Grupos, equipos y su liderazgo

Miguel Angel Morales Mata

As como las personas son diferentes entre s, los equipos de trabajo
son tambin diferentes unos de otros. En este documento se expondrn las
diferencias en los conceptos de equipo de trabajo y grupo, sus etapas de
desarrollo, as como la interaccin que tienen con el liderazgo. A su vez se
tratarn distintos enfoques de autores sobre el equipo de trabajo efectivo.
Mientras que la palabra Grupo nos describe a un nmero fluctuante
(variable) de miembros que lo integran y con normas de comportamiento
muy flexibles, la palabra Equipo nos indica un conjunto de personas bien
organizado, con funciones y tareas bien claras y definidas (Reza Trosino,
2005).
Los equipos por lo regular suelen identificarse con facilidad brindando
a los miembros una identidad, stos persiguen metas y objetivos comunes,
pertinentes para todos los miembros, las tareas son independientes de otras
pero estn interrelacionadas, los equipos desempean funciones mas
diferenciadas y especializadas, es decir, todos los miembros contribuyen al
logro del objetivo, con el cumplimiento de diversas funciones nicas. Se
podra decir que los equipos son grupos altamente especializados (L.
Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). Los equipos son ms flexibles, ya
que pueden reunirse y cumplir metas y proyectos especficos, conforme las
necesidades lo demanden (Reza Trosino, 2005).
Un grupo son dos o ms personas que interactan en forma tal que
cada una ejerce y recibe influencia de la otra. (Shaw, 1981 citado en L.
Hughes et al. 2007). Podemos destacar tres elementos interesantes para
definir el concepto de grupo. Primero, debe existir interaccin mutua;
segundo ejercen influencia recproca, y finalmente todos pertenecemos a un
nmero de grupos diferentes. Dentro de las organizaciones existen grupos,
en los cuales las personas se sienten ms identificadas que con la
organizacin en s, esto se debe a que la organizacin no favorece la
interaccin debido al gran nmero de miembros, por lo cual la influencia que
se genera viene de los grupos y no de la organizacin misma, imposibilitando
el trato personal en todos los niveles. Es ms fcil sentirse parte de un
grupo ms reducido (L. Hughes, C. Ginnett, & J. Curphy, 2007). El tamao
ideal de un grupo va en relacin al trabajo a realizar. Sin embargo existen
cuatro desventajas observadas al desarrollar grupos grandes, la primera de
ellas es dificultar el surgimiento de un lder; la segunda desventaja es la
formacin de camarillas (Yukl, 1981 citado en L. Hughes et al. 2007), que
podran influenciar a grupos pequeos positiva o negativamente, la siguiente
desventaja es que grupos grandes modifican el estilo del lder, al tener ms
miembros, es difcil pasar tiempo con los subordinados y destinan el uso de
metodologas impersonales para influir en sus seguidores; y por ltimo
grupos grandes pueden poner en riesgo el logro de los objetivos por lo tanto
la efectividad del grupo puede verse reducida u obstaculizada. Los grupos

siguen una serie etapas (Tuckman, 1965). La primer fase es la etapa de

formacin en la cual se organizan reuniones de informacin, y la confianza es
mnima. La segunda etapa se denomina tormenta, as ah donde se presentan
conflictos intragrupales. La tercera etapa se identifica por el surgimiento de
un lder, y el establecimiento de normas, cabe destacar que la cohesin es
mayor, a esta fase se le denomina etapa normativa. Y finalmente los grupos
alcanzan la etapa de desempeo, en la que los miembros realizan funciones
operativas e independientes para lograr tareas grupales.
Dentro de los grupos se desarrollan roles, es decir, una serie de
conductas esperadas en alguien que ocupa un puesto determinado. stos
roles contribuyen a la efectividad del grupo, sin embargo pueden suscitarse
diversos tipos de problemas que impidan el desempeo del grupo. Los roles
disfuncionales se refiere a las conductas con fines egostas o egocntricos de
los miembros, en vez de seguir a los propsitos grupales; un conflicto de
roles en los cuales los mensajes son confusos, o contradictorios acerca de un
comportamiento esperado (Jamal, 1984 citado en L. Hughes et al. 2007),
finalmente la ambigedad de rol se presenta con la falta de claridad acerca
de cules son las expectativas.
Despus del surgimiento del lder en la fase tres del desarrollo de un
grupo, deben establecerse lineamientos y reglas que regulen el
comportamiento de los integrantes, a estas se les conoce como normas
grupales. stas normas solo pretenden controlar aquellos comportamientos
que el grupo considera importantes, no todos los comportamientos del
grupo. El establecimiento de normas facilita la supervivencia del grupo,
simplifica y predice comportamientos de los integrantes, ayudan a evitar
problemas interpersonales y expresan los valores centrales del grupo,
soportando la identidad del mismo. (Fieldman, 1984 citado el L. Hughes et al.
2007). Hackman (2002) propone el establecimiento de dos normas centrales
para el mejoramiento del desempeo, la primera es monitorear la existencia
de oportunidades que requieran un cambio de estrategia operativa, la
segunda es identificar conductas que se deben realizar y aquellas que no
llevan a los objetivos de la organizacin.
Para que un grupo permanezca es necesaria la cohesin grupal que
mantiene unido al grupo. Altos niveles de cohesin brindan los siguientes
beneficios: resistencia al abandono, motiva la participacin activa, promueve
la interaccin, genera influencia mutua, disminuye el ausentismo y la
rotacin de personal, finalmente lleva a los grupo a tener un mejor
desempeo. Sin embargo los grupos con alta cohesin pueden incurrir en
algunos factores que ocasionan un bajo desempeo del grupo, estos factores
pueden ser la sobrevinculacin (Alderfer, 1977; Ginnet, 1987 citado en L.
Hughes et al. 2007) la cual lleva a los miembros del grupo a no pedir ayuda,
y trabajar aisladamente, generando barreras entre ellos. Otro factor es el
pensamiento grupal (Janis, 1982 citado en L. Hughes et al. 2007) cuando los
miembros se preocupan mas por permanecer unnimes y evitan expresar las
ideas y fomentan el evadir informacin que generar disensin, conflicto y el

pensamiento crtico el cul sera de gran valor para el grupo. Otro de los
factores que se puede presentar en estos grupos grandes es el olieismo
(obtiene su nombre del coronel Oliver North y sus acciones) cuando los
miembros del grupo actan infringiendo normas para buscar la satisfaccin
de sus lderes. Poca cohesin en el grupo, tambin perjudica al grupo al
generar falta de compromiso, poca comunicacin, incumplimiento de tareas
interdependientes, llevando al grupo a un muy bajo desempeo.
Una de las preguntas que los lderes tendrn al conformar un equipo de
trabajo (grupo especializado de trabajo) es saber como lograr la efectividad
del equipo.
La tarea y los sistemas son dos elementos indispensables para la
eficaz estructuracin de un equipo de trabajo altamente productivo, eficaz y
eficiente (Mapcal, 1998), tener n objetivo comn, y
contar con
mecanismos, procesos, normas, procedimientos y estmulos.
El Center for Creative Leadership identific ocho caractersticas
principales de un equipo efectivo. Tener una misin clara, saber lo que se
quiere lograr y cmo se puede llegar al objetivo; contar con estndares
elevados de desempeo, es decir, el desempeo requerido de cada miembro
para el logro de los objetivos; evaluar las habilidades tcnicas de los
miembros; asegurar los recursos y equipos necesarios; invertir tiempo en
planea y organizar para optimizar todos los recursos; generar niveles
elevados de comunicacin para mantener enfocados al equipo en la misin y
aprovechar al mximo las habilidades, conocimientos y recursos; finalmente
la minimizacin de conflictos interpersonales mediante la comunicacin
eficaz y efectiva.
La metodologa normativa es una tcnica con base en cuatro
componentes del diseo del equipo. Propone controlar y establecer bien las
cuatro variables desde un principio del desarrollo de los equipos de trabajo
(etapa de diseo). stas variables son: estructura de la tarea, informar y
enfocar al equipo en cul es la tarea y los resultados que se busca lograr;
fronteras grupales, en los que se toma en cuenta el tamao del equipo, las
similitudes, madurez del equipo, habilidades, capacidades, etc.;
el
establecimiento de norma y la constante revisin al cdigo normativo del
equipo para tener la seguridad que stas apoyen a los objetivos en general;
Finalmente la autoridad de lder debe cambiar apropiadamente para
satisfacer las exigencias de la situacin
El modelo de liderazgo para la efectividad de los equipos (MLEE)
propuesto por Ginnett (1993, 1996, 2001) nos ayuda a identificar lo que
necesita un grupo para ser efectivo e identificar los problemas que
obstaculizan sta efectividad. Los componentes bsicos de ste modelo son
Entradas, Proceso y Resultados. En la entrada se lleva a cabo la fase de
diseo del equipo en la que intervienen los sistemas organizacionales y la
informacin individual de los miembros, el siguiente componente es el
proceso en el cul se requiere establecer el esfuerzo necesario del equipo,

las habilidades y conocimientos requeridos para la tarea, el desarrollo de una

estrategia y las dinmicas de grupo. Y finalmente el resultado, el cul debe
cumplir con los criterios de cantidad, calidad , tiempo y lograr que stos
resultados generen experiencias que permitan el crecimiento y el bienestar
personal (Hackman, 1990 citado en L. Hughes et al. 2007). El lder por lo
tanto, tiene que desempear tres funciones al formar un grupo o equipo para
lograr hacerlo efectivo: debe soar, es decir, tener una visin clara de hacia
donde debe dirigir el equipo; debe disear, formar el equipo, y desarrollar
lderes (componente de entrada de MLEE) , y por ltimo desarrollar, buscar
mejorar el equipo, para tener un mejor desempeo (componente de Proceso
del MLEE) y como consecuencia de stos el lograr los resultados esperados.
Obras consultadas
L. Hughes, R., C. Ginnett, R., & J. Curphy, G. (2007). Liderazgo. Cmo
aprovechar las lecciones de la experiencia (Quinta ed.). Mxico, D.F., Mxico:
McGraw-Hill.
Mapcal. (1998). Gestin eficaz del trabajo en equipo. Madrid, Espaa:
Ediciones Daz de Santos.
Reza Trosino, J. C. (2005). Equipos de trabajo efectivos y altamente
productivos. D.F., Mxico: Panorama Editorial.
14 de Agosto de 2014