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GPY051 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin (PMI- RMP)

Sesin 05 Material de Lectura v1

SESIN
REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO
DE RIESGOS

PROPSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO REALIZAR EL


ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
FACTORES CRITICOS DE XITO PARA EL PROCESO
REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
HERRAMIENTAS Y TCNICAS DEL PROCESO REALIZAR EL
ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO REALIZAR
EL ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.
ANEXO D.3 TCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA
REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.
ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.

5. REALIZAR EL ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS


5.1 PROPSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO REALIZAR EL ANLISIS
CUALITATIVO DE RIESGOS
El proceso Realizar Anlisis el Cualitativo de Riesgos evala las caractersticas
individuales de los riesgos identificados del proyecto y los prioriza basndose en las
caractersticas acordadas.
Evaluar los riesgos individuales usando el anlisis cualitativo de riesgos evala la
probabilidad de que ocurra cada riesgo y el efecto de cada riesgo individual en los
objetivos del proyecto. Como tal no aborda directamente el riesgo total para los
objetivos del proyecto que resulta del efecto combinado de todos los riesgos y sus
interacciones potenciales entre ellos. Esto sin embargo si puede lograrse a travs
del uso de tcnicas cuantitativas de anlisis de riesgos (ver Sesin 6).
Un paso en el anlisis es categorizar los riesgos de acuerdo a las fuentes de sus
causas. Si varios riesgos emergen de una causa comn, a veces llamada causa raz,
las respuestas a riesgos pueden ser ms efectivas si se enfocan en enfrentar esta
causa raz.
La identificacin de efectos comunes de grupos de riesgos permite la identificacin
de reas de mayor exposicin al riesgo (por ej., para la fecha de trmino del
proyecto, el presupuesto, para un entregable particular del alcance, etc.),
facilitando el enfoque de las respuestas a riesgos en estas reas.
Los mtodos de anlisis cualitativos de riesgos son aplicados a la lista de riesgos
creada o actualizada por el proceso Identificar Riesgos para proporcionar a la
gestin de proyectos las caractersticas de los riesgos que tienen la mayor
influencia (positiva o negativa) en el logro de los objetivos del proyecto. Los riesgos
que son evaluados como de alta prioridad tanto para amenazar o mejorar el logro
de los objetivos del proyecto sern un importante foco en el proceso de Planificar
Respuestas a Riesgos. Estos pueden ser analizados adicionalmente, tal como en el
anlisis del riesgo total del proyecto que se discute en el proceso Realizar Anlisis
Cuantitativo de Riesgos.

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5.2 FACTORES CRTICOS DE XITO PARA EL PROCESO REALIZAR ANLISIS


CUALITATIVO DE RIESGOS
Varios factores que llevan a un exitoso anlisis cualitativo de riesgos se describen
en las Secciones 5.2.1 a 5.2.4, y resumidas en la Figura 1. El acuerdo entre los
interesados del proyecto es un criterio fundamental y un tema comn. Un enfoque
consensuado es el fundamento de la credibilidad del proceso. Luego, definiciones
consensuadas permiten que se recolecte informacin de alta calidad. Finalmente,
con estas condiciones presentes, el proceso se puede ejecutar confiablemente, lo
cual contribuye a la credibilidad de sus resultados.

Figura 1: Construyendo la Credibilidad del Anlisis de Riesgos.

5.2.1 Utilizar un Enfoque Consensuado


El proceso se basa en un enfoque consensuado para esta evaluacin, que se aplica
a todos los riesgos identificados en el proyecto. Por la naturaleza de un riesgo de
proyecto, todos los riesgos deben ser evaluados de acuerdo a la probabilidad de
ocurrencia y el impacto en los objetivos individuales si el riesgo ocurre. Otros
factores tambin podran ser considerados para determinar la importancia de un
riesgo, tales como:
Urgencia (proximidad). Los riesgos que requieren respuestas en el corto
plazo se pueden considerar ms urgentes de abordar. Los indicadores de
urgencia pueden incluir el plazo necesario para ejecutar una respuesta al
riesgo y la claridad de los sntomas y seales de advertencia (tambin
conocidos como detectabilidad) que pueden disparar la respuesta.
Gestionabilidad. Algunos riesgos no son gestionables y podra ser un
desperdicio de recursos tratar de gestionarlos. El equipo de proyecto debe
examinar esto y decidir si:
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Seguir adelante, quiz estableciendo una reserva de contingencia.

Parar o redefinir el alcance del proyecto porque estos riesgos implican


una amenaza inmanejable o una oportunidad que no se debe perder, con
altas probabilidades y consecuencias.

Informar al cliente de los riesgos y solicitar una decisin desde su punto


de vista.

Impacto externo al proyecto. Un riesgo puede


importancia si afecta a la empresa ms all del proyecto.

incrementar

su

5.2.2 Utilizar Definiciones Consensuadas para los Trminos de Riesgos


La evaluacin de riesgos se debe basar en definiciones y trminos importantes
consensuados, y estas definiciones se deben usar consistentemente cuando se
evala cada riesgo. El uso de definiciones, por ejemplo, de niveles de probabilidad e
impacto en los objetivos, ayuda a los proveedores de informacin a dar
evaluaciones realsticas para cada riesgo, y facilita la comunicacin de los
resultados a la gerencia y otros interesados.
5.2.3 Recolectar Informacin de Alta Calidad sobre Riesgos
Se requiere la recoleccin de informacin de alta calidad sobre los riesgos.
Frecuentemente esta informacin no est disponible en ninguna base de datos
histrica y debe ser generada mediante entrevistas, talleres, y otros medios usando
juicio de experto. Los datos recolectados de los individuos pueden estar sujetos a
sesgo intencionado. Cuando esto ocurre, el sesgo se debe identificar y remediar si
fuera posible, o se debe encontrar y usar una fuente diferente de informacin que
no est sesgada.
5.2.4 Realizar Iterativamente el Anlisis Cualitativo de Riesgos
El xito del anlisis cualitativo de riesgos se mejora si el proceso se usa
peridicamente a travs del proyecto. Es imposible conocer por adelantado todos
los riesgos que pueden ocurrir en un proyecto, por lo tanto los procesos de
Identificar Riesgos y Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos se deben repetir
peridicamente para los riesgos individuales. La frecuencia de este esfuerzo se
planificar en el proceso Planificar la Gestin de Riesgos, pero tambin podra
depender de eventos dentro del proyecto en s mismo.
5.3 HERRAMIENTAS Y TCNICAS DEL PROCESO REALIZAR EL ANLISIS
CUALITATIVO DE RIESGOS
Las herramientas y tcnicas utilizadas para evaluar riesgos individuales
identificarn los riesgos que son importantes para el xito del proyecto. Este
proceso es ilustrado en la Figura 2.

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Figura 2: El Proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.


5.3.1 Seleccionar Caractersticas del Riesgo que Definan su Importancia
Las herramientas del Anlisis Cualitativo de Riesgos proveen modos de distinguir
aquellos riesgos que son importantes para respuesta o anlisis adicional de aquellos
que son menos importantes. Los criterios que hacen que un riesgo sea de inters
para la gestin se acuerdan por adelantado y se implantan en las herramientas a
usar. La salida de las herramientas de anlisis cualitativo de riesgos incluye una
lista de riesgos en orden de prioridad o en grupos de prioridad (por ejm., alto,
moderado, bajo).
Las herramientas del Anlisis Cualitativo de Riesgos que permiten que la
organizacin o los interesados del proyecto especifiquen aquellos niveles o
combinaciones de caractersticas de riesgos que hacen a un riesgo particular de
inters para la gestin. La mayora de las herramientas evalan la importancia del
riesgo a partir de una combinacin de probabilidad de ocurrencia y grado de
impacto en los objetivos.
5.3.2 Recolectar y Analizar Datos
La evaluacin de los riesgos individuales se basa en la informacin recolectada
sobre ellos. Por lo tanto, la recoleccin de datos y las herramientas de evaluacin,
incluyendo entrevistas, talleres, y referencias a bases de datos de proyectos
previos, requieren la atencin y el apoyo de la gerencia. Es importante protegerse
contra el sesgo en la recoleccin de datos, lo cual es importante cuando se
descansa en el juicio experto para la informacin.
5.3.3 Priorizar Riesgos por la Probabilidad e Impacto en los Objetivos
Especficos
Algunas herramientas permiten distinguir la prioridad de un riesgo en trminos del
objetivo afectado. Esta capacidad proporciona una lista de riesgos que son
importantes para cualquier objetivo especfico de inters para la gerencia. Esto es
til debido a que es comn que los riesgos tengan un impacto no uniforme en los
diversos objetivos del proyecto.

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5.3.4 Priorizar Riesgos por la Probabilidad e Impacto en el Proyecto Total


Existen razones para construir una medida de la importancia de riesgos especficos
para el proyecto total en lugar de su importancia con relacin a objetivos
especficos. Una razn comn es por la facilidad de la comunicacin con la gerencia
y otros interesados. Cuando se necesita un ndice simple de priorizacin de riesgos,
la organizacin debe ser explcita acerca de la forma en que se cre tal ndice.
Usualmente el ndice refleja la preferencia de la organizacin sobre los objetivos. La
tcnica para crear la medida de prioridad del riesgo total se debe documentar en el
proceso Planificar la Gestin de Riesgos.
5.3.5 Categorizar las Causas de Riesgos
Categorizar los riesgos apropiadamente puede llevar a mejorar el anlisis de la
probabilidad y magnitud del riesgo del proyecto y su efectiva respuesta. Entender la
relacin entre los riesgos puede proveer una mejor comprensin de la posibilidad y
magnitud del riesgo del proyecto, en lugar de considerarlos como eventos
independientes y separados. Identificar las causas races de un grupo de riesgos,
por ejemplo, puede revelar tanto la magnitud del evento de riesgo para el grupo
como un todo junto con las estrategias efectivas que podran abordar varios riesgos
simultneamente. Alternativamente, algunos riesgos pueden estar enlazados con
otros en una cadena causal, y entender la cadena de riesgos puede llevar a una
mejor comprensin de la implicacin del riesgo para el proyecto. Identificar los
riesgos que pueden ocurrir al mismo tiempo o usar los mismos recursos para la
recuperacin podra proveer una imagen realista del problema de mitigacin de
riesgos usando recursos escasos.
Combinar los resultados del proceso Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos con la
Estructura de Descomposicin de Riesgos (ver Identificar Riesgos, Sesin 4) puede
mostrar grupos de riesgos prioritarios emergiendo de fuentes especficas. Una
combinacin de la informacin de anlisis de riesgos con la estructura de
descomposicin del trabajo (WBS) puede mostrar cuales reas del proyecto exhiben
el mayor riesgo. Evaluar los riesgos de alta prioridad para un objetivo, tal como el
cronograma, puede indicar que actividades abordar para reducir la incertidumbre
de los objetivos. Todos estos enfoques pueden contribuir al realismo y utilidad del
Anlisis Cualitativo de Riesgos.
5.4 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO REALIZAR EL ANLISIS
CUALITATIVO DE RIESGOS
El proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos adiciona estructura a la lista de
riesgos indiferenciados (ver Identificar Riesgos, Sesin 4) tornndola en categoras
de prioridad. Las prioridades usualmente estn basadas en la probabilidad de los
riesgos de ocurrir y en su impacto potencial en un objetivo especfico del proyecto o
en el proyecto completo. A cada riesgo identificado se le asigna una prioridad, quiz
por objetivo o por el proyecto completo. Esta informacin usualmente se almacena
en el registro de riesgos el cual es fcil de usar y actualizar con nueva informacin.
La lista de riesgos priorizados del registro de riesgos se publica para los
participantes del proyecto quienes son responsables de anlisis posterior o acciones
para mejorar el plan de proyecto. Los riesgos que son juzgados como de alta
prioridad son segregados para anlisis adicional y planeamiento de respuestas, y
generalmente son monitoreados con frecuencia. Los riesgos de baja prioridad para
el proyecto se pueden colocar en una lista de vigilancia y su estado es revisado
menos frecuentemente.

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5.5 ANEXO D.3 TCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA REALIZAR EL


ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos prioriza para su posterior anlisis de
manejar la lista indiferenciada de riesgos que han sido identificados en el proceso
Identificar los Riesgos. Las organizaciones tienden a aplicar recursos a aquellos
designados como de "alto riesgo", en funcin de su prioridad, a menudo indicada
por las caractersticas de probabilidad e impacto de los riesgos.
D.3.1 Tcnicas para el anlisis cualitativo de riesgos
Ejemplo de enfoques se observa en la tabla D3 y D.3.1.1 a travs de D.3.1.3

Tabla D3. Tcnicas para realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos


Tcnica

Fortalezas

Debilidades

Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva

Anlisis de Causa
Raz
Consulte la Sesin
4
Tcnicas
estimacin
(aplicados
a
probabilidad
impactos)

de
la
e

Aborda
ambas
dimensiones
claves de riesgo,
es
decir,
su
grado
de
incertidumbre
(expresado
como
probabilidad) y
su efecto sobre
los objetivos del
proyecto
(expresado
como impacto)

Difciles
de
calcular si no
hay
ninguna
base de datos
histrica
de
eventos
similares.
Trminos
de
probabilidad (por
ejemplo,
probable,
casi
seguro) y
de
impacto
(por
ejemplo,
insignificante,
mayor)
son
ambiguas
y
subjetivas.
Impactos
pueden
ser
inciertos
o
representados
por un rango de
valores que no
se puede poner
en un nivel de
impacto
especfico como

Definiciones
acordadas
de
Probabilidad e
Impacto
que
reflejen
las
tolerancias de
los interesados
y los Umbrales
de Riesgos.
Los
valores
utilizados en las
definiciones
representan el
mismo nivel de
impacto
a
travs
de
objetivos y es
percibido por la
organizacin
que administra
el proyecto o
por
los
Interesados del
proyecto.
El
uso
constante
de
estas
definiciones
a
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Tcnica

Fortalezas

Debilidades

"impacto
moderado en el
tiempo".

Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva

travs de todos
los
riesgos
identificados.
Acceso a las
PYME
(small
and
mediumsized
enterprises
(SMEs))
que
tienen
experiencia con
el
tipo
de
riesgo.

Revisiones
despus
proyecto
Lecciones
Aprendidas
Informacin
Histrica

del
/
/

vase la Sesin
4

Matriz
de
Probabilidad
e
Impacto (Matriz PI)

Permite
a
la
organizacin
a
priorizar
los
riesgos
del
proyecto para su
posterior
anlisis
(por
ejemplo,
cuantitativa)
o
respuesta
al
riesgo.
Refleja el nivel
de
la
organizacin
a
la tolerancia de
riesgos.

No
maneja
explcitamente
otros
factores
tales como la
urgencia o la
capacidad
de
administracin
que en parte
puede
determinar
la
clasificacin de
riesgo.
El margen de
incertidumbre en
la evaluacin de
la
probabilidad
de un riesgo o
impacto
puede
superponerse a
un lmite

Matriz
PxI
requiere que los
datos de entrada
sean claros e
inequvocos en la
asignacin
de
niveles
de
probabilidad
e
impacto.
Estimacin
efectiva
de
impacto
y
probabilidad
dadas
anteriormente.
Las
organizaciones
deberan
ser
cuidadosas
al
evaluar
las
combinaciones
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Tcnica

Fortalezas

Debilidades

Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva

de probabilidad y
el impacto que
califican
un
riesgo
como
riesgo
bajo,
moderado o alto
para
que
el
mtodo utilizado
reflejen
la
actitud
de
la
organizacin
frente
a
los
riesgos.
Definiciones
utilizadas
para
designar a los
niveles
de
impacto (L, M,
H)
para
cada
objetivo
deben
representar
el
mismo nivel de
impacto
percibido por la
gestin
de
la
organizacin
o
interesados
del
proyecto
como
un reflejo de la
funcin
de
utilidad
de
la
organizacin
Proceso
Analtico
Jerrquico

Ayuda
en
el
desarrollo
de
una ponderacin
relativa de los
objetivos
del
proyecto
que
refleje
las
prioridades de la
organizacin en
tiempo,
costo,
alcance
y
calidad
del
proyecto.
Ayuda
a
la
creacin de una

A menudo se
toman
las
decisiones
de
la organizacin
por comits, y
las
personas
podran
no
estar
de
acuerdo sobre
la
prioridad
relativa
entre
los objetivos.
Dificultad para
recopilar
informacin

Experto
facilitador en el
proceso.
Acuerdo
de
gestin que es
til
desarrollar
un
conjunto
coherente
de
prioridades entre
los objetivos.
Uso
de
mtodo
apropiado
software

un
o

276

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Tcnica

Fortalezas

lista de prioridad
de
proyecto
global
de
riesgos
derivados de la
prioridad de los
riesgos
con
respecto a los
objetivos
individuales.

Debilidades

sobre
la
comparacin
por pares de
los objetivos de
gestin de alto
nivel.

Factores Crticos
de xito (CSFs)
para una
Aplicacin Efectiva

disponible AHP.

Anlisis de causa
raz
Consulte la sesin
4

D.3.1.1 Tcnicas de Estimacin Aplicados a la Probabilidad y el Impacto


La probabilidad de que un riesgo ocurra se puede especificar de muchas diferentes
formas. Una forma comn es asignar niveles de probabilidad de riesgos por rangos
de probabilidad. Uno de los beneficios de este enfoque es que los expertos slo
necesitan evaluar la probabilidad de un riesgo dentro de un rango en lugar de un
valor especfico. Por ejemplo, suponiendo que una Matriz de Impacto y Probabilidad
5 5 es deseado, como se muestra en la Figura 3 donde los rangos de probabilidad
se definen a bajos niveles de probabilidad.
Ejemplos de definiciones de nivel de impacto son muy especficos del proyecto. Los
valores utilizados para especificar el nivel de impacto desde muy baja a muy alta (si
se utiliza una matriz de 5 5) deben ser:
Mayor impacto de las amenazas u oportunidades, como se mueven desde muy
baja a muy alta para un especfico objetivo.
Los niveles estn definidos por la organizacin como causante de la misma
cantidad de prdida o ganancia para el proyecto y para cada nivel a travs de
objetivos.
Si un posible impacto de un riesgo es incierto y puede ser asignado a ms de un
nivel de impacto (por ejemplo, desde moderado a alto) el analista puede optar
por asignar el riesgo al nivel de impacto que representa el impacto esperado o
promedio. Alternativamente, el riesgo puede estar marcado para su anlisis
adicional con el fin de reducir el margen de incertidumbre para encajar dentro de
un intervalo nico.
Un ejemplo de definicin del nivel de impacto es mostrado en la Figura 3. Estas
definiciones deben ser adaptadas o escaladas por los interesados all proyecto
especfico. Las definiciones, adecuadamente adaptadas al proyecto, pueden
utilizarse para las oportunidades y amenazas.
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Figura 3: Ejemplo de Definiciones de los Niveles de Probabilidad e Impacto


en Cuatro Objetivos Especficos.
Utilizados para Evaluar los Riesgos Individuales.

TIP

Las oportunidades deben ser tratadas como lo que representa un


ahorro en tiempo, costo o mayor funcionalidad positivo. Para las
amenazas, cada escala de impacto es interpretada negativamente, es
decir, tiempo de retrasos, incremento de costos o funcionalidad
reducida.

D.3.1.2 Matriz de Probabilidad e Impacto


Las organizaciones normalmente evalan una prioridad de un riesgo en un objetivo
de la combinacin de probabilidad de ocurrencia y el impacto en ese objetivo de
proyecto. Los riesgos se colocan en una matriz de probabilidad e impacto (P-I),
como se muestra a continuacin. Esta matriz incluye amenazas y oportunidades.

278

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Figura 4: Ejemplo de Matriz de Probabilidad e Impacto utilizada para


ordenar los riesgos (amenazas y oportunidades) en (H) de Riesgo Alto,
Riesgo Moderado (M) y clases de Riesgo Bajo (L).
D.3.1.3 Proceso Analtico Jerrquico (Analytic Hierarchy Process (AHP))
AHP es un mtodo para graduar las preferencias de los diferentes objetivos de un
proyecto. Prefieren lograr el tiempo ms que el costo? Es ms importante que el
alcance? Qu es la ponderacin relativa de los objetivos del proyecto en trminos
de prioridad de los interesados o de la gestin? Los resultados son pesos (sumando
al 100%) que reflejan la prioridad relativa de cada objetivo. Esta priorizacin puede
ser importante para determinar como la compensacin que afectan a distintos
objetivos (por ejemplo, Deberamos reducir alcance para terminar a tiempo?)
sern decididos. Tambin puede utilizarse para crear una lista general de riesgos
prioritarios que han sido evaluados sobre sus consecuencias para los objetivos
individuales. Software especializado de aplicacin AHP est disponible. A
continuacin se muestra una aplicacin de hoja de clculo.
Factores de Preferencia
1

Igualmente Preferido

Suavemente Preferido

Moderadamente Preferido

Grandemente Preferido

Siempre Preferido

279

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Matriz de Entradas (Factores de Preferencia)


Costo

Tiempo

Alcance

Calidad

Costo

1.00

0.25

0.33

0.20

Tiempo

4.00

1.00

1.00

0.25

Alcance

3.00

1.00

1.00

0.25

Calidad

5.00

4.00

4.00

1.00

Nota: Entrada de Factores de Preferencia dentro del rea ploma. Diagonal principal es 1.0
por definicin.
Las otras celdas son calculadas como: 1/factores de preferencia para el mismo objetivo.

Factores calculados (factor preferencia /columna total)

Factores de
Ponderacin

Costo

Tiempo

Alcance

Calidad

Costo

0.08

0.04

0.05

0.12

0.1

Tiempo

0.31

0.16

0.16

0.15

0.2

Alcance

0.23

0.16

0.16

0.15

0.2

Calidad

0.38

0.64

0.63

0.59

0.6

13.00

6.25

6.33

1.70

1.0

Suma

Promedio
de Fila

Figura 5: Ejemplo de Clculos de Proceso Jerrquico para Determinar la


Ponderacin Relativa de los Cuatro Objetivos del Proyecto.

5.6 ANLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS.


Introduccin al Anlisis de Riesgo
Muchas veces, se confunde el Anlisis de Riesgos para todos los procesos de
gestin de riesgo. Se cree que usted simplemente anote los riesgos y luego debe
analizarlos para averiguar qu accin tomar. Eso es un aspecto muy simplista al
Analizar los Riesgos y honestamente, no te llevar muy lejos.
El Anlisis de Riesgo gira con mayor fuerza en torno del impacto y la probabilidad
de riesgo. Debemos estar preocupados con el impacto de un riesgo individual o
colectivo. El Proyecto o el Gestor de Riesgos no realizan el Anlisis de Riesgos por s
solos. Ellos requieren la participacin de expertos, ya sea interno o externo a la
organizacin, individuos conocedores en realizar dichas actividades, o incluso
expertos en riesgos. Sus conocimientos y comentarios son necesarios en la
evaluacin del riesgo y la recopilacin de la informacin necesaria para un anlisis
adicional de los riesgos.

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Evaluar riesgos
(asignar calificacin)

Priorizar los
riesgos (combinan el
impacto y
probabilidad)

Cuantificar los
riesgos (riesgos
individuales segn
sea necesario;
proyecto riesgo)

Figura 6: Resumen de los pasos involucrados en la realizacin del anlisis


de riesgos.

Beneficios del Anlisis de Riesgos


Consideremos la increble riqueza de informacin que proporciona el anlisis de
riesgo sobre los riesgos identificados. El costo efectivo una manera rpida para
analizar riesgos (cualitativos), y para mayor profundidad, la aproximacin numrica
para Analizar los Riesgos (cuantitativo). La informacin adicional que el anlisis de
riesgo entrega, le proporciona las armas que usted necesita para tratar con ellos de
la mejor manera posible.
Como se podra imaginar, el Anlisis de Riesgos (como resultado de la informacin
obtenida) aumenta el nivel de confianza acerca de controlar y tratar los riesgos. El
equipo de gestin de riesgos es capaz de desarrollar mejores decisiones, respuestas
ms efectivas, as como justificar respuestas y recomendaciones. El Anlisis de
Riesgos implica mirar futuros impactos y tomar mejores decisiones. Mediante el
uso del Anlisis de Riesgos, realizars recomendaciones y respuestas ms
informadas. Esto aumenta el nivel de xito que tendr el Plan de Respuesta a los
Riesgos. El Anlisis de Riesgos tambin ayuda a determinar alternativas, si est
disponible.
Descripcin General del Proceso
En esta Sesin, comenzaremos el proceso de Analizar los riesgos. El primer paso es
llevar a cabo la realizacin del proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos.
El propsito de este proceso es priorizar los riesgos para el posterior anlisis o
accin, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y el impacto. La
281

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palabra clave es priorizar. El Anlisis Cualitativo de Riesgos, es considerado como


una forma rpida y rentable de realizar anlisis de riesgo. Echemos un vistazo a las
entradas, herramientas y tcnicas y salidas que se utilizar para dar prioridad a los
riesgos. Con el fin de dar prioridad a los riesgos, el Gerente de Riesgos (con los
comentarios expertos de los miembros del equipo de proyecto) tendr que asignar
una calificacin de impacto y una calificacin de probabilidad a riesgos individuales
y, a continuacin, combinar ambas clasificaciones en una calificacin de riesgo
general. Esto se har mediante las definiciones de probabilidad y el impacto y la
Matriz de Probabilidad e Impacto documentado dentro del Plan de Gestin de
Riesgos.

Figura 7: Descripcin General del Proceso.


Entradas
Este proceso incluye cuatro entradas, todas ellas son importantes para priorizar los
riesgos.
Registro de Riesgos
Registro de riesgos proporciona la lista de los riesgos identificados que tendr que
ser evaluado a nivel cualitativo. Contiene toda la informacin recopilada hasta la
fecha y estar presente como entrada para los procesos de riesgo relacionados
hacia adelante
Plan de Gestin de Riesgo
El Plan de Gestin de Riesgo Proporciona una gua para llevar a cabo este proceso.
Tambin contiene las definiciones de probabilidad y definiciones de impacto y la
matriz de probabilidad e impacto, que son importantes para este proceso. Este plan
proporciona varias piezas claves de informacin, como las actividades de riesgo
necesarias para realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos, roles y responsabilidades,
definiciones o probabilidad impacto, Matriz de Probabilidad e Impacto y revisin de
las tolerancias a los riesgos por parte de los Interesados
Enunciado del Alcance del Proyecto
El Enunciado del Alcance del Proyecto ofrece una mirada de lo que el proyecto
pretender lograr, especialmente si es algo que la organizacin ha llevado a cabo en
el pasado, o un tipo de proyecto que la organizacin ha llevado a cabo varias veces.
Este documento proporciona informacin sobre el nivel de riesgo involucrado en el
proyecto como un todo.
Activos de los Procesos de la Organizacin
Activos de los Procesos de la Organizacin proporcionan las polticas,
procedimientos y guas para el anlisis de Riesgos; informacin histrica de los
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ltimos proyectos que puede ser valioso para el equipo de gestin de riesgos en la
realizacin de este proyecto, as como las lecciones aprendidas.
Herramientas y Tcnicas
Con la mayora de las herramientas y tcnicas listadas a continuacin, el enfoque
es en dar prioridad a los riesgos. Debajo de las herramientas y tcnicas, hay seis
elementos. La Figura 8 muestra como agrupa las herramientas y tcnicas que
permite memorizarlos de tarea ms fcil.

Clasificar Riesgos

Evaluar los Datos


Utilizados

Evaluacin
de
Probabilidad
de Riesgos.
Matriz
de
Probabilidad
e Impacto.
Juicio
de
Expertos.

Evaluacin
de
la
Calidad de
los
Datos
sobre
Riesgos.
Juicio
de
Expertos.

Fomentar la
Priorizacin de
Riesgos
Categorizaci
n
de
Riesgos.
Evaluacin
de
la
Urgencia de
los Riesgos.
Juicio
de
Expertos.

Figura 8: Herramientas y Tcnicas.


Evaluacin de la Probabilidad e Impacto del Riesgo
Es siempre considerado ser el primer paso para priorizar los riesgos. Esto es donde
el Gestor de Riesgos, junto con expertos en la materia, usa las definiciones de
probabilidad e impacto documentadas dentro del Plan de Gestin del Riesgo para
asignar una calificacin de probabilidad y una calificacin de impacto.
Normalmente, el Gestor de Riesgos (o un facilitador experimentado) rene el
proyecto y gua al equipo hacia la evaluacin de los riesgos. Los riesgos se
comparan con las definiciones de probabilidad e impacto como una manera de
asignar una calificacin de probabilidad y una calificacin de impacto.
No todo el riesgo recibe una calificacin de riesgo. Hay algunos cuya probabilidad e
impacto es muy bajo. Nuestro objetivo en la gestin de riesgos es gastar nuestro
tiempo en los riesgos importantes que afectarn el proyecto. Para colocar nuestro
esfuerzo donde son ms necesarios, colocamos los riesgos de baja probabilidad e
impacto en una Lista de Observacin. Un lista de Observacin es como la lista de
riesgos de baja prioridad que no requieren una respuesta, pero deben ser
cuidadosamente monitoreadas (o "vigiladas") por su ocurriera algn cambio.
Matriz de Probabilidad e Impacto
Una vez que una calificacin de impacto y una calificacin de probabilidad son
asignadas, el Gestor de Riesgos puede combinarlos mediante una Matriz de
Probabilidad e Impacto. La matriz suele ser codificadas con colores para identificar
qu puntuacin se considera alta, moderada o baja. Cuando utilizamos una escala
numrica para expresar estos valores, se les asigna normalmente utilizando una
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GPY051 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin (PMI- RMP)


Sesin 05 Material de Lectura v1

escala cardinal. Si no est familiarizado con una escala cardinal, estos se expresan
en valores de 0 a 1. Usaremos estos valores dentro de nuestra tabla de consulta
(que es la Matriz de Probabilidad e Impacto) para determinar si el riesgo se
considera un riesgo alto, riesgo moderado o bajo riesgo. Una estrategia de
respuesta puede ser relacionada con cada color.
La figura muestra un ejemplo de una Matriz de Probabilidad e Impacto, usando una
matriz de 5 x 5 que es no es de naturaleza numrica.

Matriz de Probabilidad e Impacto


Probabilidad

Amenazas

VH

VL

VL

VH

Impacto

Evaluacin de la Calidad de los Datos sobre Riesgos


A continuacin, el Administrador de Riesgos tendr que evaluar la calidad de los
datos de riesgo utilizados. Fueron los expertos en la materia entrevistados
correctamente? Hubo sesgo en los datos?, y Los datos son crebles? Si la
respuesta es no a cualquiera de estas preguntas, la recopilacin de datos tendr
que tomar lugar antes de continuar. Si se procede a realizar el anlisis de Riesgos
utilizando datos de mala calidad, datos o informacin que no es confiable o precisa,
los resultados de nuestros esfuerzos de anlisis cualitativo de riesgos podr ser casi
intil.
Categorizacin de Riesgos
Categorizacin de Riesgos implica agrupar los riesgos por su origen (como
agruparlos por las categoras incluidas en el RBS), o rea del proyecto afectado
(como componentes de alto nivel de la EDT). Si se encuentra un rea particular que
contiene un gran nmero de riesgos, luego los riesgos que caen dentro de esta rea
pueden llegar a tener una prioridad. Al final, esta tcnica permite al equipo ver
donde el proyecto est ms expuesto a riesgos.
Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos
Evaluacin de la Urgencia de los Riesgo implica determinar si cualquier riesgo
requiere una respuesta (inmediata) a corto plazo. Esto puede ser el resultado de un
tiempo de restriccin, una alta calificacin, o debido a los sntomas y signos de
advertencia.
Con algunos riesgos, hay una cierta cantidad de tiempo que el equipo de
gestin de riesgos puede poner en marcha en respuesta a un riesgo.
Algunos riesgos tendrn que ser puestos en marcha rpidamente.

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Los sntomas y signos de advertencia tambin se conocen como


Disparadores (Triggers) de Riesgos. Los Disparadores de Riesgos deben ser
considerados determinando cuando un riesgo requiere una respuesta
inmediata o urgente. Uno disparador de riesgo puede permitir un pequeo
espacio de respuesta, a veces horas antes de que el riesgo ocurra.
Los riesgos que reciben un alto puntaje de calificacin son normalmente
aquellos que tienen un alto impacto y nivel de probabilidad alta. Estos
riesgos normalmente requieren nuestra atencin y deben ser monitoreados
cuidadosamente, con una respuesta de riesgo inmediato.
Juicio de Experto
El Juicio de Experto se utiliza a lo largo de todo el proceso y se utiliza en
combinacin con otras tcnicas. Los miembros del equipo de proyecto, que tienen
conocimientos expertos del trabajo a realizar, desempean un papel importante.

Salidas
El proceso contiene una salida: Actualizaciones al Registro de Riesgos.
Actualizaciones, como se muestra en la Figura 9, incluyen los Ranking de Riesgos
Priorizados, Lista de Seguimiento de Baja Prioridad de Riesgos, riesgos agrupados
por categoras, lista de riesgos que requieren anlisis adicional (en un nivel
cuantitativo) y las tendencias que surgen como el resultado de Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos.

Figura 9: Registro de Riesgos.

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