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ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO

1.1 LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha
agrupado

en

comunidades.

Comunidades que, para su subsistencia,

tuvieron que tomar decisiones, coordinar
esfuerzos y llevar a cabo acciones
enfocadas

hacia

el

progreso

el

bienestar comn. Se puede observar a

travs

de

la

historia,

que

en

los

diferentes pueblos y culturas, surgen

siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas
funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de lderes.
Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen
retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos
hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan
fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de
los grandes lderes.
1.1.1 CONCEPTO
El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales
de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a
los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su
voluntad para aceptar las ordenes del lder, ayudan a definir la

posicin del lder y

permiten

que

transcurra el proceso
del liderazgo; si no
hubiera

quien

mandar,

las

cualidades

de

liderazgo del gerente

serian irrelevantes.
En

segundo,

el

liderazgo entraa una

distribucin desigual
del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los
miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y
de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar,
poder correctivo, poder legitimo, poder de referencia y poder
experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de
poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser
su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vida
de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los
gerentes de igual nivel con la misma cantidad poder legitimo
- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de
recompensar, de coaccin, de referencia y de experto.
As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para
usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y
2

algunos lderes han influido en los empleados para que

hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa.
El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros,
pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James
McGregor Bruns argumenta que el lder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasara a la historia como
un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder,
puedan

elegir

con

inteligencia.

Como

afirma

Michael

Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se

aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan
de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las
personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder
sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica.
Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy
importante que los lideres y los modelos de roles, trtese de
estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones
ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran
relacin con las actividades administrativas, y el primero es
muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo
no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho
que la mayor parte de las organizaciones estn sobre
administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un
gerente eficaz buen planificador y administrador justo y
organizado-, pero carente de las habilidades del lder para

motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con

habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin -, pero
carentes de las habilidades administrativas para canalizar la
energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tienen habilidades de lder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran
relacin con las actividades administrativas y el primero es
muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre
el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados
y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero
carente de las habilidades del lder para motivar. Otras
personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin , pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energa que
desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico
del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.

1.1.2 CARACTERISTICAS
Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que
es posible encontrar un nmero definible de cualidades
individuales que determinen la capacidad para ejercer el
liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).
Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad,
capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo
del inters especifico de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de
encontrar un patrn regular de caractersticas en los lideres,
se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia, habilidad
de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel
socioeconmico auto percibido eran atributos comunes a los
dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler 1979) y
Stogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde
1904 hasta 1970, dio resultados bastantes concluyentes en
cuanto a una larga lista de atributos asociados al liderazgo
como

son

adaptabilidad,

juicio,

toma

estabilidad

de

decisiones,

emocional,

originalidad,

responsabilidad,

sociabilidad, vigor, adems de otros. ( Stogdill 1948 1974 c.p.

Bass 1983.)
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
dems miembros los patrones culturales y significados que ah
existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc.).
5

c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en

algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el
que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En
cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro
cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las
distintas posiciones tericas que se han propuesto para tratar
de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones
se enfatizan ms las variables internas del individuo que
ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de
las caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las
conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el
enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un
tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en
las que se destacan las destrezas que el individuo requiere
para desempearse exitosamente en cada situacin: el
enfoque situacional.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO

Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que
proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la
teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre
la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo
explica segn lo que el lder hace.
De esa forma estas teoras insisten en analizar los
comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones.
Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la
tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de
liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del
liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder
lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores.
Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en
relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para
analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos
tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los
deberes

que

el

lder

debe

desempear

solo,

las

responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su

compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de
las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos
trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el
ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos
bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.

A- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan

en

el

lder. Puede

considerar que solamente l es

competente y capaz de tomar
decisiones

importantes,

puede

sentir que sus subalternos son

incapaces de guiarse a s mismos
o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de
sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
B- EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el
estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su
derecho

tomar

decisiones finales y seala

directrices
sus

especficas

subalternos

consulta

sus

pero

ideas

opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si

desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para

que

sus

ideas

sean

cada

vez

ms

tiles

maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su

capacidad de auto control y los insta a asumir ms
8

responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder

que apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos.
C- EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA
SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de
que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms
definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban
uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la
panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el
estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como
la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores
del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes
enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso
de

los

estilos

de

liderazgo,

como

oposicin

al

perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que

9

en la sociedad dinmica actual son raros los administradores

cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan
metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado
para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que
otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.
1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir.
. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada,
control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado.
. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
1.1.6 TENDENCIA DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas,
cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca
nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y

10

actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la

sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista.
La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario
desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar
aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de
vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de
alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde
pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con
frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes
de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento
eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

11

Las

tres

ltimas

edades

se

han

desarrollado

extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha

hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la
informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.
6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado.
Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el
futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van
a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la
nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas,
nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar
la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar
para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar
su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.

1.1.7 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO

12

Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el

liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo.
Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca
dilucidar

el

estilo

de

liderazgo,

las

capacidades

caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una

situacin determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales
como la teora de dependencia, la cual propone tres factores
situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin
lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin.
El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere
que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la
participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros la
propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos
de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el
que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en
determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y
abundantes teoras del liderazgo, no existe un enfoque
universalmente aceptado. Existen mltiples interpretaciones
del

liderazgo,

cada

una

con

sus propios estilos

de

comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin

incompleta

ENFOQUES DEL LIDERAZGO

13

2.1 ENFOQUE DE RASGO

El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros
investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las
caractersticas personales
2.1.1

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON

La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes

caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida

no han

podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y

consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto
que los lderes, como grupo, son ms
listos,

ms

extrovertidos

ms

seguros de si mismo que los que no

son lderes. Asimismo, suelen ser ms
altos. Sin embargo, aunque millones
de personas tienen estos atributos, la
mayor parte de ellas jams llegaran a
puestos

de

liderazgo.

Adems,

muchos lderes indudables no han tenido estos atributos

- Por

ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era

muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms
confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de
liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser
resultado de la experiencia

en el liderazgo y no la causa de la

capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la

personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del
lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que
destacan como lideres no cuentan con una sola constelacin de de
rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son.

14

El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por

ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes
estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los
lderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a
buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las
hiptesis sobre los rasgos

de los lderes bien podran cambiar

conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y

minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.
2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS
Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos
con los de los inefectivos la segunda categora de estudio atributos
del lder Son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco
han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lideres con
xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad
en s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo
administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el
factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el
desempeo administrativos era la capacidad del gerente para
supervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin
adecuados para una situacin especfica. La mayor parte de los
estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder
no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la
medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la
situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos
probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres,
cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada
vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y
oportunidades,

los

estereotipos

sexuales,

con

frecuencia

inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las

15

mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan a

ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres
lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla
general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de
efectividad que los hombres
2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA
Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan
con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron
de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir,
en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los
investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos:
como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a
diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las
personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran
dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos
de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de lder.
2.2.1

FUNCIONES DEL LDER

Los investigadores que explotaron las funciones del lder
llegaron a la con conclusin de que los grupos, para operar
debidamente,

necesitan

que

alguien

desempee

dos

funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la

solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo
incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse
de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempear bien los dos roles, sera
un lder especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el
lder quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o el
tiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupo
est sentenciado a muerte. Algunos estudios

han arrojado
16

que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo

compartido: una persona (por regla general, el administrador o
lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otro
miembro se encarga de la funcin social.
2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de
contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia
del liderazgo en diferentes situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de
la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de
las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el
atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de
formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante
es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que
los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes
determinan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas
mediante las cuales se ganaran.
Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las
recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma
en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas
recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados,
no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento,
seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las
diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas
a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer
una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero,
por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los
empleados para vincular desempeo de los empleados con las
recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas

17

sabrn, con exactitud, que grado de productividad o desempeo deben

alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans
piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.
House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la rutameta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de
liderazgo ms efectivo: Las caractersticas personales de los empleados
y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que
deban soportar lo empleados.

FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO

Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas
direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y
transformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista.
Despus

se

analizaran

dos

desafos

que

enfrentan

nuestras

ideas

tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la

personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la
forma en que los seguidores ven a sus lderes.
3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas
que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas
personas

reciben

el

nombre

de

personas

carismticos

transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene,

cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas
grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido
programas para la transformacin de la organizacin, con enormes
cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que
estas transformaciones requieren lderes transformadores. En segundo,
18

hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista
al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.
La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura
militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos
lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen,
pero que las teoras existentes no toman en cuenta.

3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS

Existen dos tipos de conductas de lderes:
La transaccional y la transformadora.
Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los
empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar
a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.
Por otra parte, los lideres transformadores nos motivan para que
hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porque
aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestras
tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para
bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque
eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes ms altos, por
ejemplo la realizacin.
Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin
encaja en la teora transaccional de Bass y de este argumenta que,

19

hasta ahora, dicha teora es til y practica. Sin embargo, los lideres,
para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en
sus organizaciones deben usar su visin personal y su energa para
inspirar a sus seguidores.
3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE
Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de
referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de
influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy
importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad
conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la
capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha
confianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticos
comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que
consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho
cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo,
con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,
comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de la
confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer
atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes
transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de
Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son
conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la
capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es
garanta de que la causa

o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler

tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo
causo a sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadores
pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y

20

para ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas

laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y
valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad
civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere
forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las
necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no
sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la
conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la
infancia, que son difciles de recordar.
Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la
gente para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en
realidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de
controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El hecho
de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales
positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder quien,
inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personal
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que
debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana
para entender la compleja dinmica del liderazgo.
3.4.1

ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO

Kets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunas
personas llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin
psicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran
parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los
esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e
impulsos insatisfechos.
21

De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen

en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles
de recordar.
3.4.2

ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO

Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones
romnticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que
pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de
los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan
porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo
funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra
sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan
ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica
del liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores como
de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de
los lderes para poder concentrarse en las necesidades de la
organizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar
e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza
en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad
del lder disminuir, haga lo que haga. El romanticismo del
liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es
necesario; el concepto de los equipos y los grupos auto
gestionados han aceptado este reto.

22

CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es

universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se
ha convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin,
sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, por que

debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para
alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la

situaciones de interaccin humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un

rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus

habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.

En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos

puntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios
realizados no han llegado a su plenitud.

23

RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se

enfoquen en la superacin y correccin de errores.

Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de
la sociedad.

Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con

visiones positivas para las comunidades.

Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos

lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.

Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los

mltiples aspectos que involucran la vida humana.

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BIBLIOGRAFIA

Koontz M. Y ODonell C. Elementos de Administracin. 3ra Ed. McGraw Hill,

Mxico.

Stoner James A. Administracin. Sexta Edicin Ed.Prentice Hispanoamerica.

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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin.

Sptima Edicin Ed. McGraw Hill. Mxico.

Manuel Prez Rosales. Diccionario de Administracin. 5ta Edicin. Ed. San

Marcos E.I.R.L. Lima Per.

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