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LA VALUACIN DE LOS PUESTOS Y SUS METODOS

La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de tcnicas especiales, para


determinar el valor individual de un puesto dentro de la empresa en relacin con los
dems puestos de la misma.
La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como propsito
fundamental lograr las buenas relaciones humanas en la empresa. Sabemos
perfectamente que si al trabajador se le reconocen todas las actividades descritas en el
anlisis de puestos y si esas actividades y responsabilidades son valuadas de acuerdo
al grado de eficiencia que las desempee, entonces el trabajador estar consciente que
su progreso radica fundamentalmente en el cumplimiento correcto de esas
obligaciones y responsabilidades que tiene asignadas.
Partiendo de esa base, a cada trabajador y ejecutivo le conviene conocer los objetivos
de la compaa, de su departamento, de su trabajo y as estar consciente de que solo
logrando estos lograra sus propios objetivos.
PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA VALUACION DE PUESTOS
a) Proporcionar bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y
salarios.
b) Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin de control sobre los
costos de la fuerza de trabajo.
c) Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades.
d) Reducir quejas y rotacin del personal.
e) Alcanzar la relacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores,
mejorando la moral y las relaciones humanas en el grupo.
f) Fijar las bases para planear el costo de la mano de obra.
g) Mejorar la imagen externa que se tenga en la compaa.
METODOS DE VALUACION DE PUESTOS
1. Mtodo de gradacin previa o clasificacin.
2. Mtodo de alineamiento o valuacin por series.
3. Mtodo de valuacin por puntos.
4. Mtodo de comparacin de factores.
METODO DE GRADOS O CLASIFICACION.
Prcticamente no se basa en tcnica alguna para ordenar la escala de grados.
Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo
valuador respecto a los puestos que forman y formaran la empresa para llegar a
estructurar la escala de grados que convenga a la organizacin.

Dependiendo del tamao de la empresa ser el numero de niveles que formen la


estructura, aunque generalmente esto flucta entre cinco y siete grados. Naturalmente
que al preparar la escala, los valuadores tomaran en cuenta polticas de los salarios,
realizaciones sindicales, proyectos a corto y largo plazo, etc.
El procedimiento para valuar los puestos bajo este mtodo es el siguiente:
Se nombra un comit valuador, en el que participan personas cuyas caractersticas
demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos.
El punto de arranque del comit ser el conocimiento del numero de niveles o
categoras que compondrn la estructura total de la empresa.
Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan definiciones
para cada nivel.
En base a un listado general de todos los puestos, y usando las definiciones para
cada nivel, se ira acomodando cada puesto.
CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES NIVELES
Personal no calificado: este personal debe tener la preparacin mnima obligatoria,
como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de su trabajo, tener sentido
de responsabilidad y seguridad, puesto tipo: mozo y portero
Personal calificado: este personal debe tener una preparacin espacial, como los es
una carreara corta o comercial en donde haya recibido instrucciones sobre lo
intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de contabilidad y electricista.
Supervisor: las personas de este nivel requieren adems de la preparacin anterior
capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los dems, distribuir razonablemente las
cargas de trabajo y organizar la secuencia normal de procedimientos que se trate,
puesto tipo: supervisor
Personal tcnico: las personas de este nivel requieren de una preparacin
profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o abogado.
Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de las funciones
del departamento.
Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones por reas
completas.
Los directivos: ejercen la direccin y control de toda la empresa, estableciendo para
ello objetivos y polticas que se deben seguir.
La asignacin der estos niveles jerarquicos, la hace el comit sin sujetarse a ninguna
regla o procedimiento tcnico, se basa en una simple apreciacin subjetiva y en la
experiencia personal de cada miembro.
Establecidos los niveles o grados, el comit procede a fijar los salarios en base a la
poltica de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las circunstancias
imperantes del momento, sin utilizar probablemente tcnicas especiales para definirlos.
Ventajas:

a) Es sencillo pero como consecuencia fcil de entenderlo y aplicarlo.


b) Es rpido en su formulacin y econmico en su implantacin.
c) Lo aceptan fcilmente los trabajadores por su grado de comprensin elevado.
Desventajas:
a) Las bases que sirven para su elaboracin son empricas y como consecuencia dan
poca confiabilidad.
b) El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los trata solo
superficialmente.
c) No establece jerarquas en cada nivel, lo que dificulta el desenvolvimiento del
trabajador y como resultado el de la organizacin.
METODO DE ALINEAMIENTO
Este mtodo reporta ciertas ventajas respecto al interior porque usa la tcnica
numrica, de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el
salario, ser el resultado de `promediar los nmeros de orden que cada miembro del
comit haya asignado a cada uno de los puestos en cuestin.
El procedimiento para aplicar este mtodo es el siguiente:
a) Integracin de un comit. El papel que desempea el comit valuador en este
mtodo, es de mayor importancia, ya que cada uno de sus miembros debe asignar a
cada uno de los puestos un nmero de orden, mismo que se promediar. Este comit
es indispensable y se sugiere que se forme por uno o dos representantes de la
empresa, uno o dos representantes de los trabajadores, un analista y un representante
del departamento de personal.
b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Este paso es clave en el
procedimiento, porque de una buena o mala seleccin de los puestos tipo o
representativos, depender una buena o mala alineacin de todos los puestos de la
empresa. Es necesario que cada uno de stos tengan una especie de definicin o
designacin clara de sus actividades y responsabilidades totales por ejemplo: El puesto
de secretaria B.
Designacin: Es responsable de tomar dictado en taquigrafa y transcribirlo a mquina,
distribuir y registrar toda la correspondencia de su departamento y conservar los
archivos al corriente, contesta el telfono y atiende a las personas que acuden a la
oficina para hablar con su jefe inmediato.
c) Alineacin de los puestos tipo. Para realizar el proceso, es comn que se haga por
medio de tarjetas que deban usar los miembros del comit; cada uno de los
integrantes usa tantas tarjetas como nmero de puestos tipo tenga que ordenar y de

esta manera va anotando en cada tarjeta el nombre del puesto y del nmero de orden
que segn l debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El primer lugar lo
ocupar el puesto ms bajo en categora ya que en ese orden se fijarn los salarios.
El jefe del comit se encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en
una forma especial previamente elaborada, donde aparezcan las columnas necesarias
para cada miembro del comit, el puesto, la suma de ellos y el promedio
correspondiente; una vez elaborados los promedios individuales, stos se pasan a otra
forma que facilite ordenarlos segn promedio y as asignar los salarios
correspondientes.
Este mtodo como el anterior tiene sus ventajas y desventajas:
Ventajas:
a) Es sencillo y fcil de entender.
b) Es rpido para formularlo y econmico en su implantacin.
c) Es menos emprico que el anterior porque el alineamiento final es el resultado de un
promedio de opciones del comit.
Desventajas:
a) El juicio que se aplica a cada puesto es global, es decir no analiza los factores que
integran el puesto.
b) Representa un promedio de apreciaciones subjetivas que no garantizan su
confianza.
c) Los rangos entre los puestos representan ciertas distancias que en algunos casos se
reflejarn en dificultades al establecer los salarios.

Metodo de Puntos
En relacin a los diferentes mtodos de evaluacin de puestos que existen, este es el
ms usual ya que permite al valuador aplicar un juicio ms amplio en comparacin con
los otros mtodos, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores
que lo forman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo.
En este caso, el comit valuador no es indispensable porque el valor de cada puesto no
depende del promedio de opiniones; es piedra angular de este mtodo, el dividir los
puestos en sus partes componentes, facilitando as la comparacin de distintos puestos
al analizar cada uno de sus elementos. Esta caracterstica tambin permite que an
una sola persona pueda aplicar la valuacin.
Se puede decir que el mtodo de valuacin de puestos por puntos, consiste en asignar
cierto nmero de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los factores o
subfactores que formen el puesto y de esta manera se llega a establecer un
ordenamiento de los mismos.
En el momento de escoger los factores, de acuerdo a la naturaleza de la mayora de
los puestos de la empresa, es conveniente tener presente que stos sern el comn
denominador para obtener el valor de los puestos. Naturalmente que en cada factor y
en cada puesto nos encontraremos con grados diferentes de realizacin que establecen
precisamente la diferencia entre un puesto y otro.

Los factores genricos o primarios que se usan son: La habilidad, el esfuerzo, la


responsabilidad y las condiciones de trabajo. El nmero mnimo es de cuatro, pero en
la prctica es necesario dividir cada factor en subfactores y de ah que generalmente
se usen de a ocho o quince subfactores en total; la seleccin de factores comunes y
subfactores, la asignacin de grados a cada uno de ellos, la transformacin de grados
en puntos y la distribucin de los porcentajes, nos proporciona una escala mediante la
cual podemos calcular el valor especifico de cada parte del puesto, as como el valor
total del mismo.
Al hablar de la importancia que tienen algunos subfactores respecto a otros diferentes
puestos, se usa el trmino PESO que significa el grado de importancia que cada factor
tiene al respecto a los dems.
Pasos a seguir en la aplicacin de este mtodo:
Si hemos mencionado que en este sistema, se analizan y valan los puestos a travs
de los factores y subfactores que los forman, entonces debemos contar en primer lugar
con algo que nos permita comparar los diferentes grados de importancia de esos
factores en los diferentes puestos de que se trate y as poder aplicar medidas de
valuacin ms justa.
Ese algo que nos interesa en primer lugar es una escalera de prorrateo numrica que
contenga distribuidos los factores y subfactores, el peso total ponderado para los
mismos y los grados y puntos tambin para cada uno de ellos. Esta escala es el
elemento bsico con el que se inicia este mtodo.
Requisitos previos a la escala.
A manera de procedimiento:
a) Contar con una persona analista o bien con un comit valuador que este bien
informado sobre las diferentes reas de actividades de la empresa.
b) El o los investigadores definirn de inmediato el tipo o grupo de puestos ms o
menos homogneos por valuar, porque si hay varios tipos o grupos de puestos a cada
uno de ellos debe corresponder una escala diferente en su estructura.
c) Los grupos de puestos que con ms frecuencia se pueden diferenciar son: puesto de
obreros, de oficinistas, tcnicos y ejecutivos.
d) Paso seguido es seleccionar los factores y subfactores ms representativos en
cuestin.
e) Ahora bien, si ya tenemos nuestros factores y subfactores, es necesario dar a cada
uno de ellos una definicin lo ms clara y sencilla posible, para que sean entendidos
fcilmente.
f) Al tener ya definidos los subfactores, ya sabemos que debemos entender por cada
uno de ellos, entonces, nos queda por fijar los grados a cada subfactor, los puntos a
cada grado y a la vez sus definiciones.
g) Con todos estos elementos, ya estamos en condiciones de prorratear los

porcentajes en subfactores y grados; recordar que siempre nos encontraremos con


que en ciertos puestos, los mismos subfactores no tendrn el mismo grado de
importancia, por ejemplo: Responsabilidad en valores no ser igual de importante en
un puesto de almacenista que en un puesto de cajero.
Como elaborar la escala de prorrateo.
Primero: Se hace un rayado ms o menos como el que se presenta como ejemplo para
ilustrar el mtodo.
Segundo: Se inicia por la primera columna, anotando en cada casillero el nombre de
cada uno de los factores primarios que son: Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo.
Tercero: Se distribuye el peso total (a criterio) que es el 100% entre los factores
primarios. Es importante hacer notar aqu que el prorrateo entre los factores debe de
obedecer a la importancia o peso que tenga cada uno de ellos en relacin al puesto
que se vaya a valuar, es decir este primer prorrateo estar sujeto a la influencia o peso
que cada factor tenga sobre el puesto referido.
Cuarto: En la siguiente columna se anotan los su-bfactores acordados por el comit,
dndoles una numeracin progresiva con el propsito de que ms adelante se usen
slo los nmeros.
Quinto: En la parte final del diseo, se anotan losa grados y los puntos para cada
grado, en la misma forma que se haya acordado. No necesariamente cada sub-factor
debe tener los mismos grados y puntos, en algunos casos ciertos sub-factores tienen
diferente nmero escalar de grados con sus respectivos puntos.
Observar que la primera columna de la parte final del diseo en cuanto a puntos se
refiere, suma 100 y que cada casillero correspondiente a cada factor primario, suma
precisamente la misma cantidad que originalmente se le asign a ese factor, esto
demuestra que si la primera distribucin partiendo del 100% es correcta, todo el
prorrateo en general ser correcto, en caso contrario, todo resultar incorrecto. Para
asignar las cifras en cada casillero se hace tambin a criterio, debiendo comenzar por
comparar esos subfactores y encontrar el extremo inferior y el extremo superior en
relacin nuevamente al puesto o puestos que se vayan a valuar.
La columna nmero dos de la parte final del diseo se obtiene duplicando cada cifra de
la primera columna; la columna nmero tres, se forma sumando la primera y segunda
columnas; la cuarta es el resultado de la suma de la primera y tercera columnas y as
sucesivamente. Esta forma de prorratear el puntaje se llama progresin aritmtica,
pudiendo hacerse tambin por progresin geomtrica, cuya diferencia estriba en que
el valor de cada columna ser el duplo de la anterior a excepcin de la primera; as
tendramos que la cantidad de puntos para experiencia, por ejemplo, en tercer grado
serian 88 en lugar de 66 como aparece.
En esta escala de prorrateo que se muestra se dispone de 500 puestos en total con
cinco grados, que es una cobertura bastante amplia para aplicar a cada puesto.

Es importante recordar en estos momentos que al practicar la valuacin de puestos, se


debe tener presente que cada puesto tiene tres valores que son:
1. El que la empresa le ha asignado.
2. El que debe percibir de acuerdo a la actuacin del trabajador.
3. El valor del mercado.
El mtodo de valuacin de puestos por puntos tiene como caractersticas el permitir
por medio de sus grficas de dispersin de salarios, conocer objetivamente los
diferentes valores del puesto que representan la base para tomar decisiones en la
materia.
El mtodo de valuacin de puestos por puntos, tiene como caracterstica el permitir por
medio de sus graficas de dispersin de salarios, conocer objetivamente los diferentes
valores del puesto que representa la base para toma decisiones de la materia.
Ejemplo detallado de un manual de Valuacin de Puestos por Puntos.

grados.
Sub-factor No. 1. Experiencia

Definiciones para sub-factores y

Tiempo normalmente necesario para que la persona posea la instruccin


correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto.
Grados
Primero: mximo de un ao.
Segundo: de un ao hasta dos.
Tercero: de dos aos hasta tres.
Cuarto: de tres aos hasta cuatro.
Cinco: de cuatro aos en adelante.
Sub-factor No. 2. Conocimientos
Este sub-factor aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios para
desempear los trabajos de la empresa.

Primero: Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros.


Segundo: Haber terminado su instruccin primaria y secundaria o equivalente.
Tercero: Conocimientos de secundaria ms conocimientos de clculo mercantil y
manejo de mquinas de escribir y sumadora.
Cuarto: Conocimientos de preparatoria o carrera comercial para manejar asientos de
contabilidad elemental y llevar registros en libros.
Quinto: Conocimientos profesionales para interpretar estados y saldos, usar maquina
calculadora, registradora y participar en la toma de decisiones.
Sub-factor No. 3. Criterio e iniciativa
Amplitud que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar decisiones sobre el
trabajo o modifica situaciones y sistemas.
Primero: Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las rdenes
recibidas.
Segundo: Requiere cierta interpretacin de las rdenes recibidas al aplicarlas, e
iniciativa para resolver eventualmente problemas sencillos que se presentan
Tercero: Requiere criterio e iniciativa para resolver (25% a 50%) problemas sencillos
que se presentan.
Cuarto: Requiere criterio e iniciativa para resolver (50% o ms) problemas sencillos
que se presentan.
Quinto: Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difciles y
de trascendencia.
Sub-factor No. 4. Esfuerzo fsico.
Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que genera el cansancio,
fatiga o tensin fsica.
Primero: Esfuerzo mnimo desarrollado por el trabajo especializado en que se operan
mquinas totalmente automticas.
Segundo: Mas del 20% del tiempo en posicin fatigosa y/o movimientos continuos de
palancas, materiales, operacin de mquinas de escribir, etc.
Tercero: Esfuerzo frecuente de maneja materiales de 5 a 10 kgrms en ms del 40%
del tiempo en posicin fatigosa.
Cuarto: Actividad constante con materiales pesados, labores que demandan energa
muscular considerable.
Quinto: Movimientos que requieren gran esfuerzo muscular; transportacin de
materiales pesados, durante el 50% del tiempo de trabajo.
Sub-factor No. 5. Esfuerzo mental.

Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de carcter cualitativo y


cuantitativo de una manera constante.
Primero: Atencin normal que debe ponerse en el trabajo sobre letreros, avisos y notas
sencillas.
Segundo: Atencin sostenida solo durante periodos cortos.
Tercero: Esfuerzo mental contino durante el 30 y 40% del periodo de trabajo.
Cuarto: Concentracin mental considerable durante el 40 al 60% del tiempo trabajado.
Quinto: Atencin intensa o contina durante su jornada de trabajo.
Sub-factor No. 6. Responsabilidad en resultados.
Este sub-factor se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los
materiales, tcnicos y humanos. Aqu deben considerarse metas a alcanzar ya sea en
manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de produccin, etc.
Primero: Est sujeta a supervisin directa y detallada, realiza labores de registro.
Segundo: Recibe instrucciones precisas y supervisin estrecha; realiza labores de
interpretacin de ayuda y de consulta.
Tercero: Ejecuta procedimientos y prcticas estandarizadas, supervisin de progresos y
resultados; realiza labores de interpretacin o asesora para que otras personas tomen
decisiones importantes.
Cuarto: Esta regido por polticas especficas y supervisadas en forma peridica; hace
labores de participacin con otras personas para tomar decisiones.
Quinto: Sus polticas y objetivos son generales y son supervisadas por gerentes de
departamentos. Participa directamente en el manejo de situaciones y en la toma de
decisiones.
Sub-factor No. 7. Responsabilidad en supervisin.
Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados motivarlos con el
propsito de mantener en alto la moral del grupo.
Primero: Es responsable solo de su propio trabajo.
Segundo: Dirige el trabajo de una o dos personas como son mensajeros, veladores,
etc.
Tercero: Dirige el trabajo de tres a seis personas como auxiliares de oficina,
mecangrafas, etc.
Cuarto: Supervisa grupos con ms de seis personas como son supervisores, tcnicos,
perforistas, etc.
Quinto: Dirige jefes de seccin.
Sub-factor No. 8. Responsabilidad en datos confidenciales.
Este aspecto abarca todos aquellos datos e informacin a los cuales tiene acceso una

persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos e


informacin que no deben se divulgados con el objeto de no causar problemas,
conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.
Primero: El puesto no incluye datos confidenciales.
Segundo: La poca informacin confidencial que se maneja en el puesto, al ser
divulgada causa inquietudes, disgustos y desajustes dentro de la empresa.
Tercero: Los datos e informacin de carcter confidencial que son limitados y que se
manejan en el puesto, al ser divulgados originaran serios problemas fuera de la
empresa.
Cuarto: Maneja constantemente informacin confidencial.
Quinto: La naturaleza del puesto demanda absoluto sigilo y discrecin.
Sub.-factor No. 9. Ambiente de trabajo.
Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun tomados los diferentes cuidados
y medidas que se requieran.
Primero: Ambiente de trabajo normal.
Segundo: A ratos se est expuesto a accidentes y molestias de menor importancia, que
pueden producir incapacidades temporales no mayores a tres das.
Tercero: expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades
temporales mayores de tres das.
Cuarto: Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidades
parciales permanentes.
Quinto: Constantemente expuesto a accidentes que puedan producir incapacidad total
permanente.
El Uso del Manual
Ser provechoso recordar que el manual nace de la escala de prorrateo, puesto que es
la misma, nicamente con un contenido detallado y amplio, est preparado de tal
manera que permite ubicar al puesto dentro de estos diferentes parmetros de medida
llamados su-factores, grados y puntos. El xito o fracaso del mtodo estar en relacin
a la correcta ubicacin del puesto dentro de la escala general.
Teniendo ya formulado el manual, se est en condiciones de practicar realmente la
valuacin de los puestos y para ello solo hay que seguir el procedimiento siguiente:
I. Preparar una concentracin de datos de la valuacin como se muestra a
continuacin:

II. Observar la forma de concentracin de datos de la valuacin y ubicarse en el puesto


No. 1 que es de almacenista; fijarse bien, que el sub-factor No. 1 (experiencia)
aparece marcado con II grado y con una cantidad de 25 puntos. Pasemos ahora al
manual y encontramos que por experiencia se debe entender: el tiempo normalmente
necesario para que una persona que posee la instruccin correspondiente pueda
desempear satisfactoriamente un puesto, as, el segundo grado establece de un aos
a dos para adquirir esa experiencia. Hay otro detalle que debemos observar: en la
escala de prorrateo, el sub-factor no. 1 (experiencia) en segundo grado tiene marcados
44 puntos, el lector se preguntara Por qu esta cifra, si se habla de 25 puntos en la
concentracin de datos? La respuesta es el rango de puntuacin para los grados va de
(partiendo del primer grado) de 1 a 22; para el segundo grado de 23 a 44; para el
tercer grado de 45 a 66 y as sucesivamente. Al prorratear el puntaje mediante esta
distribucin de rango, se tiene la posibilidad de aproximarse ms a la realidad que
cuando se toman exclusivamente las cifras marcadas en cada columna; no es lo mismo
manejar una escala flexible que una escala rgida.
III. Este mismo procedimiento se aplica para todos los puestos.
La forma de concentracin de datos para la valuacin tiene al final una columna para
total de puntos, otra; para valor por puntos y una ms para valor en pesos diarios;
para conocer el valor por punto, basta dividir el total de pesos (importe de nomina)
entre el total de puntos acumulados, ejemplo:
$ 5,430.00 = $ 1.81
3000
Ejercicio prctico

En una empresa X, se han seleccionado para valuar mediante el mtodo de puntos,


los puestos (de oficina) que a continuacin se enlistan, bajo sus respectivos salarios:

El salario del Mercado

Hasta el momento y en el sistema de puntos, hemos tratado solo los salarios internos
de la empresa, no hemos revisado los salarios del mercado y la organizacin le
interesa definitivamente comparar sus salarios con los del mercado, con el objeto de
revisar en qu posicin se encuentran respecto a ellos.
Lgicamente que si los salarios de la empresa, se encuentran debajo de la lnea
promedio de los salarios del mercado, pueden crearse dificultades respecto a la
rotacin de su personal y si por el contrario, se encuentran arriba de este termino
medio, entonces podr asegurar y combatir directamente la rotacin de sus
trabajadores.
La empresa le conviene que su tabulador salarial se encuentre al mismo nivel con el
del mercado, porque significa equilibrio y comprensin patronal en el concierto general
de las empresas, pero ya depender de las polticas de cada empresa en particular
para ajustar sus tabuladores salariales.

Lo cierto es que para tomar cualquier decisin acertada dentro de la administracin de


sueldos y salarios, es necesario contar con la informacin completa de los salarios que
prevalecen en la regin correspondiente.
Con el propsito de comparar esos dos aspectos salariales y siguiendo el mismo
ejercicio que nos ocupa, presentamos a continuacin las tabla y graficas
correspondientes.

Modo de Valuacin de Puestos por Comparacin de Factores


Este mtodo, as como el de valuacin de puesto por puntos, es cuantitativo y
analtico, por que a travs del proceso de la valuacin del puesto, permite comparar
factor por factor.
A diferencia del sistema de puntos, aqu las especificaciones de los puestos 1ue se
van a valuar, se comparan contra las especificaciones de puestos clave que sirven
como escala; as, en lugar de comenzar con una escala de puntos, se comienza con

una escala de comparacin de factores.


Los factores que comnmente se usan en este sistema son: La habilidad, el esfuerzo
fsico, el esfuerzo mental, la responsabilidad, y las condiciones de trabajo, tomando en
cuenta que pueden cambiar dependiendo de las categoras de puestos que participen
en la valuacin.
Este mtodo consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una empresa en
funcin de sus principales factores comparados con os ciertos puestos clave o tipo. Un
aspecto importante en este mtodo es el que se trabaja con dos grupos de puesto:
uno de puestos clave y el otro de puestos no clave.
El procedimiento para hacer la valuacin es el siguiente:
I) se debe comenzar por integrar el comit valuador
II) se debe definir los puestos a valuar y seleccionar las puestos tipo clave
II) determinar factores especficos o crticos, dndoles a cada uno su definicin
IV) distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de los puestos
tipo o clave
V) el paso siguiente es, elaborar la grafica de distribucin de salarios, donde
aparezcan por el momento los puestos tipo nicamente.
VI) el paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante el peso o
importancia que tengan esos factores crticos en estos puestos referidos y de esta
manera formaran los ndices salariales de esos que no son clave.
Integracin del comit valuador. En este mtodo, como en los anteriores, tambin
desempea un papel importante el comit valuador, debido a la necesidad que haya
de contar con diversas opiniones al analizar cuantitativa y cualitativamente los
elementos componentes de un puesto llamado factores.
Seleccin de puesto tipo clave.Los puestos clave, son aquellos que estn claramente
de finidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no significan controversia, es decir
aquellos puesto que no esta pagados en exceso ni en defecto, que se encuentran
distribuidos en la escala de salarios aproximadamente desde los puestos de menor
remuneracin hacia los salarios mas altos
Los puestos clave son bsicos en este plan de valuacin, por que si o se renen las
caractersticas antes mencionadas, originan serias problemas en la comparacin de
los factores de los distintos puestos que participan, adems esta repercusin
incorrecta no solo se quedara internamente en la empresa, sino que trascendera a
las empresas de la comunidad. Dado que los puestos clave, deben ser los puestos
comunes de la empresa y al estar los miembros del comita consientes de tal
importancia y posicin, estarn en condiciones de elegir puestos clave, designar
factores crticos, as como de estructurar su escala correspondiente. Una vez elegidos
los puestos clave, se debe preparar sus descripciones de puestos en caso de no
haberlas.

Seleccin e factores crticos. El comit elegir los factores que se usen comnmente
en cada categora de puesto, adema deber darles una definicin a cada factor de tal
manera que resulte entendible lo que significa cada uno de ellos. Al inicio se debe
elaborar una lista de factores que formen los puestos por categoras se es necesario,
teniendo el cuidado de eliminar aquellos que son semejante, as, como los que se
refieran a la persona que ocupa el puesto y no al puesto
Distribucin de salarios. Es recomendable trabajar con salarios diarios y para poder
hacer mejor prorrateo entre factores crticos, se acostumbra a convertirlos en salarios
por hora y de esa manera asignar cuotas en relacin al peso del factor crtico.
Recordando que estos salarios son los que actualmente se estn pagando a puestos
considerados clave.
Elaboracin de grafica. La grafica puede ser semejante o diferente a la que se
presenta, lo importante es que contenga la escala numrica correspondiente a salario,
luego que tenga columnas tantas como factores crticos se hayan elegido. Como punto
de partida para registrar la grafica, es registrar en ella los puestos clave segn la
distribucin del salario por hora que se haya hecho para los factores crticos.
Ubicacin de los puestos no claves en la grafica. El pas final, ser ubicar ahora, en
base a puestos clave, los puestos no clave, sometindolos a la competencia mayor, al
igual o menor en cada factor cortico de esos puestos tipo que deben ser dignos
representante de ese grupo que participan en la programacin de valuacin de puesto.
Es recomendable que antes de iniciar la valuacin de los puestos clave, el comit
valuador se suministre de tres herramientas bsicas que son:
a) Las descripciones de los puestos CLAVE
b) La definicin de factores crticos
c) Las formas o rayados para los registros correspondientes

CONCLUSIN
Posteriormente de haber desarrollado los temas relacionados con la valuacin de
puestos y los distintos mtodos se puede sealar que una empresa sin importan cual
sea su actividad o giro debe de tener un adecuado mtodo de valuacin de puestos
para poder definir los salarios que le otorgara a sus trabajadores ya que no puede
estar por debajo de los salarios del mercado ni de las disposiciones de la Ley Federal
del Trabajo. Sin embargo debe de tener un equilibrio y esto depender de las polticas
de cada empresa en particular para ajustar sus tabuladores salariales, tomado en
cuenta lo que necesita.
Es por eso que es de gran importancia realizar un adecuado anlisis de puesto para
que en base a las actividades y requerimientos designadas se tenga un equilibrio en
los factores de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y ambiente de trabajo que son los
que se toman en cuenta para poder otorgar un salario justo y de acuerdo a las labores
que desempeara el trabajador.

http://www.academia.edu/7187761/ESTUDIO_DEL_TRABAJO_UNIDAD_5_An%C3%A1lisis_y_v
aluaci%C3%B3n_de_puestos
http://candelaramirez.blogspot.mx/2008/03/analisis-y-evaluacion-de-puestos.html
http://cursoadministracion1.blogspot.mx/2008/06/anlisis-y-valuacin-de-puestos.html