as,
construir su propio aprendizaje en un contexto que los aproxima a su entorno y a la
realidad. Este mtodo se basa en la participacin activa y en procesos
colaborativos y democrticos de discusin de la situacin reflejada en el caso.
Se puede definir el MdC como una tcnica de aprendizaje activa, centrada en la
investigacin del estudiante sobre un problema real y especfico que ayuda al
alumno a adquirir la base para un estudio inductivo (Boehrer y Linsky, 1990).
Parte de la definicin de un caso concreto para que el alumno sea capaz de
comprender, de conocer y de analizar todo el contexto y las variables que
intervienen en el caso.
Asopa y Beve (2001) define el MdC como un mtodo de aprendizaje basado en
la participacin activa, cooperativa y en el dilogo democrtico de los estudiantes
sobre una situacin real. En esta definicin se destacan tres dimensiones
fundamentales dentro del MdC que describen la importancia de la funcin del
estudiante para un desarrollo correcto y fructfero del mtodo:
1. La importancia de que los alumnos asuman un papel activo en el
estudio del caso, participando en los debates abiertos durante las
sesiones y creando un clima de atencin constante al contribuir en las
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decisiones que se proponen. De esta forma el estudiante permanece
concentrado durante todo el desarrollo de la clase.
2. Que estn dispuestos a cooperar con sus compaeros, aportando
opiniones y conocimientos y contrastando decisiones para llegar a una
decisin personal que sirva de aprendizaje para todos los integrantes del
equipo.
3. Que el dilogo sea la base imprescindible para llegar a consensos y
toma de decisiones conjuntas. De esta forma todos los participantes
pueden intervenir y aportar pensamientos y opiniones que sern tenidas
en cuenta en la decisin final a realizar.
Actualmente este mtodo es muy utilizado en muchas reas del conocimiento,
tales como: la administracin, los negocios, las leyes y la medicina. Adquiriendo
mayor protagonismo en los programas de Masters y postgrado. Ha sido muy difcil
su incorporacin a la universidad como mtodo nico de aprendizaje, por lo que
stas han optado por utilizarlo como un mtodo ameno que presenta situaciones
reales e interesantes sobre algn tema especial que es carcter de estudio en esos
momentos y que, mediante los casos, se presentan mejor los conceptos tericoprcticos.
2.4 Objetivos del MdC:

La enseanza a travs del Mtodo del Caso pretende que el participante tenga
la oportunidad de someter a prueba su pensamiento y su manera de reaccionar
frente a una situacin determinada, as como de modificarlos. Por un lado este
sistema le permite conocerse a s mismo y por otro lado le capacita para saber
apreciar el valor de la opinin de los dems. El xito del mtodo consistir en
haber logrado la aparicin de nuevas aptitudes, tanto a nivel personal como a nivel
global, es decir, aptitudes relacionadas con el conocimiento y formacin de uno
mismo y aptitudes hacia los dems.
El objetivo educativo del MdC es mejorar las habilidades directivas y de
gestin de los asistentes. En la discusin de casos, los participantes han de analizar
informacin, tomar decisiones que mejoren el curso del problema, contrastar sus
soluciones con las de otros y defender sus argumentos y anlisis en pblico. Ello
permite mejorar el proceso mental de toma de decisiones. Los objetivos de esta
tcnica de aprendizaje son:
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1. Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema
particular la solucin experta, personal y adaptada al contexto social,
humano y jurdico dado. Esta solucin no ser nica, sin embargo estar
perfectamente analizada y elaborada, de manera que las probabilidades
de xito son mucho mayores que en el caso de no haber seguido el
proceso de aprendizaje del MdC.
2. Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio
determinado. El enfoque profesional parte de un problema real, con sus
elementos de confusin, a veces contradictorios, tal como en la realidad
se dan, y se pide una descripcin profesional (tericamente bien
fundada): analizar la informacin de partida, comparar la situacin
concreta presentada con el modelo terico, identificar las peculiaridades
del caso, proponer estrategias de solucin del caso, aplicarlas y evaluar
los resultados.
3. Crear contextos de aprendizaje que faciliten la construccin del
conocimiento y favorezcan la verbalizacin, explicitacin, el contraste y
la reelaboracin de las ideas y de los conocimientos. El proceso de toma
de decisiones y resolucin de problemas es continuo, comenzando por
el anlisis de la situacin, pasando por la descripcin de alternativas y
terminando por llevar a cabo la solucin planteada. De forma que, una
vez realizada la decisin que hemos tomado, volveremos a analizar
cmo ha influido la propuesta, comenzando nuevamente con el proceso
de toma de decisiones. Mediante este proceso estaremos
realimentndonos continuamente, aprendiendo del mismo y adquiriendo
nuevos conocimientos e ideas.
4. Dar a conocer un mtodo sistemtico a la hora de enfrentarse a un
problema en la vida real, siendo capaces de conseguir resultados
satisfactorios con la experiencia obtenida de los casos y de valorar las
acciones desde el punto de vista de la direccin empresarial. Al resolver
los casos se adquiere experiencia empresarial que de otra forma slo
podra ser posible a travs del trabajo en la empresa, por lo que se
puede decir que el mtodo es un curso acelerado de experiencia
directiva.
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2.5 Cules son las diferencias con respecto a

otros mtodos de aprendizajes?
Todos los mtodos o sistemas de aprendizaje persiguen el desarrollo de
diversas capacidades de los estudiantes, sin embargo, existen importantes
diferencias entre las distintas tcnicas, las cuales caracterizan la adquisicin de
conocimientos por el participante.
Como diferencia fundamental debemos destacar que, mientras que en los casos
utilizados en el MdC se analizan situaciones reales que sirve de experiencia a la
hora de afrontar decisiones en la vida profesional, existen muchas otras tcnicas
que describen problemas ficticios y basan la adquisicin de conocimientos en el
anlisis de los mismos, no en las implicaciones que stos pudiesen tener. Adems
tenemos que destacar que en el desarrollo del MdC tienen lugar tanto actividades
socializadas como individuales, al contrario que lo que ocurre normalmente con
las tcnicas de aprendizaje convencionales, donde se fomenta el trabajo individual.
Otro aspecto a comparar con respecto a los mtodos de aprendizaje
convencionales, y que resulta completamente diferente y contradictorio a stos, es
la no existencia de una nica solucin a cada uno de los casos, ya que lo que se
persigue es una solucin capaz de resolver el problema planteado y que a la hora
de llevarla a cabo se ver la eficacia de la misma. La tcnica del MdC no centra el
nfasis en el producto final, sino en el proceso seguido por los participantes para
encontrar esa solucin y en la experiencia conseguida tras el anlisis y justificacin de
los casos.
Finalmente tenemos que aadir el papel del profesor y la interaccin con el
alumno, puesto que durante las sesiones del MdC el profesor debe guiar el
desarrollo de la misma a travs del debate y la discusin generada en el aula,
mientras que el papel normal del profesor sera el de exponer la informacin
necesaria y orientar el proceso resolutivo. Adems los participantes del MdC
trabajan las sesiones antes de su exposicin, facilitando el papel del profesor en el
desarrollo de las clases y aumentando la productividad de las sesiones, puesto que
los participantes traen una visin del caso que durante la sesin puede ser
modificada, con el objetivo de abrir la mente y aprender de los errores,
adquiriendo experiencia sin necesidad de llevar a la prctica cada solucin.
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2.6 Ventajas del Mtodo del Caso como mtodo

de aprendizaje:
Algunas de las ventajas fundamentales que se pueden destacar del Mtodo del
Caso son:
1. Desarrollo de habilidades analticas, de identificacin de problemas y
de manejo de la informacin, as como tambin desarrollo de
habilidades de pensamiento crtico. Muy importantes para la direccin
empresarial.
2. Desarrollo de habilidades para la toma de decisiones, aprendiendo a
generar diversas alternativas a adoptar por diversos criterios de
seleccin, a evaluar alternativas, a escoger la mejor opcin, a formular
acciones congruentes y a la implementacin de los planes de accin.
Tambin se aprende a pensar, considerando los puntos de vista de los
dems para tomarlos y defender la posicin propia. Es muy importante
el hecho de aprender a pensar y a tener sentido comn, puesto que son
aptitudes influyentes en cualquier decisin y que se encuentran
arraigadas en la tcnicas convencionales de aprendizaje.
3. Desarrollo de capacidades para la aplicacin de los conocimientos
tericos aprendidos, adems del uso de herramientas y tcnicas.
4. Desarrollo de habilidades de comunicacin oral, dando la oportunidad
de escuchar a los participantes y argumentando con las ideas propias y
las que aportan los compaeros.
5. Habilidades interpersonales y sociales que son desarrolladas por el
estudiante a travs de discusiones en grupos, donde se aprende cmo
tratar y comunicarse con sus compaeros y cmo darle solucin al
conflicto de manera satisfactoria.
6. Adquisicin de habilidades creativas. Por la razn de que dos
situaciones de negocios nunca son las mismas, con lo que el Mtodo del
Caso promueve la bsqueda y el encuentro de soluciones compatibles
con las circunstancias nicas de cada caso, abriendo la mente de los
participantes en la bsqueda de soluciones.
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7. Habilidades para la comunicacin escrita. A travs de la toma de notas

continua y efectiva y a la elaboracin de reportes de casos.
2.7 reas de estudio:

Como hemos visto con anterioridad, el Mtodo del Caso se utiliza desde los
inicios del siglo XX, por lo que multitud de ciencias se han interesado en sus
beneficios y ventajas, y en especial, dentro de la direccin empresarial existen
varias reas donde vamos a centrar nuestro desarrollo. Podemos diferenciar las
reas de anlisis y toma de decisiones dentro de la empresa segn los
departamentos que la forman, puesto que cada departamento va a tener unas
funciones determinadas. De este modo diferenciaremos las siguientes reas:
1. Anlisis de situaciones de negocio: Esta rea rene los conceptos ms
mplios y de mayor generalidad que caracterizan a la direccin
empresarial. Los casos tratados se corresponden con los ms generales,
donde se describen situaciones de todas las reas, englobando un gran
campo del conocimiento empresarial y anlisis de decisiones. Se
correspondera con las funciones de la direccin general.
2. Direccin comercial: En esta rea se estudian e implantan los medios
necesarios para poder efectuar la venta de la forma ms rentable y
beneficiosa posible, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir unos
objetivos determinados. Los casos estudiados se centran en decisiones
sobre productos y estarn enfocados a los clientes y al aumentar los
ingresos de la compaa. Es el pilar bsico del que depende la
supervivencia de la empresa.
3. Finanzas: Las finanzas son las actividades relacionadas con los flujos
de capital y dinero entre las empresas y los clientes. En ellas se estudia
la obtencin y gestin de los fondos y recursos que necesita la
compaa para cumplir sus objetivos y los criterios con que dispone de
sus activos. En todos los casos existe algn apartado dedicado a las
financias, debido a su importancia para cualquier operacin que realice
la empresa.
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4. Marketing: Se puede definir como el conjunto de acciones que la
empresa realiza para satisfacer las necesidades de los clientes y obtener
ganancias al mismo tiempo. Involucra estrategias de mercado, de
ventas, estudios de mercados, posicionamiento de mercado Se
encuentra relacionado con la direccin comercial y est enfocado hacia
el cliente.
5. Poltica de empresa: La Poltica de Empresa proporciona un marco
bsico que define las cuestiones fundamentales de una empresa, su
misin, fines y objetivos generales de negocio y un conjunto de
directrices que rigen la conducta de la empresa dentro de su perspectiva
total. De esta forma la Poltica de Empresa influir drsticamente en el
desarrollo y evolucin de las compaas, sirviendo de gua para la toma
de decisiones. Los casos tratados en esta rea sern muy generales y
englobaran a todas las decisiones a tomar en la empresa.
6. Costes: Esta rea se corresponde con el control de costes, que es un
amplio conjunto de contabilidad, mtodos y tcnicas de gestin de
gastos, con el objetivo comn de mejorar la rentabilidad empresarial por
la reduccin de costes y limitacin de su tasa de crecimiento. Al igual
que las finanzas, los costes estn presentes en cualquier decisin que
haya que tomar, por lo que aparecern reflejados en la mayora de los
casos y de las soluciones planteadas.
7. Factor humano: Con Factor Humano queremos referirnos a la ciencia
de la comprensin de las propiedades de la capacidad humana. Por lo
que esta rea se centran en las actividades de Recursos Humanos de la
compaa, adquiriendo especial importancia el trato de las personas por
parte de la empresa. En cualquier decisin el recurso humano se
encuentra presente, puesto que para llevarla a cabo es necesario contar
con un grupo de personas capaces de hacerlo y de gestionarlo. La tarea
del directivo es la de organizar a todos los integrantes del proyecto para
conseguir los objetivos propuestos de la manera ms eficiente posible, y
ah entra en juego el papel del directivo en relacin con la comprensin
de cada individuo para sacar lo mejor de cada uno.
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3. Mtodo de resolucin: el mtodo cientfico

de toma de decisiones.
Una de las manifestaciones ms significativas de la creciente
profesionalizacin de la direccin de empresas es la incorporacin de tcnicas de
anlisis rigurosas al proceso de toma de decisiones. Algunas de estas tcnicas slo
son tiles para resolver determinados tipos de problemas, como es el caso de la
investigacin operativa o de la teora de los juegos de estrategia, sin embargo, el
mtodo cientfico de toma de decisiones es de aplicacin general a todos los
problemas de carcter decisorios.
Antes de todo conviene aclarar que el mtodo cientfico de toma de decisiones
contiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: la resolucin de
problemas y la toma de decisin. En un sentido riguroso, por resolucin de
problemas se entiende el proceso intelectual que, partiendo de una informacin,
termina con la formulacin de una o ms alternativas de accin; mientras que por
toma de decisin se debe entender como el acto de elegir una alternativa. En este
sentido la resolucin de problemas es un razonamiento, mientras que la decisin es
una eleccin, sin ser una actividad ms importante o influyente que la otra.
El mtodo cientfico de toma de decisiones5 puede ser entendido como el
camino seguido por un investigador para llevar a cabo sus investigaciones y sacar
conclusiones al respecto. En el caso de la profesin mdica es singularmente
patente su proceso:
Cuando el mdico recibe al enfermo comienza realizando una exploracin
minuciosa (recogida y anlisis de los hechos), que le sirve de base para
formular un diagnstico (definicin del problema) y, finalmente, recomienda
un tratamiento (formulacin de alternativas y solucin).
El mtodo consiste bsicamente en seguir una serie de etapas comunes a todos
los problemas. Sin embargo, estas etapas debern tomarse, ms que como una
secuencia rgida, como una serie de requisitos lgicos que tenemos que respetar.
Adems tenemos que tener en cuenta que slo podemos programar nuestro
pensamiento dentro de ciertos lmites que exigen una equilibrada combinacin de
espontaneidad y de rigor, sin duda alguna totalmente necesarios en la direccin
5
Profesor Jos Mara Rodrguez (1977). Nota de la Divisin de Investigacin del IESE de
Barcelona.
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empresarial. En el siguiente esquema representamos las etapas que constituyen el
mtodo, de forma que las casillas elpticas corresponden a una postura mental
fundamentalmente espontnea y las casillas rectangulares se corresponden con una
postura rigurosa.
Fig. 3.1: Etapas del mtodo cientfico de la toma de decisin.

Las etapas de este mtodo estn estrechamente interrelacionadas entre s, no
solamente en el sentido de que cada una depende de las precedentes, sino tambin
en el sentido contrario, es decir, algunas etapas anteriores se apoyan en actividades
mentales que corresponden a etapas posteriores. As, por ejemplo, la recogida de
informacin supone alguna clase de hiptesis sobre la naturaleza del problema, ya
que si no penssemos que existe un problema de algn tipo, no haramos ningn
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esfuerzo en analizarlo o resolverlo. Por otro lado tenemos que aadir que las
conclusiones obtenidas al trmino de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una
etapa anterior o incluso al punto de partida, modificndose las conclusiones de la
etapa de destino y variando cada una de las etapas siguientes.
Adems, como se ha comentado anteriormente, cada una de las etapas requiere
una postura mental diferente: espontnea o rigurosa. As en las etapas de recogida
de informacin o de formulacin de alternativas conviene adoptar una postura
espontnea, similar a la que se adopta en un brainstorming. Se trata de anotar
todos los hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del participante de
manera creativa. Por otro lado, en las etapas de definicin del problema, de
definicin de criterios y de eleccin de la decisin, la postura mental debe ser ms
bien rigurosa, concentrada y lgica.
Una vez introducidos en el mtodo cientfico de toma de decisiones y para
poder resolver de forma rigurosa los casos que se plantearn, vamos a pasar a
describir cada una de las etapas en las que basaremos la resolucin de los casos,
indicando el fundamento y los objetivos de cada una de ellas.
3.1 Anlisis del caso: Recogida de informacin

Como indicbamos anteriormente no es concebible un esfuerzo dirigido a
resolver un problema si no creemos previamente que hay un problema; y para que
sintamos ese problema hace falta que nos demos cuenta de que una determinada
meta est en peligro de no lograrse. Con otras palabras, sentir un problema implica
percibir una desviacin de los acontecimientos de cara a un objetivo; en este
sentido si no tenemos objetivos, no hay problemas. Adems, un determinado
acontecimiento, que es un problema para el seor o la empresa A, puede no serlo
para el seor o la empresa B, porque sus objetivos son distintos.
Esta breve introduccin tiene la intencin de iniciarnos en el mtodo, porque
siendo rigurosos deberamos comenzar el anlisis del caso teniendo en mente los
objetivos de la empresa, sin embargo, muchas veces no los tenemos tan claros de
antemano, por lo que debemos realizar una especie de hiptesis de partida (al igual
que el mtodo cientfico) y una vez avancemos en el mtodo iremos comprobando
la validez de la misma.
El objetivo de esta primera etapa es tratar de obtener la informacin relevante
del problema en cuestin, analizando los datos de partida e intentando recoger los
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que creamos ms importantes y que nos ayudarn a seguir avanzando en el mtodo.
Sin embargo, al abordar el caso debemos de ser conscientes de que la recogida de
informacin puede alargarse eternamente y de que debemos tomar una resolucin
sobre la amplitud de nuestra bsqueda y no entrar en datos que sobrepasen los
conocimientos del participante, ya que empeorarn la rigurosidad y fiabilidad del
anlisis, pues no es nuestro objetivo el ocultar la determinacin de que
disponemos.
Como se adelantaba con anterioridad, esta etapa requiere espontaneidad,
buscando a fondo en los datos que tenemos y anotando todo lo que parezca
inicialmente relevante, sin pararse a pensar en el grado de importancia. Aunque a
la hora de recoger la informacin es muy importante distinguir lo que es un hecho
(algo que nos consta por propia observacin o por un testimonio fidedigno), de lo
que es una mera opinin (un dictamen, concepto o apreciacin personal sobre una
cosa), para poder referirnos a ellos y utilizarlos de forma ms o menos creble.
Finalmente esta etapa requiere de una sub-etapa en la que la informacin
recogida deber clasificarse, de tal modo que pueda ser manejada y que facilite su
anlisis. Tenemos que decir que esta sub-etapa requiere rigor lgico, para tener un
orden en la informacin obtenida y poder dar paso al planteamiento del problema
de forma satisfactoria.
3.2 Diagnstico del Caso:

La siguiente etapa del mtodo tiene por objetivo definir el problema y
distinguir sus aspectos claves y sub-problemas. Partiendo de la informacin
debidamente clasificada en la etapa anterior, ahora se tendr que realizar el
esfuerzo de analizar rigurosamente y de ver la relacin existente entre los hechos
identificados (sntomas), con el objetivo de llegar a una sntesis final en la que
aparezca el problema raz y no sus consecuencias. En este sentido debemos evitar
el caer en suposiciones gratuitas, entendiendo por stas el asignar un efecto o
causa a una consecuencia meramente posible.
Tenemos que indicar que esta etapa es crucial en el proceso de toma de
decisiones, hasta tal punto que podemos decir que un problema bien definido es un
problema parcialmente resuelto, y de forma contraria un problema mal definido
conlleva a una decisin desenfocada de la causa principal, con lo que los sntomas
seguirn repitindose y no se solucionar el problema. De forma clarificadora, si
hacemos una analoga con una avera mecnica, como por ejemplo un pinchazo, en
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el caso que lo detectemos y nuestra decisin sea nicamente llenar la rueda (que
sera el primer sntoma detectado, una consecuencia del pinchazo) y no
profundizamos en la causa principal (pinchazo), los sntomas volvern a aparecer y
no habremos solucionado el problema, por lo que es primordial identificar la raz
del problema, antes de tomar una decisin. De esta forma se deduce que es
indiscutible el rigor con el que se debe abordar esta etapa.
El diagnstico del caso o definicin del problema est estrechamente ligado a
la formulacin de criterios de valoracin, incluso se puede decir que, en cierto
modo, ambas etapas forman una unidad. Ya en la presentacin del mtodo
indicbamos que un acontecimiento se constituye en problema para la empresa, en
el grado en que es un obstculo para el logro de sus objetivos. Y el anlisis y la
comprobacin de estos objetivos se encuentra especialmente relacionado con los
criterios con los que los valoremos. Ahora bien, nuestros objetivos han de
concentrase en cada situacin, ya que por su propia naturaleza no son plenamente
formalizables y dependen de cada empresa y/o individuo. Por ejemplo, el sistema
de preferencias de una sociedad (criterios que guan las elecciones) se concreta de
un modo distinto segn haya abundancia o escasez de recursos; la actual crisis que
estamos viviendo en la sociedad industrializada est modificando, de un modo u
otro, nuestras preferencias (criterios) y, consecuentemente, el modo de definir los
problemas.
3.3 Definicin de Criterios:

El mtodo que estamos analizando implica que realicemos el esfuerzo de hacer
explcitos los criterios que nos van a guiar en la evaluacin de las alternativas y
que van a estar presentes durante todo el proceso de anlisis de cada una de las
opciones. Esta etapa requiere especial inters, para evitar tomar decisiones por
corazonada o por impulso, casi sin mirar sus consecuencias y errando con facilidad
en la decisin tomada.
Hay que ser conscientes de que los criterios de valoracin son una
consecuencia lgica del sistema de objetivos y polticas propuestos en la
organizacin, ya que consisten en la forma en la que se van a valorar los resultados
de la empresa. Por lo que se necesita una definicin de criterios de lo ms rigurosa
posible para que, a la hora de analizar las alternativas, optemos por la decisin
acertada y acorde con los objetivos de la empresa.
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No se puede decir que traducir los objetivos de la compaa en criterios de
valoracin es una tarea fcil, sin embargo es sabido que, slo si hacen explcitos,
se podr tener una cierta seguridad de que la alternativa elegida es la que ms se
ajusta a los objetivos, siempre y cuando estos criterios sean acertados.
3.4 Formulacin de Alternativas:

En contraste con la anterior etapa, sta exige una postura mental espontnea.
Nuestro objetivo ahora es anotar todas las alternativas u opciones que se nos
vengan por la cabeza, sin preocuparnos de su factibilidad. Esta espontaneidad es
aconsejable porque, como ha puesto de manifiesto la Psicologa del Pensamiento,
cuando nos concentramos en buscar una solucin para un problema, tendemos a
seguir una especie de carril mental, que nos aparta de otras posibles vas de
solucin y no nos permite abrir la mente hacia otras posibles alternativas. La
espontaneidad nos permite, en cierto modo, evitar caer en ese carril.
Cada caso y cada problema nos harn pensar de una u otra forma, por lo que
las alternativas que se plantearn dependern enormemente de la forma en que lo
abordemos y de la experiencia que tengamos. En este sentido no se puede plantear
ningn mtodo para la formulacin de alternativas, slo la prctica, la creatividad
y la intuicin de cada participante sern los condicionantes para la formulacin de
alternativas.
3.5 Decisin:
Una vez presentadas las posibles opciones o soluciones a adoptar, entra en
juego la ms crucial de las etapas: la toma de decisin. El xito o fracaso de la
compaa lo constituye principalmente el nmero de decisiones adoptadas de
forma eficiente, as tendremos empresas rentables con una evolucin creciente o
por el contrario empresas con un corto plazo de vida.
En este caso nos encontramos nuevamente ante una etapa que requiere una
postura mental rigurosa. En primer lugar se trata de ver el grado en que las
alternativas formuladas se ajustan a los criterios anteriormente definidos, para
poder comparar una alternativa con otra y constatar los aspectos ms destacables
de cada opcin. En segundo lugar habr que examinar la factibilidad de las
alternativas: riegos, beneficios, costes, posibilidad de implantacin Cuando hay
mucha diversidad de alternativas y de criterios puede ser til construir una matriz
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de decisin. Finalmente el proceso terminar con la eleccin de la decisin en s
misma, donde tendremos en cuenta todos los anlisis realizados a cada una de las
alternativas y tomaremos la decisin que mejor sea valorada por los criterios y
mejor se ajuste a los objetivos.
Es importante resaltar que no existe una nica solucin para el problema en
cuestin, sino que las soluciones adoptadas sern mejores o peores, dependiendo
de la rigurosidad, fiabilidad y profundidad del anlisis. La solucin ser correcta
siempre y cuando resuelva el problema principal y no algn sntoma, aunque hay
que ser conscientes de que una solucin correcta no garantiza los buenos
resultados de la empresa. Es decir, si hemos detectado el problema y lo
resolvemos, tendremos xito siempre y cuando no exista otra empresa que lo haya
resuelto de manera ms eficiente, porque en ese caso nuestra solucin no sera
correcta y tendramos muchas posibilidades de fracasar.
Otro aspecto a resaltar del mtodo cientfico de toma de decisiones es que es
un proceso continuo, por lo que si nuestra decisin se vuelve ineficiente,
tendremos que volver a analizar los hechos y proponer una nueva alternativa que
resuelva el problema y nos permita alcanzar los objetivos.
3.6 Plan de Accin:

Una vez que hemos decidido la solucin a aplicar, tenemos que hacerla
realidad. Es una tarea difcil para la que hay que estar preparado y que va a
diferenciar una buena y una mala direccin y gestin. Como expusimos al inicio,
las etapas de decisin y realizacin constituyen los pilares fundamentales del
mtodo y de la vida real en la empresa, son las barreras entre el xito y el fracaso,
la continuidad y la limitacin, el crecimiento y el estancamiento, por lo que
debemos ser conscientes de ello y afrontarlas con el rigor que corresponde.
El plan de accin es un tipo de guin que prioriza las iniciativas ms
importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de
accin se constituye como una especie de gua de los pasos a realizar y de los
objetivos a conseguir que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a
cabo un proyecto. Dentro de la empresa, un plan de accin involucra a distintos
departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se
encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma, cules sern los objetivos a
conseguir y, por supuesto, qu acciones sern necesarias realizar para ello. Por lo
general, tambin incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control,
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para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino
correcto y deseado.
Estos planes de actuacin no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y
cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las
acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. Adems tienen que
diferenciar entre el corto y el largo plazo, con objetivos y metas a alcanzar
temporales, correspondientes a cada periodo.
El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo,
como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la
oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo
esperado. Y en cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un
balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.
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4. Desarrollo del proyecto: Resolucin de

casos
4.1 Caso Ecoimpact:
4.1.1 Introduccin:
Mediante el primer caso en estudio, pretendemos analizar la insercin en el
mercado de un nuevo producto por parte de la empresa Brilliant Technics. En l
vamos a discutir las acciones que se han realizado hasta ahora y decidiremos sobre
cmo sacarlo al mercado. Este caso se enmarca dentro del rea de Direccin
Comercial.
En este sentido, nuestro principal objetivo consiste en obtener un plan
comercial que tendremos que presentar a la hora de conseguir posibles inversores y
que nos servir de gua durante las primeras etapas de evolucin del producto en el
mercado.
Inicialmente analizaremos a la empresa y al mercado, para poder decidir cul
ser el cliente objetivo y las posibles acciones que se llevarn a cabo para llegar a
l. Una vez marcado el objetivo nos queda decidir la estrategia, en tiempo y
recursos, que podamos seguir de la forma ms eficiente y rpida posible.
Para finalizar, realizaremos una previsin sobre la cuenta de resultados que se
esperar obtener en los prximos aos para analizar el beneficio; y sobre el
balance estimado, que necesitaremos a la hora de calcular la financiacin necesaria
en nuestras operaciones.
4.1.2 Anlisis:
4.1.2.1 Vicente Macas:
Bombero de profesin, siempre ha cultivado un espritu de investigacin e
innovacin, desarrollando aplicaciones que pudieran evitar o minimizar las
catstrofes que vea a diario en su trabajo. Ha realizado algunos cursos de
ingeniera tcnica con los que pudo desarrollar una serie de inventos, aunque
tuvieron poca aceptacin. Por lo que en 2007, con 32 aos, fund la empresa
Brilliant Technics (BT) para desarrollar y comercializar sus innovadores ideas.
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A raz de un siniestro que presenci en 2008, comenz a analizar el sistema de
sujecin de las seales de trfico y las consecuencias que podan producir en los
accidentes, desarrollando un nuevo sistema que reduca dichas consecuencias al
separarse la seal de la base en el momento de golpearla.
4.1.2.2 Producto y mercado:

Ecoimpact fue patentando en septiembre de 2008 y consiste en un sistema
para fijar postes de seales de trfico verticales, manteniendo la cimentacin
original. Est compuesto por un poste de polmero de plstico y por un expansor
que realiza la unin entre cimentacin y poste, siendo el elemento clave que
permite el derribo en caso de golpe. Es resistente al viento y a los actos vandlicos
y compatible con el sistema convencional de postes y cimentacin. Adems est
apoyado por la Universidad de Sevilla, mediante un estudio que demuestra
tcnicamente las bondades del sistema, por el que Vicente ha cedido la patente del
expansor.
Inicialmente se ide para aumenta la seguridad vial, pero se vio que adems
reduce los costes de instalacin y mantenimiento en un 16% y 33%
respectivamente, ya que puede utilizarse tanto en nuevas instalaciones como en
labores de mantenimiento de las ya instaladas (ver Tabla 4.1.1). Para el clculo de
los costes de cada tipo de instalacin nos basamos en el ANEXO 3 del caso.
Queda de manifiesto que la instalacin del sistema Ecoimpact es ms barata
que la tradicional, un 10,1% en caso de nueva instalacin y un 30,8% en caso de
recuperacin. Pero hay que tener en cuenta que en el caso en el que se est
obligado a usar postes de acero, el coste de la instalacin del sistema sera de
185,6 (12 c ms cara), mientras que la reposicin de la instalacin sera de
147,22 (20,6% ms barata), debido a que no es necesaria una nueva
cimentacin, sino que basta con una maniobra sencilla de corte y enroscado del
expansor. Adems el tiempo de instalacin se reducira y no sera necesario esperar
dos das a que frage el hormign.
Las seales convencionales poseen postes de acero galvanizado que presentan
mayores peligros para la circulacin que los postes de plstico, por lo que la Unin
Europea est estudiando el uso de los polmeros en la fabricacin de postes. Las
diferencias entre ambos se reflejan en la Tabla 4.1.2.
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Tabla 4.1.1: Costes directos de las instalaciones.

Tipo de
instalacin
Instalacin
tradicional
con poste de
acero
Nueva
instalacin
con
sistema
Ecoimpact
Recuperacin
de instalacin
con sistema
Ecoimpact
Recuperacin
de instalacin
con sistema
Ecoimpact y
poste de acero
23,02
11,51
11,51
11,51
15
7,5
7,5
7,5
Sealtica y
Accesorios ()
59,84
59,84
59,84
59,84
Poste ()
40,33
21,45
21,45
40,33
19,13
22,04
22,04
Recursos
Humanos ()
Transportes ()
Mdulo
Expansor ()
Cimentacin ()
41,29
41,29
Otros gastos ()
185,48
166,72
128,34
147,22
TOTAL ()
Tabla 4.1.2:
polimricos.
Diferencias
entre
postes
convencionales
Tipo de Poste
Convencional
Nuevo
Material
Acero
Polmero de plstico ecolgico y fibra de vidrio
Peso
6,78 Kg/m
Unas 5 veces menor
Coste
10,02 /m
3,4 /m - 4,1 /m, depende de la produccin
Cantidad
3,5 m
3 m (15% menor)
Reposicin
De 7 a 12 aos
Ms tiempo, ya que no presenta corrosin ni

ataques por agentes exteriores, a parte del sol.
Tiempo de
instalacin
1 hora y 20
minutos
Una hora aproximadamente
Resistencia
250 MPa
Unas 3 veces menor
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El mercado de Ecoimpact se encuentra formado por la instalacin de nuevas
seales y el mantenimiento y reposicin de las ya instaladas, que en 2009 presenta
unas cifras de 1.880 millones de euros en instalacin y 570 millones en reposicin.
Las nuevas obras y el presupuesto para mantenimiento es decisin de las
administraciones pblicas, que normalmente se las ceden a grandes empresas
constructoras. En el caso de diputaciones y municipios las concesiones se realizan
a travs de las reas de Movilidad. Por lo que el cliente final poda ser una
administracin (rea de Movilidad) o una empresa concesionaria y ambas
deben acogerse a los pliegos de condiciones tcnicas (requisitos obligatorios y
opcionales a los que deben acogerse las empresas al ofertar un proyecto a la
administracin), aunque es difcil que los tcnicos de las administraciones
impongan sus criterios sobre las empresas instaladoras.
Adems existen trece empresas pertenecientes a la asociacin AFASEMETRA
que ocupan el 93% del mercado, aunque slo fabrican las placas de las seales y
compran los dems elementos. Estas empresas tienen contacto con las
administraciones pblicas y se pueden permitir las largas indefiniciones, esperas e
incertidumbres en los plazos de cobro caractersticas. Aparte tienen adquiridos
largos compromisos de compra con la industria metalrgica para los postes de
acero.
4.1.2.3 La empresa:
El equipo de BT est formado por Vicente, como director general, un ingeniero
industrial para los aspectos tcnicos, una abogada especializada en derecho
europeo y una joven administrativa. Tambin se pretende construir un centro
especial de empleo para la mano de obra.
Las principales acciones llevadas a cabo por la compaa hasta ahora han sido:
Reuniones con entidades pblicas, como la Junta de Andaluca, durante

el primer semestre de 2009, que le mostraron inters en el proyecto y en
que saliera adelante.
Adquisicin de prstamo de 98.000 con una carencia de 2 aos y pago

en 5 aos y de una pliza de crdito de 100.000, ambos con un inters
del 8% anual.
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Acuerdo de 2 aos con Extruplesa para la fabricacin de los postes por

4,1 3,4/m.
Negociaciones abiertas con el rea de Movilidad del municipio de Jerez

para la venta de Ecoimpact y con el municipio de Mairena para el
mantenimiento de las seales.
Participacin en la feria internacional de seguridad vial Traffic 2010,

donde entr en contacto con empresas europeas que se interesaron en
introducir el producto en su pas.
Aparte est pendiente del ingreso de una ayuda de 200.000 por parte de la
Conserjera de Innovacin y Ciencia de la Junta de Andaluca a pagar en 7 aos sin
intereses y de la firma de un acuerdo con la Conserjera de Obras Pblicas a
travs de GIASA. El acuerdo consiste en una financiacin de 148.000 a fondo
perdido a cambio de que GIASA (empresa pblica que se encargaba de gestionar
la red de carreteras de Andaluca) obtuviera un 5% del margen bruto durante el
periodo de explotacin de la patente (ver Tabla 4.1.3). GIASA podra inscribir el
producto en su pliego de condiciones.
Teniendo en cuenta que tenemos que abonar un 5% del margen de los
expansores a GIASA, devolveramos los 148.000 cuando obtuviramos un
margen de 2,96 millones (148.000/0,05), que corresponde a unas ventas de
expansores de 6,011 millones (2.96.000/9,42*19,13). Hasta 2028 representara
unas ventas anuales de 334.000 (6.011.000/18) en expansores. Reflejamos los
costes en la Tabla 4.1.3.
En este sentido firmaramos el acuerdo dependiendo de las ventas estimadas,
ya que cuando pasen de los 334.000, pagaremos unos intereses del 2,46%
(0,47/19,13) de las ventas de expansores sobre las ventas a partir de 334.000. Por
otra parte el ciclo de vida del producto ser inferior a los 18 aos correspondientes
al periodo de explotacin por parte de GIASA y si lo suponemos por ejemplo en 10
aos, pagaremos intereses cuando las ventas de expansores superen los 601.100,
que corresponde a tan slo 70.000 mayores al punto de equilibrio. En este sentido
no firmaramos el acuerdo, ya que es muy probable (y aconsejable) que las
ventas de expansores superen los 600.000.
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Tabla 4.1.3: Acuerdo de GIASA y costes de operacin.
Precio de venta ()
Royalty U.S. ()
Costes de produccin ()
Margen bruto ()
Royalty GIASA ()
Nuevo margen bruto ()
Margen bruto (%)
Costes fijos ()
Inversin Extruplesa
Gastos corrientes
Mobiliario
Equipos informticos
Furgoneta
Alquiler nave
Gastos financieros
Punto de equilibrio (uds)
Punto de equilibrio ()
Poste
21,45
12,30
9,15
9,15
42,66%
60.514
9.000
50.000
1.514
6.614
141.861
Expansor
19,13
1,05
8,66
9,42
0,47
8,95
46,77%
248.961
200.000
7.948
6.057
4.600
24.000
6.356
27.826
532.318
ECOIMPACT
40,58
1,05
20,96
18,57
0,47
18,10
44,60%
309.476
9.000
250.000
7.948
7.571
4.600
24.000
6.356
17.101
693.957
Aparte hemos estimado el punto de equilibrio en 694.000, teniendo en cuenta

los costes de produccin, donde suponemos que se encuentran todos los costes
directos de fabricar el producto (materia prima, mano de obra, amortizacin
maquinaria); los costes fijos de mobiliario, equipos informticos y furgoneta
(amortizados en 5 aos) y alquiler de la nave; los gastos corrientes para 2010,
donde suponemos que se encuentran los salarios, gastos comerciales,
suministros; y los gastos financieros correspondientes al uso de la pliza.
4.1.2.3 Situacin actual:

En este momento nos encontramos en febrero de 2010 con la fabricacin de
postes cerrada y con la necesidad de invertir aproximadamente un milln de euros,
si no externalizamos la produccin de los expansores. Podramos disponer de
348.000 (200.000+148.000), por lo que necesitamos inversores o subcontratar la
produccin de los expansores.
Vicente est en contacto con un grupo de inversores que a cambio del 25% del
capital de BT estaran dispuestos a aportar los recursos necesarios para la
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financiacin a corto plazo (750.000) y sus conocimientos y experiencia en la
gestin del proyecto. Para ello es necesario que Vicente redacte un plan comercial
sobre la introduccin de Ecoimpact en el mercado, con lo que este plan supondr
nuestro principal objetivo.
4.1.3 Diagnstico:
BT es una empresa nueva que quiere insertar su innovador producto en el
mercado, por lo que no tiene experiencia en ese aspecto y necesita unas pautas a
seguir para poder vender su producto.
Desde que se patent el sistema, Vicente ha estado tanteando el mercado y
buscando la financiacin necesaria para fabricar Ecoimpact, pero no se ha centrado
en crear un plan de actuacin ni en un cliente objetivo, sino que ha visitado todos
los posibles y an no ha logrado ningn acuerdo de ventas. Por este hecho necesita
tomar medidas cuanto antes para evitar posibles competidores y comenzar a
obtener ingresos. Aparte no ha tenido en cuenta el hecho de vender el producto por
separado, ya que el expansor es compatible con el sistema convencional.
Adems, no se ha conseguido externalizar la produccin de los expansores y
nos vemos obligados a realizar la inversin necesaria para su fabricacin. Para ello
tenemos que contar con el apoyo de algn grupo de inversores interesados en el
producto.
En este sentido el problema se debe a que no se ha logrado ningn acuerdo
de ventas (problema principal), al centrarse en el producto y no en los clientes, y
necesitamos el apoyo de los inversores para poder fabricar los expansores. Por
lo que debemos crear un plan comercial para introducir Ecoimpact en el mercado
y para conseguir el apoyo de los inversores. De este modo podremos centrarnos en
nuestros clientes objetivos y comenzar a producir y vender el producto.
4.1.4 Criterios:
BT tiene que comenzar a vender productos y a obtener beneficios antes de que
puedan aparecer competidores, para hacerse un hueco en el mercado cuando stos
lleguen. Por lo que es muy importante el tiempo necesario para llevar a cabo
cualquiera de las acciones y el beneficio que podremos obtener con cada una.
Otro factor clave a la hora de decidir sobre las diversas alternativas es la
inversin necesaria para cada una de ellas, puesto que si conseguimos que los
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inversores apoyen el proyecto y financien la nueva fbrica, tendremos que hacer
frente al coste operacional. En este sentido tambin tendremos en cuenta el grado
de asociacin alcanzado con ellos y el nivel de riesgo asumido.
Al estar el mercado inmerso en el conjunto de las administraciones podemos
lograr largos acuerdos de gran volumen, que nos aportarn mucha estabilidad en la
produccin. Debido a ello, el tipo de acuerdo establecido ser un factor a tener en
cuenta en el proceso de decisin.
Finalmente no olvidaremos que la intencin de Vicente es de seguir ideando
nuevos productos en lugar de gestionar la empresa, por lo que su implicacin en la
misma ser contenida.
4.1.5 Alternativas:
4.1.5.1 Equipo de vendedores:
Consiste en contratar una estructura de unos seis vendedores que recorran la
geografa espaola y a dos administrativos que sirvan de apoyo. De este modo
entraramos en el mercado de los municipios y las diputaciones a gran velocidad,
que corresponde el 7% del mercado total y es destinado a las reas de Movilidad.
Venderamos el producto completo (poste y expansor), tanto para nuevas
instalaciones como para reposicin, que sera fabricado en nuestras instalaciones.
Sabemos que el mercado asciende a 2450 millones y que las reas de
Movilidad representan 171,5 millones. Considerando que todos los costes de
instalacin son fijos para cada cliente, excepto el coste del poste que puede llegar a
ser de 20 /m, el coste medio de una instalacin ser de 215,15. Por lo que
podemos suponer un nmero medio de instalaciones de 797.118
(171.500.000/215,15) al ao. Si logrramos obtener el 5% de ese mercado el
primer ao nuestros ingresos seran de 1.617.350 (797.118*0,05*40,58),
439.000 superiores al punto de equilibrio y con un beneficio de unos 238.000
(ver Tabla 4.1.4).
En esta decisin incurrimos en un aumento de los costes operacionales de
330.000 anuales debido a los sueldos y en una dispersin geogrfica de nuestros
clientes que implicar un gasto en transportes. Aparte estaremos obligados a
alcanzar un objetivo de cuota de mercado, puesto que de no alcanzar el 3,65%
(29.030/797.118) del mismo entraramos en prdidas y, por ello, debemos estudiar
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con exactitud a los comerciales contratados y sus capacidades para poder llevar a
cabo el objetivo.

vendedores y del mercado.
Precio de venta ()
Royalty U.S. ()
Margen bruto ()
Margen bruto (%)
Costes fijos ()
Inversin Extruplesa
Gastos corrientes
Moviliario
Equipos informticos
Furgoneta
Alquiler nave
Gastos financieros
Salarios vendedores
Mercado
Coste instalacin
N de instalaciones
Poste
21,45
10,20
11,25
52,45%
225.514
9.000
50.000
1.514
165.000
20.046
429.980
Expansor
19,13
1,05
7,30
10,78
56,34%
413.961
200.000
7.948
6.057
4.600
24.000
6.356
165.000
38.409
734.755
171.500.000 Posibles ingresos

215 Ingresos mximos
797.118
Beneficio
ECOIMPACT
40,58
1,05
17,50
22,03
54,28%
639.476
9.000
250.000
7.948
7.571
4.600
24.000
6.356
330.000
29.030
1.178.050
1.617.353
32.347.060
238.465
4.1.5.2 Trabajar con AFASEMETRA:

Esta opcin ha estado abierta desde inicios de la comercializacin de
Ecoimpact por parte de Vicente, pero en estos momentos existe una importante
empresa que baraja la posibilidad de asociarse con BT en la fabricacin y
distribucin del producto. Tenemos la alternativa de fabricar el expansor nosotros
y distribuirlo con la empresa o de fabricar y distribuir el producto conjuntamente.
El hecho de que la empresa aporte capital en la inversin de la fbrica
implicar unas mayores exigencias en la comercializacin y produccin de
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Ecoimpact, por lo que si cedemos y realizamos nosotros la inversin podremos
afrontar la negociacin de la distribucin ms a nuestro favor. El objetivo ser el
proveer con expansores la reposicin de instalaciones, ya que es donde ms
ventajas se obtienen (menor tiempo y coste) y corresponden a un mercado de 570
millones, en el que el 7,15% (93/13) es de cada una de las trece empresas de la
asociacin.
Los ingresos de la empresa por parte de la reposicin son aproximadamente de
40,755 millones, que considerando unos costes por instalacin de 185,48, da
lugar a 219.700 reposiciones al ao. En principio no tenemos datos para saber los
ingresos por instalacin que dan lugar a los ingresos de la empresa, por lo que
hemos supuesto el nmero de instalaciones con el coste de la misma. Por ello, el
nmero de instalaciones ser menor. Si fuesen un 30% menor, tendramos unas
150.000 instalaciones que aportaran unos ingresos de 2,9 millones
(150.000*19,13), muy por encima del punto de equilibrio (ver Tabla 4.1.5).
Esta decisin sera ms lenta y los costes de transporte subiran, sin embargo
no tendramos costes de comercializacin y el acuerdo sera a largo plazo,
aportando gran estabilidad en la fabricacin. Tambin tenemos que ver la
capacidad de produccin de nuestra fbrica, que ascendera a unas 12.500 unidades
de expansores al mes (150.000/12), aumentando los costes operacionales.
4.1.5.3. Internacionalizar Ecoimpact:

Desde un principio las empresas internacionales han estado interesadas en el
producto y se han ofrecido para comercializarlo conjuntamente en sus pases. Sin
embargo no conocemos el mercado de cada pas, ni la forma en que se encuentra
estructurado, por lo que tendramos que profundizar bastante en esos temas y sera
un proceso a largo plazo. Es recomendable comenzar por los mercados que mejor
conocemos para que, una vez asentados en l, podamos expandirnos con un menor
riesgo.
Aparte la Unin Europea est apostando por los postes de polmero, por lo
que, como hemos dicho anteriormente, ser una opcin que tendremos en cuenta
una vez asentados en nuestro mercado.
4.1.5.4. Trabajar con las administraciones:

Es una alternativa que se ha estado intentando desde los inicios de Ecoimpact,
ya que su concesin nos dara grandes acuerdos con una gran produccin, pero
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presenta el problema de que los trmites son muy lentos y entraramos en el
mercado de las grandes empresas del sector. Adems implicara largas
indefiniciones, esperas e incertidumbres en los plazos de cobro y no podramos
soportar tales costes operacionales. En un primer momento necesitamos unos
clientes estables y a los que podamos vender lo antes posible.

AFASEMETRA y del mercado.
Precio de venta ()
Royalty U.S. ()
Margen bruto ()
Margen bruto (%)
Costes fijos ()
Gastos corrientes
Moviliario
Equipos informticos
Furgoneta
Alquiler nave
Gastos financieros
Expansor
19,13
Mercado
1,05
Coste instalacin
7,30
N de instalaciones
10,78
Posibles ingresos
56,34%
Beneficio
300.476
250.000
7.948
7.571
4.600
24.000
6.356
27.879
533.325
40,755
185,48
153.809,04
2.942.366,86
1.357.255,20
4.1.6 Decisin:
Una vez analizado el mercado, nuestro producto y las posibles acciones a
realizar, tenemos los conocimientos necesarios para decidir cul es el mejor
camino a seguir en la insercin del producto en el mercado.
En este sentido la alternativa de trabajar con las empresas de AFASEMETRA
es la que mayores beneficios aportara, junto con una menor inversin en
comercializacin debido a que no necesitares ninguna estructura comercial. Segn
los clculos anteriores podramos obtener un beneficio de 1.350.000 (Tabla
4.1.5). Sin embargo no podemos asegurar el acuerdo con la empresa, por lo que en
ese caso continuaramos sin producir.
Por este hecho nos vemos obligados a invertir en una estructura de vendedores
que recorran el territorio nacional, distribuyendo el producto a los responsables de
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las reas de Movilidad y hacindoles ver las ventajas del mismo. De esta manera
entraremos en el mercado de la forma ms rpida posible, comenzando por los
grandes ncleos. Estas dos alternativas no son excluyentes, puesto que las
negociaciones con las grandes empresas correspondern al equipo de Vicente,
mientras que los acuerdos con los municipios sern parte de la estructura
contratada.
Para poder llevar a cabo ambas opciones necesitamos conseguir el apoyo por
parte de los inversores, por lo que debemos presentarle el plan comercial que
pretendemos realizar, convirtindose en nuestro principal objetivo.
En resumen, la decisin se basa en conseguir el apoyo de los inversores para
la fabricacin de los expansores, mediante el plan de comercializacin que
especificaremos a continuacin y crear una estructura de vendedores capaces de
conseguir el 5% del mercado de instalaciones por parte de las reas de Movilidad,
para poder generar ingresos con la mayor rapidez posible. En todo momento se
llevarn a cabo las negociaciones con la empresa de AFASEMETRA, puesto que
de conseguir suministrarles los expansores para la reposicin de las instalaciones,
tendramos los ingresos suficientes para poder ceder en muchos aspectos de la
negociacin.
4.1.7 Plan de Accin:

En primer lugar tenemos que realizar el plan de comercializacin para
convencer a los inversores del futuro que tiene Ecoimpact y de la evolucin de BT
en los prximos aos.
Como primera medida vamos a contratar al grupo de vendedores para que
recorran el territorio nacional y se renan con los responsables de las reas de
movilidad de los principales ncleos de poblacin, destacando Catalua y Aragn
por su espritu innovador, el enorme mercado de motocicletas y por su cercana a
la fbrica de postes; adems de Andaluca, donde somos conocidos, tenemos buena
relacin con la Junta de Andaluca y un primer acuerdo con el municipio de Jerez
de la Frontera. Esta inversin de 330.000 sera por nuestra parte y entraramos en
un mercado de 171,5 millones de euros anuales, donde nuestro producto es el ms
barato y mejor desarrollado, respaldado por estudios de la Universidad de Sevilla.
Los vendedores seran contratados por nuestro equipo, que lleva ms de un ao
relacionado con el producto, con el objetivo de conseguir acuerdos con los
municipios de suministro de Ecoimpact para sus labores de instalacin y
mantenimiento, con una reduccin de hasta el 31% en sus costes. Ecoimpact ser
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fabricado en una nueva nave en Andaluca, donde se encontrar la fbrica de
expansores, para poseer dos almacenes con posibilidad de distribuir productos:
Extruplesa y el nuevo; de este modo estaremos ms cercanos de los dos ncleos de
suministro ms importantes. El coste del transporte entre ambos ncleos correr a
nuestra cuenta, mientras que el transporte hasta las instalaciones del cliente ser
abonado por l, con la opcin de
recogerlo o mandrselo mediante un
intermediario contratado. De todas formas en las negociaciones se cerrarn estos
acuerdos, teniendo en cuenta que, en el caso que necesitemos hacernos
responsables del transporte, el coste del producto aumentara.
Para conseguir el suministro en los diversos municipios, los vendedores tienen
que hacer ver la necesidad de aumentar la seguridad vial y de mejorar la imagen de
cara a los ciudadanos, con la posibilidad de personalizar los postes del color que
deseen. Aparte de la disminucin en los costes de un 10,1% en nueva instalacin y
un 30,8% en las reposiciones (Tabla 4.1.1) y con una facilidad de pago que podr
ascender hasta los 90 das, siempre que los pedidos se mantengan estables y sean
de un volumen considerable. De esta forma si conseguimos un 5% del mercado
objetivo en el primer ao, obtendremos unos resultados aproximados de 238.000
(Tabla 4.1.4).
La siguiente medida ser conseguir el acuerdo con la empresa de
AFASEMETRA, en el que estamos inmersos en estos momentos. En tal caso el
mercado de la empresa asciende a los 175,3 millones de euros, donde la reposicin
supone 40,77 millones, y es donde nuestro producto le ofrece las mayores ventajas.
El equipo de BT negociar el suministro de expansores para las labores de
mantenimiento de la empresa, ya que de utilizarlos disminuira sus costes de
reposicin en un 20,6% (Tabla 4.1.1) y no se ver obligada a suprimir los acuerdos
ya establecidos con la industria metalrgica por la compra de postes. Si la empresa
comenzara a probarlos se dara cuenta del ahorro en tiempo y costes que supondra
la utilizacin de expansores, puesto que no seran necesarias las operaciones de
cimentacin, adems de la buena imagen que dara al innovar en su producto de
cara a aumentar la seguridad vial. Este acuerdo nos podra proporcionar unos
beneficios de 1,35 millones (Tabla 4.1.5), sin contar el aumento de los costes de
operacin al alcanzar una produccin de 12.500 unidades al mes ni el aumento de
los costes de transporte, por lo que podramos llegar a disminuir el precio de venta
hasta un 47% o en su defecto incurrir en unos costes de hasta el 47% de los
ingresos para igualar el punto de equilibrio
Pgina 45

Aparte esta medida abrira el mercado a ambas empresas, ya que BT se dara a
conocer y la empresa de AFASEMETRA sera la ms novedosa y con menores
costes en su sector, oportunidad que no debe desaprovechar.
Realizando las siguientes hiptesis para 2010 y 2011 podemos estimar los
estados contables:
En 2010 hemos supuesto los ingresos producidos por el 5% del

mercado de los municipios, los gastos generales de la Tabla 4.1.4, la
amortizacin del inmovilizado y los intereses de la pliza bancaria. Con
respecto a la financiacin de las operaciones hemos supuesto los gastos
corrientes y las compras con un periodo de pago de 30 das, al igual que
las existencias y 90 das de plazo de cobro. Con esta poltica no
tenemos necesidad de utilizacin de la pliza. Hay que tener en cuenta
que si en algn momento tenemos que ampliar el plazo de cobro a las
reas de movilidad, podramos hacer uso de la pliza.
Para 2011 suponemos cerrado el trato con la empresa de

AFASEMETRA y que aumentamos al 8% la cuota de mercado de los
municipios, puesto que el 5% del mercado inicial ser el ms fcil de
conseguir. Los salarios aumentara como mximo en un 10% y los
gastos generales en un 20%, mientras que nos veramos obligados a
hacer uso del total de la pliza. Siguiendo la misma poltica no
podemos continuar con el mismo periodo de cobro, que se ha
disminuido a 35 das. Si quisiramos seguir con el plazo de cobro a 90
das necesitaramos una reinversin de capital o de deuda de unos
860.000, debido a que la cuenta de cliente ascendera a 1.307.146
(5.301.206*90/365).
Esta altsima rentabilidad se debe al acuerdo con la empresa de

AFASEMETRA, que nos proporciona una produccin de 153.800 unidades
(mercado de 40,76 millones y coste de instalacin de 185,48), y al no tener datos
suficientes para estimar los costes de transporte y del aumento de produccin. Por
ello, como se ha comentado, podemos ceder en muchos aspectos en caso de aceptar
el acuerdo, aunque es muy significativo el aumento de las necesidades operativas
en caso de facilitar el pago a 90 das, que con nuestras posibilidades no podr ser
mayor de 35 das. En caso de no poder conseguir el acuerdo el beneficio neto en
2011 sera de 450.000, aproximadamente, ya que los ingresos corresponderan al
8% del mercado de las reas de movilidad, es decir, 2.587.763
(797.118*40,58*0,08).
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TABLA 4.1.5: Cuenta de resultados y Balance para 2010 y

2011.
Ao
Ingresos
CMV
Margen bruto
Salarios
Gastos
generales
EBITDA
Amortizacin
EBIT
Gastos
financieros
EBT
Impuestos
Beneficio Neto
2010
2011 Balance
1.575.419 5.301.206 Patrimonio neto
697.479 2.238.772 Recursos a l/p
877.940 3.062.435 Inmovilizado neto
330.000 363.000 Fondo de maniobra
2010
719.918
298.000
644.539
373.379
2011
886.843
253.095
622.770
517.169
283.000 339.600 Caja mnima

264.940 2.359.835 Clientes
20.119
20.119 Existencias
244.821 2.339.716 Activo circulante
77.926
431.622
57.327
566.875
204.608
508.335
184.009
896.951
6.356
14.533
Proveedores
238.465 2.325.182 NOF

71.539 697.555 Crdito
166.925 1.627.628 ROE
200.481 320.769
366.394 576.182
-6.985 59.014
23,19% 183,53%
Con este plan comercial se pretende lograr el apoyo de los inversores, con un
plazo de recuperacin de su inversin (750.000) en menos de 3 aos
((166.925+1.627.628)*0,25=448.638). En todo momento ayudaran en las
contrataciones y negociaciones y en la gestin de BT. De este modo Vicente y su
equipo tcnico seguiran con las investigaciones, una vez se asiente el producto, y
se tendran mayor experiencia a la hora de sacar un nuevo producto.
4.1.8 Conclusin:
Estamos ante un producto de calidad, que mejora la seguridad vial, de menor
coste que sus competidores y con posibilidad de personalizacin. Por lo que se dan
todas las caractersticas necesarias para que el producto se expanda en el mercado
rpidamente.
Sin embargo el hecho de tener el mejor producto se ha convertido en el
principal problema, puesto que Vicente se ha centrado en la comercializacin
basndose en su producto en lugar de los clientes. Para lograr llegar al mercado
tenemos que centrarnos en nuestros clientes, en la manera que ellos ven el
producto y en las ventajas que les podra aportar.
Pgina 47

En este sentido intentaremos conseguir el mercado de las reas de Movilidad,
que buscaran economa y personalizacin en el producto y nos aportara unos
importantes ingresos. Por otro lado pretendemos llegar a acuerdos con las grandes
empresas del sector, ofrecindoles el ahorro que les supondra el uso del expansor
en sus labores de reposicin y con ello conseguiramos los mayores beneficios.
En definitiva tenemos que centrarnos en los clientes y en ofrecerles las
posibilidades que Ecoimpact presenta para ellos.
Pgina 48

4.2 Caso Hrcules Shoes:

4.2.1 Introduccin:
El segundo caso que se va a desarrollar corresponde a la empresa Hrcules
Shoes, dedicada a la maquila de confeccin de calzado. Con l se pretende estudiar
las distintas reas de la compaa para tener una visin general de la misma y
discutir sobre los aspectos que consideremos ms importantes. Este caso se enmarca
dentro del rea de Anlisis de Situaciones de Negocio.
Para llevar a cabo nuestro trabajo tenemos que analizar las actividades de la
empresa y entender su funcionamiento, describir los posibles problemas que se
planteen y aportar las acciones necesarias que consigan los objetivos de la forma
ms eficiente posible.
En primer lugar analizaremos el funcionamiento de la empresa y de sus
encargados, enmarcndolo en el sector correspondiente y en la situacin geogrfica
e histrica que se especifica en el caso. Posteriormente plantearemos la discusin de
los problemas aparentes y de las alternativas que consideremos oportunas, para
finalizar con la justificacin de las acciones llevadas a cabo.
4.2.2 Anlisis:
4.2.2.1 Los personajes:
Seddik Mrabet y su socio Hicham Zbair son dos jvenes emprendedores que
fundaron Hrcules Shoes (HS) en el ao 2000, debido a que acababan de terminar
sus licenciaturas de empresariales y no tenan posibilidades de trabajo. Seddik es el
director general de la compaa y se dedica a la gerencia y a la comercializacin,
siendo el encargado de contactar con los clientes, mientras que Hicham es el
director de produccin y se encarga de las operaciones de fabricacin, del contacto
con los proveedores y del trato con el personal de la compaa. Ambos tienen una
edad aproximada de 30 aos y el objetivo comn de crecer para ser competitivos y
poder diferenciarse de los competidores, facilitando el acceso a clientes importantes.
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4.2.2.2 La empresa:
Hrcules Shoes es una empresa dedicada a la maquila de confeccin de calzado
que trabaja para cuatro clientes espaoles. Fue fundada en Tnger6 en el ao 2000,
con una participacin del 87,5% por parte de Seddik y del 12,5% por parte de
Hicham. La fabricacin de calzado se encuentra centralizada en Casablanca (74% de
la produccin), lo que les permiti adquirir mercado rpidamente, ya que stos
adems trabajaban sobre todo para fabricantes franceses.
La empresa ha ido creciendo a un ritmo notable gracias su sistema de
produccin eficiente y a las altas productividades conseguidas, ya que el sector se
encuentra muy condicionado al volumen de fabricacin para poder conseguir
beneficios, puesto que los mrgenes son muy estrechos. La situacin saneada debido
a su conservadora poltica de inversiones y financiacin le permiti construir una
nueva fbrica en 2005 de 8 lneas y con 25 mquinas cada una.
El sistema de maquila en la fabricacin de calzados consiste en que los
fabricantes disean los zapatos seis meses antes de la temporada, junto con el
proceso de fabricacin dividido en las fases y tiempos necesarios. HS recibe los
moldes para fabricar y realiza el proceso de corte y cosido (los de carcter ms
manuales), dejando en manos de los fabricantes la colocacin de la suela y el
montaje final. HS cobra por minutos trabajados a razn de unos 8c por minuto.
Los puntos clave de la empresa son:
Su cercana a Europa, con la posibilidad de comercio con grandes

marcas de Espaa, Francia e Italia. Adems de que la ciudad posee
puerto martimo para facilitar el comercio.
Calidad y cumplimiento, con sistema de control de calidad propio, que

los diferencia del resto de competidores.
Gran servicio (8 aos de experiencia), con capacidad de respuesta y

adaptacin.
A su vez la empresa se enfrenta a los problemas de que gran parte de la

produccin se destina a pases asiticos con menores costes de mano de obra y del
aumento de la competencia nacional, que en 2006 ha realizado una inversin del
6
Ciudad del norte de Marruecos con puerto martimo para el transporte de mercancas, que se
encuentra a unos 400 Km de Casablanca.
Pgina 50

86% en el sector del calzado, originando una fuerte presin en los precios. Adems
existe la incertidumbre de una posible recesin econmica mundial que est
afectando a las ventas y se ha estimado una reduccin de nuestros ingresos del
30% para este ao.
Por otro lado tenemos la oportunidad de que grandes fabricantes con marcas
recocidas demandan el ciclo completo de fabricacin (tanto el corte y cosido como
la colocacin de suela) y que slo algunas maquiladoras de Casablanca lo tienen.
Con el ciclo completo incrementaramos los precios por minuto en un 20-25% y
disminuiramos la mano de obra. Adems varios fabricantes espaoles con marcas
conocidas nos haban pedido trabajar para ellos, pero no los aceptamos porque no
tenamos capacidad en ese momento y se decidi una nueva ampliacin de la
fbrica que ha finalizado en marzo del 2008.
4.2.2.3 Situacin actual:

La produccin en el sector del calzado ha ido aumentando cada ao desde
2005, siendo en 2007 de 1950 millones de dirhams, junto con la exportacin, que
presenta una cifra de 2700 millones en 2007. Este hecho ha producido una
importante inversin en el sector, del 86% del capital antes existente, lo que unido
al incremento de la importacin, conlleva una enorme presin en los precios.
Adems en la tabla G del Apndice I del caso en estudio podemos ver que el precio
unitario de las exportaciones es mucho mayor que el de las importaciones, lo que
indica que se exportan mejores productos, que son los que se buscan en el mercado
marroqu, en lugar de productos de baja calidad y menor precio (ver Tabla 4.2.1).
Con respecto a la situacin de la empresa tenemos que decir que se est
produciendo una disminucin en los encargos, que se estima que podra llegar
hasta el 30%, con lo que tenemos una infrautilizacin de la planta del 25% de la
capacidad. Este hecho es muy importante en un sector donde el margen en minutos
trabajados es muy poco y es necesario un gran volumen para poder hacer frente a
los costes (25% de costes fijos). HS no negocia con clientes pequeos que no
tienen una produccin estable y trabaja para cuatro clientes espaoles con una
produccin segn la TABLA 1 que aparece en el caso. Podemos observar que el
nico cliente que no disminuye su demanda es Palitos, con un 86,37% de nuestra
fabricacin, que correspondiente a un 40% de su produccin, dedicada a calzados
de vestir con marca propia conocida en Espaa e internacionalmente. Los dems
clientes estn disminuyendo su demanda, ya sea debido a la crisis o a que no son
aceptados en el pblico por no tener marca o por sus modelos.
Pgina 51

Tabla 4.2.1: Extracto de la tabla G del apndice I. Precios

unitarios.
Importaciones
Exportaciones
Valor
mill. dhs
Unidades
millones
Precio
dhs/ud
China
231,4
36,665
6,3
Italia
23,8
0,141
Francia
16,2
TOTAL
347,65
Valor
Unidades
millones
Precio
dhs/ud
39,6
0,13
301,83
168,2
153,5
0,536
285,9
0,989
16,4
747,4
7,3
102
38,5
9,03
2.103,36
17,86
117,76
mill. dhs
Por otra parte la situacin financiera de la empresa es inmejorable, puesto que

no tiene financiacin a largo plazo ni gastos financieros y la gestin de cobros y
pagos es perfecta. Analizando la cuenta de resultados observamos que los aos
representativos son 2006 y 2007, ya que 2005 es el inicio de la nueva fbrica y los
costes son distintos. Los resultados son estupendos, con una rentabilidad sobre
ventas del 13,2% en 2007 y del 21% en 2006 (Ingresos/Resultado del ejercicio) y
una rentabilidad sobre los recursos propios (forman el 80% del pasivo) del 27% en
2007 y del 45% en 2006 (Resultados del ejercicio/Recursos Propios). Por lo que
tenemos que hacer es preocuparnos en mantener las ventas que se estn
deteriorando este ao. Con la previsin de la produccin (Tabla 4.2.2) y el pago
medio por minutos, podemos estimar el resultado de explotacin para 2008 (ver
Tabla 4.2.3).
El precio por minutos de 2008 se ha calculado como la media de los tres aos
(8,18 c) y los ingresos se obtienen multiplicando el pago por minuto por los
minutos previstos (0,9*10.409.028).
El beneficio antes de intereses e impuestos sera de 568.740 dirhams (ver tabla
4.2.3), menor que los aos anteriores, y si por alguna razn se reducen los
minutos trabajados o el precio por minuto (ingresos) en un 15%, tendramos
beneficio nulo.
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Tabla 4.2.2: Evolucin de la produccin.

Ao
Minutos
empleados
Ingresos
(dirhams)
Pares
fabricados
Pago por
minutos
(dhs/min)
Tiempo de
fabricacin
(min/par)
2005 11.921.968 10.632.151
682.725
0,89
17,43
2006 17.440.162 15.473.391
745.995
0,887
23,38
2007 15.115.000 14.001.494
616.274
0,926
24,5
2008 10.409.028
515.514
0,9
20,19
9.368.125
Tabla 4.2.3: Cuenta de resultados estimada para 2008.

2008
% sobre ventas
INGRESOS (dhs)
9.368.125
GASTOS DE EXPLOTACIN (dhs)
8.795.221
62,81%
327.885
3,50%
2.658.304
28,38%
Tributos
140.347
1,50%
Salarios
5.152.468
55,00%
516.215
3,69%
568.740
6,12%
Materias Primas
Servicios exteriores
Dotacin para la explotacin

RESULTADO DE EXPLOTACIN (dhs)
Pago medio por minutos

Minutos estimados
Porcentaje de disminucin
0,900
10.409.028
1,00
Hemos supuesto un consumo de materias primas del 3,5% sobre ventas (el
mismo que en 2006 y 2007), unos servicios exteriores y una dotacin media igual
que los tres aos anteriores, unos tributos del 1,5% y unos salarios del 55%. Puesto
que son acordes con la evolucin de 2005,2006 y 2007.
Pgina 53

4.2.3 Diagnstico:
Una vez analizado el caso y obtenida una visin de la empresa y del sector,
tenemos que reflexionar sobre el aspecto a resolver.
En primer lugar llama la atencin la situacin tan saneada de la compaa y los
beneficios que ha obtenido en 2006 y 2007. Con respecto a la financiacin de la
empresa se puede descartar cualquier problema, ya que no tiene deudas y los saldo
de deudores y acreedores son similares, por lo que la gestin es buena y no tiene
problemas de crecimiento.
Aparte tenemos que profundizar sobre la actividad de la compaa, ya que sta
recibe la materia prima y los tiles de los fabricantes y lo que tiene que hacer es
confeccionar los calzados. Los gastos en los que incurre son los costes variables de
la mano de obra que se contrata por horas y de parte de la materia prima y los
costes fijos de salarios, dotaciones y de servicios exteriores. Los ingresos se
corresponden con los minutos trabajados a razn de unos 8c por minuto, que
aportan un estrecho margen con respecto a los costes variables y es necesario un
gran volumen para conseguir el punto de equilibrio en minutos dedicados.
Por lo que el problema de la empresa comienza cuando se disminuye la
produccin y no se puede hacer frente a los costes. Como est ocurriendo en los
inicios de 2008, debido a la gran competencia y a la recesin que se est
aproximando.
Unido al problema de disminucin de la produccin se encuentran las
alternativas que se les plantean a los socios, ya que un gran fabricante de calzados
industriales les ha ofrecido la posibilidad de crear una sociedad conjunta, con
apoyo de inversin y una produccin fija y tienen que decidir sobre su futuro.
En definitiva el problema es que la empresa est ganando menos y necesita
tomar un nuevo camino para continuar creciendo, aceptando la propuesta de
sociedad junto con Elephant o de forma individual.
4.2.4 Criterios:
HS tiene que decidir sobre el camino que va a tomar para este ao y los
siguientes, ya que tiene que aumentar el volumen de encargos y, para ello, tienen
que decantarse por alguna de las alternativas que se les presentan.
Pgina 54

Para decidirnos por una u otra propuesta tenemos que ver en primer lugar los
beneficios que podramos obtener, puesto que es la razn principal de toda
empresa. Tambin hay que tener en cuenta la inversin que se ha de realizar para
cada decisin, ya que Seddik ha establecido una poltica conservadora de inversin
y el nivel de riesgo juega un papel clave a la hora de decidir.
Por otro lado es necesaria una respuesta rpida, debido a que las ventas estn
cayendo y el tiempo en llevar a cabo cada alternativa es fundamental. Adems
tenemos que ver el grado de asociacin de cada alternativa y la libertad de
decisin que tendran Hicham y Seddik, puesto que su sueo es sacar una marca
propia e internacionalizarla (criterio personal) y la empresa ha sido forjada por
ellos mismos, aportando gran valor personal.
4.2.5 Alternativas:
4.2.5.1 La propuesta de Elephant:
Elephant es uno de los principales fabricantes europeos de calzados industriales
que destina un 2% de su produccin a HS actualmente. En estos momentos existe
una propuesta abierta de creacin de una sociedad conjunta, donde Elephant
aportara toda la inversin necesaria para poder realizar el ciclo completo de
fabricacin y le asegurara un volumen del 10% de su produccin, con lo que la
fbrica permanecera a toda capacidad durante todo el ao y creceramos a su
mismo ritmo de un 5% anual aproximadamente. A cambio Elephant pide que slo
se trabaje con l y el control de la sociedad, con el 70%, mientras que Seddik e
Hicham se quedara con el 30%.
Con respecto a los beneficios que se obtendra los podemos ver en la Tabla
4.2.4 y corresponden a unos beneficios antes de intereses e impuestos de 3.234.591
dirhams, que tendramos que repartir en dividendos al 30% para Seddik e Hicham,
con lo que quedara 970.377 dirhams, a los que habra que quitarle los impuestos.
Tenemos que destacar que esta decisin no presenta inversin ni compromisos
de pago, pero tiene el riesgo de que slo se va a trabajar con Elephant y de que
perderamos a los dems clientes. Adems las decisiones se tomaran por parte de
Elephant (ya que posee el 70% de la sociedad), quien se quedara con la empresa
que han creado y establecido ellos (su empresa), y el pago por minutos
permanecera a 8,11 c, inferior al estimado por Seddik y no se tendra poder de
presin para aumentar el margen. Aparte es importante destacar que la puesta en
Pgina 55

marcha de la sociedad no sera para 2008, puesto que son necesarias unas nuevas
instalaciones y la formacin del personal.
Otra opcin que abre Elephant es la de la comercializacin en Marruecos por
parte de HS, pero es un mercado incipiente y no tienen contactos ni datos para
poder estimar unos posibles ingresos. Por lo que aceptar la propuesta basndonos
en esta informacin sera arriesgada.
4.2.5.2 Invertir para realizar el ciclo completo:

Dado el balance slido que presenta HS debido a la poltica de bajo
endeudamiento y de reinversin de beneficios, puede plantearse la inversin en la
maquinaria necesaria para realizar el ciclo completo de fabricacin. De ser as, se
convertira en la nica maquiladora del norte del pas y dado que los clientes lo
estn demandando en Casablanca, sera una gran oportunidad de trabajar para
clientes importantes e incluso establecer su propia marca.
HS tiene la posibilidad de financiacin que le han ofrecido entidades bancarias
y ha estimado una inversin de 6 millones de drhams, que apagara en 10 aos con
un desembolso anual de 600.000 y un pago inicial de 1.200.000. En la Tabla 4.2.4
se adjunta la cuenta de resultados en caso de aceptar la inversin para este ao que
proporcionara unos beneficios antes de intereses e impuestos de 1.574.656
dirhams, que se quedara en 974.656 despus de los intereses. Este dato es
orientativo, porque llevamos cuatro meses de 2008 y la capacidad no est al 100%.
En esta decisin tenemos que hacer frente a unos compromisos de pago de
600.000 dirhams anuales y un desembolso inicial de tesorera de 1,2 millones, con
lo que el riesgo es alto si no podemos conseguir a clientes que aumenten la
produccin.
Con respecto al tiempo en llevar a cabo la instalacin ser este mismo ao, ya
que Seddik ha buscado las mquinas en el mercado de segunda mano y slo habra
que traerlas a la fbrica. Aparte no se tendra un nuevo socio, por lo que las
decisiones finales seguiran siendo por parte de Seddik y si los resultados son
aceptables Hicham pasara a tener el 25% de la compaa. En este caso los socios
podran seguir con su sueo de crecer y conseguir una marca propia a largo plazo.
Pgina 56

Tabla 4.2.4: Cuenta de resultados estimada para Elephant y en

el caso que se invierta en el ciclo completo.
Elephant
% sobre
ventas
Ciclo
completo
INGRESOS (dhs)
17.165.788
13.100.802
GASTOS DE EXPLOTACIN
(dhs)
13.931.196
11.526.146
Materias Primas
801.642
4,67%
2.658.304
% sobre
ventas
611.688
4,67%
2.658.304
20,29%
Tributos
257.166
1,50%
196.512
1,50%
Salarios
9.097.867
53%
6.943.425
53,00%
Dotacin para la explotacin
1.116.215
7%
1.116.215
8,52%
RESULTADO DE
EXPLOTACIN (dhs)
3.234.591
18,84%
1.574.656
12,02%
Para calcular los costes de salarios los hemos supuesto un 53% de las ventas,
puesto que la media de los tres aos anteriores es del 54% y con muy poca
desviacin, y como la mano de obra ser algo menor con colocacin de suelas, los
salarios se vern algo reducidos. Los costes de materia prima se han supuestos en
un 4,67% de las ventas, ya que la colocacin de suelas implica un mayor riesgo y
son los mismos que en 2005, cuando se inici la nueva fbrica. Los tributos se han
estimado en un 1,5%, mientras los servicios exteriores son la media de los tres
aos anteriores, porque son prcticamente constantes. La amortizacin se ha
calculado como la media de los tres aos anteriores, que es casi constante, ms
600.000 dirhams, que es la inversin aproximada dividida en 10 aos.
Para el clculo de los ingresos en el caso de Elephant hemos estimado una
fabricacin del 10% de la produccin de Elephant (900.000 pares), que si los
multiplicamos por la media de tiempo de fabricacin por par que sale de la Tabla 2
(21,38min/par) y lo multiplicamos por los 8,11c que establece Elephant por
minuto, obtenemos dichos ingresos. En el caso de que realicemos el ciclo completo
de fabricacin obtendramos unos ingreso de 9.368.125 correspondientes a la
produccin de 2008 con el 75% de la capacidad ms los ingresos de utilizar el 25%
de la capacidad restante en el ciclo completo, que tendran un incremento del
Pgina 57

precio por minuto del 20%. En los siguientes aos iramos aumentando la
proporcin de fabricacin con ciclo completo.
4.2.5.3 Captacin de grandes clientes:

Otra forma de aumentar la produccin para utilizar toda nuestra capacidad sera
captar grandes clientes con marca propia, aunque puede ocurrir que no tengamos
capacidad para tanta produccin y tengamos que invertir en nuevas instalaciones o
subcontratar la produccin. No tenemos datos para estimar el coste de las nuevas
instalaciones que seran en una nave distinta, por no tener espacio suficiente. Si
subcontratamos la produccin perderamos nuestro sello de calidad y de
compromiso que para los grandes clientes es fundamental.
Adems sera un proceso lento, que podemos plantearnos a medio plazo junto
con una nueva inversin en instalaciones, ya que debemos ofrecer un plus de lo
que ya tienen los grandes clientes y no es incompatible con la opcin de invertir en
el ciclo completo.
4.2.6 Decisin:
Una vez que se han analizado las diversas alternativas tenemos que decidir qu
solucin vamos a tomar y por qu vamos a realizarla. Antes de ello tenemos que
tener claro cul es nuestro mercado y quines son nuestros clientes.
Con respecto a las maquiladoras asiticas hay que ser consciente de que no se
puede competir con precios respecto a la mano de obra y que, por ello, nuestro
mercado sern clientes que busquen calidad, compromiso y cercana. Adems
como se vio en la Tabla 4.2.1 los clientes buscan mejores productos en Marruecos
y es ah donde tenemos que diferenciarnos.
Teniendo presente nuestro objetivo de clientes importantes con marcas
reconocidas y que busquen calidad y compromiso en nuestros productos, tenemos
que centrarnos, en primer lugar, en nuestra cartera de clientes, donde se pone de
manifiesto que Palitos cumple el objetivo buscado. Es un fabricante con marca
propia, reconocida en Espaa e internacionalmente y con gran aceptacin por parte
del pblico, porque se observa que no se est viendo afectando por la crisis. Por
ello tenemos que intentar aumentar nuestro volumen, consiguiendo una mayor
proporcin en la fabricacin de Palitos. En estos momentos le fabricamos el 40%
de su produccin, siendo la principal maquiladora de las once que le fabrican.
Pgina 58

Por otro lado hay que tener en cuenta que la competencia nacional ha invertido
mucho en los ltimos aos y, si queremos diferenciarnos y mejorar nuestros
productos, tenemos que invertir en la fabricacin; y que mejor forma que
incorporando el ciclo completo de produccin y diferenciarnos de los
competidores. En este sentido deberamos buscar fabricantes que reclamasen el
ciclo completo y que se ajustasen a nuestro objetivo de clientes reconocidos, con
una produccin estable y buena aceptacin. Adems, los clientes lo venan
demandando desde hace un tiempo y, de esta forma, daramos un paso ms en la
idea de distribuir una marca propia.
En definitiva vamos a centrar nuestros esfuerzos en conseguir una mayor
produccin por parte de Palitos y en incorporar el ciclo completo de
fabricacin. Mientras se instala el nuevo proceso debemos buscar futuros clientes
que nos aseguren una produccin estable y con el incentivo de un mayor precio por
minuto, al incorporar el proceso completo (sobre un 20% mayor segn se presenta
en el caso).
Al realizar la inversin somos conscientes de los compromisos de pago
alcanzados y del pago inicial, que podemos efectuarlo con la tesorera actual. Con
la produccin estimada para 2008 podemos hacer frente al primer pago y, como
hemos comentado, tenemos que buscar clientes reconocidos y con produccin
estable con los que consigamos aumentar el volumen y el precio por minuto.

Nuestra decisin ha sido centrarnos en clientes con marcas propias y
reconocidas, que sean capaces de mantener una produccin estable y que busquen
calidad, compromiso y cercana.
Nuestro primer objetivo es conseguir una mayor proporcin en la produccin de
Palitos. Para ello el director general y comercial, Seddik, debera hablar con el
director de Palitos y mostrarle como ha ido aumentando la produccin que nos
tienen destinada a lo largo de los ltimos tres aos, debido a la confianza que ha
obtenido de HS y a los resultados de calidad, compromiso y servicio que le hemos
proporcionado. Por ello nos hemos convertido en su principal maquiladora y
tenemos un peso importante en su produccin. Una vez asentadas las bases de
nuestros argumentos tenemos que explicarle la nueva inversin que vamos a
realizar, la cual significar mejores productos, calidad y servicio. Por ello tenemos
que aumentar el precio por minuto o en su defecto (que es lo que buscamos) un
aumento en la produccin que nos tiene destinada actualmente. Tambin cabe la
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posibilidad de ofrecerle el ciclo completo con un precio por minuto del 20%
superior al actual. Si aumentamos el precio por minuto o la produccin (el
ingreso) en un 10%, el resultado de explotacin pasara de 568.740 drhams a
los 943.066 (ver Tabla 4.2.3). Esta negociacin debe tener lugar durante los
primeros dos meses, ya que debe ser un objetivo acorto plazo.
Una vez realizada las gestiones con Palitos, tenemos que buscar la financiacin
necesaria para llevar a cabo la instalacin del ciclo completo. Como se nos
presenta en el caso, se podra llegar a un acuerdo de prstamo a 10 aos con un
pago anual de 600.000 dirhams y un pago inicial de 1.200.000 dirhams, para
conseguir los 6 millones necesarios para la instalacin. Al incorporar el ciclo
completo en nuestra instalacin nos hemos convertido en la nica maquiladora del
norte de Marruecos que realiza todas las fases de fabricacin y tenemos que buscar
a los clientes que lo requieran. Adems contrataramos a la mano de obra necesaria
por horas y seguiramos con la formacin de los nuevos trabajadores. La inversin
debe de realizarse durante el 2008, conjuntamente con la bsqueda de nuevos
clientes, para que podamos ofrecer el ciclo completo en 2009.
Como primera opcin se presentan los clientes que ya lo estn demandando en
las maquiladoras de Casablanca, ya que stas les cobran un precio por minuto del
20-25% mayor. HS puede ofrecerles un precio del 10% al 20% mayor, es decir,
entre 1 y 1,08 dirhams por minuto para intentar incorporarlos, adems de llevarlos
a la fbrica para que vean las instalaciones y ponerlos en contacto con nuestros
clientes, con el fin de que corroboren nuestra profesionalidad y calidad. En
principio tenemos un 25% de capacidad por utilizar que lo deberamos ocupar con
clientes que requieran el ciclo completo y que nos garanticen una produccin
estable. Estas acciones deben llevarse a cabo por parte de Seddik, ya que posee la
experiencia necesaria en el trato con clientes en los 8 aos de la empresa.
Adems tenemos que potenciar nuestra cercana a Espaa e Italia, donde los
fabricantes de moda son reconocidos y existen clientes que encajan en nuestros
objetivos, incluso anteriormente nos haban ofrecido trabajo pero no tenamos
capacidad. Como viene haciendo Seddik, a la hora de contactar con un nuevo
cliente tenemos que buscar al director o responsable de fabricacin e invitarlo a
nuestras instalaciones, para que quede convencido de nuestra calidad y
compromiso, para ello debemos presentarle a nuestro equipo, nuestros productos y
nuestro sistema de control de calidad. Una vez convencido de ello pasaramos a
hablar del pago por minutos que estimamos, no siendo menor que los 0,9 dirhams
por minuto que estamos obteniendo actualmente.
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Si durante el ao 2008 pudisemos conseguir el 25% de capacidad restante
obtendramos unos resultados para 2009 reflejados en la Tabla 4.2.5. Podemos ver
que los beneficios antes de intereses e impuestos seran de 2.994.698 dirhams, que
da lugar a un beneficio antes de impuestos de 2.394.698 dirhams. Por lo que, en
sucesivos aos, intentaramos aumentar la proporcin de fabricacin en ciclo
completo, para ello seguiramos con la poltica de precios por minuto menor que
las dems maquiladoras. Con estos objetivos podramos descender hasta un 35%
nuestros ingresos estimados en 2009 y seguiramos haciendo frente a los
compromisos de pago. Adems, podramos recuperar la inversin realizada en
unos tres aos si conseguimos mantener la produccin indicada (ya que los
ingresos podran ser de unos 2 millones al ao y la inversin es de 6 millones).
Tabla 4.2.5: Cuenta de resultados para 2009.

2009
INGRESOS (dhs)
15.382.314
GASTOS DE EXPLOTACIN
(dhs)
12.387.616
Materias Primas
538.381
% sobre
ingresos
Minutos al 100%
3,50%
2.658.304
Tributos
230.735
1,50%
Salarios
7.844.980
51%
Dotacin para la
explotacin
RESULTADO DE
EXPLOTACIN(dhs)
16.277.581
Pago ciclo
completo(dhs/min)
1,08
Pago normal (dhs/min)
0,9
1.115.216
2.994.698
Para calcular los ingresos hemos supuesto la capacidad de trabajo en minutos

como la media de 2006 y 2007, ya que en esos aos se estaba a plena capacidad, y
que la fabricacin del proceso completo corresponde al 25% de la produccin. El
pago por minutos permanece constante y el pago por minutos del ciclo completo
ser un 20% superior.
En el clculo de los costes hemos estimado una mano de obra del 3,5%, ya que
en 2009 se conocer mejor el proceso, y unos servicios exteriores y una
amortizacin similar a la de la Tabla 4.2.4. La mano de obra la hemos estimado un
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2% menor que en 2008, puesto que en la fase de colocacin de suelas se ve
drsticamente reducida.
En nuestra evolucin tambin debemos tener en cuenta el coste de oportunidad
de la fabricacin con ciclo completo o no, ya que adems de que el pago por
minuto normalmente ser mayor al realizar el ciclo completo, la mano de obra se
ve reducida y el coste fijo por unidad producida disminuir. De esta forma
debemos aumentar la proporcin de fabricacin con ciclo completo consiguiendo
clientes de la forma que se ha planteado anteriormente y aumentando nuestra
rentabilidad.
4.2.8 Conclusin:
Para terminar la exposicin del caso quiero dejar claro los aspectos
fundamentales del mismo.
En primer lugar, al analizar la empresa, se ve que es rentable y que produciendo
a alta capacidad los resultados obtenidos son buenos. Por lo que el problema
comienza cuando se disminuye el volumen de produccin y no somos capaces de
hacer frente a los costes fijos. Este es el problema de 2008, ya que al aumentar la
competencia asitica y nacional, unida con la recesin mundial, se est
disminuyendo la produccin.
Por estos motivos tenemos que tener claro cules son nuestros puntos claves y
fomentarlos lo mayor posible de cara a nuestros clientes objetivos. Nuestras
caractersticas son calidad, compromiso y cercana, por lo que tenemos que
hacerlas llegar a los clientes. Dichos clientes objetivos sern aquellos con marcas
propias, que estn bien reconocidos por el pblico, que mantengan una produccin
estable y que busquen calidad, compromiso y cercana por nuestra parte, en lugar
de precios bajos.
Por lo que tenemos que centrarnos en mantener a los clientes con dichas
caractersticas y buscar a aquellos que tambin las cumplan. En este sentido es
fundamental seguir evolucionando en nuestra fabricacin, aportando mayor calidad
y consiguiendo la fabricacin completa.
El cumplimiento con nuestros clientes en calidad y servicio va ser la clave para
abrirnos las puertas en los diversos mercados en los que estamos y estaremos
sumergidos
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4.3 Caso Aqualisa:

4.3.1 Introduccin:
El siguiente caso, con el que continuaremos con los ejemplos del mtodo, se
encuadra dentro del rea de Direccin Comercial, aunque en este caso en particular
no nos encontramos ante una nueva empresa que se inicia en el mercado con un
producto nuevo, sino ante un producto muy prometedor, lanzado por una compaa
totalmente establecida en su sector.
En el presente caso vamos a redactar el plan comercial para la entrada en el
mercado de la ducha Quartz, un nuevo producto de la empresa Aqualisa, dedicada
a la fabricacin y comercializacin de duchas en Reino Unido desde 1977.
En primer lugar, realizaremos un anlisis que nos permita conocer la situacin
actual del mercado, de la propia empresa y del producto en s, con el fin de
determinar el mercado objetivo de nuestro artculo y las acciones que llevaremos a
cabo para conseguir su insercin en el mercado. A continuacin expondremos cada
una de las etapas del mtodo.
4.3.2 Anlisis:
4.3.2.1 La empresa:
Aqualisa es una empresa dedicada a la fabricacin y venta de duchas en el
Reino Unido, dirigida por Harry Rawlinson (HBS 19907). Los principales
productos que comercializa la compaa aparecen en la Tabla 4.3.1.
La empresa tiene muy buena reputacin en Reino Unido y es considerada una
marca de primera, con duchas de calidad y con un gran servicio. Es la segunda
empresa del sector con respecto a ventas de duchas mezcladoras y la tercera en el
mercado general de duchas de este pas.
Con respecto a la situacin financiera, la compaa presenta unos resultados
inmejorables y slo es necesario fijarse en el margen de los productos para prever
una gran rentabilidad (25% sobre ventas) y un crecimiento en torno al 5-10%. Sin
embargo, Rawlinson se muestra algo preocupado debido a que en un mercado
maduro, como lo es el de las duchas, no se puede mantener un crecimiento
7
Graduado en el Master de Marketing, Business and Administration (MBA) por la HBS.
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constante eternamente, por lo que cree que el xito pasa por la innovacin. Es
necesario mantenerse en lo ms alto del mercado con productos nuevos y eso es
exactamente lo que busca Rawlinson.
Tabla 4.3.1: Productos de Aqualisa: Modelos y precios

Modelo
Segmento
Precio al
pblico ()
Precio de
venta ()
Coste
()
Margen
()
Gainsboroug
h
Estndar, duchas
elctricas
230
155
95
60
Aquavalve
609
Estndar, duchas
mezcladoras
715
380
155
225
ShowerMax
Econmico, duchas
mezcladoras
390
205
75
130
Aquastream
Estndar, duchas de
alta presin
670
350
175
175
Quartz
Standard
Alto, duchas
mezcladoras
850
450
175
275
Quartz
Pumped
Alto, duchas
mezcladoras
1080
575
230
345
En este sentido la compaa cre un departamento de I+D con instalaciones de

pruebas de ltima generacin y con un equipo de ingeniera formado por 20
miembros. La inversin de 5,8 millones sirvi para detectar los deseos de los
clientes: buen aspecto, presin, temperatura estable y fiabilidad; las necesidades de
los fontaneros: fiabilidad y facilidad de instalacin; y para centrar sus esfuerzos en
sacar al mercado un nuevo producto: Quartz.
4.3.2.2 Producto:
En mayo de 2001 apareci en el mercado un producto innovador, consistente
en una nueva evolucin en el concepto de duchas domsticas. Como caractersticas
fundamentales tenemos que destacar:
Ducha mezcladora y de alta presin con procesador remoto.
Control de presin y temperatura estable.
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Facilidad de instalacin y uso (disminucin de costes de instalacin, al

disminuir las obras y el tiempo de instalacin).
Diseo innovador.
Eficiente y fiable (ahorro de agua y energa).
Fig. 4.3.1: Quartz Estndar

Se pueden distinguir dos versiones: Quartz estndar (sin bomba de presin) y
Quartz Pumped (para nueva instalacin). La incorporacin del control remoto
permite multitud de aplicaciones con un amplio potencial de desarrollo, donde se
abre un gran abanico de posibilidades y de mercado, encontrndonos en una
posicin privilegiada para explotarlo. Tenemos que aadir que la ventaja con
respecto a la competencia se prev menor de 2 aos, por lo que hay que
aprovecharla en este momento.
Con Quartz lanzamos una nueva lnea en nuestros productos que nos permitir
entrar en un nuevo mercado, donde no podemos perder de visa la posible
canibalizacin de nuestros anteriores productos: Aquavalve 609 (60.000
unidades/ao) y Aquastream Thermostatic (20.000 unidades/ao). Inicialmente se
particip en ferias y exposiciones con un xito abrumador entre los asistentes. La
fuerza de venta est compuesta por 20 hombre que tan slo dedican un 10% de su
tiempo a nuevos clientes, adems de una red de fontaneros de confianza con los
que se ha probado el producto.
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Nuestro producto compite en el mercado de duchas mezcladoras y de alta
presin (700.000 duchas/ao), donde somos el segundo fabricante con el 20% del
total de este mercado. El furor inicial creado con el producto ha decrecido, como
se puede apreciar en el bajo volumen de ventas (30-40 unidades al da) y la
insercin del producto slo se percibe en las tiendas especializadas.
4.3.2.3 Mercado:
El mercado de las duchas de Reino Unido es un mercado maduro y poco
innovador, donde slo el 60% de los hogares poseen algn tipo de ducha. Las
instalaciones son arcaicas y en la mayora de los casos la presin se produce
mediante gravedad, con lo que tan slo puede alcanzar los 3 o 4 l/min y con una
inestabilidad en la temperatura considerable.
Los tres tipos de duchas que existen son los siguientes:
1. Duchas elctricas: calientan el agua fra directamente mediante
resistencias y no necesitan un depsito para almacenar el agua caliente.
Forman el 61% (1.100.000 duchas) del mercado total, donde Aqualisa
posee el 17% de las duchas elctricas, comercializando una marca
secundaria: Gainsborought.
2. Duchas mezcladoras: pueden ser manuales o de termostato y su
funcionamiento consiste en mezclar el agua fra con la caliente, que
proviene de un calentador necesario en la instalacin. Por ello las obras
y la instalacin pueden ser mayores (unos 2 das) y si se requiere mayor
presin es necesario el acople de una bomba. Constituyen el 30,6%
(550.000 duchas) del mercado total, en el que Aqualisa aporta un
20,73% de las duchas mezcladoras, vendidas principalmente con su
producto estrella: Aquavalve 609.
3. Duchas de alta presin: este tipo de duchas estn compuestas por una
vlvula mezcladora y una bomba, aportando buena presin, pero son
menos fiables. Constituyen el 8% restante (150.000) del mercado total.
Los problemas ms comunes detectados por todos los clientes son:
Baja presin.
Inestabilidad de temperatura con continua variacin.
Fiabilidad del producto.
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Por lo que las caractersticas que busca el cliente final son: diseo, resistencia,
facilidad de uso, buena presin y temperatura estable. Podemos resumir los tipos
de clientes y las caractersticas que buscan cada uno en la Tabla 4.3.2:
Tabla 4.3.2: Segmentacin de consumidores finales por precio.

Tipos de consumidor
Distribuidor
Caractersticas demandadas
Alto
Tiendas especializadas
Prestaciones, servicio y estilo
Estndar
Fontanero
Prestaciones y servicio
Econmico
Fontanero y bricolaje
Comodidad y precio
Promotores
Mayoristas y fontaneros
Fiabilidad, estilo y precio
Otro aspecto importante a tener en cuenta es que la eleccin de la ducha la

puede realizar el consumidor final, el promotor de nuevas viviendas o el fontanero,
siendo este ltimo el que tiene ms poder de eleccin. Tanto es as que, en las
duchas mezcladoras, en un 73% de las ocasiones la decisin de la ducha la realiza
el fontanero (401.000 duchas al ao). ste realiza la eleccin basndose en la
fiabilidad y facilidad de instalacin, adems es reacio al cambio de marca y a las
duchas mezcladoras con componentes electrnicos.
Para terminar con el anlisis del mercado podemos decir que las ventas de
duchas se encuentran formadas por un 44% de duchas de reposicin, un 25% de
duchas de nueva penetracin (donde previamente exista una instalacin de agua),
un 15% de duchas de nueva construccin, un 10% de segundas duchas (en una
vivienda donde no se utiliza la instalacin de agua existente y es necesario
incorporar una segunda instalacin) y un 6% de duchas comerciales.
4.3.2.4 Canales de distribucin

Las distintas opciones que se presentan a la hora de comercializar nuestros
productos son:
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Tiendas especializadas: Comercializan el 8% del mercado, donde

90.000 duchas son mezcladoras o de alta presin. Prefieren productos
que no se comercialicen en otros canales y los asesores guan en el
proceso de seleccin de los productos. Los clientes principales forman
parte del segmento alto del mercado. Actualmente Aqualisa est
presente en 500 de las 2.000 tiendas existentes.
Mayoristas: Forman el mayor volumen de demanda (46,67% del

mercado), comercializando 510.000 duchas mezcladoras y de alta
presin al ao, sobre todo a fontaneros que trabajan para promotoras,
contratista y clientes. Aqualisa se encuentra en el 40% de los puntos de
venta de este canal.
Tiendas de bricolaje: Su mercado es del 36,11% del total, donde unas

100.000 duchas mezcladoras y de alta presin son vendidas al ao. Aqu
encontramos productos baratos y fciles de montar, sobre toda para
clientes que buscan un precio bajo. Aqualisa se encuentra en el 70% del
total de tiendas de bricolaje con la marca Gainsborought.
Fontaneros: Son los encargados de la instalacin de las duchas y su

decisin es considerada primordial para el 73% de los clientes. Existe
un dficit de fontaneros, ya que stos pueden realizar unas 40 o 50
instalaciones al ao y son muy reacios a los cambios (sobre todo a la
electrnica), ya que una segunda visita corre de su cargo, por lo que el
proceso de aceptacin es largo y lento.
4.3.3 Diagnstico:
El primer factor clave a analizar es el hecho de que el mercado se encuentra
totalmente estancado y estabilizado, tanto en el sentido de que no presenta un
crecimiento en el nmero de consumidores, como en el sentido de que los
productos se han convertido en un commdity. De ah viene la preocupacin de
realizar un cambio en la percepcin del concepto de duchas, para conseguir abarcar
un mayor porcentaje del mercado y comenzar una nueva etapa de innovaciones.
El siguiente aspecto a tener en cuenta es la reticencia de los clientes al cambio
de conceptos y el poco conocimiento de mercado por parte de los clientes que
caracteriza el sector de las duchas, ya que al ser un producto con escasa rotacin
(es decir, una persona cambiar de ducha dos o tres veces en su vida) es muy
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complicado llegar al cliente y activar en l la necesidad una nueva ducha. Adems
la decisin de montar una marca o un tipo de ducha est completamente
condicionada a la percepcin del producto por parte de los fontaneros, ya que son
los encargados de llevar a cabo la instalacin y en tan slo un 27% de las
ocasiones el consumidor selecciona el tipo y marca de la ducha (sin asesoramiento
del fontanero). Por todo ello, a pesar de que nos encontramos ante un magnfico
producto, la entrada de Quartz en el mercado est siendo un completo fracaso y se
tiene la necesidad de volver a enfocar el plan comercial para la insercin de Quartz
en el mercado.
Teniendo en cuenta los factores expuestos y los datos analizados, es obvio
decir que el problema principal que se encuentran los directivos de Aqualisa es:
Qu acciones se deben llevar a cabo para mejorar la percepcin del producto
y conseguir las ventas que tal producto se merece? Por ello los problemas de la
empresa pasan por aumentar las ventas y conseguir una insercin del producto y un
posicionamiento que abra nuevas posibilidades de mercado. En este sentido
centraremos los esfuerzos en crear un Plan Comercial que garantice los objetivos
de ventas (100-200 unidades diarias) y posicione el producto como referente en el
mercado.
4.3.4 Criterios:
Con la intencin de valorar cada una de las alternativas propuestas por
Rawlinson y su equipo directivo, se van a presentar una serie de criterios de
valoracin, desde el ms importante y ms restrictivo, al de menor peso en el
proceso de seleccin, para poder comparar cada una de las alternativas entre s:
1. Margen y rentabilidad: Son los indicadores por excelencia de la
evolucin de la empresa y constituyen los principales quebraderos de
cabeza de los directivos. Por lo que, aunque la empresa tenga unos
mrgenes y una rentabilidad excepcionales, estos factores deben estar
presente en todo anlisis de alternativas para conseguir una evolucin
progresiva de la empresa. En este caso sern tenidos en cuenta en
primer lugar puesto que se considera fundamental una rpida insercin
en el mercado y una buena imagen de marca que represente el prestigio
de la empresa.
2. Volumen de mercado: Como hemos expuesto con anterioridad el
problema principal consiste en el bajo nmero de unidades vendidas que
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se han producido entre los meses de mayo a septiembre. Por ello, para
comenzar el anlisis de alternativas, calcularemos el volumen de
mercado potencial que presenta cada una de ellas.
3. Visin de la marca y del producto: Una vez que la decisin sea
econmicamente viable, se deben tener en cuenta los aspectos
secundarios que lleva consigo; y en primer lugar resulta muy importante
comprobar la percepcin de los clientes con respecto a la marca y en
relacin al nuevo producto. Segn directrices directas de Rawlinson, la
intencin es crear un nuevo campo de oportunidades y mejorar la visin
y posicionamiento de Aqualisa dentro del sector, por ello necesitamos
una buena imagen de marca, de un producto innovador y de una calidad
que nos respalde.
4. Tiempo en llevarla a cabo: Como se expresa en el anlisis, debemos
aprovechar la nueva tecnologa desarrollada cuanto antes y alcanzar una
cuota de mercado que nos aporte ventaja en el momento de que la
competencia introduzca un producto similar en el mercado.
5. Recursos necesarios: En relacin a la inversin que se cree que haya
que realizar y debido a que ya se ha llevado a cabo el desarrollo del
departamento de I+D (5,8 millones), se debe comparar el objetivo de
mercado a abarcar con los gasto necesarios para ello y poder obtener
una medida orientativa del riesgo que conlleva cada alternativa.
4.3.5 Alternativas:
4.3.5.1 Dirigirse a los consumidores:
En primer lugar tenemos que tener presente que, cuando hablamos de los
canales de distribucin, en ningn momento se tiene en cuenta la posibilidad de
comercializar directamente el producto a los consumidores. Por lo tanto, con
dirigirse a los clientes, se tiene la intencin de presentarles el producto y de
hacerles ver las ventajas del mismo, no de comercializar directamente con ellos.
Segn se presenta en el caso, una campaa dirigida a los consumidores a gran
escala costara entre 3 y 4 millones y sera una forma rpida de alcanzar a los
clientes, aportando un beneficio neto de unos 17 millones en dos aos. Si
consideramos una rentabilidad sobre ventas del 25%, aproximadamente la del ao
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2000 (ANEXO 7 del caso), los 17 millones corresponderan a 68 millones de
ventas (17/0,25), es decir, unas 75.500 (68.000.000/2/450) duchas al ao (13,73%
del mercado de duchas mezcladoras y el 50% de nuestras ventas). Aunque teniendo
en cuenta la posicin econmicamente estable de la empresa, parece arriesgado
realizar la inversin con un producto que no ha conseguido penetrar en el mercado.
Adems tenemos que aadir que una campaa publicitaria de esta magnitud
mejorara enormemente la visin de marca de Aqualisa y de sus productos,
aportando un gran volumen de ventas y con ello mejorando la rentabilidad de la
empresa. Sin embargo el mayor peso en la decisin no lo tienen los clientes
finales, sino que existe un intermediario (el fontanero) que posee una gran parte de
la capacidad de decisin.
4.3.5.2 Dirigirse a los aficionados al bricolaje:

Si analizamos las ventajas e inconvenientes de esta alternativa, nos vemos
obligados a decir que la ducha Quartz es muy fcil de instalar y que las obras a
realizar son mnimas, por lo que son factores que podran tener xito entre los
aficionados al bricolaje. Adems el mercado del bricolaje asciende a 650.000
duchas al ao, un importante volumen del que ya poseemos un 31,3% y nuestra
presencia en el mismo asciende al 70% de los establecimientos.
Sin embargo tenemos que comentar que las duchas elctricas son las
gobernadoras de este mercado, con una cuota del 84,6%, y que es muy difcil
hacerse un hueco en el lineal, puesto que el margen de las tiendas de bricolajes es
el menor de todos y la competencia es enorme. Adems el margen de Quartz se
vera gravemente daado, puesto que es el menor del de todos los canales y la
visin de marca que conseguiramos no tendra nada que ver con la deseada. Sera
una decisin de la cual nunca se podr salir y condenara a Quartz a una posicin
secundaria.
4.3.5.3 Dirigirse a los promotores:

El mercado de nueva construccin se encuentra formado por 270.000 duchas al
ao y se corresponde con el 15% del total. En este sentido la captacin de un par
de promotores proporcionara un gran volumen y un importante empujn en las
ventas. Adems los promotores son los encargados de contratar a los fontaneros
para la instalacin de las duchas, por lo que, de este modo, comenzaran a
familiarizarse con el producto y presenciaran de primera mano las ventajas del
mismo, pudiendo aportarnos clientes potenciales en un futuro.
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Si optamos por esta alternativas tenemos que ser conscientes de que las
prioridades de los promotores son fiabilidad y precio, ya que es costoso el tener
que reparar una instalacin, y para satisfacerlos se tuvo que crear una marca
exclusiva para ellos (ShowerMax). Como comenta Rawlinson, incluso con
descuentos del 50%, los promotores consideran a Aqualisa como una marca cara; y
teniendo en cuenta que el objetivo de Quartz no es el de vender a cualquier precio,
bajando nuestro margen y con ello adquiriendo una imagen de marca contraria a la
pretendida con Quartz; sera una opcin a replantearse entre el margen y la
rotacin, en definitiva: incremento de ingresos. Otro aspecto negativo es el tiempo
que transcurrira hasta que las duchas llegasen a los consumidores, empeorando el
proceso de insercin de un producto tan innovador y cedindole tiempo a la
competencia.
4.3.5.4 Dirigirse a los fontaneros:

Uno de los aspectos que queda claro tras el anlisis del caso, es el papel de los
fontaneros en el proceso de eleccin de una ducha. Del ANEXO 4 del caso se
extrae que, para el caso de duchas mezcladoras, el 73% de las elecciones se
encuentran influidas por el fontanero, con lo que si tenemos que convencer a
alguien para la implantacin del producto debera ser a los fontaneros. Adems se
sabe que Quartz es un producto beneficioso, tanto para los clientes como para los
fontaneros, y que una vez que prueban el producto, quedan convencidos de la
facilidad de instalacin.
En este sentido esta eleccin debera ser nuestro mercado objetivo, aunque
tenemos que aadir los inconvenientes que presenta y por los cuales no se ha
inclinado por esta alternativa anteriormente. En primer lugar los fontaneros buscan
un producto fiable y fcil de instalar y, una vez que encuentran una marca que les
convence, son muy reacios a cambiar. Es importante aadir que no aprueban los
productos electrnicos y que sera un proceso lento y largo, donde tendramos que
ceder en algunos aspectos hasta que comiencen a instalar este tipo de duchas.
Aparte, apostar por los fontaneros es una eleccin arriesgada para la empresa,
puesto que no sabemos si la facilidad de instalacin del producto la van a
considerar como una ventaja, a la hora de poder colocar un mayor nmero de
duchas, o como un inconveniente, puesto que disminuye el tiempo de instalacin y,
por lo tanto, el ingreso por mano de obra.
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4.3.6 Decisin:
En primer lugar, nuestro objetivo va a ser consolidarnos dentro del mercado de
duchas mezcladoras y de alta presin, fomentando nuestra calidad y fiabilidad a
travs de nuestro nuevo producto, Quartz. Con l pretendemos conseguir el
objetivo de ventas marcado por la empresa, que est en unas 100 duchas al da y
realzar nuestra imagen de marca. Por lo que nuestro Plan de Comercializacin
ir encaminado hacia los clientes finales.
Quartz se dirigir al segmento alto a travs de tiendas especializadas, debido a
que est siendo bien aceptada por los clientes y encaja en la nueva imagen
evolucionaria y de innovacin que buscamos de Aqualisa. En las tiendas
especializadas es, precisamente, donde los vendedores resaltan las principales
caractersticas que nos diferencian de los competidores. Con ello centraremos
nuestros esfuerzos en aumentar la presencia en tiendas especializadas y nos
enfocaremos a los clientes del segmento alto, los cuales buscan prestaciones,
servicio y estilo. Se ha descartado dirigirnos directamente a los fontaneros, puesto
que son muy reacios a cambiar de producto y desconfan de la fiabilidad del
mismo, e incluso nuestros fontaneros de confianza han rechazado su
implantacin.
No obstante, para poder tener peso en la eleccin futura de los fontaneros y
conseguir que se familiaricen con el producto, nos centraremos tambin en
conseguir acuerdos con los promotores de nuevas viviendas, ofrecindoles la
disminucin de costes que se producen en la instalacin de las duchas Quartz y con
ello no deterioraramos el margen del producto. Lo conseguiremos a travs de un
modelo similar, pero de distinto nombre, para que no se asocie con las duchas
ofrecidas en las tiendas especializadas, como hacamos con ShowerMax en el caso
de Aquavalve, y evitando cualquier tipo de canibalizacin de otro producto que no
fuese ShowerMax. Esta eleccin nos proporcionar los mayores volmenes.
Con nuestra propuesta, tenemos la intencin de adentrarnos en el 10% del
mercado de las tiendas especializadas (14.500 duchas) como mnimo en el primer
ao y en el 14% del mercado de los promotores (15.500 unidades), en especial los
edificios de lujo (ver Anexo al final de este caso). Con ello aumentaramos las
ventas totales en 13,5 millones (30.000 duchas*450 /ducha).
Los beneficios que ofrecemos al promotor son una reduccin en los costes
totales de instalacin, derivados de la disminucin en el tiempo de la mano de
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obra, como podemos ver en la Tabla 4.3.3. Adems el promotor instalar un nuevo
producto con numerosas ventajas y que aportar un valor aadido a sus casas.
Tabla 4.3.3: Costes de instalacin promotor.

Tipo de ducha
Precio ()
ShowerMax
205
Quartz Standar
450
Coste de instalacin ()
(6h/da2das)60/h
3h x 60/h
Costes totales ()
925
630
Este dato estimativo supone una reduccin de ms del 30% en el coste de

instalacin y representar un ahorro de unos 4,3 millones de euros en las 15.500
duchas que prevemos vender a los promotores (92515.5000,3).
Por otro lado, las tiendas especializadas tendrn el beneficio de ser el nico
canal que pueda dirigirse directamente al cliente, aportndole un producto de
mayor calidad, con un diseo innovador, seguro y exclusivo. De este modo el
cliente asociar nuestro producto con una marca de calidad, consiguiendo una
imagen de alta gama.
Con respecto a otros productos de Aqualisa slo presentarn riesgo de
canibalizacin las duchas destinadas al segmento alto, sin embargo, esta
canibalizacin sera positiva, ya que obtenemos un mayor margen con Quartz.
Aparte, otro factor importante es que con esta decisin conseguimos que los
fontaneros se familiaricen con nuestro producto, puesto que los promotores les
obligarn a instalarlo y se darn cuenta de las ventajas que presenta en instalacin
y fiabilidad. Estimamos que en unos tres o cuatro aos podremos obtener una gran
demanda por parte de los aproximadamente 400 fontaneros que probarn el
producto, ya que cada fontanero monta unas 40 duchas al ao, y como Quartz es
ms rpida de colocar, instalarn sobre unas 150 al ao. Para las 30.000 duchas
que se montarn anualmente las probarn unos 200 fontaneros como mnimo al
ao.
A largo plazo podemos decir que, en el caso en el que los fontaneros
comenzaran a demandar este producto, nos podramos plantear su incorporacin al
canal de mayoristas. En este caso, se producira la canibalizacin de Aquavalve,
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por lo que iramos retirando poco a poco este producto del mercado, vendindolo a
un precio ms reducido, hasta eliminarlo. De este modo, Quartz acabara
convirtindose en el nuevo producto estrella de la marca. Si se empezase a
distribuir Quartz en el canal de mayoristas, dejara de ser un producto exclusivo,
por lo que los nuevos productos que vayan diseando los ingenieros se irn
introduciendo en las tiendas especializadas, para seguir actuando en ese segmento
del mercado, que reservaremos para productos innovadores y para realzar la
imagen de marca de Aqualisa. Para ello nuestro equipo continuar investigando en
nuevos producto y nuevos conceptos de duchas, para que cuando el producto
innovador y exclusivo entre en el mercado mayorista, existan nuevos productos
que lo sustituyan en las tiendas especializadas. Tambin hay que aadir que con
Quartz se abre un nuevo nicho de mercado: la automtica y el control; con lo
que, como ya se est realizando, debemos aadir subproductos compatibles con la
nueva ducha y que despierten las necesidades de nuestros clientes: radios, mandos,
accesorios
4.3.7 Estrategias y Plan de Accin:

4.3.7.1 Estrategia de precios.
La decisin tomada respecto a esta variable ser la de mantener el precio fijado
por la empresa, es decir 450 para Quartz Standard y 575 para Quartz Pumped
(manteniendo un margen bruto prximo al 60% respecto a los costes de
produccin), pudiendo el vendedor final de la tienda especializada aplicar un
margen del 88%, como se vena haciendo hasta ahora, y con ello alentar una
ventaja extra para su venta. En ningn caso se considera la opcin de bajar el
precio puesto que, como ya se ha explicado, con el lanzamiento de este nuevo
producto se pretende posicionar a la empresa en un sector de alta calidad en el que
hasta ahora no se competa.
Cabe la posibilidad de que a lo largo del tiempo y debido al uso de este
producto por parte de los fontaneros que trabajan para los contratistas, se aumente
el volumen de ventas y se produzca una canibalizacin de nuestro producto estrella
(Aquavalve), puesto que los costes totales de instalacin, dada la reduccin de
horas de trabajo que proporciona Quartz, son similares. En ese caso, dado el mayor
margen del nuevo producto, trataramos de que finalmente Quartz se convirtiera en
el ms vendido, comercializndolo a travs de mayoristas y bajando el precio de
Aquavalve, pasando a ser un producto que competira en el sector econmico.
Pgina 75

Tras tres o cuatro aos de comercializacin de este producto, cuando la
competencia hiciese acto de presencia, nosotros ya tendramos una ventaja que nos
permitira bajar precios dado que, a pesar de que nuestro producto tiene un precio
elevado, produce una gran reduccin en los costes de instalacin. De este modo se
podra crear un ciclo de vida del producto, que pasar del segmento alto (tiendas
especializadas) al segmento econmico (bricolaje y fontanera), pasando por el
segmento estndar (mayoristas).
4.3.7.2 Estrategia de publicidad y comunicacin.

La publicidad y comunicacin de las duchas Quartz va a ser un punto
importante a considerar, en el sentido de convencer a los clientes del segmento alto
de los beneficios del producto. Para ello la estrategia se realizar a travs de varios
canales, con el fin de alentar a nuestros clientes objetivos:
Revistas especializadas del sector y revistas de decoracin de hogar,

con el fin de llegar al cliente objetivo del segmento alto, que quieran
hacer una renovacin de sus cuartos de bao en lo relativo a duchas, o
bien, que se estn construyendo una casa de diseo y deseen un
producto innovador.
Por otro lado, un modo de comunicar tambin a estos clientes finales, es

mediante la instalacin de duchas de prueba en las tiendas
especializadas, donde los consumidores sean capaces de percibir en
directo todas las caractersticas positivas que ofrece el producto (diseo,
comodidad de uso, fiabilidad, etc.).
Por ltimo, se le comunicarn a los promotores, de modo directo y a

travs de los comerciales, las ventajas de instalar las duchas Quartz
en sus nuevas promociones de viviendas (reduccin de costes de
instalacin y valor aadido de sus construcciones).
El presupuesto necesario para llevar a cabo la publicidad y comunicacin ser

de unos 300.000 en los dos primeros aos, de los que 170.000 financiarn la
instalacin de las duchas de prueba en las 1.500 tiendas especializadas que restan
(1.500175) y los 130.000 restantes se utilizarn para la insercin del producto en
las revistas especializadas y de decoracin.
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4.3.7.3 Estrategia de distribucin

En las tiendas especializadas, el cliente encontrar directamente el producto,
mientras que, a travs de los promotores, los fontaneros se familiarizarn en la
instalacin de este tipo de duchas y comprobarn las ventajas que ofrece,
empezando a recomendarlas a sus clientes.
Con el fin de que los canales de acceso al cliente final favorezcan la entrada de
Quartz en el mercado, las tiendas especializadas tendrn la exclusividad de
comercializacin y podrn obtener un elevado margen de beneficios en las ventas
de cada ducha Quartz. El nuevo modelo de Quartz: ShowerPlus; ser desarrollado
exclusivamente para los promotores, manteniendo el mismo margen que Quartz.
4.3.7.4 Estrategia de fuerza de ventas.

Para impulsar la venta de este producto, adems de mantener a nuestros 20
vendedores trabajando de la misma manera que hasta ahora, esto es, dedicando un
90% del tiempo a los antiguos clientes y un 10% a la captacin de otros,
contrataremos a 5 vendedores ms que dedicaran el 100% de su tiempo a obtener
nuevos clientes, para as poder llegar al mximo posible de las 1.500 tiendas
especializadas en las que an no se encuentran nuestras duchas. Estos 5
vendedores se distribuiran por todo el pas y sern formados especficamente para
distribuir un producto exclusivo, estiloso y funcional. Tambin contrataramos a 2
vendedores que se dirigiran a los promotores, distribuyendo el modelo especial de
Quartz estndar: ShowerPlus.
Se necesita un vendedor que conozca bien el producto, con conocimientos
tcnicos, que sepa exponer a los propietarios de estas tiendas especializadas las
distintas ventajas que aporta nuestra ducha electrnica y los futuros accesorios que
se incorporarn al mercado.
El presupuesto necesario para introducir los 7 nuevos comerciales en la fuerza
de ventas se estima en 280.000 anuales.
4.3.8 Conclusin:
En definitiva, con las estrategias descritas, se pretende conseguir una imagen
de marca de Quartz, en el segmento alto del mercado, as como que los fontaneros
se familiaricen a este tipo de duchas electrnicas, para que en un futuro opten por
aconsejar su uso y podamos crecer en las ventas de Quartz.
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Nuestra intencin final es estar continuamente innovando, para sacar nuevos
productos cada 3 o 4 aos, que se siten en el segmento alto del mercado y
permitan consolidarnos en el mismo. Es la nica forma de mantener rentabilidad y
crecimiento en un mercado maduro y estabilizado, despertando necesidades que
nos posicionarn como marca de calidad y nos permitirn estar despiertos ante
cualquier cambio.
4.3.9 Anexo: Clculo cuota mercado objetivo

Nuestro objetivo es vender unas 100 duchas/da, lo que supone unas 30.000
duchas al ao (100300). Teniendo presente que existen 145.000 duchas en las
tiendas especializadas, 14.500 suponen el 10% del total de duchas vendidas.
Por otro lado, la instalacin de duchas por promotor, corresponde al 20% del
total de duchas mezcladoras segn el ANEXO 5 del caso (0,2550.000 = 110.000).
Si queremos vender sobre 15.500 duchas, supondrn el 14% del total de nuevas
viviendas.
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4.4 Caso Eastman Kodak Company:

4.4.1 Introduccin:
El caso que vamos a analizar pertenece de nuevo al rea de direccin comercial
y va a ser el ltimo de los tres casos comerciales analizados. En el primero de ellos
se describi a una empresa nueva con un nuevo producto que quiere lanzar al
mercado, mientras que en el segundo se present una empresa estable dentro de su
sector, que pretende mejorar gracias a un producto innovador. En este tercer caso
nos encontramos ante una empresa claramente lder en su sector, cuyo objetivo no
es ms que seguir con su abrumadora cuota de mercado y su imagen de marca.
Conforme hemos ido desarrollando los casos, en primer lugar analizaremos a la
empresa y al mercado en el que se encuentra, teniendo en cuenta a los posibles
competidores y la estrategia a realizar. En segundo lugar describiremos el
problema que se presenta y sus posibles soluciones, de forma que podamos elegir,
con riguroso criterio, la mejor alternativa. Finalmente expondremos el conjunto de
acciones a llevar a cabo para la correcta consecucin de los objetivos planteados.
Para centrarnos en el caso tenemos que decir que nos encontramos en enero de
1994 y los directivos de Kodak tienen que decidir sobre qu eleccin tomar para
evitar el deterioro de la cuota de mercado de la multinacional. En este sentido se
plantea la alternativa de competir con una nueva marca ms barata: Funtime.
4.4.2 Anlisis:
4.4.2.1. Eastman Kodak Company:
Kodak es una empresa estadounidense, conocida mundialmente y dedicada a la
fabricacin y venta de material fotogrfico. Entre sus principales actividades se
encuentra la venta de pelculas fotogrficas, en la que, indiscutiblemente, es la
empresa lder de sector en Estados Unidos, aunque en los ltimos cinco aos su
cuota de mercado haba pasado del 76% al 70%.
Es una empresa envidiable, con un margen bruto del 70% y con una imagen
de marca que la coloca en una posicin privilegiada en el sector. Sus ventas
mundiales alcanzan la cifra de 20.000 millones de dlares y su crecimiento ronda
el 3%. Estas insuperables cifras vienen relacionadas con importantes inversiones
en publicidad y marketing, como se puede observar en los 50 millones de dlares
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que destin a publicidad el ao pasado en Estados Unidos, con los que Kodak
pretende influir en las decisiones de los clientes finales, basndose en campaas
destinadas a la venta de emociones. Es decir, ms all de la calidad supuesta en
el producto, Kodak persigue la percepcin de su producto con una imagen de
marca Premium, con la que el cliente asocie Kodak a la calidad.
Los productos de Kodak que se encuentran en el mercado en 1993 son:
Gold Plus: Es la pelcula fotogrfica ms vendida del mercado.
Ektar: Producto de super-lujo, introducido para luchar contra las

versiones econmicas, ya que fomentara la idea de marca de calidad
de Kodak.
4.4.2.2 Anlisis del Mercado:

El mercado de pelculas fotogrficas se encuentra completamente maduro,
donde el crecimiento se prev en tan slo un 0,4% al ao. En 1993 se vendieron
alrededor de 670 millones de carretes, donde la empresa dominadora de forma
absoluta fue Kodak, con un 70% del mercado, seguida de Fuji (11%). Estas dos
compaas son las nicas que comercializan sus propias marcas y pretenden
situarse en el mercado como pelculas de calidad superior.
Los distribuidores encargados de poner en contacto el producto con el cliente
final son:
Grandes almacenes y tiendas de descuento: Comercializan el 32%

de las pelculas fotogrficas y se caracterizan por distribuir una gran
cantidad de productos y marcas, por lo que los clientes sern muy
variados conforme a calidad y precio.
Drugstore: Distribuyen el 24% de los carretes y el nmero de

productos en venta es mucho menor que el de las grandes superficies,
aunque no se encuentran especializados en alguno en especial. El tipo
de cliente ser parecido al de los grandes almacenes.
Tiendas de cmaras fotogrficas: Se corresponden con el 14% del

mercado y se dedican exclusivamente a la venta de material
fotogrfico. Entre sus clientes podemos destacar a profesionales y
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personas que buscan calidad entre sus necesidades y que conocen los
productos.
Supermercados: sus ventas suponen el 13% del mercado. Se

encuentran ms expandidos y en ms lugares que las grandes
superficies y drugstores, aunque sus clientes pueden ser muy variados,
desde primeras necesidades hasta clientes de paso.
Mayoristas: Su peso es del 9% del mercado y normalmente son

solicitados por clientes que buscan buen precio y economa de escala
entre sus necesidades.
Por correo: Tan slo constituyen el 2% restante del mercado y se

encuentran formados por clientes que buscan marcas especficas y
conocedores del producto.
La diferenciacin entre productos es mnima, aunque la calidad de las pelculas

puede variar en funcin de los valores ISO (mayor valor ISO permite hacer fotos
con menos luz). Existen cuatro niveles de precios:
Super-lujo
Lujo
Econmicas
Oferta
Aparte de la diferenciacin de precios, las diferencias reales de calidad entre

las distintas pelculas no estaban claras. Segn el informe de la revista Consumer
Reports, la mayora de las pelculas no eran mejores ni peores que sus
competidoras de la misma sensibilidad, por lo que no es posible que el cliente
aprecie por s mismo una pelcula mejor que otra. En cualquier caso, ms de la
mitad de los usuarios de cmaras fotogrficas de Estados Unidos saben poco o
nada sobre fotografa (segn la revista Discount Merchandiser).
Para finalizar con el anlisis del mercado tenemos que destacar la reflexin del
director de marketing de Kodak: El peso de la marca en la decisin del
consumidor todava es importante, aunque cada vez es mayor el nmero de
consumidores que compran en funcin del precio, observndose un crecimiento en
el nmero de pelculas con marca de distribuidor. Segn los estudios de Kodak el
50% de los consumidores eran fieles a la marca, el 40% de los mismos
Pgina 81

probaban los avances del mercado (aunque confiaban mucho en Kodak) y el
restante 10% compraban en funcin del precio. Por lo que podemos decir que
del 70% del mercado de Kodak, 50 puntos correspondern a clientes fieles y 20
puntos a clientes probadores.
4.4.2.3 Competidores:
Analizando el mercado y teniendo en cuenta los mrgenes al canal y los de las
compaas, podemos representar los siguientes datos en relacin a los productos y
a los costes por carrete (ver Tabla 4.4.1):
Tabla 4.4.1: Productos y precios.

Kodak
Gold Plus Ektar
Precio venta ($)
3,49 4,27
Margen canal
($)
0,70 0,85
Coste al canal
($)
2,79 3,42
Margen
empresa ($)
1,95 2,39
Coste ($)
0,84 1,02
Marcas
Marcas de
Fuji
econmicas oferta
Reala Super G Konica
3M y Agfa
4,69
2,91
2,91
2,49
1,17
0,73
0,73
0,62
3,52
2,18
2,18
1,87
1,93
1,58
1,20
0,98
1,20
0,98
1,03
0,84
Como principal competidor8 se encuentra Fuji, con unas ventas de unos

10.000 millones de dlares y un crecimiento del 15% en el ltimo ao. Su producto
ms vendido es Fujicolor Super G, un 17% ms barato que Gold Plus y con un
margen cerca del 40% menor. Tenemos que destacar que el gasto de Fuji en
publicidad es una cuarta parte del de Kodak y que el margen con respecto al canal
y el margen bruto son del 25% y 55% respectivamente, los mismos que para los
dems competidores.
Con respecto a las marcas de distribuidores podemos decir que son un 30%
ms baratas y que han experimentado un crecimiento del 10% en el ltimo ao, por
lo que parece ser que el sector va evolucionando hacia un producto indiferenciado,
donde el precio va a jugar un papel clave en el proceso de seleccin por el cliente.
Es importante aadir que la evolucin del mercado hacia un producto
indiferenciado y en un mercado maduro, es un condicionante para comenzar a
8
Llamamos competidor puesto que presenta una cuota mnima con respecto a la de Kodak,
sin embargo es la segunda empresa en el mercado estadounidense.
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investigar en nuevas formas de mercado o en nuevos productos, que permitan a la
empresa conseguir ese factor clave que la distinga del resto. En caso de no
evolucionar e innovar se corre el riesgo de entrar en una guerra de precios entre
las empresas, de donde es muy difcil que alguna compaa salga beneficiosa.
4.4.2.4 Estrategia propuesta por los directivos de Kodak:

A raz del constante deterioro de cuota de mercado experimentado por Kodak y
al progresivo aumento de consumidores captados por Fuji Photo Film y Konica
mediante versiones de pelculas fotogrficas ms econmicas, en enero de 1994,
Kodak plane un nuevo reposicionamiento en el mercado con una estrategia de
marketing en la que aumenta el abanico de opciones para el consumidor. Los tipos
de pelculas que ofrece Kodak son:
1. Gold Plus: Se mantiene con los precios de 1993 (3,49$/carrete) y en
el segmento del lujo. Se le destina el 60% del presupuesto de
publicidad.
2. Royal Gold: Sustituir a Ektar en el segmento del superlujo, aunque
se dirigir al gran pblico (pero para ocasiones especiales). Se
caracteriza por conseguir imgenes ms ntidas y coloridas, por una
inversin en publicidad del 40% del total y por un coste al canal del
9% superior al de Gold Plus. Adems se va a incentivar a los
distribuidores para que mantengan el precio al canal un 20% superior
al de Gold Plus.
3. Funtime: Esta nueva pelcula permitira a Kodak estar presente en el
mercado de las marcas econmicas y competir directamente con Fuji
Super G y Konica. El precio por carrete ser un 20% inferior al de
Gold Plus, con lo que el margen bruto decrece un 20% con respecto
al de Gold Plus (ver Tabla 4.4.2) y se van seguir unas restricciones de
comercializacin particulares que se analizarn posteriormente. Cabra
preguntarse qu sucede con la rentabilidad al disminuir el margen
bruto, ya que tendramos que vender un 25% ms de pelculas Funtime
para obtener el mismo beneficio que con Gold Plus :

!

", $ !,

%

&"%( !
% !) *"%
Pgina 83


, &+

Tabla 4.4.2: Nueva estrategia comercial

Precio venta ($)
Margen canal ($)
Coste al canal ($)
Margen empresa ($)
Coste ($)
Gold Plus
3,49
0,70
2,79
1,95
0,84
Funtime
2,79
0,56
2,23
1,56
0,67
Royal Gold
4,19
1,14
3,04
2,13
0,91
Como conclusin de la estrategia de Kodak, resulta interesante incorporar las

reflexiones del director de marketing de Konica: Esto supondr una oportunidad
para Konica. Parece una maniobra desesperada de Kodak para recuperar su
cuota de mercado, y no una manera de hacer que el negocio sea ms rentable.
Segn estas lneas podemos pensar qu ocurrira si Fuji y Konica bajan los precios,
es decir, si se entra en una guerra de precios, hasta qu punto pretende Kodak
deteriorar su margen. En el caso lmite e irreal, en el que Fuji y Konica bajen su
margen a cero, el margen de Kodak se deteriorara hasta el 30% para conseguir el
mismo precio de venta al canal:
Tabla 4.4.3: Anlisis de deterioro del margen

Precio venta ($)
Margen canal ($)
Coste al canal ($)
Margen empresa ($)
Coste ($)
Funtime
1,21
0,24
0,98
0,30
0,67
Super G
1,31
0,33
0,98
0,00
0,98
Konica
1,31
0,33
0,98
0,00
0,98
4.4.3 Diagnstico:
Para comenzar con el diagnstico del caso vamos a exponer las principales
causas que han obligado a Kodak a cambiar su estrategia de marketing. En primer
lugar, la cuota de mercado ha estado decreciendo continuamente desde hace 5 aos
y existe un competidor (Fuji), que est creciendo rpidamente desde su irrupcin
en el mercado en 1984 y que el ltimo ao ha experimentado un crecimiento del
15%, consiguiendo una cuota total del 11%. En segundo lugar es importante
destacar la evolucin de las marcas de distribuidor, cuyo crecimiento en 1993 ha
sido del 10% y representan una cuota de mercado del 15%, adems se cree que
sern las nicas macas del mercado futuro, donde existir un producto
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indiferenciado en todos los aspectos: precio, servicio, imagen, calidad y por
supuesto de bajos precios y mrgenes. Finalmente ha tenido lugar una devaluacin
del 8% de las acciones de Kodak, debido a un rumor de recorte de precios de sus
productos.
Dentro del mercado actual el papel de Kodak es el de marca lder y rentable,
con una cuota del 70%, que la consolidad por encima de cualquier otra, y con una
imagen de marca que no puede compararse con las dems. En este sentido las
preocupaciones de Kodak se centran en mantenerse igual, es decir, con su cuota de
mercado constante y con su margen por encima de las dems empresas, debido a
una imagen de marca que lleva realimentndose desde sus orgenes. Sin embargo,
la decisin por la que ha optado es la de irrumpir en el mercado econmico, con un
nuevo producto cuyo margen es un 20% inferior al del producto estrella, Gold
Plus, y con unas restricciones con respecto a su comercializacin que hacen ver las
indecisiones de su lanzamiento.
Siguiendo las ideas presentadas anteriormente, se puede decir que la
preocupacin principal de los directivos de Kodak es la de mantener la cuota de
mercado actual y evitar su deterioro debido a las marca emergentes, sobre todo por
parte de su principal competidor, Fuji. Sin embargo, tenemos que aadir que los
objetivos principales de Kodak son su rentabilidad e imagen de marca, por lo que
es un grave error medirlos a travs de la cuota de mercado. La devaluacin de las
acciones es un hecho significante que tuvo lugar tras el rumor de que Kodak podra
disminuir su rentabilidad al reducir sus precios, y puede ser un reflejo de lo que
ocurra con posterioridad. En este sentido parece obvio que el problema de Kodak
se debe a la disminucin de sus ventas, si se puede llamar disminucin a los 58,9
millones de dlares en cinco aos (11,78 millones al ao) del margen bruto, al
compararlos con las ventas totales de 20.000 millones de dlares en 1993, es decir,
unas prdidas del 0,084% al ao (11,78/20.000/0,7). (Anlisis detallado realizado
en la alternativa 1 del caso, Tabla 4.4.4).
En definitiva se puede exponer que Kodak est sufriendo una leve disminucin
de ventas, debido a la irrupcin en el mercado de marcas econmicas que acaparan
actualmente una cuota del 30%. Sin embargo el mayor problema puede aparecer si
sacamos un nuevo producto al mercado, con menor margen que los actuales
productos, y que se produzca la canibalizacin de las pelculas fotogrficas ms
rentables. En este sentido el problema que se plantea en el caso no es ms que el
qu hacer ante una disminucin de la cuota de mercado en una empresa lder
en su sector. Este va a ser nuestro problema y dentro del cual una de las
Pgina 85

alternativas presentadas no es ms que la nueva estrategia presentada por la
compaa. Hay que decir que todos los datos se centran en el mercado de Estados
Unidos, que es el mercado afectado, por lo que todos los datos de mercado que
presentemos se referirn al mercado estadounidense.
4.4.4 Criterios:
De una u otra manera han ido apareciendo objetivos o criterios de valoracin
durante el anlisis y diagnstico del caso, aunque como sabemos muy importante
la caracterizacin explcita de los mismos:
Beneficio y rentabilidad: Kodak posee el mayor margen bruto del sector

(70%), con lo que una cada en l sera el factor ms determinante en cuanto
a la rentabilidad de la empresa se refiere. Para ser la marca lder en un
sector es necesario unos gastos enormes de marketing y publicidad, que se
corresponden con unos costes fijos que tendrn que asumirse con el margen
del producto, por lo que es objetivo principal para Kodak el mantener dicho
margen y poder ofrecer la rentabilidad deseada a sus accionistas.
Imagen de marca: Cuando se habla de imagen de marca podemos

referirnos a la marca de un producto o de una sub-empresa, como hace
Coca-Cola con sus productos, es decir, todos los productos tienen su marca
propia: Aquarius, Fanta, Sprite, Burn, aunque todos pertenezca a CocaCola; o a una marca paraguas que engloba a todos los productos. Este
ltimo caso se corresponde con la imagen de marca de Kodak, donde la
marca paraguas (Kodak) es la que tira de las dems y les proporciona la
diferenciacin con respecto a otras empresas y productos. Nuestro objetivo
ser el de promocionar la marca Kodak en primer lugar y en un plano
secundario los productos que se comercializan.
Riesgo: Kodak es una empresa grande y rentable ($20.000.000.000 de

ventas anuales) que se encuentra posicionada en una situacin privilegiada
en el mercado. Un error en la estrategia de marketing es mucho ms
influyente que en cualquier otra empresa ms pequea, ya que las
consecuencias son mayores, tanto en tiempo como en volumen. Por ello se
deben meditar bien las decisiones y no realizar una accin rpida y
descontrolada.
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Cuota de mercado, volumen: En toda empresa es imprescindible un

volumen mnimo de ventas para cubrir los costes, y a partir de ah,
comenzar a obtener ingresos. Lo que s hay que diferenciar es el objetivo de
la empresa en relacin al volumen y al margen, es decir, habr compaas
cuyo motor de beneficio sea el margen y otras en las que el beneficio se
produce debido a un gran volumen.
Recursos: Toda decisin implica unos recursos para llevarla a cabo, unas
mayores que otras, y normalmente la cantidad de recursos, el nivel de
riesgo y la rentabilidad van de la mano. Es decir, a mayor inversin se
tendr un mayor riesgo y a la vez conllevar una mayor rentabilidad. Por
ello tendremos que ponderar los recursos junto con los dems criterios.
4.4.5 Alternativas:
4.4.5.1 No hacer nada:
La exposicin de esta primera alternativa tiene una doble funcin, por un lado
va a servir como modelo para las sucesivas decisiones que se van a plantear y, por
otro lado, podremos comparar cada una de las alternativas con el caso en el que la
empresa se mantuviera en la misma lnea de evolucin. El modelo se basa en el
clculo del margen bruto de la empresa para cada uno de los aos, desde 1994
hasta 1999, con la intencin de aclarar las ventajas e inconvenientes en trminos
econmicos de cada alternativa.
Las suposiciones que se han tenido en cuenta son:
El volumen de mercado en 1993 es de 670 millones de carretes y

mantiene un crecimiento del 0,4% anual (2% en 5 aos).
La cuota de mercado de Kodak en 1993 es del 70%, con una tasa de

decrecimiento del 1,58% anual ((1-70%/76%)/5).
El precio de venta es 3,49$/carrete.
El margen del canal es del 20% y el margen bruto de kodak del 70%.
Con estos datos y en el caso de que no cambiara nada en el mercado ni en su

estrategia de comercializacin, la evolucin que Kodak seguira la tendencia
mostrada en la Tabla 4.4.4:
Pgina 87

Tabla 4.4.4: Evolucin de Kodak en el caso que no vare su

estrategia de marketing.
De manera resumida podemos decir que las prdidas en trminos del margen
bruto entre 1989 y 1993 ascienden a 58,9 millones de dlares, como se vio en el
diagnstico del caso. Durante los siguientes aos las prdidas anuales con respecto
Pgina 88

al ao anterior seran de poco ms de 10 millones de dlares, lo que corresponde
con un 1,2% de prdidas anuales. La rentabilidad de la empresa seguira constante,
puesto que no aumentamos los gastos ni realizamos ninguna inversin y la imagen
de marca se deteriorara un poco debido al aumento de ventas de los competidores
y a que no hemos lanzado ninguna campaa extra de promocin. El anlisis es
realista en cuanto al crecimiento del mercado, aunque habra que ver si la cuota de
mercado decrece linealmente al no cambiar nuestra estrategia o incluso aumente.
4.4.5.2 Estrategia propuesta por Kodak:

Como hemos establecido en el diagnstico, vamos a caracterizar la nueva
estrategia de marketing propuesta por Kodak como una alternativa ms. En este
caso se va a analizar la entrada en el mercado de un nuevo producto: Funtime, as
como un cambio en la estrategia de comercializacin, que estar compuesta, por
primera vez en la historia de Kodak, por tres productos enfocados en cada uno de
los niveles de precios: econmico, lujo y super-lujo.
En primer lugar cabe destacar la gran inversin en publicidad destinada al
producto estrella de la marca (Gold Plus), que alcanza el 60% del total de la
inversin y la nula promocin del nuevo producto. En este sentido Funtime
carecer de apoyo en su insercin y el producto de super-lujo (Royal Gold) se
llevar el restante 40% del presupuesto de publicidad. En segundo lugar Funtime
slo saldr a la venta en dos ocasiones al ao, como si fuera una promocin
especial de Kodak, en cantidades limitadas, en bajas sensibilidades y en paquetes
de 2 y 4 rollos. Por lo que puede dar lugar a una confusin entre un nuevo
producto o una oferta de los ya existentes. Finalmente tenemos que aadir que el
margen de Funtime ser un 20% inferior al de Gold Plus y que el cliente objetivo
ser aquel que seleccione el producto en funcin del precio, para intentar
incorporar a ese 10% de los consumidores, sin embargo, corremos el riesgo de que
el restante 90% de los clientes que son fieles a Kodak (50%) o que les gusta
probar, pero confan en Kodak (40%), sean los principales consumidores del
producto, repercutiendo negativamente en nuestra rentabilidad.
Con respecto al modelo inicial de evolucin de ventas se han modificado los
siguientes datos:
Precio de Funtime 2,79$ (20% inferior a Gold Plus)
El decrecimiento de la cuota de mercado es variable, dependiendo del

tipo de cliente al que lleguemos, entre el 1,58% y un valor inferior, ya
que tendremos los mismo clientes que sin el nuevo producto o nuevos
Pgina 89

clientes que lo compren. En este sentido propondremos dos anlisis,
uno con un decrecimiento del 1,58% y otro con un decrecimiento
menor para que consigamos el mismo margen bruto que en la
alternativa 1.
Consideramos un canibalismo del 20% de la cantidad de carretes Gold

Plus que vendemos en la alternativa 1.
Tabla 4.4.5: Entrada de Funtime con decrecimiento de 1,58%

Ventas Mundiales
(mill $)
20.000
Entrada de Funtime
Canibalizacin
0,2
Crecimiento del
Mercado
0,40%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Mercado 1993
(mill carretes)
670 672,68 675,371 678,07 680,784 683,51 686,242
Decrecimiento
1,58%
1,58%
1,58% 1,58% 1,58% 1,58%
Cuota Kodak
0,7 68,89% 67,81% 66,73% 65,68% 64,64% 63,62%
Cuota Kodak (mill
carretes)
463,44 457,94 452,51 447,14 441,83 436,59
Ventas (mill $)
1552,51 1534,10 1515,90 1497,92 1480,15 1462,6
Margen canal
Kodak (mill $)
0,2 310,50 306,82 303,18 299,58 296,03 292,52
Margen bruto
Kodak (mill $)
0,7 869,41 859,10 848,91 838,84 828,89 819,05
Perdidas (mill $)
Porcentaje de
perdidas
Comparacin con
alternativa 1
(mill $)
47,21
10,31
10,19
10,07
9,95
9,83
5,43%
1,20%
1,20%
1,20%
1,20%
1,20%
36,34
35,92
35,50
35,09
34,68
34,27
Con respecto a la Tabla 4.4.5 podemos decir que, en el caso de que la cuota de
mercado siga el mismo decrecimiento y el volumen de Funtime se deba al
canibalismo de Gold Plus (20%), las prdidas con respecto a la alternativa 1 (caso
de no hacer nada) sera de unos 35 millones de dlares anuales, es decir, ms de
200 millones en 6 aos.
Para que la rentabilidad de la empresa no se vea afectada y el margen bruto
siga siendo el mismo que en la alternativa 1, el decrecimiento de cuota de mercado
debera reducirse al 0,15%, es decir, mantener la cuota de mercado con la
introduccin de Funtime en tan solo 6 meses al ao. Todo ello suponiendo un
Pgina 90

canibalismo del 20% de Gold Plus, que ser mayor a medida que promocionemos
Funtime y segn los clientes a los que consigamos llegar.
Tabla 4.4.6: Entrada de Funtime con decrecimiento de cuota

tal que el margen sea igual que en la alternativa 1.
Ventas Mundiales
(mill $)
20.000
Entrada de Funtime
Canibalizacin
0,2
Crecimiento del
Mercado
0,40%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Mercado 1993
(mill carretes)
670 672,68 675,371 678,07 680,784 683,51 686,242
Decrecimiento
0,15%
0,15%
0,15% 0,15% 0,15% 0,15%
Cuota Kodak
0,7 69,90% 69,79% 69,69% 69,58% 69,48% 69,37%
Cuota Kodak (mill
carretes)
470,17 471,34 472,52 473,70 474,88 476,06
Ventas (mill $)
1571,30 1571,50 1571,74 1572,02 1572,35 1572,7
Margen canal
Kodak (mill $)
0,2 314,26 314,30 314,35 314,40 314,47 314,54
Margen bruto
Kodak (mill $)
0,7 879,93 880,04 880,17 880,33 880,52 880,72
Perdidas (mill $)
Porcentaje de
perdidas
Comparacin con
alternativa 1
(mill $)
36,69
-0,11
-0,13
-0,16
-0,18
-0,21
4,17%
-0,01%
-0,02%
-0,02%
-0,02%
-0,02%
25,82
14,98
4,23
-6,41
-16,95
-27,39
En definitiva podemos decir que esta alternativa puede reducir el

decrecimiento de la cuota de mercado de Kodak, sin embargo ello no evita que la
rentabilidad de la empresa no se vea afectada, al igual que la imagen de marca, al
promocionar un producto Kodak en el segmento econmico. Los recursos
invertidos no son diferenciales, aunque el riesgo es elevado si no conseguimos
introducirnos en los clientes econmicos, y en su lugar, los clientes de Funtime
sean los fieles (50%) o los probadores de Kodak (40%), que normalmente
adquieren productos Kodak que son ms rentables y ya estn en el mercado (Gold
Plus y Ektar).
Pgina 91

4.4.5.3 Aumentar cuota de mercado:

En el caso de obviar la entrada de Funtime y, en su defecto, propongamos una
campaa de marketing nueva, fomentando nuestros productos en los sectores del
lujo y super-lujo, podramos mejorar la imagen de marca de Kodak y, de este
modo, evitar que los consumidores probadores de Kodak (40%) adquieran
pelculas de otras marcas. Esta medida fomentara la confianza que los clientes
probadores sienten hacia Kodak y afianzara a los clientes fieles a la marca,
pudiendo incorporar clientes probadores a los clientes fieles y disminuir la cada
de cuota.
Los datos nuevos que incorporamos a esta alternativa nicamente se refieren a
un descenso en la cada de la cuota de mercado, promovido por la campaa de
promocin y que sera pasar del 1,58% de descenso al 0,6%, es decir, disminuir la
cada en un punto:
Tabla 4.4.7: Descenso de cuota de mercado en el caso de la

campaa de marketing.
Ventas Mundiales
(mill $)
Crecimiento del
Mercado
Mercado 1993
(mill carretes)
Decrecimiento
Cuota Kodak
Cuota Kodak (mill
carretes)
Ventas (mill $)
Margen canal
Kodak (mill $)
Margen bruto
Kodak (mill $)
20.000
Disminucin de la cada de cuota
0,40%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
670
672,68 675,37 678,07 680,78 683,51 686,24

0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60% 0,60%
0,7 69,58% 69,16% 68,75% 68,34% 67,93% 67,52%
468,05 467,10 466,16 465,21 464,27 463,33
1633,50 1630,19 1626,89 1623,60 1620,31 1617,03
0,2
326,70
326,04
325,38
324,72
324,06
323,41
0,7
914,76
912,91
911,06
909,22
907,37
905,54
1,86
1,85
1,85
1,84
1,84
1,84
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
-9,01
-17,89
-26,65
-35,29
-43,81
-52,21
Perdidas (mill $)
Porcentaje de
perdidas
Comparacin con
alternativa 1
(mil $)
Pgina 92

Como se puede observar, el primer hecho a destacar es que, si la cada de un
punto en el descenso de cuota tiene lugar, disminuiramos nuestras prdidas con
respecto a la alternativa 1 en 185 millones en 6 aos. Con lo que la rentabilidad
de la empresa se vera claramente beneficiada y conseguiramos reducir la cada de
cuota de mercado. En este momento cabe preguntarse qu recursos tendramos que
aplicar en la campaa de promocin de la marca y de qu forma, sin embargo
podramos gastarnos los 185 millones de beneficio extra en publicidad y los
resultados seran los mismos que en la alternativa 1, por lo que el riesgo que se
presenta se basa en que la campaa consiga atraer a ese 1% del mercado. De todas
formas se puede decir que la inversin anual de Kodak en publicidad es de unos 50
millones al ao y que el presupuesto de la campaa de promocin podra ascender
a 30,83 millones anuales (185/6), sin que la rentabilidad de la empresa se vea
modificada, es decir, podemos aumentar la inversin en publicidad en ms de un
60% y el beneficio sera el mismo que en la alternativa 1. Ello representa un
colchn de margen suficiente como para afirmar que la alternativa no es
arriesgada.
4.4.5.4 Aumentar el precio:

Esta opcin es similar a la anterior, aunque al contrario de la alternativa 3, lo
que pretendemos es aumentar la rentabilidad de la empresa sin necesidad de
mejorar la cuota de mercado. Para ello aumentaremos el precio final del producto
en un 1% cada ao, pasando de 3,49$/carrete a 3,525$ en 1994, a 3,56$ en 1995
Hay que ser consciente de que todos los aos se haba aumentado el precio del
carrete y que este sera el primer ao en que se mantendra constante debido al
descenso de cuota y a la crisis del 92.
Como se puede apreciar en la Tabla 4.4.8, mediante esta alternativa
aumentaremos los ingresos en ms de 185 millones de dlares en 6 aos,
suponiendo la cada de cuota de mercado constante en los 1,58% de la alternativa
1. Con respecto a la rentabilidad de la empresa, se tienen los mismos resultados
que para la alternativa 3, sin embargo, en este caso el riesgo sera menor, puesto
que no necesitamos incorporar nuevos clientes, sino mantenerlos, y los recursos
necesarios tambin seran menores.
Al igual que la anterior alternativa disponemos del mismo colchn de 30,83
millones anuales que nos facilita el margen de maniobra. Tenemos que decir que la
consolidacin de clientes se llevara a cabo mediante importantes campaas de
Pgina 93

publicidad que afiancen a los clientes fieles y nuevamente haga que los clientes
probadores adquieran productos Kodak de mayor calidad.
Tabla 4.4.8: Aumento del precio de venta en el caso de la

campaa de marketing.
Ventas Mundiales
(mill $)
20.000
Aumento precio
1,00%
Crecimiento del
Mercado
0,40%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Mercado 1993
(mill carretes)
670 672,68 675,37 678,07 680,78 683,51 686,24
Decrecimiento
1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58%
Cuota Kodak
0,7 68,89% 67,81% 66,74% 65,68% 64,65% 63,62%
Cuota Kodak (mill
carretes)
463,44 457,95 452,52 447,16 441,86 436,62
Ventas (mill $)
1633,58 1630,36 1627,15 1623,94 1620,74 1617,55
Margen canal
Kodak (mill $)
0,2 326,72 326,07 325,43 324,79 324,15 323,51
Margen bruto
Kodak (mill $)
0,7 914,81 913,00 911,20 909,41 907,62 905,83
Perdidas (mill $)
Porcentaje de
perdidas
Comparacin con
alternativa 1
(mil $)
1,81
1,80
1,80
1,80
1,79
1,79
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
-9,06
-17,99
-26,80
-35,48
-44,05
-52,50
4.4.5.5 Invertir en Funtime:

Esta opcin sera entrar en el mercado apostando claramente por Funtime, y no
de manera liviana. La opcin que barajan los directivos de Kodak es la de entrar en
el mercado econmico por la puerta de atrs, durante seis meses y sin campaas
promocionales. Por lo que su accin en la cuota de mercado de Kodak va a ser
mnima e incluso podra ser perjudicial si los consumidores son aquellos que ya
compraban otros productos Kodak. Es muy difcil estimar que acciones sern ms
representativas para cada tipo de clientes (fieles, de prueba y econmicos), pero lo
que s es seguro es que los clientes de prueba van a adquirir Funtime y los clientes
fieles tambin la probarn puntualmente. En este sentido la cuestin a responder
es: qu porcentaje de clientes de Gold Plus estamos dispuestos a perder a favor de
un aumento de la cuota de mercado?
Pgina 94

Tabla 4.4.9: Aumento de la cuota de mercado gracias a la

apuesta por Funtime.
Ventas Mundiales
(mill $)
20.000
Entrada de Funtime
Canibalizacin
0,5
Crecimiento del
Mercado
0,40%
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Mercado 1993
(mill carretes)
670 672,68 675,371 678,07 680,784 683,51 686,242
Decrecimiento
-2,88% -2,88% -2,88% -2,88% -2,88% -2,88%
Cuota Kodak
0,7 72,02% 74,09% 76,22% 78,42% 80,68% 83,00%
Cuota Kodak (mill
carretes)
484,44 500,38 516,85 533,87 551,44 569,59
Ventas (mill $)
1513,78 1556,35 1600,40 1645,99 1693,16 1742,0
Margen canal
Kodak (mill $)
0,2 302,76 311,27 320,08 329,20 338,63 348,39
Margen bruto
Kodak (mill $)
0,7 847,72 871,56 896,22 921,75 948,17 975,50
Perdidas (mill $)
Porcentaje de
perdidas
Comparacin con
alternativa 1
(mill $)
68,89
-23,84
-24,67
-25,53
-26,42
-27,33
8,13%
-2,73%
-2,75%
-2,77%
-2,79%
-2,80%
58,03
23,46
-11,82
-47,83
-84,60 -122,17
En este modelo hemos supuesto que Funtime va a convertirse en nuestro

producto estrella, no slo anulando el descenso de cuota de mercado, sino que
comienza a recuperar cuota, con un aumento del 2,88% al ao. En este caso la
canibalizacin de Funtime hacia Gold Plus podra ser de entorno al 50%, ya que
pasara a convertirse en nuestro producto estrella. Este hecho slo es posible
mediante una campaa abusiva a favor de los productos econmicos y de calidad
indiferenciada, puesto que todas las pelculas tienen una calidad similar y la
diferenciacin pasara a ser el precio.
Analizando los datos que hemos obtenidos, podemos decir que la rentabilidad
de la empresa aumentara, al igual que en las alternativas 3 y 4, con un beneficio
extra de 185 millones de dlares en 6 aos. Adems, la cuota de mercado se vera
ampliamente recuperada (83% en 1999) y los recursos utilizados seran similares a
las dos alternativas anteriores, con el margen existente de los ingresos extras
aportados.
Pgina 95

Como contrapartida de las ventajas de esta opcin tenemos que sealar claros
inconvenientes que, adems de arriesgada, hacen a esta opcin empeorar con
respecto a las dems. El primero de ellos es que Kodak pasara de una marca
Premium a una marca que compite en el mercado econmico, deteriorndose la
imagen de marca. El segundo de ellos es el hecho de que estamos compitiendo
contra nuestros propios productos y que podemos llegar a una gran canibalizacin
de los productos ms rentables. En tercer y ltimo inconveniente se produce al
entrar en competencia directa con las marcas econmicas y de distribuidores, ya
que si se lanza Funtime con una estrategia agresiva de precios, lo ms normal es
prever un descenso en los precios de los competidores, con lo que tendramos que
bajar precios nuevamente y disminuir los beneficios, llegando a una guerra de
precios que terminara sin ningn vencedor.
4.4.6 Decisin:
Antes de decantarse por una u otra alternativa vamos a exponer una serie de
conceptos que estarn presentes a lo largo de la toma de decisin y que deberan
tenerse en cuenta en cualquier empresa. El primero de ellos se refiere al hecho de
que en una empresa es muy difcil entrar en el mercado, pero sin entrar, es decir,
tal y como los directivos de Kodak pretenden, se quiere entrar en el segmento
econmico sin que los dems consumidores lo noten. Cuando una empresa o
empresario toma una decisin, debe ser en serio e ir a por todas. El segundo de
los conceptos a tener en cuenta se centra en las decisiones de ampliacin de la
gama de productos, ya que son muy complejas y muchas veces existen intereses
contrapuestos, tanto entre los distintos departamentos de la empresa, como entre
las distintas localizaciones de la empresa. El tercer y ms importante aspecto es
que Kodak debe tener claro cules son sus objetivos y no poder abarcar todos los
sectores. Es decir, en cualquier mercado y en cualquier empresa existen tres pilares
bsicos entre los que se encuadran todas las compaas y deben ser incompatibles
entre s (ver Figura 4.4.1).
A la hora de decidir cul es nuestra posicin en el mercado y cmo vamos a
orientar nuestros objetivos tenemos que decidir en qu sector nos vamos a colocar:
cuota de mercado (volumen), rentabilidad (margen) o imagen de marca
(publicidad). Debido a una situacin monopolista, Kodak participaba en todos los
sectores, sin embargo el resurgir de competidores obliga a centrarse y fomentar tu
pilar clave, en base al cul se desarrollaran tus objetivos.
Pgina 96

Fig. 4.4.1: Posicionamiento en el mercado

Una vez planteadas las alternativas, tenemos que aadir una pequea reflexin
sobre la situacin del mercado. Como se ha analizado con anterioridad, el mercado
se encuentra completamente maduro y estancado, por lo que cada vez la
diferenciacin entre productos es ms complicada y la evolucin va a tender hacia
un producto completamente indiferenciado. En este sentido necesitamos
aprovechar nuestra imagen de producto de calidad, para poder rentabilizar de la
mejor forma posible el tiempo que lleve la evolucin hacia las marcas de
distribuidor y conseguir los mayores beneficios posibles. En el caso de entrar en el
sector econmico lo que produciramos sera una aceleracin en la evolucin hacia
un mercado indiferenciado y, como consecuencia, poco rentable.
Al margen de la alternativa seleccionada, en un mercado maduro, es
imprescindible invertir en innovacin y en nuevas formas de mercado y de
beneficio, que nos diferencien de los dems competidores. De este modo Kodak es
la empresa mejor posicionada en la bsqueda de nuevos productos, ya que es la
empresa lder y con mayores posibilidades de inversin en investigacin y
desarrollo de nuevas aplicaciones. Este sera un punto importante a fomentar en
nuestro plan de accin a largo plazo, mientras que a corto plazo deberamos
centrarnos en rentabilizar nuestros productos y fomentar la imagen de marca.
En este momento estamos capacitados para tomar la decisin adecuada, y no es
ms que, invertir en campaas de promocin de nuestros productos ms rentables y
de mayor calidad y olvidarnos de entrar en el mercado econmico. Como ahora
tenemos un producto indiferenciado y una cuota de mercado del 70%, lo normal es
Pgina 97

que esta cuota se vaya erosionando, por lo tanto el objetivo debe ser rentabilidad.
En contrapartida al aumento de cuota que se experimentara al entrar en el mercado
econmico podemos citar los siguientes inconvenientes:
Bajo margen.
Prdida de imagen de marca.
Canibalizacin.
Guerra de precios.
Mercado totalmente indiferenciado.
Riesgo al tener que recuperar cuota.
Por todo ello nuestra decisin ser la de fomentar nuestra imagen de marca
con productos de calidad (Royal Gold) y de optar por rentabilidad e imagen
en lugar de volumen. Por lo que conservaremos el producto estrella e
incorporaremos Royal Gold en lugar de Ektar, con la intencin de que se dirija a
los clientes probadores y que lo utilicen en las ocasiones especiales. Al insertar un
producto de calidad incentivaremos nuestra imagen de marca, que mejorar su
posicionamiento tanto para los clientes fieles como para los probadores. A
continuacin tenemos que elegir entre aumentar o no el precio de Gold Plus para
decantarnos entre las alternativas 3 4, sin embargo, teniendo en cuenta la
dificultad de conservar la imagen de marca, parece ms sensato decantarse por un
aumento reducido del 1% anual en el precio de venta, aunque este primer ao
(1994) conservaremos los 3,49$/carrete. De esta forma rentabilizaremos lo mejor
posible el periodo que perdure el mercado de las pelculas fotogrficas.

Una vez decididos en aumentar el gasto en publicidad mediante campaas de
promocin de la calidad y del nuevo producto: Royal Gold, tenemos que ver cmo
lo realizaremos. Los aspectos a desarrollar se basan en:
Gama de productos.
Forma de distribucin.
Inversin destinada.
Clientes objetivos.
Tiempo de aplicacin.
Objetivos de la campaa de promocin.

Objetivos de venta pretendidos.
Plan B.
Pgina 98

Acciones secundarias.
Con respecto a los productos que se distribuirn encontraremos Gold Plus

(segmento del lujo) y Royal Gold (segmento del super-lujo), con precios de venta
iniciales de 3,49$/carrete y 4,19$/carrete respectivamente y un crecimiento del 1%.
Los mrgenes de ambos productos seguirn en el 70%, aunque el margen al canal
de Royal Gold ascender al 27%, del mismo modo que presentan los directivos.
Los productos se distribuirn en los mismos canales, puesto que la diferencia
fundamental ser la campaa de promocin de Kodak como marca Premium.
En relacin a los recursos utilizados se va a aumentar el presupuesto de
publicidad en un 30%, por lo que pasaremos de los 50 millones de 1993 a los 65
millones en 1994, con una leve disminucin en los aos sucesivos dependiendo de
los resultados de la campaa. Las promociones se centrarn en conseguir
resultados a corto plazo, que estarn relacionados con una mejora de la imagen de
Kodak, para ello lo principal es potenciar Royal Gold para diferenciarse ms
de los competidores por arriba y tirar de toda la categora (marca paraguas).
Los consumidores objetivos son el 40% de clientes probadores que confan en
Kodak, pero no son fieles, y nuestra idea ser la de vender el producto como una
necesidad a la hora de adquirir una pelcula que no va a fallar. Por ejemplo con
eslganes tales como En los mejores momentos, cuando ests con los tuyos, nada
debe evitar que permanezcan para siempre. De este modo debemos asociar
Kodak a calidad, con lo que destinaremos un 60% del presupuesto a Royal Gold y
un 40% a Gold Plus. La campaa de marketing se realizar en todos los medios
disponibles: radio, televisin, acontecimientos, internet, prensa
Si conseguimos mantener el descenso de cuota en el 1,58% y los mrgenes
anteriormente expuestos, el beneficio bruto en los prximos 6 aos podra ser el
presentado en la Tabla 4.4.10.
Con lo que obtendramos ms de 130 millones de dlares extra, con respecto
a la opcin de mantenerse igual (sin hacer nada). En el caso de que la campaa no
surja el efecto deseado siempre se podr mantener el precio constante e intentar
disminuir o mantener el descenso de cuota. Adems tenemos el colchn de 30,83
millones de dlares para aumentar el gasto en publicidad si la campaa no es la
deseada.
Con carcter paralelo siempre tendremos presente la necesidad de innovacin
a largo plazo y de incorporacin de nuevos productos o nuevas formas de
mercado, mediante inversin en investigacin y desarrollo. Kodak es la empresa
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lder del sector y debe ser la pionera en lanzar nuevos productos y la primera en
empezar a comercializarlos. Por lo que es tarea indiscutible el encontrar nuevas
formas de negocio que modifiquen un mercado tan maduro como el actual.
Tabla 4.4.10: Objetivos de ventas y de beneficios pretendidos

Ventas Mundiales
(mill $)
20.000
Aumento precio
1,00%
Crecimiento
mercado
0,004
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Mercado 1993
(mill carretes)
670 672,68 675,37 678,07 680,78 683,51 686,24
Decrecimiento
1,58% 1,58% 1,58% 1,58% 1,58%
1,58%
Cuota Kodak
0,7 68,89% 67,81% 66,74% 65,68% 64,65% 63,62%
Cuota Kodak (mill
carretes)
463,44 457,95 452,52 447,16 441,86 436,62
Ventas (mill $)
1617,41 1614,22 1611,04 1607,86 1604,69 1601,53
Margen canal
Kodak (mill $)
0,2 323,48 322,84 322,21 321,57 320,94 320,31
Margen bruto
Kodak (mil $)
0,7 905,75 903,96 902,18 900,40 898,63 896,86
Perdidas (mill $)
Porcentaje de
perdidas
10,86
1,79
1,78
1,78
1,77
1,77
1,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
0,20%
4.4.8 Conclusin:
Como conclusin vamos a redefinir las ideas claves que se han barajado
durante el proceso de decisin:
Entre ellas destacamos la imposibilidad de jugar en todos los sectores de

un mismo mercado (volumen, rentabilidad e imagen), penalizando a
nuestros propios productos.
La importancia de analizar los lanzamientos de un nuevo producto menos

rentable que los anteriores (canibalismo).
La necesidad de apostar por tu decisin con todas las consecuencias y no

titubear entre varias alternativas.
La importancia de la imagen de marca.
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El posicionamiento por la innovacin cuando nos encontramos en un

mercado maduro.
Con todo ello nuestra decisin es la de evitar riesgos con una postura poco
definida hacia el mercado econmico e ir a lo seguro: rentabilidad, pese a que la
cuota de mercado siga erosionndose y tengamos que buscar nuevas alternativas de
futuro. Por ello tambin basamos nuestra decisin en la innovacin, adems de
aprovechar nuestra imagen a corto plazo y no querer entrar en una guerra de
precios.
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4.5 Caso Acotral:

4.5.1 Introduccin:
El caso que vamos a presentar corresponde al rea de poltica de empresas y en
l se vern conceptos generales de aplicacin en la direccin empresarial. El rea
de poltica de empresas se centra en los conceptos ms amplios y tericos dentro
de las estrategias empresariales, sin dejar de ser racionales y efectivos. Por ello,
como se ver en la resolucin del caso, trataremos los temas en forma de reflexin,
desde la labor de los directores de la empresa.
Este caso se centra en la Compaa Logstica Acotral, la cual es una empresa
lder en el sector de la distribucin. Su principal cliente es Mercadona, empresa
para la que trabaja realizando el papel de interproveedor. Esta colaboracin ha
permitido a Acotral experimentar un gran crecimiento en los ltimos aos, aunque
actualmente Mercadona est exigiendo a todos sus proveedores un recorte de
gastos para poder continuar con su poltica de Siempre Precios Bajos. Para
conseguir estos recortes, Acotral se encuentra inmerso en distintos proyectos
encaminados hacia la mejora de la eficiencia. Adems, desde el ao 2006 se est
introduciendo en el transporte intermodal, combinando el transporte tradicional por
carretera con otros medios de transporte como el ferroviario y el martimo. Este
transporte intermodal busca realizar un transporte ms eficiente y ecolgico,
aprovechando las ventajas que presentan otros medios de transportes alternativos
al convencional por carretera.
El objetivo final de Acotral es transportar la mercanca necesaria de la forma
ms eficiente y ecolgica posible. Para ello, es necesario eliminar todas las
operaciones que no aadan valor al producto y de esta forma conseguir la mejor
relacin calidad-precio para el cliente final.
4.5.2 Anlisis:
4.5.2.1. Acotral:
Acotral es una compaa familiar que, con pocos recursos, ha sido capaz de
alcanzar el liderazgo del sector del transporte nacional. A lo largo de su historia, la
empresa ha estado siempre ligada a grandes clientes como la antigua Sevillana o
Tabacalera. En la actualidad es el interproveedor de transporte de Mercadona,
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empresa junto con la que lleva creciendo desde el ao 2000 y de la que
actualmente distribuye el 90% de sus productos.
Para aclarar el concepto de interproveedor (introducido por Mercadona)
podemos referirnos a l como: aquel proveedor que lidera el suministro de los
productos y/o servicios necesarios para que los lineales se encuentre en las mejores
condiciones para el cliente. De esta forma Mercadona exige una poltica de libros
abiertos, donde se sabe en todo momento cul es el coste del producto y/o
servicio y se negocia el precio una nica vez en el ao. Adems, Mercadona
pretende que sus interproveedores lideren sus sectores, sean innovadores,
promuevan soluciones y den cobertura a la expansin, con lo que son
cuidadosamente elegidos.
Sin embargo todo no son exigencias por parte de Mercadona, ya que esta
relacin supuso para Acotral una expansin geogrfica constante (24
delegaciones), un crecimiento espectacular de su cifra de ventas (de 22 millones en
2002 a 255 millones en 2009), una incorporacin constante de personas (aumento
de plantilla del 118% de 2002 a 2009) y unas continuas inversiones en elementos
de transporte (aumento de flota de 758 a 1452). Este gran crecimiento, unido a la
necesidad de mejora constante exigida por Mercadona, oblig a Acotral a cambiar
su forma de trabajar.
En primer lugar, la forma de servir a Mercadona y el gran crecimiento de la
plantilla, exigi implantar una nueva estructura que permitiera transmitir este
cambio de mentalidad a los empleados. Para ello se crearon las figuras de los UPC
(nica persona de contacto) y los RA (responsables de rea). Los UPC son
personas claves en el organigrama de la empresa, ya que por un lado estn en
contacto diario con el cliente, los conductores y los RA, y por otro son los
encargados de formar a los conductores en el mtodo de trabajo de la empresa y de
comunicar a sus RA cualquier incidencia que ocurra. El gran crecimiento de la
platilla, junto con el cambio de mentalidad que conlleva Mercadona, provoc la
necesidad de una continua formacin de los trabajadores, totalmente necesaria para
dar paso a una mentalidad orientada hacia el cliente.
A nivel directivo tambin experimentaron un gran cambio, ya que haba que
tener un escandallo de costes abiertos. Esto supuso pasar de una gestin unilateral
a otra basada en la comunicacin constante entre las dos compaas y una
organizacin de la empresa de forma piramidal, para poder atender a todas las
necesidades de Mercadona.
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Otro cambio significativo fue la divisin de la empresa por unidades de
negocio, con la intencin de gestionar mejor sus operaciones. En las siguientes
unidades se agrupaban todos los trabajos de un mismo tipo:
Flota: era la unidad de negocio ms estable. Realizaba los transportes desde

los proveedores a los bloques logsticos de Mercadona y desde aqu a las
tiendas, cerrando el circuito.
Trfico por carretera: atiende las cargas de Mercadona que no pueden

cerrarse en circuito por falta de un volumen estable a lo largo del ao y
tiene el objetivo de coordinar los viajes con otros clientes.
Intermodal: era la unidad con ms proyeccin de futuro. Segn el

presidente, el sector sufrira una reconversin en la que Acotral deba estar
presente mediante la gestin de los nuevos medios de transporte. En la
actualidad dispona de los siguientes medios de transporte:
o Transporte ferroviario: tenan 52 trenes contratados a RENFE con
una inversin de 7 millones de euros en equipo. Disponan de dos
lneas de ferrocarril en funcionamiento: una desde Tarragona a
Andaluca y otra desde Valencia a Andaluca. Ambas realizaban
viajes en ambos sentidos.
o Transporte martimo: existan dos tipos:
De corta distancia: su objetivo era suprimir camiones de la

carretera. Disponan de dos lneas importantes: la SSS
Tarragona-Mlaga-Canarias y la SSS Holanda-Espaa.
Convencional: su funcin es transportar productos a las islas,

por lo que no competa con los camiones. Disponan del
transporte a baleares (14 millones de facturacin) y estaban
negociando el transporte a Canarias (12 millones de
facturacin).
Gestin de almacenes: gestionaba una pequea plataforma logstica para

Mercadona en Crdoba.
Otros clientes: se utilizaban principalmente para minimizar los kilmetros

vacos ocasionados por la unidad de trfico por carretera. Para conseguir
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este objetivo crearon un departamento comercial que se encargaba de esta
labor en especial.
4.5.2.2. Anlisis econmico:

Desde el punto de vista econmico, este fuerte crecimiento ha sido soportado,
principalmente, gracias a los leasings financieros mediante los que han adquirido
los camiones. Los camiones tienen una utilizacin media de 36 meses, tras los
cuales se venden en el mercado de segunda mano. El precio de venta a los 36
meses es clave en el negocio, ya que la diferencia entre este precio y el de
adquisicin dividida entre 36 meses da una cuota mensual, que es el coste que
soporta Acotral por la utilizacin de los camiones.
Con respecto a la cuenta de resultados y al balance podemos aadir:
Cuenta de resultados: En el aAnexo 1 al final del caso encontraremos

el anlisis detallado de la cuenta de resultados, sin embargo los datos
ms llamativos son el enorme crecimiento de las ventas (con una media
de crecimiento anual del 42,41%) y el bajo margen neto de la empresa
(entre 0,49% y 3,55%). Estos datos tienen que ver con la entrada en
Mercadona y con la gran competitividad del sector (completamente
atomizado y con multitud de empresas y servicios). Por ello es tan
importante la adhesin a un gran cliente que aporta mayor facturacin y
menores costes.
Balance: Al igual que la cuenta de resultados, el balance se encuentra

en el Anexo 2 al final del caso. Como aspectos caractersticos
destacamos la gran cantidad de necesidades operativas de fondos (NOF)
que se tienen, con un crecimiento medio del 22,7%, y el valor negativo
del fondo de maniobra (FM). Las NOF se entienden como los recursos
necesarios para pagar las actividades diarias de una empresa, mientras
que el FM sern los recursos disponibles a largo plazo una vez
financiado el inmovilizado. De esta forma si el FM es negativo
necesitaremos crdito extra para financiar el inmovilizado y las NOF,
repercutiendo en gran medida al gasto financiero.
4.5.3 Diagnstico:
Una vez analizado el caso nos toca reflexionar sobre el papel que juega
Mercadona en la evolucin de la empresa y sobre las cuestiones que tendr que
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plantearse Acotral a raz de los recortes exigidos por Mercadona, para poder
diagnosticar los problemas a los que nos enfrentamos. En primer lugar
describiremos de forma muy resumida a Mercadona, diciendo que es una gran
empresa dedicada a la venta de productos de alimentacin, limpieza e higiene del
hogar, con unas 1200 tiendas repartidas por Espaa, con un activo enorme y con
una rentabilidad sobre ventas de tan solo el 2,24%. Est formada por unas 61.500
personas y cuenta con unos 200 proveedores, de los cuales 100 son
interproveedores. Por lo tanto queda claro la imagen y tamao de Mercadona y la
importancia de seguir de la mano de este inmenso distribuidor.
En este sentido el problema del caso es que Mercadona, cliente que representa
un 90% de la facturacin de Acotral, est exigiendo a sus proveedores que
recorten gastos y apliquen estas rebajas a sus productos de tal forma que ellos
puedan ofrecer la mejor relacin calidad-precio. Acotral, como interproveedor de
transporte de Mercadona, debe aplicar esta poltica de recortes y trasladarlos
a su cliente.
Sin embargo, Acotral es una empresa que mantiene bastante controlados los
parmetros ms importantes de su negocio, como: gasto por camin, consumo de
neumticosy por lo tanto puede ser complicado obtener grandes ahorros en
algunos de estos aspectos, aunque siempre es posible mejorar en algunos. A pesar
de este control, debido al rpido crecimiento experimentado, son conscientes de
que tienen varios aspectos en los que mejorar, como en el caso del mantenimiento
o del transporte intermodal. Por lo tanto, habr que identificar las reas que
admiten una mayor mejora y actuar sobre ellas.
No obstante, Acotral es una empresa innovadora y por tanto no debe quedarse
tan solo en una remodelacin de lo actual. Su apuesta debe ir encaminada tambin
a aportar soluciones innovadoras que permitan a la compaa convertirse en la
referencia a seguir por el sector (para continuar su crecimiento con Mercadona).
4.5.4 Criterios
En primer lugar, las medidas propuestas deben ser acorde con la situacin
financiera de la empresa, ya que Acotral es una empresa familiar que no posee una
gran cantidad de recursos. Por lo tanto, si las inversiones necesarias son demasiado
grandes, deben venir acompaadas de la correspondiente financiacin. En este
sentido tendremos en cuenta el tamao de la inversin como uno de los criterios
principales.
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Las soluciones que se planteen deben tener como objetivo la mejora de la
eficiencia final de la operacin de transporte. Sin embargo, no se debe caer en el
error de sacrificar la calidad del servicio para conseguir un mejor precio. El
camino a seguir es gestionar mejor los recursos disponibles de tal forma que se
consiga transportar la mercanca a un menor precio, pero manteniendo la calidad
del servicio. Por lo que ms que el ahorro de coste, lo que valoraremos ser la
eficiencia de las operaciones.
Por otro lado, las alternativas propuestas deben buscar consolidar la posicin
de la empresa como lder de su sector en el futuro. Uno de los pilares del acuerdo
con Mercadona es precisamente que el interproveedor se compromete a estar
envuelto en un proceso de mejora continua que desemboque en un liderazgo en el
sector. En consiguiente, siendo Mercadona nuestro cliente ms importante, todas
las medidas que se tomen deben ir en esa lnea y seguir la filosofa de Mercadona:
enfocados al cliente y siempre precios bajos.
Entre los criterios establecidos no debemos olvidar el beneficio o
rentabilidad de la empresa, puesto que es el motor que permite la supervivencia
de la compaa. En este caso el margen neto es de tan slo el 1,38%, por lo que
debemos vigilar con detalle todos los costes de la empresa para poder mejorar la
rentabilidad de la misma. Adems no debemos olvidar el tiempo necesario en
llevar a cabo cada alternativa, ya que Mercadona exige acciones rpidas que se
vean afectadas en el precio de los productos, al igual que acciones a largo plazo
que nos siten como referente en el mercado.
4.5.5 Alternativas:
A diferencia de la presentacin de alternativas que habitualmente realizamos,
en este caso vamos a exponer una serie de mejoras que consideramos oportunas
para la compaa, sin el pensamiento de que sean incompatibles entre s. Por lo que
no vamos a decidir entre una alternativa u otra, sino que, a raz de los criterios
planteados, elegiremos las opciones ms beneficiosas para la evolucin de la
empresa.
Las alternativas que se planteen, irn encaminadas a mejorar tres aspectos que
se consideran clave. En primer lugar, se buscar un aumento de la eficiencia del
transporte por carretera y reduccin de costes, tratando de mejorar siempre el
ratio de combustible consumido entre kilmetros recorridos con mercanca (el
combustible ser el total gastado, mientras que en los kilmetros slo
contabilizaremos los que proporcionan beneficio a la empresa, no los kilmetros
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vacos). En segundo lugar, se propondrn alternativas de carcter financiero,
que buscarn una mejor gestin de los recursos de la empresa. Por ltimo, se
propondrn opciones cuyo objetivo sea la consolidacin y liderazgo de la
empresa en el sector.
El primero de los objetivos marcados, la mejora de la eficiencia, se puede
conseguir por varias vas:
1. Por un lado se puede conseguir reduciendo el consumo de
combustible de los camiones. Para ello, una buena medida puede ser
la implementacin de un buen sistema que premie a los conductores
ms eficientes. Otra opcin, sera la de disminuir al mximo el peso
de los objetos que no sean propiamente el producto, como por
ejemplo los envases o los pallets. En este sentido, medidas como
eliminar embalaje innecesario o la sustitucin de materiales como el
vidrio por otros ms ligeros como el plstico, haran disminuir el
peso de la carga y por tanto el consumo de combustible. Sin
embargo, las medidas para disminuir el peso de la carga, son
medidas que no dependen exclusivamente de Acotral, sino que
deberan implantarse con la ayuda de Mercadona y sus proveedores.
2. Por otro lado, otra forma de mejorar la eficiencia consiste en
maximizar la carga del camin de tal forma que transporte la mayor
cantidad posible de producto. Para conseguir esto hay que tratar de
optimizar la distribucin de la carga para eliminar espacios vacos.
En este sentido, se podra actuar sobre el tamao de los pallets o
sobre la forma de los envases, eliminando las formas redondeadas
para conseguir que los productos se apilen de la manera ms
compacta posible. Nuevamente debemos tratar estas acciones
conjuntamente con Mercadona, aunque nuestro papel de
interproveedor puede ayudar a su consecucin.
3. Aparte de estas dos opciones, la accin que ms va a afectar en la
mejora de la eficiencia del transporte ser minimizar todo lo posible
los kilmetros vacos que recorran los camiones, por ejemplo,
intentado buscar sinergias con los proveedores de Mercadona que
nos permitan suministrarle material sin realizar demasiados
kilmetros extra o con otros clientes que se encuentren entre nuestras
rutas habituales.
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4. Como accin para disminuir costes e incidencias que pudiesen tener
lugar sera interesante realizar cursos de formacin a los
conductores, para que, adems de fomentar la filosofa de Mercadona
(cadena de fro), mejoren en el mantenimiento de los camiones y se
formen en el uso eficiente de los mismos.
En segundo lugar, se propondrn medidas de carcter financiero:
5. Lo primero que llama la atencin en este sentido es la gran cantidad
de tesorera que est soportando la empresa en los ltimos dos aos.
Han pasado de poseer una tesorera de 340.802 en 2006 a tener
2.974.094 en 2008 (Anexo 2 al final del caso). Se trata de una
cantidad excesiva si observamos la evolucin de la tesorera a lo
largo de los aos y que puede responder a una falta de planificacin
financiera. En todo caso, sera necesario disminuir esta cantidad de
recursos ociosos ya que se trata de un dinero al que no le estamos
sacando rentabilidad.
6. Otro de los aspectos que llama la atencin, es la importancia que
algunos aos cobran los resultados extraordinarios frente al resultado
de explotacin (Anexo 1 al final del caso). Es probable que un gran
porcentaje de estos resultados extraordinarios provengan de las
operaciones de venta de los camiones adquiridos mediante leasing.
El leasing es un mtodo de financiacin que est pensado para poder
utilizar un producto que vas pagando poco a poco y que, finalmente,
piensas adquirir. Sin embargo, lo que hace Acotral es venderlos y
calcular una cuota de utilizacin de los camiones que solo conoce
realmente una vez que ha vendido el camin a los tres aos. Una
forma ms sencilla y quizs ms rentable de realizar esto sera
utilizar el renting. Mediante esta opcin, se paga una cuota fija y
conocida de antemano que incluira todo lo relacionado con el
mantenimiento de los vehculos y con los seguros. Adems, la
empresa de renting te garantiza la renovacin de los camiones cada
cierto tiempo, la sustitucin en caso de siniestro... Se trata de una
frmula enfocada al pago por el uso de un producto que adems
solucionara el problema que la empresa tiene con el mantenimiento
de los camiones y disminuira el impacto de los resultados
extraordinarios.
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7. Como medida adicional y comn a todas las empresas, sera
interesante disminuir los das de cobro y aumentar los da de pago
(ver Anexo 2 al final del caso), para poder reducir las NOF y con
ello la necesidad de crdito a corto plazo.
Por ltimo, como medidas de consolidacin de la empresa en el sector, vamos
a presentar las siguientes acciones:
8. Observando el ANEXO 4 del caso, vemos como del ao 2007 al
2008 el nmero de empleados se mantiene prcticamente constante,
producindose incluso un descenso considerable en el nmero de
conductores y en el resto de personal asalariado. Si bien, los gastos
de personal aumentan en un 20% debido a que la disminucin del
personal mencionado se ve compensada con un aumento de los
cargos de mayor categora. No obstante, debido al transporte por mar
previsto a Baleares y Canarias para ese ao, se va a aumentar la
facturacin en 12 millones sin necesidad de aumentar la plantilla.
Conocido todo esto y con una estructura directiva bien organizada,
que no har falta aumentar, si mantenemos el mismo nmero de
empleados, al aumentar las ventas podramos mejorar el beneficio de
la empresa. En todo momento se seguir con la formacin de los
empleados y con su insercin en la nueva manera de trabajo que
acordemos con Mercadona.
9. Dada la posicin de D. Domingo de Torres como presidente de la
Confederacin del Transporte y una carrera profesional siempre
relacionada con el transporte, no es descabellado el pensar en una
posible alianza con transportistas promovida por el mismo Domingo.
En este sentido se buscara una reduccin en el precio del carburante,
ya que conllevara una demanda significativa y se podra presionar a
la industria petrolfera espaola. Como se observa en la cuenta de
resultados, la partida de aprovisionamientos (combustible) es la ms
significativa, por lo que un simple descenso del 1% podra
aumentar los beneficios en ms de 1.000.000 de euros al ao.
10. En relacin a los servicios que prestamos a Mercadona, sera
interesante el poder aumentar nuestra cuota hasta el 100% de los
transportes de mercancas y, a su vez, aumentar la gestin de los
procesos logsticos, puesto que son actividades con mayor margen
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que el trasporte y actualmente slo controlamos una pequea
plataforma en Crdoba.
11. Finalmente, la principal medida para lograr ser un referente a largo
plazo pasa por la utilizacin el transporte intermodal. Por su
potencial de expansin la opcin del ferrocarril constituye quizs una
mejor opcin que el transporte martimo, sin embargo es la ms
inicial. Adems hay que tener en cuenta que, a pesar de que el
ferrocarril es un medio de transporte ms eficiente que el transporte
por carretera, no en todas las situaciones se puede sustituir el
ferrocarril por los camiones. La clave del transporte intermodal est
en utilizar cada medio de transporte en los trayectos que resulten ms
rentables. Si vemos las lneas que actualmente estn en servicio y
reflexionamos un poco sobre el proceso, se puede deducir que tanto
el ferrocarril como el transporte martimo slo resultan interesantes
para trayectos largos. Esto se debe a que el tiempo necesario para
cambiar los remolques entre los camiones y el ferrocarril o barco,
puede hacer que el transporte intermodal no sea rentable.
La utilizacin del ferrocarril y del transporte martimo para trayectos
largos, presentan otras ventajas adems de la eficiencia. En primer
lugar, permiten mejorar an ms la conciliacin de la vida familiar
de los conductores, ya que al dejar los camiones para trayectos
cortos, los conductores evitan largos viajes que obligan a pasar
varios das fuera de casa. Adems, el transporte en ferrocarril y
barco es un medio de transporte ms seguro que el transporte por
carretera e incluso se reducirn los gastos por accidentes y los gastos
por multas de trfico.
4.5.6 Decisin:
Con respecto al primer tipo de medidas, las encaminadas a la mejora de la
eficiencia y reduccin de costes, constituyen las soluciones ms inmediatas al
problema del recorte de gastos y seguramente las que menos recursos requerirn.
La reduccin del consumo de combustible es una medida necesaria y con un
gran potencial de ahorro. Esto se puede observar comprobando la gran importancia
que tienen los aprovisionamientos en la cuenta de resultados, representando del
orden del 50% de los ingresos. A pesar de que no se puede esperar una gran
reduccin del consumo por kilmetro del camin, cualquier pequeo ahorro puede
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tener un gran impacto en la cuenta de resultado, debido al volumen de combustible
consumido, como analizamos en la opcin de la alianza.
La primera y segunda de las medidas, encaminadas a minimizar el peso y el
espacio vaco durante los trayectos, representa una gran medida de ahorro.
Compactando la mercanca todo lo posible y disminuyendo el peso a transportar,
haremos que aumente bastante la eficiencia de la operacin de transporte. Por lo
tanto, y a pesar de que no dependen exclusivamente de Acotral, es importante
apostar fuerte por este punto, ya que el resultado final puede ser muy satisfactorio
y es fcil y rpido de conseguir. Sin embargo, la disminucin de kilmetros
vacos recorridos va a ser la accin ms importante a conseguir, debido a su
mayor impacto en la cuenta de resultados y a que slo depende de nuestra
capacidad de adquisicin de clientes en las rutas preestablecidas.
Con respecto a las alternativas relacionadas con la financiacin, hay que decir
que resultan imprescindibles, ya que una mala gestin de los recursos econmicos
puede ser la diferencia entre una empresa que ofrezca beneficios y otra que no, con
independencia de la eficiencia de su funcionamiento. En este sentido, la opcin de
reduccin de la tesorera es una medida totalmente necesaria, rpida y sin
consecuencias. La empresa ha demostrado en aos anteriores que puede funcionar
con menos tesorera, por lo que este aumento no parece relacionado con la
actividad de la empresa, sino que ms bien debido a un menor control de la caja.
Con respecto al renting, se trata de una alternativa que aportara estabilidad a la
compaa, ya que, por un lado, disminuira la importancia de los resultados
extraordinarios y, por otro, hara ms previsible el resultado final de la empresa,
englobando conceptos bastante variables, como el gasto en mantenimiento, en una
cuota fija al mes. Adems, esta poltica de leasing de Acotral puede lastrar la
cuenta de resultados de la empresa en tiempos de crisis como los que estamos
viviendo. Actualmente, debido a la cada de la actividad econmica, es bastante
probable que la demanda de camiones haya descendido y por tanto, tambin el
precio de venta en el mercado de segunda mano, repercutiendo directamente en la
cuenta de resultados de la empresa.
En relacin a las decisiones encaminadas a la consolidacin en el sector,
tenemos que decir que corresponden a opciones a tener en cuenta en un plazo
mayor. Entre ellas, el mantenimiento de la plantilla no ser una opcin a tener en
cuenta, puesto que podramos disminuir la calidad de nuestros servicios y no es el
objetivo que se pretende. En su lugar invertiremos en la formacin de los
empleados, tanto nuevos como no, para aportar valor y eficiencia al servicio. A su
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vez, una opcin crucial ser la adquisicin del 100% de la cuota de Mercadona
y una mayor presencia en los centros logsticos, que podran representar un
aumento en los ingresos de unos 22 millones de euros. Para ello tenemos que
demostrar nuestra mayor eficiencia que el resto de competidores y el liderazgo del
sector con respecto a eficiencia e innovacin.
Otra alternativa a realizar a largo plazo es la alianza con los dems
transportistas en busca de un objetivo comn, disminucin del precio del
combustible. Sabemos que es difcil de conseguir, por ello no ser nuestra
principal va de mejora a largo plazo, aunque si queremos liderar el sector, la idea
debe partir de nosotros y el poder de consenso corresponder a D. Domingo.
La alternativa del transporte intermodal representa una decisin bsica y
fundamental a largo plazo. Adems, el transporte por ferrocarril y martimo
constituye una forma ms segura y respetuosa de transportar la mercanca con el
medio ambiente. Precisamente este ltimo hecho es lo que puede ocasionar el
boom final del transporte intermodal. Actualmente, las autoridades estn buscando
una reduccin de las emisiones de CO2 , y es bastante probable que las emisiones
producidas por el transporte acaben siendo gravadas con impuestos. Estos
impuestos, unido al aumento del precio de los carburantes, constituyen dos factores
a favor de la introduccin del transporte intermodal, por lo que es muy importante
ir posicionndose en el mercado.

Una vez decididas las acciones que queremos implementar en Acotral, hay que
disear el plan de accin. En primer lugar, es recomendable comenzar por las
alternativas encaminadas a la mejora de la eficiencia, ya que son las que nos darn
un mejor resultado a corto plazo.
Comenzaremos por la implementacin del incentivo para el ahorro de
combustible. Se trata de una medida que depende nicamente de Acotral y por
tanto se puede implementar ms rpidamente. Para evitar que el coste de la medida
suponga un gasto extra, ya que necesitamos invertir los recursos en otras medidas,
el incentivo consistir en repartir los ahorros conseguidos entre los conductores y
la empresa. Habr que definir un consumo estndar en funcin de la carga del
camin y a partir de ah intentar rebajarlo. De esta forma se consigue tambin que
los conductores se impliquen ms, ya que cuanto ms combustible ahorren ms
dinero extra ingresarn.
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El paso siguiente ser sentarse a negociar con Mercadona las medidas para
reducir el peso de la carga y optimizar el espacio. Con respecto a la eliminacin
de todos los embalajes posibles, no debe ser muy difcil llegar a un acuerdo, ya que
se trata de elementos que no suelen aportar valor aadido y que, adems de un
ahorro en transporte, supondr un ahorro en el coste de fabricacin del producto.
S podemos encontrar ms dificultades a la hora de intentar sustituir el vidrio por
plstico ya que, por ejemplo, parece difcil comercializar botellas de plstico en
ciertos vinos. En otro punto en el que podemos tener dificultades es en el de la
forma de los envases. A pesar de que convendra que todos los envases tuvieran
forma de paraleleppedo para poder apilarlos mejor, esto no ser posible en
algunos productos, ya sea por cuestiones prcticas o estticas. Sin embargo, a
pesar de que existan productos en los que no podamos actuar, s habra que intentar
cambiar todos los posibles, ya que estos ahorros, tanto en peso como en espacio,
pueden llegar a ser muy importantes:
.
Si comparamos el volumen
de los
recipientes, teniendo en cuenta que el lado del
paraleppedo es igual que el dimetro del
cilindro, obtenemos:
Fig. 4.5.1: Volumen paraleppedo

Como el espacio verde de la figura representa un espacio vaco cuando se apilan
los recipientes cilindricos, podemos ver que si transportamos un camin lleno de
pallets de repientes cilindricos estaremos transportando un 27.3% de espacio vaco.
Esto nos proporciona una idea del potencial de ahorro que tiene esta medida. Con
respecto al ahorro en peso, si comparamos las densidades del vidrio y del plstico,
podemos ver que existe una gran diferencia, del orden de 2,78 veces mayor el
envase de vidrio que el de plstico:
La siguiente accin a realizar ser la de buscar nuevos clientes que sean

compatibles con las rutas que ya tenemos establecidas con Mercadona y que se
Pgina 114

extienden por toda la pennsula, con el objetivo de reducir los kilmetros vacos.
En este sentido existe un Departamento Comercial cuya labor no es ms que la de
captar a estos clientes. No es una accin instantnea, pero debe de llevarse a cabo
de manera progresiva para poder ir reduciendo los costes. De esta forma el valor
que le proporcionaremos a estos nuevos clientes ser el mismo con el que servimos
a Mercadona: precios mnimos y servicio inmejorable. Al convertirnos en lderes
del sector somos un referente para cualquier cliente, por lo que debemos
aprovechar esta situacin privilegiada y explotar al mximo el volumen de
transporte que tenemos, adaptando nuevos clientes a las rutas preestablecidas.
El siguiente aspecto a modificar ser el tema financiero. La reduccin de la
tesorera es una medida imprescindible, ya que una empresa familiar de este estilo
no se puede permitir tener casi 3 millones de euros en tesorera. Observando la
tesorera con la que han funcionado aos atrs, parece razonable no dejar en caja
ms de 400.000 o 500.000. De esta forma, estaremos liberando unos 2.500.000
que podremos emplear en otro lado. Adems, si observamos la evolucin de los
prstamos que poseen con diferentes entidades de crdito vemos que en el ltimo
ao han descendido. Esto nos indica que podremos acudir a los bancos a pedir ms
dinero si fuese necesario para afrontar alguna nueva inversin. Con respecto a la
implantacin de renting, como frmula para adquirir los vehculos, habra que
evaluar su coste econmico. Para ello, hay que tener en cuenta que con la opcin
del renting, adems del alquiler del camin, tambin se incluyen otros aspectos
como los seguros o el mantenimiento de camiones, que Acotral desea mejorar.
Adems, al externalizar estos aspectos la empresa puede centrarse ms en su labor
principal que es el transporte y no el mantenimiento de camiones o la compraventa de vehculos, que est evolucionando en una continua depreciacin.
En relacin a las decisiones con objetivos a largo plazo, encaminadas a la
consolidacin en el sector, se tratar de alcanzar el total de la cuota de
mercado de nuestro cliente (Mercadona). Para ello se concertar una reunin
con los responsables competentes de dicha empresa, a los que se expondr la nueva
poltica de reduccin de costes, la importancia que supondra para ello el adquirir
el 100% de su cuota de mercado y la repercusin que tendra para ellos mismos y
para su nueva estrategia de precios ms bajos. Tambin se les pedir ayuda a la
hora de establecer nuevos contratos con otros clientes, lo cual ayudar a reducir
costes en las rutas ya establecidas con Mercadona y al que, por tanto, tambin les
beneficiar. A su vez tambin plantearemos la opcin de controlar ms centros
logsticos (actividad ms rentable), con el objetivo de supervisar todos los
servicios y de asegurarnos de la correcta distribucin de las mercancas. En el caso
Pgina 115

de conseguir esta alternativa podramos aumentar los ingresos en un 10% y con un
aumento de gastos de personal en torno al 5%, puesto que la estructura est
distribuida por toda Espaa, mientras que los dems gastos seguirn alrededor del
10%. De esta forma los resultados de explotacin en 2009 podran ascender a los
12.000.000 (ver Anexo 1 al final del caso).
Otra opcin a considerar a largo plazo ser la de formar una alianza con los
transportistas, para poder presionar en el precio y variaciones del combustible.
Como hemos comentado con anterioridad esta accin debe partir de las compaas
de transporte ms importantes de la pennsula y entre ellas Acotral debe liderar el
comienzo del dilogo. D. Domingo de Torres es el actual presidente de la
Confederacin del Transporte, por lo que su opinin y punto de vista es crucial
para el consenso entre los transportistas. Si se consigue una alianza con fuerza,
pasaramos a contactar con posibles proveedores, ofrecindoles un volumen
considerable al mejor postor y, por supuesto, con precios ms bajos y estables que
los del mercado. Si conseguimos disminuir la cuenta de aprovisionamientos en un
1%, los resultados de explotacin podran aumentar en 1.162.756 (ver Anexo 1 al
final del caso).
Por ltimo, abordaremos la expansin del transporte intermodal a largo
plazo, sobre todo a travs del ferrocarril. Esta medida es la de mayor calado, ya
que constituye un cambio sustancial similar a la reconversin que tuvo la propia
Acotral cuando entr en el sector de la distribucin a grandes superficies. Como ya
se ha argumentado, esta expansin debe consistir en la conexin de puntos
estratgicos que se encuentren suficientemente lejos. Estos puntos deben ser
capaces de garantizar un flujo constante de mercancas a lo largo del ao. Es difcil
estimar cual es la distancia mnima que hace rentable el ferrocarril, pero si
observamos las lneas actuales vemos que la lnea ms corta en servicio es la de
Valencia-Andaluca, cuya distancia es de aproximadamente 600 km. Esto indica
que distancias de este orden de magnitud son rentables y, por tanto, las distancias
de las nuevas lneas deben ser de ese orden. Observando el mapa de Espaa, parece
que hay dos ciudades que deben estar conectadas por ferrocarril:
Len: su situacin geogrfica la hace ideal para convertirse en el centro

desde el que coordinar gran parte de los envos de la parte noroeste de la
pennsula, es decir, las comunidades de Castilla y Len, Galicia, Asturias,
Cantabria, Pas Vasco, Navarra y la Rioja. Su conexin podra ser con
Tarragona, Valencia o Andaluca.
Pgina 116

Madrid: se trata de una zona que, al igual que Barcelona, tienen presencia
las mayores empresas y adems dispone de una situacin geogrfica muy
buena. Madrid se podra unir con Tarragona y/o Andaluca.
Con la introduccin de estas dos ciudades en el circuito ferroviario

dispondramos de 5 puntos estratgicos unidos por tren: Len, Tarragona,
Valencia, Madrid y Andaluca. Con esto estaramos posibilitando el transporte por
ferrocarril entre prcticamente cualquier punto de la pennsula. Este proyecto
constituye una medida de la empresa a largo plazo que adems requiere de una
fuerte inversin. Una cifra aproximada de la inversin necesaria puede estar en
torno a los 7 millones de euros, que fue la inversin en las anteriores lneas. Como
disponemos de unos 2.5 millones procedentes de tesorera, ser necesario acceder a
un prstamo de unos 5 millones para hacer frente a esta medida, sin embargo, es
bien sabido que ir de la mano de un gigante, como lo es Mercadona, abre muchas
puertas en trminos de financiacin.
4.5.8 Conclusin:
Como conclusin, solo incidir en que el objetivo de las alternativas planteadas
ha sido doble: por un lado han ido encaminadas a mejorar la eficiencia actual de
Acotral y por otro, se han marcado las lneas a seguir para que la compaa siga
siendo una referencia en el sector en un futuro. Hemos visto tambin como muchas
de estas medidas no se pueden llevar a cabo sin la colaboracin de Mercadona. Se
pone as de manifiesto la importancia del acuerdo de interproveedor que tienen
ambas compaas, ya que, si este acuerdo no existiera el margen de mejora sera
mucho menor.
En el caso se ha puesto de relieve que, mediante la colaboracin entre
distintas empresas, se puede conseguir crecer de una forma espectacular y adems
convertirse en el lder del sector. Adems se puede ver cmo el trabajo en equipo
de varias empresas para satisfacer al cliente final ha tenido como consecuencia un
aumento del negocio para todas las empresas implicadas que difcilmente hubieran
alcanzado de forma individual. En este sentido el remar todos hacia el mismo
lado generar grandes beneficios a los consumidores y, en consecuencia, a las
empresas que integran la cadena de distribucin.
Pgina 117
-290.459
-139.531
231.443
-101.670
129.773
139.466
-16.841
122.625
-241.441
54.251
293.886
-18.162
275.724
90.138
-438
89.700
-636.757
-501.171
149.224
-1.516.405
-1.375.087
150.928
-1.482.741
-1.977.862
295.692
-3.030.376
-3.821.245
-239.837
6.815.503
7.435.528
1999
56.817
-69.926
126.743
66.600
-2.146
68.746
-218.251
-375.803
157.552
278.394
-963.874
-1.844.929
-2.273.896
-3.879.527
9.240.620
2000
416.074
-69.905
485.979
-33.549
-78.171
44.622
-630.829
-686.576
55.747
1.150.357
-1.863.164
-2.954.730
-6.224.833
-8.703.987
20.897.071
2001
372.147
-99.719
471.866
3.997
-142.627
146.624
-949.726
-957.368
7.642
1.417.595
-2.614.939
-3.862.133
-13.098.543
-13.025.456
34.018.666
2002
269.790
-13.945
283.735
262.826
-323.034
585.860
-1.090.052
-1.098.201
8.149
1.110.961
-3.087.464
-6.425.042
-19.317.721
-17.868.373
47.809.561
93.662.366
319.066
-21.192
340.258
-127.311
-387.558
260.247
-865.877
-865.926
49
1.333.446
-3.229.588
1.071.300
-124.739
1.196.039
-1.481.363
-1.806.235
324.872
-849.723
-871.872
22.149
3.527.125
-3.626.524
-7.787.984 -10.008.205
-20.225.614 -26.319.045
-33.186.555 -50.181.467
65.763.187
Cuenta de Resultados ()
2003
2004
2005
4.552.696
-689.864
5.242.560
1.754.827
-679.494
2.434.321
-774.529
-780.239
5.710
4.262.262
-3.400.946
-14.284.172
-39.080.472
-67.219.148
128.247.000
2006
2.738.153
-1.270.951
4.009.104
-745.695
-1.005.521
259.826
-655.842
-776.865
121.023
5.410.641
-3.437.389
-16.909.101
-51.714.026
-76.865.854
154.337.011
2007
5.480.729
-1.888.656
7.369.385
-470.116
-618.937
148.821
-292.052
-638.182
346.130
8.131.553
-3.614.924
-20.432.121
-62.965.974
-105.705.053
200.849.625
2008
220.934.588
2009(2)
-66.114.273
-22.475.333
-3.976.416
13.255.762
1.162.756
-66.114.273
-22.475.333
-3.976.416
12.093.007
-116.275.559 -115.112.803
220.934.588
2009(1)
(1) Para la opcin de conseguir el 100% de Mercadona

(2) Para la opcin de conseguir la alianza
ANALISIS DE LA CUENTA DE RESULTADOS
Media
Crecimiento
de ventas
-8,34%
35,58% 126,14%
62,79%
40,54%
37,55%
42,42%
36,92%
20,34%
30,14%
42,41%
Margen Bruto
48,61%
55,54%
58,02%
58,35%
61,71%
62,63%
49,54%
46,42%
47,59%
50,20%
47,37%
48,85%
BAIT/Gastos
financieros
-0,99
0,51
0,74
1,68
1,48
1,01
1,54
4,05
5,46
6,96
12,74
3,29 >2,5
Rentabilidad
sobre ventas
1,21%
1,80%
0,61%
1,99%
1,09%
0,56%
0,49%
1,14%
3,55%
1,77%
2,73%
1,43%
Rentabilidad
sobre R.P.
6,76%
8,46%
3,45%
18,89%
14,17%
9,32%
9,92%
24,99%
51,51%
23,65%
31,48%
17,80%
Ingresos por
prestacin
servicios
Aprovisionamie
ntos
Gastos de
personal
Otros gastos de
explotacin
Amortizaciones
Resultadode
explotacin
Ingresos
financieros
Gastos
financieros
Resultado
Ingresos
extraordinarios
Gastos
extraordinarios
Resultados
extraordinarios
Beneficios
antes de
impuestos
Impuesto sobre
sociedades
Resultados del
ejercicio (BN)
1998

4.5.9 Anexo 1: Cuenta de resultados
Pgina 118
Necesidades
operativas de fondos
Crecimiento NOF
Fondo de maniobra
Das de cobro
Das de existencias
Das de pago
797.037 1.207.016 1.188.866
677.768
ANALISIS DEL BALANCE
1.938.475 4.174.260 3.788.307 4.731.516 3.797.238 3.780.025 4.164.085 3.391.763

2.048.897 2.599.350 3.386.785 7.955.094 10.713.433 13.911.545 18.373.864 22.076.963
16.230.794 25.567.630 27.105.641 35.812.327 39.510.494 43.533.331 49.875.621 62.418.920
3.644.915 5.776.974 7.245.112 9.824.025 8.805.359 7.881.521 8.094.465 4.794.348
6.238.685 8.988.743 8.708.339 9.292.754 9.968.083 6.809.255 5.792.217 8.055.754

157.124 1.401.978 1.080.982
775.606 1.142.862 1.104.791
684.795 6.010.704
18.150
917.618 2.047.043 1.544.328

278.051
382.607
317.228
318.821 5.903.876
609.675
293.431
60.794
176.867
138.796
340.800 1.666.634 2.974.093
16.230.794 25.567.630 27.105.641 35.812.327 39.510.494 43.453.331 49.875.621 62.418.920
2.202.698 2.626.325 2.896.116 3.215.182 4.286.482 8.839.178 11.577.329 17.411.620
916.836
977.064
900.323 1.132.680 1.334.036 1.008.327 1.103.895 1.866.421
361.100
448.502 1.966.378 1.377.601
128.493
63.998
144.165
168.386
2.338.090 3.503.313 4.359.850 10.697.718 12.849.467 16.008.017 21.241.539 22.780.634
742.528 1.656.717 1.137.443
747.394 2.686.873 2.802.870 2.907.334
664.469
Balance de situacin ()
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
7.262.295 8.123.620 8.983.766 11.193.562 12.621.191 12.240.592 12.352.859
10.612
2.771.401 8.231.759 7.571.398 9.614.584 8.667.494 8.742.159 8.940.221 27.528.796
311.251
286.181
581.361
593.870
701.537 1.929.340 1.200.153
521.633
Media
919.898 1.142.910 2.192.631 2.002.496 3.302.613 4.137.680 5.044.486 5.090.196 5.304.140 7.585.808 4.510.619
24,24%
91,85%
-8,67%
64,92%
25,29%
21,92%
0,91%
4,20%
43,02%
-40,54% 22,71%
-139.300
93.113 -254.165 -1.903.564 -5.026.492 -5.532.070 -8.894.080 -7.735.657 -7.263.658 -5.123.687 -2.593.667
48,0
37,9
70,6
40,3
37,1
32,8
58,6
49,4
44,9
49,5
40,8 41,99
68,0
97,1
89,3
14,9
12,4
39,6
14,9
0,9
0,3
0,7
0,6 24,62
84,0
102,4
125,6
84,7
71,8
68,2
86,3
76,9
74,5
86,1
75,2 77,43
1998
1999
2000
Inmovilizado
1.689.294 2.948.654 5.608.450
Inmovilizado Material 1.140.805 1.052.587 1.513.354
Inmovilizado
196.217 100.467
231.187
Gastos a distribuir en
varios ejercicios
223.962 315.612
779.403
Existencias
721.573 817.360
962.255
Clientes
991.111 717.115 1.811.795
Deudores
69.611 456.218
705.465
Inversiones financieras
temporales
1.044.785 979.585
534.302
Tesorera
29.148
14.268
66.863
Total activo
6.106.506 7.401.866 12.213.074
Fondos Propios
1.327.519 1.450.144 1.646.814
Provisiones para
riesgos y gastos
Deudas l/p entidades
de crdito
1.559.497 2.744.677 5.452.012
Acreedores l/p
182.732 142.545
209.412
Deudas c/p entidades
de crdito
1.488.428 1.850.692 2.445.129
Otras deudas no
comerciales
656.785 351.757 1.105.960
Acreedores
891.545 862.051 1.353.747
Total pasivo
6.106.506 7.401.866 12.213.074

4.5.10 Anexo 2: Balance
Pgina 119

4.6 Caso Curled Metal:

4.6.1 Introduccin:
El ltimo caso en estudio se engloba dentro del rea de anlisis de situaciones
de negocio, donde vamos a estudiar tanto decisiones comerciales como estrategias
del propio negocio, con el fin de analizar las posibles implicaciones para las
actividades de la empresa, desde las estrategias de inversiones en capital, hasta la
produccin y la distribucin del producto.
Curled Metal Inc. (CMI) es una empresa especializada en la fabricacin de
espirales metlicas que, gracias al desarrollo de una vlvula especial para la
industria de la automocin, consiguieron un gran crecimiento durante varios aos.
Sin embargo, y a pesar de que disponan de una cuota de mercado del 80%,
pensaron en diversificarse, ya que dudaban de su capacidad para mantener ese
monopolio. Para ello pensaron introducir en el mercado un nuevo producto, un
cojinete amortiguador utilizado en el proceso de colocacin y anclaje de pilotes en
el suelo. La funcin principal del cojinete amortiguador es la de impedir que,
durante el proceso de clavado, se dae el pilote o el martillo usado para clavarlo.
El objetivo principal del caso es fijar un precio para el nuevo cojinete, ya que
tienen un cliente muy interesado en adquirirlo y deben darle un precio lo antes
posible. Adems, tambin hay que decidir sobre otros aspectos como pueden ser la
comercializacin, la estrategia de negocio, las inversiones
4.6.2 Anlisis:
Los directivos de CMI se encontraban en un momento clave, ya que deban
poner precio a su nuevo cojinete en los prximos das. El nuevo cojinete, fabricado
con espiras metlicas, presentaba importantes ventajas con respecto a los cojinetes
existentes en el mercado, fabricados con placas alternas de mica y plstico
fenlico:
En primer lugar, se calientan menos que sus competidores (segn las

pruebas realizadas unas 3 veces menos). La clave de los cojinetes es su
capacidad de transmitir fuerza sin crear calor y mantener su elasticidad para
evitar roturas, por ello resultan ms eficientes. Adems, al calentarse
menos, su cambio es ms rpido y menos peligroso.
Pgina 120

Son ms elsticos, con lo que protegen mejor de las roturas y son mucho
ms duraderos. Tanto es as que su vida puede ser de unas 20 veces mayor,
aunque para ser conservadores se cree que como mnimo su vida ser 10
veces mayor.
No poseen materiales peligrosos. Los usuarios de cojinetes queran utilizar

otros materiales que no tuvieran componentes peligrosos.
Son menos pesados, por lo que las operaciones de cambio son ms rpidas.
Para comprobar estas caractersticas, CMI convenci a una empresa

constructora para que utilizara sus cojinetes a modo de prueba. Los resultados de
esta prueba fueron magnficos: los cojinetes resultaron ser un 33% ms rpidos en
la operacin de clavado y adems, duraron toda la obra, ahorrando el tiempo que se
dedicaba al cambio de cojinetes. Finalmente, consiguieron ahorrar
prcticamente un 30% del tiempo de operacin. Para calcular este ahorro se ha
tenido en cuenta que los costes ocultos son constantes y, por tanto, no influyen en
el clculo. Este ahorro de tiempo signific para la empresa un ingreso extra,
teniendo en cuenta que el coste por hora de obra es de 714$/h (es la suma de todos
los costes por hora real de la TABLA A del caso), de unos 22.500$, o lo que es lo
mismo 1,5$/pie (22.500$/15.000pies):
Total de pies a clavar:
,-./ 300 2-345./ 50
2-./
82-345. 15.000 2-./
Tiempo cojinetes convencionales:

15000 2-./
1 hora
5;<=>
B 20 DAEF-4/
106,67 horas
2-./8
3 cambio
150
?4@A
Tiempo cojinetes CMI:
15000 2-./
4 hora
5RST
B 1 DAEF-4
75,067 horas
2-./8
60 cambio
200
?4@A
V?4@@4 106,67 75,067 31,6 ? 714
$
X 22.500 $
?
Para corroborar los resultados de la primera prueba, repitieron el ensayo con

otra empresa obteniendo unos resultados similares: aumento del 25% en la
velocidad de clavado y ahorro del 35% del tiempo operacin, que se resumen en un
ahorro de 22.560 con respecto a tiempo de operacin.
Pgina 121

A este ahorro habra que aadirle la diferencia entre los precios de los nuevos
cojinetes y los convencionales, por lo que podemos estimar el precio mnimo de
los cojinetes de la siguiente forma:
Coste por pie clavado cojinete convencional:
YZ[ ]^_`<
YZ bcd<e_f]^_`< Z[ bc_f/bcd<e_
0,2 $/2-.
Para que mediante el cojinete CMI se obtenga el mismo coste por pie, cada
juego debera valer:
$
0,2 bc_ 15.000 2-./ 3000$/hi.j4 (500$/cojinete)

Realizando los mismos clculos para la segunda prueba, obtenemos un coste
por juego de 6000$ (1000$ cojinete). De este modo tendremos el mismo coste por
pie entre cojinetes convencionales y CMI, siempre que el juego de cojinetes cueste
3000$ para la primera prueba o 6000$ para la segunda.
Una vez comprobadas las prestaciones del nuevo cojinete, CMI realizo un
estudio para conocer la demanda anual de cojinetes del mercado. Las estimaciones
concluyeron que la demanda total de cojinetes oscilara entre los 175.000 y
235.000 cojinetes al ao (suponiendo que cada juego de 6 cojinetes clavara
10.000 pies).
En relacin a los posibles competidores de CMI, la gran mayora eran
pequeos y no mostraban una gran capacidad de desarrollo tcnico. Debido a esto,
era de esperar que en las primeras etapas de lanzamiento del producto no se
encontrara una competencia excesiva.
Tambin se analiz la posible influencia de los distintos grupos del sector:
Fabricantes de martillos: aunque no fueran a comprar muchos cojinetes

podan influir con su consejo o recomendacin a la hora de elegirlos.
Ingenieros y consultores: este grupo era considerado la mxima autoridad

por el sector y acostumbraban a aconsejar los cojinetes. Aunque no nos van
a aportar ingresos directamente, sera importante conseguir su apoyo para
que los contratistas y las compaas de alquiler nos tengan en cuenta.
Pgina 122

Distribuidores de martillos y compaas de alquiler: posiblemente las

compaas de alquiler fuesen reacias a incorporar cualquier elemento que
disminuyera el tiempo de alquiler y, por lo tanto, sus ingresos.
Contratistas: eran empresas multinacionales que posean los proyectos ms

grandes y complicados. Para trabajar con ellos sera necesario utilizar
tcnicas muy sofisticadas, aunque merece la pena debido al gran volumen
que supondran.
Pequeos contratistas independientes: sera el principal cliente objetivo,

ya que eran personas que saban mucho de los aspectos prcticos y cuyo
objetivo primario era hacer dinero. En este sentido nuestro producto slo le
aportara beneficios, por lo que tenemos que fomentar nuestros puntos
claves.
Con respecto a los costes de fabricacin, se tuvieron en cuenta dos opciones.

La primera fue utilizar la maquinaria actual de CMI para fabricar los cojinetes. La
otra opcin era la de comprar una maquinaria por un valor de 150.000$ que
consegua disminuir los costes de fabricacin como se observan en el ANEXO 6
del caso.
Por ltimo, tambin se tuvo en cuenta la predisposicin de los canales de venta
para vender los nuevos cojinetes. Actualmente no prestaban mucho inters en su
venta, ya que, a pesar de que el margen era amplio, los beneficios eran pequeos
debido al bajo precio de venta.
4.6.3 Diagnstico:
Como hemos analizado anteriormente y se obtiene de las palabras de los
directores, el problema principal de este caso es que CMI debe poner un precio a
su nuevo producto. Se trata de una decisin delicada por varios factores, en
primer lugar, aunque en el mercado existen productos que realizan la misma
funcin, no se trata de productos comparables, ya que el nuevo cojinete posee
mejores prestaciones que los existentes, proporcionando un ahorro importante a los
clientes. En segundo lugar, tenemos que decidir si nos conformamos con conseguir
un gran volumen aplicando un margen pequeo o aprovechamos el momento y
rentabilizar al mximo esta oportunidad.
A este hecho se le suma la caracterstica de que sea un producto con mucho
potencial y en el que la compaa tiene depositadas grandes esperanzas, de hecho,
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esperan duplicar las ventas de la compaa si tienen xito. Adems, la compaa
espera cumplir con los nuevos cojinetes otro de sus objetivos, diversificarse. En la
actualidad, CMI depende demasiado de la vlvula para automviles que permiti el
desarrollo de la compaa y en la que mantienen un 80 % de cuota de mercado. Sin
embargo, piensan que deben diversificarse debido a que no confan demasiado en
mantener esa cuota de mercado y, como se observa en la cuenta de resultados, el
beneficio neto ha descendido en un 38,7% de 2006 a 2007.
Debido a estos factores, la dificultad de fijar un buen precio aumenta, ya que,
por un lado, la comparacin con los competidores es complicada y, por otro, el
hecho de no introducir el producto adecuadamente supondra una gran decepcin
para la compaa.
Adems de esta decisin, los directivos de la compaa deben decidir si
adquieren una nueva maquinaria para la fabricacin de los cojinetes que les
permitir disminuir los costes de fabricacin o, por el contrario, usan el exceso de
capacidad de las mquinas actuales. Aparte tambin deben decidir la forma de
comercializarlo: canales de distribucin, cliente objetivo
4.6.4 Criterios:
El primer criterio que se tendr en cuenta para decantarse por una alternativa
ser la viabilidad econmica de la misma, es decir, el precio de los cojinetes debe
permitir cubrir los costes de fabricacin, de los agentes de venta, de distribucin
y adems aportar un beneficio a CMI. Este beneficio, segn se indica en el caso,
debe ser de entre un 40% y un 50% sobre el precio de venta. Con respecto a los
costes, deben estar entre un 30% y un 40% para los distribuidores y para los
agentes de ventas, a los cuales debe establecerse una comisin. Se establecer una
comisin media del 5% para los agentes de ventas. Por tanto, se puede decir que
este criterio nos indicara el precio mnimo que se podra poner al producto.
Sin embargo, no debemos olvidar que el objetivo de cualquier empresa,
adems de hacer dinero, debe ser el de permanecer en el tiempo. Por lo tanto, y a
pesar de que en estos instantes el producto es exclusivo y aporta grandes ahorros a
los clientes, no debemos caer en la tentacin de poner un precio al producto que
merme en exceso ese ahorro ya que, si seguimos esa estrategia, con el tiempo
tendremos competidores que sacarn un producto con caractersticas muy
similares, pero a un precio bastante inferior. Si nos ocurriera esto, correramos el
riesgo de que nuestros clientes se sintieran estafados y, por lo tanto, nos sacaran
del mercado. En consiguiente, el precio mximo de nuestro producto debera
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fijarse en base a un margen de beneficio que, aunque sea amplio, evite apropiarse
todo el ahorro que el uso del cojinete genera.
Otro aspecto a tener en cuenta, es el riesgo de las inversiones que tengamos
que hacer para poner en marcha el producto. Un forma de evaluar este riesgo es
calculando el tiempo de retorno de la inversin, cuanto mayor sea este periodo,
ms arriesgada es la operacin, por lo mque ms beneficios nos debera aportar
para que se considere aceptable.
4.6.5 Alternativas:
Todas las alternativas, se plantearn en base al cojinete de 11.5, que es el
estndar del sector y del que tenemos las pruebas realizadas. Para el resto de
tamaos se pueden extender los precios manteniendo los mrgenes, aunque sera
recomendable realizar pruebas similares a las que hemos realizado con los
cojinetes de 11.5 y as comprobar sus prestaciones.
4.6.5.1 No invertir en maquinaria:

La primera alternativa que se plantear es quizs la ms sencilla y tambin la
que menor riesgo econmico entraa. Se trata de continuar con la maquinaria
existente en la fbrica y producir slo con el exceso de capacidad que actualmente
tenemos. De esta forma, la inversin inicial sera muy baja con lo que el riesgo
ante un eventual fracaso sera mnimo y el precio de fabricacin sera de 444,36$.
Los precios resultantes mediante esta opcin variaran entre los mayores y los
menores mrgenes que tanto fabricante como distribuidor tienen en mente:
Precio mnimo: se obtendra con un margen para el fabricante (CMI) de un

40%, un margen para el canal de un 30% y un 5% para el agente:
,k,lc=
,;_fc=
1.113 $
1 no;p=pd
qrstuvwswvx
Donde: ,;_fc= YySR
z{| Yy}~
779,58 $
Las ganancias para CMI son:

eneficio ,;_fc= 1 Comisin ,pc;p;c= 296,24 $
,k,lc= 1.113 $ eneficio 296 $
Pgina 125

Precio mximo: se obtendra con un margen para el fabricante (CMI) de un

,k,lp 1.559 $
eneficio 444 $
Si comparamos los precios obtenidos en esta alternativa, con los ahorros

estimados en las dos pruebas realizadas, suponiendo un coste por cojinete de 750$
((500$+1.000$)/2), podemos decir que el ahorro disminuye en 2.178$ ((1.113$750$)*6). Por lo que el ahorro final sera de unos 20.000$, en lugar de los 22.500$
calculados, lo que supone una gran noticia para los consumidores.
4.6.5.2 Invertir en nueva maquinaria:

Otra opcin que se nos presenta es la de realizar la inversin en la mquina
nueva. De esta forma podemos reducir los costes de fabricacin y trasladar esta
rebaja al cliente. Con esta alternativa los riesgos seran mayores, ya que
tendramos que realizar una inversin de 150.000$, aunque el precio de fabricacin
desciende a 207,54$. Los precios que se obtienen con esta alternativa son:

,k,lc= 520 $
eneficio 138 $

,k,lp 728 $ eneficio 208 $
En este caso el ahorro de los contratistas sera an mayor, puesto que adems
de los 22.500$ debido a la disminucin del tiempo de enclavamiento, se observa
un aumento en el ahorro de 1380$ ((750$-520$)*6), con lo que sera ms que
beneficioso para ellos.
Adems tenemos que aadir que con un beneficio de 138$ recuperaramos la
inversin tras vender 1087 unidades (150.000/138).
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4.6.5.3. Invertir en maquinaria manteniendo el precio

inicial:
Otra de las alternativas a tener en cuenta es la de comprar la maquinaria nueva,
pero no aplicar el ahorro obtenido con la nueva maquinaria al cliente, es decir, fijar
el precio como si tuviramos la mquina antigua y obtener as una ganancia extra
al fabricar con la mquina nueva. Los precios que se obtienen con esta alternativa
son los mismos que con la alternativa 1:

,k,lc= 1.113 $
eneficio 533 $

,k,lp 1.559 $ eneficio 681 $
En esta alternativa el ahorro total para el fabricante sera en mismo que en el

primer caso (1,33$/pie=20.000/15.000), mientras que la recuperacin de la
inversin la podramos estimar segn el ahorro que se produce en los costes de
fabricacin. En este sentido recuperaramos la inversin con tan solo 634 cojinetes:
V?4@@4 444,36$ 207,54$ 236,82$ ,
.@/-
634 D4h-.5./
V?4@@4
4.6.5.4 Invertir en maquinaria con precios descendentes:

Por ltimo, cabra una posibilidad que sera una mezcla de las opciones
segunda y tercera. Esta alternativa consistira en aplicar en un primer momento la
alternativa de comprar la nueva maquinaria y no trasladar el descuento a los
clientes. De esta forma, y mientras no tuviramos competencia en el mercado,
podramos obtener grandes beneficios rentabilizando la maquinaria sin poner un
precio demasiado alto. Sin embargo, a medida que la competencia fuera entrando
en juego, habra que variar los precios hasta llegar a la segunda opcin para que,
de esa forma, seguir siendo competitivos.
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4.6.6 Decisin:
De entre todas las alternativas planteadas la que ms acertada parece es la
ltima, ya que cumple con todos los criterios planteados: resulta viable
econmicamente, aprovecha la oportunidad de negocio sin aprovecharse de los
clientes y, adems, la inversin necesaria resulta razonable.
En primer lugar, resulta evidente que se trata de una alternativa viable
econmicamente, ya que el precio mnimo propuesto cubre los gastos de
fabricacin aportando un buen margen tanto al fabricante como al distribuidor.
En segundo lugar, el precio inicial que tendran los cojinetes sera lo
suficientemente alto para reportarnos unos importantes beneficios, aunque sin
llegar a ser excesivo, puesto que de forma general el ahorro del contratista sigue
siendo de 1,33$/pies. De esta forma estaramos aprovechando la oportunidad de
negocio que inicialmente presenta el lanzamiento de un producto de estas
caractersticas. Esta afirmacin, que en un principio puede resultar sorprendente a
los consumidores comparando con los precios de venta unitarios de ambos
cojinetes, se sustenta en lo siguiente:
En primer lugar, el precio de venta unitario de los cojinetes no resulta una
buena medida de comparacin, ya que la cantidad de cojinetes necesaria para
ejecutar una obra es muy distinta. Una comparacin ms realista, resulta de
comparar el precio de todos los cojinetes usados durante la ejecucin de una obra.
Calculando el precio medio de todos los cojinetes tradicionales utilizados en las
pruebas realizadas vemos que su precio ronda los 4.500$ ((3.000+6.000)/2). Si
consideramos un precio inicial medio de los cojinetes CMI de 1300$ obtenemos
que el precio de todos los cojinetes para una obra es de 7.800$ (teniendo en cuenta
que 1 juego de 6 cojinetes dura toda la obra). Se trata de una diferencia de 3.300$.
Este sobrecoste, habra que compararlo tambin con el ahorro que obtienen los
clientes por la utilizacin de los cojinetes (unos 22.500$). Vemos como realmente
el nuevo producto representa un gran ahorro para los clientes. El precio utilizado
ha sido el resultante de aplicar un margen medio de los distintos actores (45% para
CMI, 35% para los distribuidores y 5% para los agentes) a un coste de fabricacin
de 444,36$.
Adems, la fijacin de este precio presenta otras ventajas de cara al futuro.
Gracias a los beneficios obtenidos con la nueva maquinaria, la recuperacin de la
inversin es bastante rpida, ya que tan solo necesitaramos unas ventas de 634
cojinetes para rentabilizar la inversin.
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Segn nos indican en el caso, la produccin media esperada es de 250 cojinetes
al mes. Sin embargo, se trata de una previsin bastante baja si tenemos en cuenta
que la demanda total de cojinetes del mercado oscila entre 175.000 y 235.000
cojinetes. En este caso la inversin no presenta ningn riesgo, puesto que los 634
cojinetes corresponden al 0,36% del mercado.
Como consecuencia de esto, conseguiremos una importante ventaja
competitiva de cara a la futura entrada de competidores en la fabricacin de
cojinetes. Esta entrada de los competidores ser una consecuencia natural de la
evolucin del producto y del sector, ya que conforme el nuevo cojinete vaya
llegando al conjunto de los constructores los precios de las obras comenzarn a
bajar. Esta bajada de precios, ser debida a la competencia entre los constructores
que posean el cojinete, puesto que el aumento del margen que experimentarn har
que puedan ofrecer un precio ms competitivo. En ese momento, la demanda de
cojinetes subir acusadamente debido a que los constructores que no posean el
cojinete de CMI tendrn que comprarlo para poder seguir siendo competitivos.
Este boom har que vayan surgiendo nuevos suministradores de cojinetes. En ese
momento, debemos aprovechar para poner un precio igual o ms competitivo que
ellos, ya que para ese momento tendremos la maquinaria rentabilizada, mientras
que ellos deben comenzar desde cero, sin la ventaja de disponer de amplios
mrgenes para rentabilizar la maquinaria y con un sector ms competitivo.
Esta debe ser la estrategia de precios a seguir, ya que si introducimos un
producto novedoso a un precio inicial bajo y sin tener competidores, estaramos
desperdiciando una gran oportunidad de hacer dinero. Lo que s es importante es
ser consciente de que llegar el momento en el que tendremos que bajar el precio
de nuestro producto y en el que disminuir la cuota de mercado, estrechando
nuestro margen para seguir siendo competentes. Este proceso es bastante delicado
y hay que realizarlo en el momento preciso para conseguir obtener la mxima
rentabilidad sin dejar de lado la competitividad.

Una vez decidida la opcin ms recomendable para la empresa, hay que trazar
un plan de accin que haga realidad el lanzamiento del producto. En primer lugar,
hay que fijar un precio para el nuevo cojinete. Como se ha argumentado
anteriormente, el precio de venta al pblico de los cojinetes amortiguadores debe
oscilar entre 1113$ y 1559$ debido a la ausencia inicial de competencia y el
potencial que presenta el producto. Un buen precio de salida del producto podra
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ser un precio medio de 1300$. Con este precio de venta el margen del distribuidor
sera de un 35% y el del agente de ventas un 5%. El beneficio que CMI sera de
595$ por cada cojinete vendido (13000,650,95-207,54). Para obtener este
beneficio, es necesario realizar una inversin de 150.000$ en una nueva
maquinaria que permite reducir los costes de fabricacin. Esta maquinaria
proporciona un beneficio extra de 237$ por pieza fabricada, es decir, que gracias a
esta inversin prcticamente se duplica el beneficio inicial por pieza. Este motivo,
unido al pequeo payback de la inversin, hace recomendable la compra de la
nueva maquinaria. En este sentido no tendremos unos objetivos fijos de venta,
puesto que el punto de equilibrio es bajo y todo lo que podamos vender ser
bienvenido.
Adems de fijar un precio, es necesario hacer llegar el producto a los clientes
de la forma ms efectiva posible. Para ello, es muy importante saber trasladar
correctamente las ventajas del cojinete a los distintos actores del sector de forma
que impulsen su entrada en el mismo. Para ello, habr que presentar el producto de
forma que lo vean beneficioso para ellos. Se trata de una labor difcil y que
necesita de las personas adecuadas para trasmitirlo. Por sus caractersticas, quizs
las personas ms indicadas para realizar esta labor sean los agentes de ventas.
Para convencer a los distribuidores, habra que aprovecharse del descontento
de stos por los bajos ingresos de los anteriores cojinetes. Se les ofrecer un
amplio margen de venta (35%) que unido al mayor precio de venta de los nuevos
cojinetes, se traducir en mayores ingresos para ellos (455$). De esta forma, el
inters de los distribuidores por la venta de este producto aumentar y sern unos
magnficos promotores de su venta, puesto que ellos sern tambin los grandes
beneficiados.
Adems de contar con el apoyo de los distribuidores, tambin sera muy
recomendable hacerse con la opinin favorable de los ingenieros y consultores.
Este sector representa la voz ms respetada del sector, por lo que una
recomendacin del cojinete de CMI por su parte es sinnimo de xito. Para
conseguir este objetivo, lo ms efectivo puede ser incidir sobre la mayor rapidez de
nuestro producto. De esta forma, si las obras se ejecutan ms rpido, habr un
mayor nmero de obras al ao, aumentado as su retribucin anual.
No debemos olvidar tampoco la promocin de los cojinetes entre nuestros
principales clientes, los contratistas pequeos. Se trata del grupo que finalmente
tiene que comprar el producto y, por tanto, deben ser realmente conscientes de las
ventajas que este tiene. Para hacerles ver esto, hay que conseguir que vean el gran
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ahorro econmico que, debido a la su mayor durabilidad y rapidez, supone utilizar
el nuevo producto. Lo ms difcil ser que accedan a probarlos, pero una vez que
los utilicen seguro que saldrn beneficiados y repetirn.
Una de las dificultades que nos podemos encontrar en la promocin de nuestro
producto puede ser la oposicin de las compaas de alquiler a su introduccin. Es
muy probable que estas compaas se encuentren en contra de nuestro producto, ya
que la rapidez en la ejecucin de las obras perjudicara su negocio. Sin embargo,
ellos no son los grandes consumidores de cojinetes y lo nico que habra que hacer
es advertir a nuestros clientes de que la oposicin de estas compaas es debida a
la mayor velocidad con la que se ejecutaran las obras. De hecho, si esto se maneja
bien, puede llegar a ser una confirmacin ante los clientes de la efectividad del
producto.
Con esta batera de acciones a corto plazo se pretende introducir con xito el
producto en el mercado. Sin embargo, a largo plazo habr que tener en cuenta que
el producto ir madurando y tendremos que ajustar el precio al mercado. En este
proceso de ajuste habr que tener en cuenta, por un lado, a los competidores y, por
otro, que nuestro precio mnimo de venta se sita en unos 500$ y por tanto,
descender ms implica revisar los mrgenes de ganancia o cambiar el proceso
productivo por otro ms eficiente. En estos momentos en los que los mrgenes se
estrechan, la nica forma que tendremos de aumentar el beneficio ser aumentando
la produccin para hacernos con la mayor cuota de mercado posible, lo que llevar
consigo una nueva inversin. Se trata de una transicin delicada y que necesita de
un seguimiento intenso de la vida del producto.
4.6.8 Conclusin:
Como conclusin, hacer hincapi en que el precio del nuevo producto se ha
fijado en funcin de los mrgenes que esperamos obtener del producto, tratando
siempre de que el ahorro que genera el producto se vea reflejado en el cliente. De
esta forma, se intenta garantizar la continuidad en el mercado durante todas las
fases del producto y no solo durante las etapas iniciales.
Con respecto a la compra de la maquinaria, existen dos razones importantes
que apoyan su compra. La primera de ellas es que, al comprar una maquinaria
nueva, obtenemos un mayor beneficio como consecuencia de la mejora del proceso
productivo, y no como consecuencia de fijar un precio excesivo aprovechando la
falta de competencia actual. Esta manera de generar beneficios es la nica forma
que funciona a largo plazo, ya que, al final, los competidores aparecern y nos
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obligarn a ajustar el precio. En segundo lugar, debido a los amplios mrgenes
actuales, la inversin se rentabiliza mucho antes que si esperramos a que la
competencia entre en escena, ya que cuando esto ocurra, los mrgenes se reducirn
y se necesitar ms tiempo para rentabilizar la inversin. Adems, esto nos permite
afrontar la entrada de la competencia con una maquinaria eficiente y ya
rentabilizada, con lo que nos encontramos en una posicin ventajosa sobre los
competidores.
En este caso, se ha puesto de manifiesto la dificultad que tiene introducir un
nuevo producto en el mercado, aun cuando el potencial del mismo sea grande. Se
trata de un proceso delicado y complejo que depende de muchos factores.
Tampoco conviene olvidar que todo depende del cristal con el que se mire y que
un hecho que es ventajoso para algunos, puede no ser tan bueno para otros, como
en nuestro caso ocurra con las compaas de alquiler. Es importante por tanto
asegurarnos de que los sectores perjudicados no tengan la fuerza necesaria para
hacer que nuestro producto fracase.
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5. Anlisis de Resultados
La discusin de los resultados obtenidos en cada caso tiene una doble funcin,
por un lado se van a resumir los aspectos ms importantes y que ms influencia
han tenido en el proceso de seleccin, para que as sean tenidos en cuenta en
cualquier otro anlisis de situaciones empresariales; y por otro lado se van a
presentar los conceptos tericos introducidos en cada caso, con el fin de que
permanezcan en la memoria como una aplicacin prctica y simple de un caso
concreto y, de este modo, perduren el mayor tiempo posible.
5.1 Caso Ecoimpact:

5.1.1 Acciones claves:
Como hemos visto este caso es puramente comercial y su objetivo no era ms
que el de realizar un Plan Comercial acorde con la situacin de la empresa Brilliant
Technics. En este caso la compaa en estudio corresponde a una empresa inicial
que pretende insertar un nuevo producto, por lo que los aspectos ms
caractersticos del proceso de resolucin son los siguientes:
1. El hecho de que un producto sea innovador y beneficioso no tiene por
qu ser el nico factor que garantice su comercializacin, por lo que
habr que discutir otros aspectos para que su expansin sea la que se
merece y no centrarse exclusivamente en el producto.
2. Es muy importante contar con el apoyo de fuentes de financiacin,
para poder llevar a cabo cualquier puesta en marcha de alguna accin
y tener algn respaldo en el caso de que no se alcancen los objetivos
pretendidos.
3. No debemos apresurarnos en la toma de decisin, ni en su
elaboracin, ya que podra perjudicar y/o atrasar la entrada del
producto en el mercado o incluso fracasar en su insercin.
4. Debemos analizar el mercado y sus competidores para poder hacerse
una idea de la situacin actual y de la posible va de desarrollo, con el
fin de encontrar el cliente objetivo.
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5. Debemos centrarnos en los clientes y en ofrecerles las ventajas que el
producto presenta para ellos, en lugar de buscar nuestro nico
beneficio.
5.1.2. Conceptos tericos:

5.1.2.1 Anlisis de costes9:
A la hora de introducir cualquier producto es necesario tener un escandallo de
costes del mismo. En primer lugar diferenciaremos entre costes fijos y costes
variables:
Costes fijos: aquellos que no se relacionan directamente con las unidades

producidas, sino que corresponden a partidas amplias como gastos de
personal, financieros, estructura
Costes variables: aquellos que dependen directamente de la cantidad de

unidades producidas: mano de obra, uso maquinaria, materia prima
De este modo, una vez que identifiquemos los costes fijos y variables por
unidad, podremos obtener el margen de contribucin, punto de equilibrio y el
beneficio:
nA@j. . D45@-FiD- no ,@.D-4 k.5A o4/5./ kA@-AF3./
,i54 . .i-3-F@-4
o4/5./ -h4/
nA@j. o45-FiD-
..-D-4 i-A./ .-A/ no o4/5./ -h4/
5.1.2.2 Previsin de Cuenta de Resultados y Balance10:

Con respecto a la cuenta de resultados podemos decir que, una vez estimadas
las ventas, los siguientes pasos son:
nA@j. @i54 k.5A/ A/54/ kA@-AF3./
V nA@j. @i54 A/54/ -h4/
9
Profesor Pedro Torres Bandera (2010). Anlisis Econmico de Decisiones y Sistemas de

Costes. Nota tcnica del Instituto Internacional San Telmo.
10
Profesor Eduardo Martnez Abascal (2004). Finanzas Operativas. Nota tcnica del Instituto
Internacional San Telmo.
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..-D-4 .54 V VE4@5-AD- E2i./54/
Normalmente el dato ms significativo de las empresas en su EBITDA, es
decir, ingresos antes de amortizaciones, intereses e impuestos, ya que son los
beneficios que provienen directamente de la actividad de la empresa.
En el caso del Balance destacamos las siguientes partidas:
44 . nA-4F@An ,@/5AE4/ A 3/2 B .Di@/4/ ,@42-4/ E4-3-A4
Representa la cantidad de recursos disponibles para hacer frente a las
actividades cotidianas de la empresa, despus de quitar las inversiones
estructurales. Da una idea de la capacidad de la compaa de hacer frente a
inversiones a corto plazo y a las necesidades operativas de fondos (NOF).
o3-.5./ B -/5.D-A B oAhA ,@4..4@./
Consiste en un concepto para analizar la cantidad de recursos necesarios para
el da a da de la empresa. Deben ser lo ms pequeas posibles para que podamos
hacerlas frente sin necesidad de crdito adicional, ya que en el caso de que el FM
sea inferior a las NOF tendremos que financiarnos con crdito extra.

..-D-4 .54
.Di@/4/ ,@42-4/
Es un ratio que da una idea de la rentabilidad de la inversin, es decir, de la

capacidad de la empresa de ganar dinero para sus accionistas.
5.2 Caso Hrcules Shoes:

Con respecto al caso Hrcules Shoes, debemos destacar que es un caso general,
correspondiente al rea de anlisis de situaciones de negocio, por lo que en su
proceso de resolucin deben aparecer decisiones estratgicas, comerciales, de
recursos humanos En este sentido nuestro objetivo debe ir enfocado a conseguir
la continuidad de la compaa. Las acciones destacables en este caso son:
1. Importancia del anlisis en el proceso de resolucin, puesto que en los
casos generales es necesario un anlisis ms profundo. De este modo
adquiere gran importancia el anlisis de los personajes, ya que no todos
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los directivos son iguales y su pensamiento es un criterio importante a
tener en cuenta en nuestra decisin.
2. Al igual que el criterio personal adquiere un peso importante en el
proceso de resolucin, el hecho de que la empresa se haya creado desde
los inicios por estos directivos, corresponde un factor clave a tener en
cuenta en la decisin de ceder o no la compaa. Para ello es necesario
ponerse en la piel de los directivos y pensar en lo que la empresa
significa para ellos.
3. Los criterios econmicos tambin son factores importantes para
decantarse entre una u otra alternativa, aunque no son los nicos
aspectos a tener en cuenta.
4. A la hora de decidir por una estrategia de comercializacin, es crucial el
acertar con tus clientes objetivos, porque de ellos va a depender las
ventas de la empresa. Por ello debemos segmentar el mercado y analizar
los clientes de manera rigurosa.
5. Para finalizar debemos hacer hincapi en la importancia de las
innovaciones en las empresas y de no estancarse en ningn momento,
puesto que nunca podemos pensar que las cosas no van a cambiar y
debemos anticiparnos a las acciones de los competidores, para mantener
un punto de exclusividad.

El caso de Hrcules Shoes se han utilizado conceptos similares a Ecoimpact,
entre ellos podemos destacar:
Mrgenes: es importante tener claro cules son los mrgenes de la

compaa, para poder ajustar al mximo nuestro precio de venta y para
saber cules son nuestros beneficios.
Payback: es el tiempo que tardaremos en recuperar nuestra inversin.

Da una idea del riesgo de la inversin. Para su clculo debemos obtener
el coste de la inversin y los ingresos anuales por la misma, en el
momento que los ingresos igualen al coste, tendremos el periodo de
retorno.
Pgina 136

Aparte existen otros conceptos ms interesantes y exactos para medir el

riesgo de la inversin, como lo son:
kA34@ AD5iA3 .54 kV

c
oc
,
1 B c
4. oc ./ .3 3ih4 . DAhA .
.3 A4 - ./ 3A 5A/A . ./Di.54 4 .2@.D-AD-

.@/-
c
oc
,
1 B c
4. ./ 3A 5A/A -5.@A . @.5AF-3-A,
A iA -.A . 3A DA2AD-A . .2@.D-AD- 2A@A 24.@ @.Di2.@A@ 3A -.@/-
5.3 Caso Aqualisa:

Nuevamente nos encontramos ante un caso del rea comercial, en el que el
objetivo es decidir la nueva forma de comercializar el nuevo producto, ya que
hasta el momento las ventas son muy inferiores a las previstas. En este caso
podemos destacar las siguientes acciones claves:
1. El hecho de que sea un caso puramente comercial da lugar a
incrementar la importancia de una buena segmentacin del mercado y
eleccin del cliente final. En concreto, podemos decir que la eleccin
del canal de distribucin de forma acertada va a ser el concionante
principal del xito de la propuesta.
2. Adems, resulta de inters ver cmo de reacios pueden llegar a ser las
personas ante un cambio, es decir, aunque el cambio mejore la situacin
actual, debemos ser muy cuidadosos en la manera y forma de
implantarlo.
3. Otro aspecto importante es la situacin del mercado actual, ya que se
encuentra completamente maduro y estancado, por lo que la continuidad
pasa por la innovacin y la anticipacin a los cambios. En este sentido
Aqualisa acierta en el lanzamiento del nuevo producto, pero, como
vimos en el caso Ecoimpact, un producto innovador no se vende por s
mismo y debe ir acompaado de una correcta estrategia de promocin.
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4. Finalmente debemos incidir en el hecho de que cada producto tiene su
mercado y clientes objetivos, ya que el pensamiento de que un producto
es generalista puede acarrear problemas en su insercin en el mercado.

Como conceptos tericos en s mismos tan slo podemos hablar de
canibalizacin y segmentacin. Estos conceptos son muy comunes en el mbito
comercial y se describen como:
Canibalizacin: se corresponde con la situacin en la que las ventas de

un producto causan la reduccin de las ventas de otros productos de la
misma empresa. En un principio es un fenmeno no deseable, aunque
debemos decir que si el margen del nuevo producto es mayor que el
producto sustituido, dicha canibalizacin sera positiva.
Segmentacin11: es el proceso de dividir un mercado en grupos

uniformes ms pequeos y que tengan caractersticas y necesidades
semejantes. Debido a las homogeneidades de cada grupo, es normal
pensar que respondan igual ante determinados producto y/o estrategias
de marketing. Una simple observacin de la gran mayora de los
mercados nos hace ver la existencia de grupos de consumidores de
caractersticas relativamente homogneas en cuanto a sus percepciones,
valoraciones, comportamientos y necesidades de un servicio o
producto. En la medida en que estos grupos sean diferentes entre s, en
cuanto a su reaccin antes acciones comerciales, puede ser conveniente
tratarlos de modo distintos en cuanto al tipo de producto, poltica de
precios, canales de distribucin y dems variables comerciales con las
que van a ser servidos.
En definitiva, la eleccin correcta del mercado y del sector al que
vamos a ofrecer el producto o servicio es, sin ninguna duda, una de las
decisiones ms importantes que debe tomar una empresa. Por lo tanto,
es preciso estudiar, con todo el detenimiento posible, las distintas
alternativas que se presentan a la hora de elegir el cliente objetivo.
11
Profesor Vicente Font (1985). Segmentacin del Mercado. Nota tcnica de la Divisin de
Investigacin del IESE.
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5.4 Caso Kodak:

Para finalizar con los casos comerciales optamos por desarrollar el caso
Kodak, donde se presentar la situacin de una compaa lder en su sector que
tiene que hacer frente a una continua erosin de su cuota de mercado. Como
acciones ms caractersticas en el proceso resolutivo podemos destacar:
1. Una empresa con una cuota del 75% de su sector, que est inmersa en
un mercado totalmente maduro e indiferenciado, es lo ms normal del
mundo que su cuota de mercado vaya disminuyendo, puesto que los
clientes no son tontos y son capaces de experimentar esa
indiferenciacin.
2. En este sentido, y como hemos visto en anteriores casos, la clave pasa
por la innovacin y la creacin de nuevos mercados y/o productos.
Como Kodak es la compaa lder, debe marcar la diferencia y ser la
primera en divisar nuevas lneas de negocio.
3. Una estrategia de comercializacin basada en productos menos
rentables, tiene el riesgo de producir la canibalizacin de nuestros
productos. Por lo que debe ser una decisin muy meditada y no debe ser
tomada como una eleccin desesperada. Adems se corre el riesgo de
entrar en una guerra de precios con los dems competidores y en la que
nadie saldr beneficiado.
4. En este momento, en el que nos sentimos respaldados por un 50% de
clientes fieles, no debemos centrar nuestras fuerzas en fomentar un
producto de menor calidad, sino en todo lo contrario, exaltar nuestra
calidad por encima de todo y nuestra imagen de marca para conseguir
siendo la compaa ms rentable. De este modo podremos continuar
aumentando nuestros beneficios y dar lugar a investigar en nuevos
productos que revolucionen el mercado.
De modo anecdtico se puede decir que Kodak opt finalmente por esta
estrategia de comercializacin en el sector econmico, la cual fue una de las
principales causantes de su declive. Cuando Kodak lanz en 1994 su nueva marca,
Funtime, a un precio inferior al de Fuji, la primera reaccin al respecto fue un
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descenso de precios generalizados en las marcas ms econmicas, por lo que
Kodak se vio obligada a volver a bajar sus precios y centrar sus esfuerzos en
mantener su cuota de mercado. De este modo comenz una continua guerra de
precios entre los principales fabricantes (Fuji y Kodak) que termin con un
descenso globalizado de los mrgenes y la evolucin hacia un sector
completamente indiferenciado (hasta en el precio). Este hecho produjo la
desatencin de las labores de investigacin por parte de los grandes gigantes del
mercado, con lo que cuando lleg el boom de la digitalizacin, ninguna de estas
compaas estuvieron preparadas para ello, por lo que fue el golpe definitivo para
que estas marcas, que en su da fueron lderes en ventas de material fotogrfico, se
hundirn definitivamente.
Como conclusin debemos decir que las estrategias de comercializacin no
deben tomarse a la ligera, sin el consenso de gran parte de la compaa, y deben
meditarse en su debido tiempo para conseguir una decisin acertada.

Al ser el ltimo caso de carcter comercial, la mayora de los conceptos usados
ya han sido descritos, sin embargo podemos destacar dos aspectos importantes:
1. Cualquier compaa debe tener claro cules son sus objetivos y no
puede abarcar todos los sectores. Es decir, en cualquier mercado y en
cualquier empresa existen tres pilares bsicos entre los que se
encuadran todas las compaas y deben ser incompatibles entre s. De
modo que cada empresa se asocia a un papel determinado y evita la
desorientacin de sus clientes:
Pgina 140

Fig. 5.4.1: Posicionamiento en el mercado

2. Al igual que la posicin dentro de los tres pilares bsicos es muy
importante, tambin lo es la diferenciacin dentro de ellos. En
definitiva debemos centrarnos en un sector, tener una idea clara de los
objetivos de la empresa y conseguir diferenciarnos. Para ello podemos
diferenciarnos con respecto al producto o en relacin al servicio, de
manera que aumentemos al mximo la posibilidad de eleccin por
parte del cliente:
Fig. 5.4.2: Diferenciacin
Pgina 141

5.5 Caso Acotral:

El caso Acotral corresponde al rea de poltica de empresas, donde las
decisiones llevadas a cabo van orientadas hacia el posicionamiento y continuidad
de la empresa en el mercado. En este caso en particular la empresa presenta una
gran situacin, aunque como en todos los casos se puede mejorar. Las acciones
llevadas a cabo pretenden este objetivo, el mejorar la consolidacin de la empresa
y permitir el liderazgo del sector:
1. La cuestin principal es entender la filosofa de Mercadona, el cliente
principal, y la importancia de esta empresa en la evolucin de los
ltimos aos. Acotral ha sido elegido como interproveedor para
liderar el mercado del transporte en Espaa y por ello todas las
acciones deben seguir esta lnea, para continuar con Mercadona y
mantener los beneficios actuales.
2. Es interesante el hecho de depender casi exclusivamente de un nico
cliente, sin embargo la relacin de interproveedor lo hace mucho ms
sencillo, puesto que el trabajo entre las empresas es conjunto y con un
mismo fin, el beneficio del cliente, que como recompensa conllevar
los beneficios de la empresa.
3. Una vez que se decide por un nico cliente, nuestros objetivos son
claros: ser el mejor. Por ello todas las decisiones tomadas persiguen
este fin. Para ello presenta gran inters la insercin en el transporte
intermodal, el cul proporcionar el factor ms diferencial con
respecto a los competidores del sector y nos proporcionar el
liderazgo del sector.

Los conceptos presentados siguen la lnea del primer caso, donde se
describieron aspectos de la cuenta de resultados y del balance. En este caso
vuelven a aparecer los FM, las NOF y crditos a corto plazo entre otros. Para
ensalzar su importancia en el anlisis del balance vamos a representar un resumen
del balance:
Pgina 142

Fig. 5.5.1: Resumen Balance
Todo balance puede resumirse en las anteriores partidas, donde vemos que los
activos y las NOF deben financiarse mediante Deuda y Recursos Propios.
Normalmente el coste de la deuda es menor que el de los recursos propios, sin
embargo es ms arriesgado, puesto que los accionistas no son tan exigentes como
el banco. De este modo debemos decidir qu nos conviene, si financiarnos
mediante deuda a largo plazo o mediante socios. Si tenemos mucha seguridad en
nuestra inversin, lo lgico sera utilizar Deuda, aunque es necesario saber que los
bancos van a exigirnos un porcentaje de Recursos Propios a la hora de
financiarnos.
Si tenemos en cuenta el concepto de FM podemos representar un balance
simplificado en el que las NOF sern iguales al FM ms crdito. De este modo
siempre nos interesar un FM lo mayor posible, teniendo en cuenta que si es mayor
que las NOF, el exceso ir a caja o tesorera:
Pgina 143

Fig. 5.5.2: Balance simplificado

Otros conceptos que han sido utilizados son:
Si calculamos estos conceptos en aos sucesivos nos darn una idea de la

evolucin de la empresa. Si aumentan los das de cobro o de existencias
necesitaremos mayor financiacin para hacerles frente, mientras que si aumentan
los das de pago nos ayudarn a hacer frente a la financiacin.
5.6 Caso Curled Metal:

Para finalizar con el desarrollo de los casos se opt por utilizar Curled Metal,
un caso del rea de anlisis de situaciones de negocio que parece el ms cercano al
mundo ingenieril. En l una empresa manufacturera tiene la intencin de
comercializar un producto y necesita la ayuda necesaria para decidir sobre
estrategias de negocio, de mercado y de promocin. Como aspectos destacables del
mismo podemos citar los siguientes:
Pgina 144

1. Antes de lanzar un nuevo producto se deben analizar todas las
consecuencias del mismo, de forma que nos orienten en su estrategia de
comercializacin y en la repercusin que puede tener en la empresa.
2. Dentro de la estrategia de comercializacin, forma un papel esencial el
distribuidor elegido para la comercializacin del producto, puesto que
va a ser el intermediario entre nosotros y el cliente final y debe ser un
claro beneficiario de la venta del producto.
3. A la hora de valorar un producto deben intervenir todas las personas
relacionadas con el mismo, para poder tener los mayores datos posibles,
sin embargo, es primordial saber el valor que le va a aportar al cliente y
de ah exportar los resultados. Tambin es interesante el hecho de que
se presenta una gran oportunidad de negocio y debemos aprovecharla de
manera que el cliente final no se sienta engaado si en un futuro nuevas
empresas entran en el negocio con el mismo producto, pero a menor
precio.
4. Adems del valor del producto debemos conocer todos los costes
relacionados al mismo, para poder calcular un margen que nos aporte la
rentabilidad deseada, sin que se vea empobrecido el valor final al
cliente.

Prcticamente todos los conceptos utilizados aparecen de forma directa o
indirecta en los casos anteriores: costes fijos y variables, mrgenes, payback Por
lo que se tiene un amplio repertorio de herramientas y conceptos para analizar y
tomar decisiones.
Pgina 145

6. Conclusiones
Antes de comenzar con el proyecto se realiz una breve discusin sobre las
tcnicas educativas actuales, donde se resaltaba la importancia que representan
para la sociedad y para las empresas. En esta breve introduccin se present el
Mtodo del Caso, un total desconocido en el mundo estudiantil que, sin embargo,
constituye el pilar fundamental en el que se basa la formacin en los masters de los
futuros empresarios. Este hecho ha sido el desencadenante del proyecto, cuyo
objetivo no es ms que el de presentar un nuevo mtodo de aprendizaje con el que
se cultivan la mayora de los postgraduados.
Teniendo presente este objetivo, se parti de la descripcin del mtodo, para
sentar las bases del desarrollo, y a continuacin se describi el mtodo de
resolucin a seguir en cada caso. Una vez inmersos en el Mtodo del Caso, nuestro
objetivo fue el de solucionar una serie de casos mediante este mtodo, de forma
que sirvan de ejemplos para posteriores discusiones y como base de futuros
anlisis de situaciones empresariales.
Dentro de cada caso es de destacar la capacidad de absorcin que induce cada
uno de ellos, ya que cada situacin te hace replantear numerosas alternativas y
posibles decisiones que te acompaarn durante todo el proceso resolutivo. Este
hecho te abre una serie de inquietudes en cada caso que te obligan a pensar y a
recapacitar sobre cada situacin en todo momento. Es una forma de permanecer en
estrecho contacto con el problema y que desencadena en una gran admiracin por
cada uno de los casos, lo que conlleva una gran diferencia con respecto a los
problemas convencionales, puesto que stos no son capaces de causar tal nivel de
interrelacin.
En definitiva, lo que quiero decir es que, al igual que el mtodo del caso se
basa en la experiencia de situaciones reales, para la correcta compresin del mismo
hay que experimentarlo: vivirlo y pelear con l, disfrutarlo y padecerlo, errar en su
solucin y acertar en ella, y sobre todo, participar en su resolucin y enriquecerse
de los conocimientos de todos los compaeros. En este sentido las aportaciones de
ms peso que conseguimos mediante el del Mtodo del Caso son: el aprender a
pesar y el sentido comn.
Con l aprendemos a pensar, puesto que las decisiones finales se basan en
razonamientos y es necesario meditar sobre cada alternativa. Tenemos que analizar
tanto datos generales como especficos y, a partir de ellos, sacar nuestras propias
Pgina 146

conclusiones para resolver los problemas de la mejor manera posible. Adems nos
reabre el sentido comn, que en muchas ocasiones se encuentra reprimido e incluso
olvidado, ya que las decisiones ms importantes se basan tener claro las cuestiones
principales y no en un anlisis econmico de lo ms riguroso. De esta forma, el
pensar en los problemas y el resolverlos usando el sentido comn, constituye una
aportacin ms que interesante, lograda mediante este mtodo y que perdurar en
nuestros futuros procesos de resolucin.
Sin ms distracciones, queda aadir el carcter prctico-terico del mtodo,
puesto que, aunque se base en situaciones reales del mundo empresarial, detrs de
todo anlisis y decisiones aparecen conceptos tiles para la vida laboral. Adems
hay que decir que al aprender conceptos desde un punto de vista prctico, su
asimilacin y compresin es mucho mayor, dando lugar a aspectos que van a estar
presentes mucho ms tiempo.
Finalmente me veo obligado a terminar el proyecto agradeciendo a las personas
e instituciones que me han presentado y enseado este fantstico mtodo. Desde
finales de 2010 comenz mi andadura con los casos, gracias a la asociacin de la
Escuela de Ingenieros de Sevilla ESTIEM, hasta la realizacin del proyecto de la
mano de D. Adolfo Crespo, pasando por los mentores de la Escuela de Negocios de
San Telmo.
Pgina 147

7. Bibliografa
7.1 Libros:
1. Carlos Llano Cifuentes (1998). La enseanza en la Direccin y el
Mtodo del Caso. Instituto Panamericano de Alta Direccin de
Empresa.
7.2 Artculos:
2. Fernando M. Toller (2006). Orgenes histricos de la educacin jurdica
con el Mtodo del Caso.
3. Universidad Politcnica de Madrid (2008). Gua rpida sobre nuevas
metodologas: Mtodo del Caso.
4. Jos Luis Gmez Lpez-Egea. Mtodos activos en las enseanzas de
direccin (trabajo de investigacin). Universidad de Navarra.
5. Agostino Menna (2009). The business case method: an examination of a
2009 case competition:
http://mie.sagepub.com/content/24/2/74
6. Profesor Jos Mara Rodrguez (1977). El Mtodo Cientfico de Toma
de Decisiones. Nota de la Divisin de Investigacin del IESE de

Barcelona.
7. Profesor Pedro Torres Bandera (2010). Anlisis Econmico de
Decisiones y Sistemas de Costes. Nota tcnica del Instituto
Internacional San Telmo.
8. Profesor Eduardo Martnez Abascal (2004). Finanzas Operativas. Nota
tcnica del Instituto Internacional San Telmo.
9. Profesor Vicente Font (1985). Segmentacin del Mercado. Nota tcnica
de la Divisin de Investigacin del IESE.
Pgina 148

7.3 Pginas Web:

10. Direccin empresarial:
http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-empresarial-ret/
11. Harvard Business School:
http://www.hbs.edu
12. IESE Business School:
http://www.iese.edu/es/home.asp
13. The case for learning:
http://www.ecch.com/educators/
14. Instituto Internacional San Telmo:
http://www.santelmo.org/
15. Programa de Liderazgo y desarrollo del Instituto Internacional San
Telmo:
http://www.creara.org/lydes/lydes2.htm
Pgina 149

Análisis de casos empresariales con el Método del Caso

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Departamento de Organizacin y Gestin de Empresas

Escuela Superior Tcnica de Ingenieros

Aplicacin del Mtodo del

Aplicacin del Mtodo del Caso para el Anlisis de Decisiones de

Mis ms sinceros agradecimientos a todas aquellas personas e

Antonio Abad Jimnez Lpez

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2. El Mtodo del Caso .......................................................... Pag.15

3. Mtodo de resolucin: el mtodo cientfico

4. Desarrollo del proyecto: Resolucin de casos ......... Pag.33

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5. Anlisis de Resultados ................................................ Pag.133

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Por Carlos Llano Cifuentes, quien ha dedicado ms de 25 aos de su trabajo de investigacin al

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Direccin empresarial: http://www.tiemposmodernos.eu/direccion-empresarial-ret/

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2. Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa con el

Antonio Abad Jimnez Lpez

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Presentar y dar a conocer un mtodo de enseanza eficaz y dinmico,

Exponer el mtodo de resolucin con el que se abordarn los casos, de

Resolver una serie de casos centrados en la estrategia y poltica de

Centrar los casos en aplicaciones de estrategia y poltica de empresa,

Antonio Abad Jimnez Lpez

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Kodak Eastman Company:

Acto seguido a la resolucin de los casos repasaremos las conclusiones y

Antonio Abad Jimnez Lpez

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2. Mtodo del Caso

Fernando M. Toller (2006): Orgenes Histricos de la Educacin Jurdica con el

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2.3 Qu es el Mtodo del Caso?

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2.4 Objetivos del MdC:

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2.5 Cules son las diferencias con respecto a

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