MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE

DES ENTREPRISES

Rsum :

Abstract :

Lengagement des entreprises dans le dveloppement

durable consiste conjuguer performance et
responsabilit. La performance financire ne suffit
plus apprcier la performance dune entreprise. Ds
lors, les entreprises doivent mesurer leurs progrs
partir dune performance plus globale incluant, en
dehors de la dimension conomique, des dimensions
sociale et environnementale. A prsent, comment
mesurer cette performance globale ? Existe-il des
outils de mesure globale de la performance ? Sinon
comment approcher cette mesure ?

The
firms
engagement
in
sustainable
development consists in combining performance
and responsibility. The financial performance is not
enough to appreciate the performance of a company.
Therefore, the firms must measure their progess from
a more global performance including, outside
economic dimension, the social and environmental
dimensions. Now, how to measure this global
performance ? Are there global instruments of
performances measure? If not how to approach this
measure?

Mots cls : performance globale, responsabilit socitale des entreprises, parties prenantes,
indicateurs intgrs, convention.

-1-

1. INTRODUCTION
Depuis quelques annes, de nombreux concours sont organiss au niveau national pour
rcompenser les entreprises qui se sont lances dans une dmarche de responsabilit socitale.
Pour citer un exemple, le Conseil Suprieur de lOrdre des Experts-Comptables a entrepris
depuis 2000 lorganisation dun trophe national qui rcompense la qualit de linformation
environnementale et sociale publie dans les rapports des entreprises franaises. Ce genre
dinitiative est dcline au niveau rgional (avec les Trophes de la responsabilit socitale
de la rgion Provence-Alpes-Cte dAzur) et galement au niveau dpartemental (avec le
lancement par le Centre des Jeunes Dirigeants dEntreprises des Trophes de la performance
globale auprs des entreprises de la Vienne). Toutes ces initiatives volontaires auraient pour
objectifs dinciter les entreprises changer de comportement et sengager dans une politique
de dveloppement durable. Ce concept apparat officiellement dans les annes 80, suite la
cration dune commission sur lenvironnement et le dveloppement dirige par Gro Harlem
Brundtland ( lpoque Premier ministre en Norvge) et pour le compte de lONU. En 1987,
cette commission (dite Commission Brundtland, du nom de sa prsidente) dfinit le
dveloppement durable comme un dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans
compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs . Bien que cette
dfinition soit la plus frquemment utilise, elle prsente un caractre trop gnral qui laisse
place plusieurs interprtations. De plus, elle fait rfrence une dimension macroconomique
relevant du dbat politique et qui est difficilement applicable aux entreprises. Alors, comment
ces dernires peuvent-elles contribuer au dveloppement durable ?
Selon la Commission europenne1, la dclinaison des principes du dveloppement durable
lchelle des entreprises doit se faire par le biais de la responsabilit socitale. Elle dfinit la
responsabilit socitale des entreprises (RSE) comme lintgration volontaire, par les
entreprises, de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et
leurs relations avec leurs parties prenantes (Livre vert, juillet 2001, p.8). Cette responsabilit
signifie essentiellement que les entreprises, de leur propre initiative, contribuent amliorer la
socit et protger lenvironnement, en liaison avec leurs parties prenantes. Ces parties
prenantes ou stakeholders , dfinit par Freeman (1984) comme tout groupe ou individu
pouvant influencer ou tre influenc par lactivit de lentreprise, attendent des entreprises
quelles rendent compte de la manire dont elles conduisent leurs activits et assument leurs
impacts sur les employs, les actionnaires, les riverains, lenvironnement, etc. Cest dans ce
contexte que le concept de performance globale est mobilis dans la littrature managriale
pour valuer la mise en uvre des stratgies de dveloppement durable par les entreprises
(Capron & Quairel, 2005) et rendre compte de leurs responsabilits socitales aux diverses
parties prenantes2.
1

Source : http://www.ecologie.gouv.fr/article.php3?id_article=3925

On distingue classiquement deux groupes de parties prenantes : les parties prenantes contractuelles qui
concernent les acteurs en relation directe et dtermine contractuellement avec lentreprise (par exemple, les
clients, les fournisseurs, les salaris, les actionnaires) et les parties prenantes diffuses qui sont les acteurs situs
autour de lentreprise envers lesquels laction de cette entreprise se trouve impacter mais sans pour autant se
trouver en lien contractuel (par exemple, les collectivits locales, les organismes publics, les ONG, etc.) Pesqueux
(2002).

-2-

La performance globale, dfinit comme lagrgation des performances conomiques, sociales

et environnementales (Baret, 2006), est un concept multidimensionnel difficile mesurer
techniquement. En effet, les dispositifs dvaluation actuellement utiliss par les entreprises
pour mesurer les progrs raliss grce leurs dmarches RSE napportent pas de rponses
satisfaisantes. Ne pas tre capable dvaluer les progrs raliss empche les entreprises de
savoir o porter leurs efforts damlioration. Aujourdhui, la difficult pour les entreprises est
de mesurer les interactions entre les diffrentes dimensions de la performance : conomique,
sociale et environnementale.
Cet article pose la question de lexistence dune mesure de la performance globale. Pour tenter
de rpondre cette question, nous analyserons les outils actuels dvaluation de la performance
utiliss par les entreprises proactives dans le domaine de la responsabilit socitale en mettant
en vidence les obstacles qui empchent la mesure globale de la performance. Puis, nous
exposerons de quelle manire approcher cette mesure en utilisant la thorie des conventions.
Mais avant de sintresser la question de la mesure, il est important de comprendre la notion
de performance globale.

2. COMMENT DEFINIR LA PERFORMANCE GLOBALE ?

La performance a longtemps t rduite sa dimension financire. Cette performance consistait
raliser la rentabilit souhaite par les actionnaires avec le chiffre daffaires et la part de
march qui prservaient la prennit de lentreprise. Mais depuis quelques annes, on est
schmatiquement pass dune reprsentation financire de la performance des approches plus
globales incluant des dimensions sociale et environnementale. Dautres acteurs (appels parties
prenantes) ont fait leur apparition et la notion de performance a connu un regain dusage. A
prsent, la prennit des entreprises ne dpend plus uniquement de laspect financier de leurs
activits, mais galement de la manire dont elles se conduisent. Ds lors, la responsabilit des
entreprises slargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intgre dautres parties
prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, ). Ces nouveaux acteurs
exigent dtre entendus et cette coute devient une cible vitale pour la performance et la
prennit des entreprises. Cest dans ce contexte quapparat le concept de performance
globale.
2.1 LAPPROCHE FINANCIERE DE LA PERFORMANCE
La performance dentreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les annes
80, de nombreux chercheurs se sont attachs la dfinir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.1993 ;
Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999 ) et plus rcemment cette notion est
mobilise dans la littrature managriale pour valuer la mise en uvre par lentreprise des
stratgies annonces de dveloppement durable (Capron et Quairel, 2005).
Lorigine du mot performance remonte au milieu du 19me sicle dans la langue franaise. A
cette poque, il dsignait la fois les rsultats obtenus par un cheval de course et le succs
remport dans une course. Puis, il dsigna les rsultats et lexploit sportif dun athlte. Son sens
volua au cours du 20me sicle. Il indiquait de manire chiffre les possibilits dune machine

-3-

et dsignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa dfinition

franaise est le rsultat dune action, voir le succs ou lexploit. Contrairement son sens
franais, la performance en anglais contient la fois laction, son rsultat et ventuellement
son exceptionnel succs (Bourguignon, 1995, p.62)3.
Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours t une notion ambigu, rarement
dfinie explicitement. Elle nest utilise en contrle de gestion que par transposition de son
sens en anglais. Elle dsigne alors laction, son rsultat et son succs4. Pour expliquer la
performance, nous retiendrons la dfinition de Bourguignon (2000) car elle regroupe les trois
sens recenss ci-dessus et lui reconnat explicitement son caractre polysmique. Ainsi la
performance peut se dfinir comme la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que
soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se comprendre au sens strict
(rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat (action).
(p.934). Pour Lebas (1995), la performance nexiste que si on peut la mesurer et cette mesure
ne peut en aucun cas se limiter la connaissance dun rsultat. Alors, on value les rsultats
atteints en les comparant aux rsultats souhaits ou des rsultats talons (Bouquin, 2004).
Dans ce contexte, lvaluation de la performance peut tre assimile au benchmarking 5.
La dfinition de Bourguignon (2000, p.934) sapplique autant lorganisation qu lindividu :
est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs (1995, p.65). La performance tant
dfinie, il convient prsent de sintresser sa mesure. Comment mesurer la performance
dune entreprise, dune activit, dun produit, dune personne ? La logique financire offre une
solution mais qui est depuis longtemps problmatique. Bouquin (2004, p.63) reprsente la
problmatique gnrale de la performance de la manire suivante :
Processus
Ressources

Rsultats

Economie
Efficience

Efficacit

Schma 1 : La performance (source Bouquin, 2004)

Selon cet auteur, lconomie consiste se procurer les ressources au moindre cot ; lefficience
est le fait de maximiser la quantit obtenue de produits ou de services partir dune quantit
donne de ressources : la rentabilit (rapport dun bnfice des capitaux investis) et la
productivit (rapport dun volume obtenu un volume consomm) sont deux exemples

Etymologie du mot performance, selon Bourguignon (1995, p.62) : Le mot performance dans son acception
franaise du 19me sicle drive du mot anglais performance (fin du 15me sicle) qui dsignait la ralisation,
laccomplissement, lexcution. Mais cette dfinition anglaise est emprunte au moyen franais parformance
qui provient de lancien franais du 13me sicle et qui signifiait accomplir, excuter.
4

La performance en tant que succs nexiste pas en soi. Elle est fonction des reprsentations de la russite et varie
selon les entreprises et les acteurs. La performance, rsultat dune action, ne contient pas de jugement de valeur,
contrairement la performance-succs. La performance-action est un processus et non un rsultat qui apparat un
moment donn dans le temps. Cette performance contient et dpasse largement la performance-rsultat. En effet,
elle inclut les rsultats mais aussi les activits, les tches accomplir (Bourguignon, 1995, p.64). Ce troisime
sens est moins courant que les deux premiers, car il est absent de la dfinition franaise de la performance.
5

Technique de gestion et de marketing qui consiste comparer son entreprise une ou plusieurs autres entreprises
qui font rfrences dans un domaine spcifique.

-4-

defficience. Enfin, lefficacit est le fait de raliser les objectifs et finalits poursuivis.
Mesurer la performance revient mesurer les trois dimensions qui la composent.
Mais, il existe un certain nombre de difficults associes ces mesures. Comment mesurer
lefficacit ? Cette mesure fait face deux obstacles : lidentification des buts ou des objectifs
et lobtention dun consensus relatif la multiplicit de ces buts. Identifier les buts dune
organisation nest pas aussi simple quil y parat. Dans certains cas, on constate une pluralit
dobjectifs, parfois contradictoires, ambigus et non explicites. Prenons lexemple dune
municipalit, le maire de cette commune souhaite amliorer le logement social, ouvrir de
nouvelles crches, crer de nouvelles infrastructures pour les jeunes et les personnes ges et en
mme temps, il voudrait rduire les impts locaux et quilibrer le budget de sa commune. On
note non seulement une pluralit dobjectifs mais galement une certaine contradiction dans ces
objectifs. Par ailleurs, dautres objectifs non explicites sont prioritaires par rapports aux
objectifs affichs : celui dtre rlu maire. A partir de quel objectif va-t-on mesurer lefficacit
de la gestion municipale par le maire de cette commune ? De la mme manire, peut-on
mesurer lefficacit dun centre de recherche par le nombre de publications effectues dans des
revues scientifiques ? Ou doit-on sintresser lutilisation qui en est faite dans la pratique ?
Ainsi, il peut y avoir ambigut, absence de consensus ou mme conflit dans la dfinition des
finalits dune organisation.
Lautre dimension de la performance nest pas exempte de difficults. En gnral, lefficience
se mesure par le ratio rsultats-moyens. Que se passe t-il si la relation rsultats-moyens est mal
connue ou mal matrise ? Cest notamment le cas dans les activits de service o les activits
discrtionnaires (activits dans lesquelles le lien entre moyens et rsultats est peu ou mal
connu) sont frquentes. Les mthodes dvaluation de lefficience qui sefforcent dtablir un
lien entre moyens et rsultats (productivit : pourcentage de chiffre daffaires ddi la
recherche) ne conviennent qu des activits faiblement discrtionnaires. Pour les autres, les
entreprises sont amenes mettre en uvre des solutions leur permettant de contourner le
problme de la mesure des rsultats a posteriori (Lning et al, 2003). Par exemple dans les
activits de recherche, lvaluation par les pairs (cest--dire par des personnes nappartenant
pas la mme entreprise mais qui possdent la mme expertise que les services valuer) est
souvent utilise. La logique financire, dans laquelle lefficience est vue comme la capacit de
raliser un profit avec le moins de ressources possibles, est critique depuis plus dune dizaine
annes. La perspective privilgie dans cette logique, qui est une perspective gestionnaire et
financire court terme (Pesqueux, 2002), est remise en cause par Kaplan et Johnson (1987, p.
259) : Les mesures court terme devront tre remplaces par de multiples indicateurs non
financiers qui constituent de meilleurs cibles et ont une meilleure valeur prdictive quant aux
objectifs de rentabilit long terme de lentreprise (Cits par Lning et al, 2003, p. 158).
La logique financire de la performance tant remise en cause, le dbat sur la performance
invite les entreprises complter les critres de gestion exclusivement financiers et
conomiques par des mesures dcrivant dautres aspects de leur fonctionnement. Cest dans ce
contexte, que le dbat sur la performance senrichi, notamment, avec lapparition des notions
telles que la responsabilit socitale, les parties prenantes...

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2.2 LAPPROCHE GLOBALE DE LA PERFORMANCE

La performance financire ne suffit plus pour apprcier la performance dune entreprise. Cest
au cours du 20me sicle que la performance slargie pour prendre en compte la
responsabilit sociale 6 ou responsabilit socitale de lentreprise vis--vis de ses parties
prenantes. Le concept de la performance globale merge en Europe avec lapparition du
dveloppement durable, mais ses prmices se trouvent dans des concepts plus anciens tel que la
responsabilit socitale (concept dabord apparu aux tats-Unis puis en Europe). Avant
dtudier lmergence de la performance globale, il est intressant de rappeler les origines et
lvolution du concept de la responsabilit socitale afin de montrer ses diffrentes approches
selon quon soit en Amrique ou en Europe.
2.2.1 Des origines amricaines de la RSE lmergence de la performance socitale de
lentreprise
Le concept de responsabilit socitale de lentreprise (RSE), traduit de langlais Corporate
Social Responsability , trouve son origine dans les annes 1950 aux tats-Unis tandis que son
mergence en Europe est plutt rcente. Il existe des diffrences fondamentales entre la
conception amricaine et la conception europenne de la RSE ; pendant que la premire est
issue de considrations thiques et religieuses, la seconde plutt politique sinscrit dans la
perspective de contribution au dveloppement durable. La vision amricaine, notamment tatsunienne de la RSE, issue de prceptes bibliques7 met laccent sur la bienfaisance comme
corollaire du principe de responsabilit individuelle avec le but de corriger les dfauts du
systme, de rparer les abus et les outrages plutt que de prvenir ou danticiper les nuisances
ou les dommages causs par lactivit de lentreprise, dans le dessein de les viter (Capron,
Quairel, 2007, p.7). Ici, il ne sagit pas de responsabilit collective mais de responsabilit
individuelle, o les injustices du systme social sont rpares par des actions philanthropiques.
Dans ce contexte, cest lthique qui gre les relations entre les individus, elle combat la
mauvaise conduite et limmoralit sans intervention de lEtat, juge comme limitant la libert
individuelle ou entranant des effets pervers (p. 8). Par exemple, au sein dune entreprise,
lthique constitue un moyen juridique de dgager la responsabilit de lentreprise en cas
dagissements illgaux dun salari. Le non-respect des rgles, dictes par un code thique
amricain, est considr comme une faute grave susceptible dentraner la rsiliation du contrat
de travail (Mercier, 2004). En dfinitive, limportance des considrations thiques et religieuses
constitue le fondement de la conception amricaine de la RSE (Aggeri et al, 2005) qui se
rsume pour beaucoup dentreprises amricaines des actions philanthropiques trangres
leurs activits conomiques (Capron, Quairel, 2007).
Dans le contexte amricain, comment se dfinit le concept de la RSE ? La littrature thorique
nord-amricaine relative la responsabilit socitale prsente les auteurs ci-dessous comme des
rfrences sur le sujet : Carroll (1979), Wood (1991) et Clarkson (1995). Carroll (1979, 1999)
6

Les termes responsabilit sociale de lentreprise proviennent de la Commission europenne. Dans lacception
europenne, le terme social est traduit de langlais et doit tre, en franais, plutt rapproch du terme socital
lequel inclut le volet environnemental. Source : http://www.ecologie.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=1018
7

Selon Capron et Quairel (2007, p. 7), la vision amricaine de la RSE correspond aux prceptes bibliques de
stewardship principle (gestion responsable de la proprit sans atteinte aux droits des autres) et de charity
principle (obligation aux personnes fortunes de venir en aide aux personnes dmunies).

-6-

attribue Howard Bowen la paternit du concept de responsabilit socitale en management en

faisant rfrence son ouvrage de 1953 intitul Social Responsibilities of the Businessman .
Bowen dfinissait la responsabilit socitale des dirigeants comme une srie dobligations
entranant une srie de politiques, de dcisions et de lignes de conduite compatibles avec les
objectifs et valeurs de la socit (Germain, Trbucq, 2004, p. 36). Depuis, la dfinition de la
responsabilit socitale a sensiblement volue dans le temps. Ainsi, en 1960, Keith Davis (cit
par Carroll, 1991) suggre que la responsabilit socitale renvoie aux dcisions et actions prises
par les dirigeants pour des raisons qui vont au-del des seuls intrts conomiques ou
techniques. En 1971, le Committee for Economic Development (CED) approfondit le concept
de la RSE en faisant rfrence trois cercles concentriques : le premier comprend les
responsabilits de bases pour laccomplissement des fonctions essentielles de lentreprise,
relatives la production, lemploi et la croissance conomique ; le second, englobant le
premier, inclut une notion largie de la responsabilit, avec une sensibilit aux volutions de la
socit et de ses attentes, avec, par exemple, la prise en considration des questions de
protection de lenvironnement, de relations sociales ou encore dinformation des
consommateurs ; enfin, le troisime tient compte de lexercice des responsabilits mergentes,
servant amliorer lenvironnement, comme des crations cibles demplois au profit de
populations particulirement dfavorises (Germain, Trbucq, 2004, p. 36). En 1979, Carroll
dfinit la notion de responsabilit socitale comme ce que la socit attend des organisations
en matire conomique, lgale, thique et discrtionnaire . Ses travaux ont le mrite, en
combinant les diffrents aspects de la responsabilit, de clarifier cette notion et de mettre en
vidence les attentes exprimes vis--vis des organisations. Selon Carroll (1991), la
responsabilit regroupe 4 composants : conomique, juridique, thique et discrtionnaire (cf.
schma ci-dessous). Bien que Carroll tende la responsabilit de lentreprise des
considrations thiques et discrtionnaires, il ne manque pas de rappeler que la responsabilit
fondamentale de lentreprise reste dordre conomique.

Responsabilits
philanthropiques (ou
discrtionnaires)
La socit ne possde pas
de message clair, le
comportement est laiss
lapprciation de chacun.
Responsabilits thiques
Il sagit de responsabilits supplmentaires (non
codifies dans des lois). Ces responsabilits sont
attendues par la socit et visent respecter les droits
des parties prenantes.
Responsabilits juridiques
La socit fixe le cadre lgal dans lequel lentreprise opre. Il est de sa
responsabilit dobir ces lois (thique impose et codifie).

Responsabilits conomiques
Lentreprise est une institution dont lobjectif est de produire les biens et services que la
socit dsire et de les vendre avec profit (besoin dassurer sa survie et de rcompenser
ses investisseurs).

Schma 2 : Les composantes de la RSE (source Mercier, 2004 ; Carroll, 1991)

-7-

Lvolution du concept de la RSE fait apparatre une nouvelle notion : celle de la rceptivit
socitale (Corporate Social Responsiveness). Carroll (1999) dfinit cette notion comme tant la
capacit dune firme rpondre aux pressions sociales. Pour Wood (1991), la rceptivit
signifie la mise en place dune gestion des relations qui lient la firme avec les diffrents
stakeholders . Cette nouvelle notion apporte une orientation plus managriale et plus
oprationnelle la responsabilit socitale. Pour les auteurs (Ackerman, 1973 ; Frederick,
1978), partisans de loprationnalisation de la RSE, lessentiel ne consiste pas construire une
rhtorique mais comprendre quels sont les leviers daction et les freins qui structurent la
dfinition des politiques et leur mise en uvre, et comment analyser les processus visant
convertir la rhtorique de la RSE en actions concrtes (Aggeri et al, 2005). Ainsi, la
responsabilit socitale et la rceptivit socitale sont deux perspectives diffrentes avec des
implications diffrentes. Tandis que la premire reste vague pour les dirigeants (en stipulant
quil existe un contrat implicite entre lentreprise et la socit selon lequel lentreprise a des
obligations envers la socit qui a le droit de la contrler), la deuxime perspective est plus
oprationnelle et managriale car elle spcifie les individus ou groupes dindividus qui ont un
enjeu dans les activits de lentreprise, identifie leurs attentes et dfinit les dmarches
managriales ncessaires pour y rpondre. La rceptivit socitale exprime lattention des
dirigeants porte aux demandes de la socit, elle rpond ainsi au flou de la responsabilit
socitale (Pesqueux, 2002, p. 159).
Cest dans cette longue tradition de rflexion sur la responsabilit socitale que la notion de
performance socitale merge. On remarque dans la littrature quil nexiste pas de dfinition
claire et spcifique de la performance socitale de lentreprise (PSE). Les dfinitions qui
suivent sont construites partir des articles des principaux auteurs sur la responsabilit
socitale. Ainsi, selon les recherches de Carroll (1979), la PSE est le croisement de trois
dimensions : les principes de responsabilit socitale (conomiques, lgaux, thiques et
discrtionnaires), les philosophies de rponses apportes aux problmes socitaux qui se
prsentent (allant du dni lanticipation) et les domaines socitaux au sein desquels
lentreprise est implique. Germain et Trbucq (2004, p. 37) reprennent ces trois dimensions de
la PSE dans leur article sur la responsabilit globale :

La premire correspond aux fins que poursuit lentreprise par le biais de la responsabilit
socitale. Celle-ci implique non seulement les impratifs de rentabilit conomique et de
respect des obligations lgales, mais, au-del, le recours un comportement thique, conforme
aux normes et attentes sociales, ainsi quune part plus volontaire et discrtionnaire dinspiration
philanthropique.
La seconde correspond la sensibilit socitale. Elle est mesure en fonction de quatre postures
possibles rsumes par lchelle RCAP (refus, contestation, adaptation et proaction ou
anticipation). En position de refus, lentreprise soppose toute modification. Lorsquelle opte
pour la contestation, elle sen tient gnralement uniquement au minimum lgal. Ladaptation
reprsente une posture plus progressiste. Enfin, lanticipation permet lentreprise dobtenir un
positionnement original, en tant que leader et avant-gardiste.
La troisime propose, selon une optique plus pragmatique, une liste non exhaustive de
domaines dans lesquels la responsabilit peut tre exerce. En fonction de la priode considre
et du secteur dont relve lentreprise, il pourra sagir plus particulirement de questions
environnementales, sociales, actionnariales ou encore de qualit et de scurit des produits.

La performance socitale apparat comme un concept fdrateur, une synthse conceptuelle et

une rconciliation des approches jusqualors disjointes au sein du champ de recherche (Aggeri

-8-

et al, 2005). En analysant la dfinition de Carroll (1979), on constate la volont dune mise en
cohrence entre, la premire phase de recherches sur responsabilit socitale (lorsquil parle
des principes de la RSE), la deuxime vague de recherches sur la sensibilit ou rceptivit
socitale (lorsquil renvoie aux modes de rponses apportes aux problmes socitaux) et enfin
les travaux sur les enjeux socitaux auxquels lentreprise est confronte (lorsquil propose une
liste de domaines dans lesquels la RSE peut tre exerce). Dans la ligne des travaux de
Carroll, Wood (1991) considre que la performance socitale est une configuration
organisationnelle de principes de responsabilit socitale, de processus de sensibilit socitale
et de programmes, de politiques et de rsultats observables qui sont lis aux relations socitales
de lentreprise . Par sa dfinition, Wood rend un peu plus oprationnel le concept PSE dcrit
par Carroll. Mais, un autre chercheur Clarkson (1995) sappuie sur le constat plus pragmatique
de la difficult utiliser les dfinitions prcdentes pour apprhender la PSE et propose de
retenir une dmarche sinspirant du fonctionnement effectif des entreprises. Ainsi, en
mobilisant le cadre de la thorie des parties prenantes pour modliser la PSE, il la dfinit
comme la capacit grer et satisfaire les stakeholders (Gond, 2003). Toutes ces dfinitions
mettent en vidence un effort de fdration des approches qui semblaient de plus en plus
loignes.

2.2.2 De lapproche europenne de la RSE lmergence de la performance globale de

lentreprise
Contrairement la vision amricaine de la responsabilit socitale qui se rsume des actions
philanthropiques trangres aux activits conomiques de lentreprise, lapproche europenne a
tendance considrer que les actions philanthropiques nentrent pas dans le champ de la RSE
et que les actions qui en relvent sapprcient au regard des activits habituelles de lentreprise
(Capron, Quairel, 2007). En Europe, il ny a pas de dissociation entre le mtier de lentreprise
et les actions relevant de la responsabilit socitale. Pour dfinir prcisment lapproche
europenne de la RSE, il convient de se rfrer la dfinition de la Commission europenne :
La RSE est un concept qui dsigne lintgration volontaire, par les entreprises, de
proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations
avec leurs parties prenantes (Livre vert, juillet 2001, p.8). La Commission qualifie les
entreprises de socialement responsables lorsquelles vont au-del des exigences lgales
minimales et des obligations imposes par les conventions collectives pour rpondre des
besoins socitaux. La RSE permet aux entreprises, quelle que soit leur taille, de contribuer
concilier les ambitions conomiques, sociales et environnementales en coopration avec leurs
partenaires (COM (2006) 136).
En Europe, la RSE sinscrit dans un contexte politique en vue de gnraliser et dcliner les
principes du dveloppement durable dans les entreprises europennes8. Pour favoriser
lapplication de ces principes, en juin 2001, le Conseil europen de Gteborg9 roriente la
stratgie de Lisbonne vers le dveloppement durable et inscrit la RSE au premier rang des
8

Source : http://www.ecologie.gouv.fr/rubrique.php3?id_rubrique=1018

Le Conseil europen de Gteborg des 15 et 16 juin 2001 a ajout une dimension environnementale ces
objectifs. Ce Conseil a largi les objectifs de la stratgie de Lisbonne lenvironnement et au dveloppement
durable. Il sagit dexaminer de manire coordonne les consquences conomiques, sociales et
environnementales de toutes les politiques et den tenir compte dans les processus de dcision .

-9-

priorits politiques. En juillet 2001, un livre vert de la Commission europenne aborde le sujet
de la responsabilit socitale pour les entreprises. Le 22 mars 2006, la Commission lance
l Alliance europenne pour la responsabilit sociale des entreprises qui a pour objectif
dencourager la gnralisation de la RSE parmi les entreprises europennes ainsi qu
accrotre le soutien la RSE et sa reconnaissance en tant que contribution au dveloppement
durable et la stratgie pour la croissance et lemploi 10. Aprs les sommets de la Terre Rio
(1992) et Johannesburg (2002), la Commission encourage tous les pays de lUnion europenne
se doter dune stratgie nationale de dveloppement durable. La France a adopt sa stratgie
le 3 juin 2003.
Lapproche europenne de la RSE permet de rendre plus oprationnelle la notion de
dveloppement durable pour les entreprises. Ces deux concepts sont de niveaux diffrents.
Tandis que le dveloppement durable, concept macroconomique, interpelle les entreprises
dans leurs finalits, dans la conception de leurs organisations, en leur fournissant les principes
qui conditionnent leurs activits conomiques, la responsabilit socitale constitue les
modalits de rponse des entreprises aux interpellations socitales au niveau microconomique
(Capron, Quairel, 2007). Aujourdhui, dans les entreprises, la responsabilit socitale au sens
pratique du terme, se trouve concrtise au travers du concept "Triple Bottom Line" : prosprit
conomique, respect de lenvironnement, respect et amlioration de la cohsion sociale.
(Pesqueux, 2002, p. 157). Ce concept traduit la prise en compte, lchelle de lentreprise,
des trois dimensions du dveloppement durable (Baret, 2006, p.2). Le dveloppement durable
dans les entreprises est souvent reprsent par un triangle pour mettre en vidence les trois
objectifs poursuivis : lun est conomique (cration de richesses pour tous travers des modes
de production et de consommations durables), lautre est cologique (conservation et gestion
des ressources) et le troisime est social (quit et participation de tous les groupes sociaux). Le
principe du dveloppement durable est dquilibrer ces trois dimensions pour viter que la
poursuite dun objectif se fasse au dtriment des deux autres.
Cest dans ce contexte qumerge la notion de performance globale. Les travaux prcurseurs
dans ce domaine remontent, en 1997, au groupe de travail du Commissariat Gnral du Plan
(Capron et Quairel, 2005), dans lesquels Marcel Lepetit11 dfinit la performance globale
comme une vise (ou un but) multidimensionnelle, conomique, sociale et socitale,
financire et environnementale, qui concerne aussi bien les entreprises que les socits
humaines, autant les salaris que les citoyens (p. 64). Cette performance se dfinit par des
indicateurs multi-critres et multi-acteurs et non plus par une mesure en quelque sorte unique.
Dsormais, les rapports que les entreprises entretiennent, non seulement avec leur
environnement naturel mais aussi avec leur environnement socital, doivent tre pris en compte
et valus (p. 81). Dans la littrature managriale actuelle, la performance globale est mobilise
pour valuer la mise en uvre par les entreprises du concept de dveloppement durable
(Capron et Quairel, 2005). Cette performance globale des entreprises (PGE) se dfinit comme
lagrgation des performances conomiques, sociales et environnementales (Baret, 2006, p.
2 ; Reynaud, 2003, p.10) ou se forme par la runion de la performance financire, de la
performance sociale et de la performance socitale (Germain, Trbucq, 2004).
10

Source : http://www.ecologie.gouv.fr/article.php3?id_article=5619
Marcel Lepetit, consultant en organisation et expert de comits dentreprise au Cabinet Dveloppement social et
organisation Consultants, a contribu au groupe de travail du Commissariat Gnral au Plan (CGP) en 1997 sur la
performance globale.
11

- 10 -

Le schma suivant reprsente les composantes de la performance globale.

Performance globale
Intgration dans les fonds thiques/ Accs au march des capitaux

Performance conomique
Performance environnementale

Diminution de la
pollution
Scurit des
installations

Performance sociale

Epuisement des
ressources

Egalit de
traitement

Scurit des
produits

Bonne condition de
travail

Respect des
droits de
lhomme

Diminution de probabilit doccurrence dvnements

spectaculaires (grves, boycotts)
Augmentation de la motivation des employs
Facilit de recrutement de cadres

Diminution des cots directs (diminution du gaspillage)

Diminution des risques daccidents et juridiques
Image/ Gain de parts de march
Opportunit de cration de nouveaux produits

Schma 2 : La performance globale (source Reynaud, 2003)

La PGE renvoie une conception holistique cherchant dsigner une intgration des
performances dans une approche synthtique cette intgration peut sous-entendre une
cohrence entre les trois dimensions avec des modles de causalit reliant diffrents facteurs
issus de dimensions diffrentes (Capron et Quairel, 2005, p.7).
Ces auteurs semblent dfinir la PGE de la mme faon. Aussi dans notre article, nous
retiendrons son interprtation la plus frquente (qui consiste dsigner un quilibre entre les
diffrentes dimensions du dveloppement durable ou entre les parties prenantes) car son
oprationnalisation est plus facile mettre en uvre. Ainsi, la PGE sera dfinit tout au long de
cette tude comme lagrgation des performances conomiques, sociales et
environnementales . A prsent que la performance globale est dfinie, la difficult est de
pouvoir la mesurer. Les dispositifs dvaluation utiliss par les entreprises, lheure actuelle,
ne permettent pas dintgrer, de manire quilibre, aux dimensions conomiques et financires
traditionnelles, des dimensions environnementales, sociales et de couvrir un primtre
dimpacts plus large (Capron, Quairel, 2005). Les outils existants valuent les performances de
manire spare ou mesurent au mieux le croisement de deux performances.

3. COMMENT MESURER LA PERFORMANCE GLOBALE ?

La performance globale est multidimensionnelle. Elle rsulte de linteraction entre les trois
dimensions du dveloppement durable lchelle des entreprises. En raison de sa complexit,
aucune entreprise nest parvenue mesurer, ni le degr dintgration des trois dimensions du
dveloppement durable, ni son retour sur investissement. Pour le moment, les entreprises se

- 11 -

contentent de mesurer cette performance partir doutils dj existants. Nous examinerons

dans un premier temps les outils actuels dvaluation de la performance globale, puis nous
verrons de quelle manire approcher la mesure globale de la performance.
3.1 LES OUTILS DE MESURE ACTUELLEMENT DISPONIBLES
Il existe une pluralit doutils de mesure des progrs dune entreprise vers le dveloppement
durable (cf. tableau n1). Mais, ils ne traitent pas tous des trois problmatiques du
dveloppement durable. Dans notre tude, nous retiendrons uniquement les outils qui
fournissent le mieux une vision globale de la performance car ceux-ci couvrent les trois
dimensions du dveloppement durable mme si cellesci sont encore spares. Ainsi, les
approches de la comptabilit environnementale (Christophe, 1995) ou sociale (Capron, 2000)
ne seront pas abordes car elles sintressent uniquement lun des volets de la performance
globale. De mme, les diffrentes initiatives en matire de reporting social (le bilan social), de
normalisation environnementale (les normes ISO 14001, EMAS) et de normalisation sociale
(les normes SA 8000, AA 1000) ne seront pas traites. De mme, les outils (le Guide SD
21000, la norme ISO 26000), qui proposent des lignes directrices pour la prise en compte des
enjeux du dveloppement durable ou de la responsabilit socitale dans la stratgie et le
management de lentreprise, ne feront pas lobjet de notre tude car ceux-ci dfinissent des
enjeux mais ne mesurent pas les rsultats obtenus. Par ailleurs, les mthodes conomiques
dvaluation montaire de la performance globale ne seront pas abordes car elles sont
complexes mettre en uvre. Ces mthodes font dj lobjet de rcentes recherches (cf.
travaux de Baret, 2006, 2005). En dfinitive, seuls les outils qui traitent de la dimension
globale de la performance seront prsents : le Balanced Scorecard (dans sa version actualise
la RSE), le Triple Bottom Line reporting et le reporting GRI.
Dimensions
du dveloppement
durable

Environnementale

Outils

Comptabilit
environnementale

Norme ISO 14000

Description
Un systme dinformation efficient sur le degr de rarfaction
des lments naturels engendr par lactivit des entreprises,
utilisable pour rduire cette rarfaction et pour informer les
tiers Lobjectif est double : dune part, valuer les cots
engags par une entreprise pour protger lenvironnement,
dautre part, estimer les cots de dgradation de
lenvironnement par celle-ci. (Christophe, 1995).
La famille ISO 14000 traite principalement du management
environnemental. La norme ISO 14001 spcifie les exigences
relatives un systme de management environnemental
permettant un organisme de dvelopper et de mettre en oeuvre
une politique et des objectifs, qui prennent en compte les
exigences lgales, les autres exigences auxquelles l'organisme a
souscrit et les informations relatives aux aspects
environnementaux significatifs. (ISO 14001, 2004)12.

12

http://www.iso.org/iso/fr/CatalogueDetailPage.CatalogueDetail?CSNUMBER=31807&ICS1=13&ICS2=20&ICS3=10

- 12 -

Norme EMAS

Comptabilit
sociale

Norme SA 8000

Sociale

Norme AA 1000

Bilan social

Globale

Guide SD 21000

Norme ISO 26000

Le systme communautaire de management environnemental et

d'audit (EMAS) vise promouvoir une amlioration continue
des rsultats environnementaux de toutes les organisations
europennes, ainsi que l'information du public et des parties
intresses. (Rglement (CE) n 761/2001 du Parlement
europen et du Conseil)13.
Il sagit dun systme dinformation qui vise exprimer la
contribution, ngative ou positive de lentreprise son
environnement, inversement, de saisir les effets de la socit sur
lentreprise. Elle doit permettre la direction de lentreprise la
fois de grer ses responsabilits dans les domaines sociaux et
socitaux et den rendre compte aux tiers concerns. (Capron,
2000).
La norme sociale SA 800014 fournit une base de certification
fonde sur le respect des droits fondamentaux des travailleurs.
Dveloppe en 1997 par lorganisation nord-amricaine Social
Accountability International (SAI) appele prcdemment
Council of Economic Priorities (CEP) elle se base sur les
conventions de lOrganisation Internationale du Travail (OIT)
ainsi que sur dautres codes internationaux portant sur divers
domaines : travail des mineurs, sant, scurit, libert
dassociation, droit la ngociation collective, non
discrimination, conditions de travail et de rmunration,
systmes de gestion en matire sociale.
La norme de performance sociale AA 100015 est spcialise dans
la responsabilit sociale et thique. Elle offre un cadre de
rfrence (ou benchmark) sur la base duquel lentreprise ou
lorganisation peut dfinir ses propres valeurs et objectifs en
matire de performance sociale et thique, et amorcer un
dialogue avec ses parties prenantes.
Le bilan social rcapitule en un document unique les
principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation
de lentreprise dans le domaine social, denregistrer les
ralisations effectues et de mesurer les changements intervenus
au cours de lanne coule et des deux annes prcdentes.
(art. L 438-3 du code du travail).
Guide pour la prise en compte des enjeux du dveloppement
durable dans le stratgie et le management de lentreprise.
(AFNOR, 2003)16.
La norme ISO 2600017 est la dsignation de la future norme
internationale qui donnera des lignes directrices pour la
responsabilit socitale. Cette norme est destine aux organismes
de tous types, dans le secteur public et le secteur priv, les pays
dvelopps et en dveloppement. Elle contient des lignes
directrices et nest pas destine la certification comme le sont
les normes ISO 9001 et ISO 14001. La publication est
actuellement prvue pour fin 2008.

13

http://europa.eu/scadplus/leg/fr/lvb/l28022.htm
http://www.saintl.org/index.cfm?fuseaction=Page.viewPage&pageId=617&parentID=473
15
http://www.accountability.org.uk/aa1000
16
http://www.boutique.afnor.org/NEL5DetailNormeEnLigne.aspx?CLE_ART=FA125485&nivCtx=NELZNELZ1A10A101A1
07&aff=1526&ts=1116550
17
http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2122/830949/3934883/3935096/home.html?nodeid=4451259&vernum=0
14

- 13 -

Evolutions du
Balanced Scorecard
(BSC)

Triple Bottom Line

reporting

Reporting GRI

Evolution du BSC selon Kaplan et Norton (2001) en

largissant les champs du BSC classique la RSE.
SBSC : Il sagit dun BSC spcifique la responsabilit
socitale, mettant en uvre les objectifs sociaux et
environnementaux (Hockerts, 2001).
TBSC : Cest un modle reposant sur une srie de six
relations causales entre les parties prenantes (Supizet, 2002).
La TBL, notion dveloppe par John Elkington en 1997, dfend
lide selon laquelle la performance globale dune entreprise doit
tre mesure en fonction de sa triple contribution la prosprit
conomique, la qualit de l'environnement et au capital social.
La GRI dfinit des lignes directrices pour la mise en uvre des
rapports dveloppement durable et propose des indicateurs de
performance rpartis en trois sections : conomique,
environnementale et sociale.

Tableau 1 : Mesure des performances sociale, environnementale et globale

3.1.1 Les volutions du Balanced Scorecard (BSC)

Le Balanced Scorecard, encore appel tableau de bord prospectif, est issu des travaux des
consultants amricains R. Kaplan et D. Norton. N au dbut des annes 90 aux Etats-Unis, le
Balanced Scorecard est devenu dans les dix dernires annes qui ont suivies sa cration un outil
de plus en plus diffus dans les entreprises, souvent mis en place avec l'appui de socits de
conseil. Prsent initialement par ses concepteurs comme un outil dvaluation de la stratgie et
de mesure de la performance, le BSC est une combinaison de mesures financires et
oprationnelles classes selon quatre dimensions : les rsultats financiers, la satisfaction des
clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel. Une des nouveauts du BSC a
t de mettre en avant limportance des indicateurs non-financiers (Berland, 2007). Cependant,
on lui reproche de crer une hirarchie entre les quatre axes et de subordonner les trois autres
axes laxe financier : la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage
organisationnel ne constituent que les moyens pour atteindre les objectifs financiers
(satisfaction des actionnaires). Ainsi les comptences humaines (dans laxe apprentissage
organisationnel) permettent damliorer la productivit et la qualit des services (des processus
internes), qui leur tour contribuent la satisfaction des clients et servent en dfinitive les
objectifs financiers de lentreprise. Le Balanced Scorecard dans son acception initiale reste
encore un outil trs orient vers le rsultat conomique et financier et ne peut pas tre considr
comme un outil dvaluation de la performance globale.
De nombreux auteurs ont propos dadapter le BSC afin quil puisse mesurer la performance
globale. Pendant que Hockerts (2001) propose llaboration dun Sustainability Balanced
Scorecard (SBSC), extension du BSC initial mais compos en partie dindicateurs mesurant la
performance environnementale et sociale des entreprises, Kaplan et Norton (2001) considrent
que la capacit de lentreprise devenir citoyenne fait partie intgrante de la mesure de la
performance relevant de laxe processus internes. Ils suggrent galement dtendre laxe
clients tous les partenaires de lentreprise. Un autre auteur, Bieker (2002) propose dajouter
un cinquime axe (axe socital) aux quatre axes existants dans le Balanced Scorecard. Par
contre, il napporte pas de prcisions quant larchitecture densemble du systme de mesure
de la performance (Germain, Trbucq, 2004). A ct du SBSC, Supizet (2002) suggre le
concept de Total Balanced Scorecard (TBSC) dont le modle repose sur une srie de six
relations causales entre les parties prenantes : les actionnaires, les clients, les usagers,
- 14 -

lentreprise elle-mme en tant que personne morale, les partenaires, le personnel et la

collectivit.
Malgr les volutions du BSC, la mesure dune performance intgre reste trs problmatique.
Daprs Capron et Quairel (2005), le SBSC est un outil permettant de mettre en uvre des
objectifs sociaux et environnementaux, mais il consacre la dissociation de la mesure de la
performance (p. 14). De plus, le modle SBSC de Hockerts (2001) reste encore orient vers
les rsultats financiers. La performance socitale est clairement subordonne la
performance financire (Germain, Trbucq, 2004, p. 40). Quant aux autres volutions du
BSC, le Balanced Scorecard selon Kaplan et Norton (2001) et le Total Balanced Scorecard de
Supizet (2002), elles sont aussi sujettes critiques. Considrer quune organisation se
comportant en entreprise citoyenne influencera favorablement sa valeur actionnariale, tel que le
supposent Kaplan et Norton, constitue, pour le moins, une assertion restant dmontrer.
(Germain, Trbucq, 2004, p. 40). De mme, les relations entre les parties prenantes voques
par Supizet (2002) dans le cadre du Total Balanced Scorecard, demeurent sujettes caution car
dautres travaux montrent, en effet, que les entreprises les plus attentives leurs clients et
leurs fournisseurs encourent des pertes financires plus importantes, notamment en priode de
rcession. (Germain, Trbucq, 2004, p. 40). Par ailleurs, ladaptation du BSC au domaine de
la RSE na pas vraiment chang les habitudes des dirigeants. Comme le montre ltude
de Lingle and Schiemann (1996)18, le poids des indicateurs financiers reste trs important et les
indicateurs relatifs aux domaines de la RSE sont jugs peu crdibles par les dirigeants (cf.
tableau 2).

En %
Est-ce une information
importante ?

Indicateurs

Satisfaction

Indicateurs sur

financiers

clients

les oprations

Indicateurs sur la Communaut

performance
personnel

du et
environnement

Innovation
changement

82

85

79

67

53

52

61

29

41

16

25

16

92

48

68

17

25

13

98

76

82

57

44

33

80

48

62

29

23

94

37

54

20

12

Avez-vous confiance
dans les informations
fournies ?
La mesure est-elle
clairement dfinie ?
La mesure est-elle
utilise dans les revues
de management ?
La mesure sert-elle
grer le changement ?
La mesure sert-elle
calculer des bonus ?

Tableau 2 : Le poids des indicateurs financiers et RSE (source, Berland 2007)

18

Cite par Ittner, C. D. and Larcker, D. F., 1998, Are nonfinancial measures leading indicators of financial
performance? An analysis of customer satisfaction. Journal of Accounting research 36 (Supplement) : 1-35.

- 15 -

et

3.1.2 Le Triple Bottom Line reporting (TBL)

La Triple Bottom Line, notion dveloppe par John Elkington (co-fondateur de Sustainability,
cabinet de conseil britannique spcialis en RSE) et rendue populaire dans son livre
Cannibals with Forks (1997), prend en compte le rsultat financier, mais galement le bilan
social et environnemental de l'entreprise. Le terme est une allusion la Bottom Line (la
dernire ligne du bilan), c'est--dire au rsultat net. La Triple Bottom Line fait aussi rfrence
aux trois p de population, plante et prosprit. Elle est assimile au triple P depuis la
publication du rapport People, Planet and Profit de la socit Shell. En 1995, la socit
Shell, accuse d'un manque de transparence sur ses activits au Nigeria, dcide de publier un
Triple Bottom Line reporting relatant ses actions en faveur d'un dveloppement durable et les
objectifs fixs dans le futur. Aujourd'hui, le rapport de Shell fait autorit en la matire au point
que son intitul People, Planet and Profit est devenu synonyme de Triple Bottom Line
reporting (Mahieu, 2002).
La Triple Bottom Line (ou encore triple bilan) est lapproche anglo-saxonne de la mesure de la
performance globale. Elle dfend lide selon laquelle la performance globale dune entreprise
doit tre mesure en fonction de sa triple contribution la prosprit conomique, la qualit
de l'environnement et au capital social. Dans son acception la plus troite, cette notion est un
cadre de travail permettant de mesurer et de rapporter les rsultats d'une organisation selon des
paramtres conomiques, sociaux et environnementaux. Dans son acception la plus large, le
terme fait rfrence lensemble des valeurs, des points et des processus quune entreprise doit
observer pour minimiser tout dommage provenant de son activit et pour crer de la valeur
conomique, sociale et cologique. Cela implique un but clair de lentreprise et la prise en
compte des besoins de toutes les parties prenantes de lentreprise (actionnaires, clients,
employs, partenaires commerciaux, gouvernements, communauts locales et le public).
Cependant, la TBL comme le BSC nchappe pas la vision segmente de la performance
globale. En effet, dans la pratique, la TBL reste encore un bilan segment en trois parties
(conomique, social, environnemental) tablies de manire spare, pour tre ensuite compiles
sans tenir compte des corrlations existant entre-elles. Les trois dimensions du dveloppement
durable sont compiles dans la Triple Bottom Line sans un schma de causalit. Il manque une
notion dintgration, qui est trs importante selon Dubigeon (2002) car elle exprime la relation
existant entre la performance de lentreprise et le bilan global pour la socit.
3.1.3 Le reporting de la GRI
La Global Reporting Initiative (GRI), incontestablement le standard de reporting le plus avanc
en matire de dveloppement durable, fournit une approche englobant les diffrentes
dimensions du dveloppement durable lchelle de lentreprise. Crer en 1997 par la
collaboration entre le Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) et le
Programme des Nations Unies pour l'Environnement (PNUE), la GRI runit des ONG, des
cabinets de conseil et d'audit, des acadmies, des associations de consommateurs et bien sr,
des entreprises.
Les indicateurs de performance de la GRI sont classs selon les trois dimensions du
dveloppement durable : conomique, sociale et environnementale. Les indicateurs
conomiques mesurent les impacts dune entreprise sur la situation conomique de ses parties
prenantes (clients, fournisseurs, employs, fournisseurs de capitaux, secteur public) et sur les
systmes conomiques au niveau local, national et mondial. Quant aux indicateurs
environnementaux, ils valuent les impacts sur les systmes naturels vivants ou non,

- 16 -

notamment les cosystmes, les sols, lair et leau. Ces indicateurs sont d'application gnrale
(valables pour toutes les entreprises) ou spcifiques une entreprise ou un secteur. Ainsi, une
entreprise chimique insistera plus sur ses missions polluantes, CO2, NOx, SO2,... ou ses
consommations d'nergie, alors qu'une banque s'attachera davantage calculer ses impacts
indirects : matires consommes, jetes ou recycles (papier, canettes, gobelets, cartouches
d'encre,...), sa politique d'achat vert (htels responsables, type de papier, commerce
quitable,...). Enfin, les indicateurs sociaux mesurent les impacts dune organisation sur les
systmes sociaux dans lesquels elle opre. Mme si ceux-ci, font l'objet d'un faible consensus
en raison des diffrences culturelles, de l'tendue et de la diversit des impacts possibles, la
GRI propose dindiquer les informations concernant le personnel, les clients, la population
locale, la chane d'approvisionnement, les partenaires commerciaux, le respect du droit du
travail dans l'entreprise et chez les fournisseurs, les droits de l'homme, etc.
Malgr les avances importantes dans la dfinition de ses indicateurs, la GRI nchappe pas
aux critiques. Dans la littrature managriale, on note un consensus sur le fait que le
dveloppement durable ne puisse plus se mesurer uniquement par la rduction de ses impacts
aux trois dimensions de la performance mais galement par linteraction entre ces impacts.
Selon Dubigeon (2002), celle-ci compte davantage que ces impacts pris isolment (p. 104).
Pour Stephany (2003), la vritable valeur ajoute du dveloppement durable tient la gestion
des interactions entre les trois piliers (p.154). Alors, on reproche la GRI labsence dune
performance intgre mesurant les interactions entre les diffrentes performances, critique
quelle accepte puisquelle reconnat que : restreindre les indicateurs de performance ces
trois catgories peut ne pas suffire saisir la totalit de la performance dune organisation
Par consquent, outre les dimensions conomique, environnementale et sociale, un quatrime
axe doit tre pris en compte : la performance intgre (Lignes directrices, 2002, p.44). Elle
poursuit en encourageant les organisations laborer, en consultation avec les parties
prenantes, une liste approprie dindicateurs de performance intgre devant figurer dans leurs
rapports (p. 44). Elle fournit nanmoins quelques pistes sur la cration dindicateurs
intgrs : les mesures de performance intgre sont gnralement de deux types, les
indicateurs systmiques et les indicateurs croiss (p. 45). Les indicateurs systmiques
permettent de comprendre dans quelle mesure la performance dune entreprise peut influencer
celle dun systme plus large. Par exemple, le nombre total daccidents du travail dune
entreprise rapporte son secteur dactivit nous renseigne sur sa performance par rapport un
systme plus global. Les indicateurs croiss relient sous la forme dun ratio plusieurs
dimensions de la performance globale, par exemple, les quantits de dchets recycls par unit
de produit vendu.
Mais pour le moment, llaboration dindicateurs intgrs capables de rendre compte de la
performance globale de lentreprise se heurte des obstacles techniques et culturels. Les
indicateurs croiss [ou indicateurs de contribution (Stphany, 2003) ou indicateurs transverses
(Dubigeon, 2002)] se limitent deux dimensions, il nexiste pas encore de croisement entre les
trois dimensions de la performance. Aujourdhui, la contribution du social ou de
lenvironnement la dimension conomique fait lobjet de mesure par le biais des ratios de
productivit : socio-efficacit (ex. chiffre daffaires par employ) et co-efficacit (ex. quantit
dmissions par unit de vente). En revanche, les contributions du social lenvironnement ou
linverse ne sont pas mesures. En ce qui concerne les indicateurs systmiques, ils sont
principalement labors au niveau macroconomique (ex. Indicateur de Dveloppement
Humain) et quasi inexistant au niveau des entreprises. Car techniquement lassemblage des
donnes htrognes (missions de CO2, pourcentage des personnes handicapes dans les
- 17 -

effectifs, nombre dheures de formation, montant des donations aux collectivits) est
impossible. Par ailleurs, les diffrences dactivit, de contexte lgislatif et culturel rendent
lagrgation des informations difficile. Ce constat est confirm par les propos dun responsable
dveloppement durable dune entreprise du secteur de la distribution : Notre groupe a mis en
place des indicateurs de performance en matire de dveloppement durable, mais ceux-ci ne
permettent pas de raliser des comparaisons fiables avec dautres secteurs dactivits. Le
problme saccentue au niveau international avec les barrires culturelles, les diffrences de
lgislation, les difficults dfinir une mthode de calcul commune toutes les filiales dans le
monde. 19
Aucun des outils de mesure, que nous venons de vous prsenter, ne permet dintgrer les trois
dimensions du dveloppement durable et de fournir la mesure dune performance globale. Ces
trois instruments de mesure (BSC, TBL, GRI) font face un obstacle : celui de lintgration
des performances sociale, environnementale et conomique. Leurs propositions de mesure
apportent une vision segmente (TBL, BSC) et/ou partielle de la performance (duale pour la
GRI). Vu la complexit de llaboration dun outil de mesure global, on peut alors se demander
si le concept de la performance globale ne serait pas une sorte de qute du Graal , un mythe
ou une utopie. Pour Capron et Quairel (2005, p.20), cette utopie serait mme mobilisatrice car
elle est susceptible de sensibiliser les diffrents acteurs de lentreprise aux proccupations du
dveloppement durable. Et le seul moyen de maintenir le mythe dune performance globale est
une dissociation proactive : la dissociation des mesures de performances assure, au niveau
global, une conformit symbolique aux attentes des diverses parties prenantes (p. 17). Cest
galement la meilleure garantie du maintien dobjectifs multidimensionnels (p. 20).
Mais rappelons que les outils prsents, comme la plupart des outils de la RSE, sont conus
partir de lapproche instrumentale de la thorie des parties prenantes (selon Freeman). Dans
cette approche, les attentes des parties prenantes servent de base aux critres dvaluation de la
performance globale. Or, dans la ralit, les parties prenantes ne sont pas toutes gales :
certaines sont considres comme prioritaires par les dirigeants parce quelles possdent une
influence lgitime sur lentreprise et que leurs attentes sont urgentes. Dans ce contexte, lorsque
les diffrentes parties prenantes ont des attentes conflictuelles (pour celles qui sont
reprsentes)20, les dirigeants classent ces attentes en fonction de linfluence (ou du pouvoir)
quune partie prenante peut exercer sur lentreprise, de la lgitimit de la relation entre la partie
prenante et lentreprise, et de lurgence de la situation de la partie prenante pour lentreprise.
Ainsi, la rponse aux attentes dune partie prenante se fera au dtriment des autres, ce qui rend
difficile lobtention dune performance globale pour tous les acteurs. La thorie des parties
prenantes ne semble pas adapte pour dfinir une mesure globale de la performance. Il convient
alors dinventer une nouvelle mesure permettant dobtenir un accord commun entre les
dirigeants des entreprises et leurs parties prenantes. Mais cette mesure, pour quelle soit
efficace, doit tre co-construite avec les diffrents acteurs selon un processus de compromis
mutuel.

19

Entretien ralis dans le cadre des recherches effectues sur la mesure de la performance en matire de
dveloppement durable pour le compte de lAcadmie des Sciences et Techniques Comptables et Financires
(2005-2006).
20
On reproche souvent la thorie des parties prenantes de ne pas prendre en compte les intrts des parties trop
faibles pour tre reprsentes.

- 18 -

3.2 VERS UNE MESURE GLOBALE DE LA PERFORMANCE : UNE APPROCHE

CONVENTIONNALISTE
Aprs avoir parcouru la littrature sur lapport de la thorie des conventions la
comprhension de la responsabilit socitale (Gomez, 1997 ; Labelle, 2006 ; Persais, 2006 ;
Capron et Quairel, 2007), on peut se demander si la mesure de la performance globale ne relve
pas dune convention sociale co-construite et ngocie entre lentreprise et ses diffrentes
parties prenantes. Cette nouvelle mesure ncessiterait un compromis mutuel entre les acteurs.
Dans cette partie, nous cherchons montrer le caractre conventionnel de la mesure de la
performance globale. Mais auparavant, il convient de dfinir ce quest une convention.
Le courant conventionnaliste est n dans les annes 1970 aux Etats-Unis et en France dans la
seconde moiti des annes 1980. Les premires recherches qui ont contribu au dveloppement
de ce courant sont luvre des conomistes. Ils remettaient en cause lhypothse librale
classique selon laquelle les calculs privs des individus (clients, fournisseurs, salaris,
actionnaires, etc.) suffisaient expliquer toute ralit sociale par le simple jeu des marchs.21
En dehors, du domaine conomique, la thorie des conventions sapplique aussi aux disciplines
de gestion. Pour Gomez (1997), cette thorie pourrait constituer une importante avance
conceptuelle en redfinissant la notion de performance en sciences de gestion. Une logique
conventionnelle, fonde sur la conviction des acteurs, prcise les efforts raliser, les
implications, le rle de chacun, ce qui est considr comme sur ou sous-productif, etc.
Toujours, selon lauteur (1997, p.1065), la littrature conventionnaliste tablit lexistence dune
convention si la dfinition suivante est vrifie :
Une convention apparat dans une situation dincertitude dans laquelle lutilit pour un agent est
indtermine en dehors de lanticipation de lutilit des autres agents de la population.
Une convention est une rgularit. Elle propose une rsolution systmatique des problmes
indcidables par des calculs isols. Elle procure une rgle de justification, qui vite le calcul et lui
donne du sens lorsquil a lieu.
Une convention est une conviction partage. Cinq critres, dits conditions de Lewis , permettent
de le vrifier :
o chacun se conforme la convention,
o chacun anticipe que tout le monde sy conforme,
o chacun prfre une conformit gnrale moins que gnrale
o il existe au moins une autre rgularit alternative,
o ces quatre premires conditions sont common knowledge (Savoir commun).

Confrontons prsent le concept de performance globale cette dfinition des conventions. La

performance globale apparat dans une situation dincertitude dans laquelle elle ne prend sens
dans lentreprise qu condition que tous les acteurs adhrent de la mme manire aux
principes du dveloppement durable. Dans ce cas, une dcision prise par une partie prenante
(les actionnaires) naura de sens que si cette dcision est considre comme normal par les
autres parties prenantes de lentreprise (les salaris, clients, fournisseurs). En situation
dincertitude, la performance globale apparat comme une rgularit, elle permet de
sensibiliser les diffrents acteurs de lentreprise aux proccupations du dveloppement durable
21

Pour mieux comprendre lorigine de ce courant, voir larticle de Gomez : Economie des conventions et sciences
de gestion, 1997.

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et de converger les intrts individuels vers un intrt commun long terme. Par ce biais, elle
rend les comportements des acteurs identiques, mimtiques. La performance globale rpond
aussi aux cinq conditions de Lewis puisque par dfinition, elle implique un compromis
entre les trois dimensions du dveloppement durable et que sa mise en place ncessite la
participation de tous les acteurs en cause. De plus, chaque acteur anticipe que tout le monde
sy conforme sinon les efforts produits par chacun sont rduits nant et chacun prfre une
conformit gnrale car lintrt de se comporter de la mme manire est suprieur celui qui
rsulte dun comportement anarchique (Persais, 2006). Par ailleurs, il existe une rgularit
alternative, par exemple, celle qui consiste ne tenir compte que de la performance financire
et dexclure les autres performances. Les quatre conditions que nous venons de citer relvent
sun savoir commun, sans quoi, il existerait un dcalage entre le discours affich par
lentreprise et les pratiques mises en oeuvre.
La performance globale semble pouvoir sassimiler une convention entre lentreprise et les
parties prenantes. En sinscrivant dans un processus social de conviction gnralise sur les
objectifs atteindre (Gomez, 1997), la performance globale peut alors tre dcrite comme une
convention dans laquelle sa mesure rsulterait dune co-construction des rgles et des individus
qui y souscrivent. Les rgles dfinissant cette mesure doivent tre construites et partages par
tous les acteurs. Mais cette convention ne sera applicable condition que chaque dimension de
la performance globale soit le rsultat dun compromis ngoci. Pour Labelle (2006) : ce
compromis nest pas un accord obtenu par des concessions rciproques, selon la dfinition du
Petit Larousse, mais un accommodement entre des formes de gnralits diffrentes qui
pointent vers de possibles dpassements de leurs contradictions (Boltanski et Thvenot,
1991) . Mais, qui seront les garants de la construction de cette convention ? Labelle (2006)
propose que les gestionnaires soient au cur du dispositif. Ceux-ci auraient pour rle de
ngocier une convention de performance globale qui assure une relation harmonieuse entre les
acteurs.22
Cette partie de notre article met lhypothse dune mesure conventionnaliste de la
performance globale et montre lintrt de lutilisation de la thorie des conventions, comme
cadre conceptuel de recherche, pour mieux comprendre le concept de la performance globale.
Mais, il convient dillustrer cette assertion en la soumettant des donnes empiriques partir
de cas dentreprises ayant adopt cette dmarche.

4. CONCLUSION
Cet article avait pour but de montrer les difficults lies la mesure de la performance globale,
concept flou, prsent par de nombreux auteurs comme lagrgation des performances
conomique, sociale et environnementale dune entreprise. Lanalyse des diffrents outils de
mesure, utiliss par les entreprises pour apprhender leur performance, montre quaucun outil
nest capable de mesurer les interactions entre les diffrents segments de la performance. Pour
le moment, les outils disponibles (le Balanced Scorecard dans sa version actualise la RSE, le
Triple Bottom Line reporting) fournissent une vision segmente de la performance globale en
22

Pour plus dinformations sur le rle des gestionnaires, confre article de Labelle (2006). Dans son tude de cas,
lauteur montre le rle proactif des gestionnaires dans la construction dune convention entre la socit Alcan
et sa collectivit rgionale.

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trois dimensions : conomique, sociale et environnementale. Ils mesurent ces dimensions de

manire spare pour ensuite les compiler sans tenir compte des corrlations existant entreelles. Dans le meilleur des cas, certains outils (les indicateurs croiss de la GRI) valuent les
interactions entre deux dimensions: conomique/sociale ou conomique/environnementale.
Mais, ils ne permettent pas dintgrer de manire significative les trois dimensions de la
performance globale. Cependant, il convient de rappeler, comme pour la performance
financire, que le choix de ces indicateurs est un arbitrage politique. Ils doivent se construire au
cours dun processus concertatif et stratgique avec laccord des dirigeants et la participation
des parties prenantes de lentreprise. Dans cette perspective, la performance globale peut tre
analyse comme une convention sociale co-construite et ngocie entre les dirigeants de
lentreprise et ses diffrentes parties prenantes.

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