Anda di halaman 1dari 8

Tugas Akuntansi Manajemen Lanjutan

Bridgeton Industries Automotive Component And Fabrication Plant

Oleh :
Claudia Astika Putri Mayangsari
Fincy Annisa
Irhash Ardhianta

Program Profesi Akuntansi 24


STIE YKPN
Yogyakarta
2014

BRIDGETON INDUSTRIES AUTOMOTIVE COMPONENT AND


FABRICATION PLANT

I. Kasus
The Automotive and Fabricant Plant (ACF) merupakan asal mula dari
Bridgeton Industries, pemasok utama dari industry otomotif domestik. Sejarah
bermula dari sekitar tahun 1840-an saat mereka menemukan sumber yang kaya pada
suatu area. Situs ini berkembang dalam beberapa pengguna industry, termasuk
pekerjaan awal wagon, sampai pada akhirnya dibeli oleh pendiri Bridgeton. Dia
membuka kantor pertama kali di sana pada awal tahun 1900.
Keseluruhan hasil produksi ACF dijual kepada manufaktur domestik, Big
Three. Persaingan utama berasal dari pemasok lokal dan pabrik Bridgeton lainnya.
Selama pertumbuhan pasar dan didominasi oleh manufaktur U.S, strategi ini berhasil.
Hal ini menjadi mengalami penurunan keefektifan saat adanya kelangkaan dan
persaingan luar negeri, mahalnya bahan bakar persaingan dengan pasar internasional.
Pemasok menyadari bahwa mereka sedang bersaing untuk mendapatkan kontrak
produksi yang pangsa pasarnya sedang mengalami penurunan. Sepanjang tahun
1989/90, ACF masih dianggap sebagai industry yang kritis. Model tahunan dari 1
September- 31Agustus yang berbasis untuk budgeting atau anggaran. Kontrak
produksi biasanya digunakan pada setiap tahun.

The Engine Plant Shutdown


ACF jatuh pertama kali akibat kerugian dari pangsa pasar saham domestic
pada tahun 1985. Setelah kejadian pertama oil crunch pada pertengahan 1970,
Bridgeton membangun 2 pabrik untuk perakitan mesin diesel- hemat bahan bakar
dalam mengantisipasi pertumbuhan pasar yang terus- menerus. Salah satu dari pabrik

tersebut merupakan fasilitas ACF. Saat pertumbuhan mobil bertenaga diesel tidak
dapat dipertahankan, salah satu operasi harus diberhentikan.
Pembelajaran khusus dibuat dalam biaya relative dalam 2 perusahaan, dan
fasilitas milik ACF adalah salah satu yang dipilih untuk ditutup. Ketika para pekerja
industry di ACF dianggap tidak kompetitif, mereka mengambil tindakan untuk
mengurangi biaya unit produksi, kedalam beberapa cents pada tingkat pesaing.
Meskipun telah melakukan beberapa usaha, fasilitas milik ACF tetap ditutup.
Manajemen mengatakan bahwa biaya kami tidak kompetitif. Kami telah bekerja dan
mengurangi biaya unit, dan tetap kehilangan bisnis kata Ronald Peters, pekerja
produksi yang telah lama bekerja di fasilitas mesin lama.
Ketika pabrik mesin ditutup pada akhir 1985/6, semua yang berhubungan
dengan pekerjaan produksi dihapuskan. Kemungkinan semua orang yang memiliki
keahlian diberhentikan. Akan tetapi, orang- orang yang memiliki kemampuan unik
tetap dibutuhkan di area lain direkrut kembali.

Strategic Analysis
Selama tahun 1986/7, perusahaan

menyewa konsultan

strategi untuk

memeriksa semua produk Bridgeton dan mengklasifikasikan mereka kedalam posisi


produk kompetitif kelas dunia dan produk yang memiliki potensial. Empat kriteria
yang dipertimbangkan yaitu:
(a) kualitas
(b) layanan terhadap pelanggan
(c) kemampuan teknis (teknik dan kecanggihan proses produk)
(d) posisi biaya kompetitif.

Data yang digunakan untuk mengevaluasi kualitas termasuk tingkat kegagalan


penjaminan, penolakan produk, persentase pemeliharaan terjadwal dibandingkan
pemeliharaan rincian, keluhan pelanggan, dan skala tingkat pelayanan yang
diterbitkan.
Untuk mengevaluasi kualitas pelayanan pelanggan, ditambahkan wawancara,
meneliti persentase pada jadwal produksi dan pengiriman, variasi persentase dalam
jadwal ini, waktu untuk merespon permintaan akan informasi, waktu untuk
menanggapi keluhan pelanggan, waktu yang unggul dari konsep rancangan untuk
produksi sebuah produk, dan derajat fleksibilitas kegiatan manufaktur.

Product Outsorcing
Pada akhir 1987/8 dilakukan outsourcing pada oil pans dan muffler-exhaust
system. Outsorcing ini mengakibatkan hilangnya 60 tenaga kerja (produksi) pekerjaan
langsung dan tidak langsung 30 (terampil) pekerjaan. Ini 90 orang dipindahkan ke
pelatihan pekerjaan, yang diadministrasikan dan dibayar oleh serikat. Pekerjaan biaya
penuh bukan bagian dari biaya beban pabrik.
Dengan pengurangan besar ini kedua, manajemen dan tenaga kerja pabrik
bergerak

menuju

kerjasama

yang

lebih

dan

keterbukaan

dalam

upaya

mempertahankan bisnis yang tersisa. Beberapa program yang memperkenalkan untuk


meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan produktivitas. Program ini
membentang batas-batas serikat / manajemen tradisional karena kedua belah pihak
bekerja menuju solusi kreatif untuk memenuhi tantangan ini.
Salah satu upaya tersebut, yang dipimpin oleh Fred Simmond, pembuat
keputusan berpengalaman, pembentukan serikat terlibat tim untuk menurunkan waktu
yang dibutuhkan, kendala utama dalam proses produksi. Dengan menggabungkan
kelas serikat buruh dan tingkat keterampilan dalam tim , ACF menurunkan waktu

yang diperlukan untuk mengubah dari 12 jam sampai 90 menit. Ini adalah yang
terbaik di Bridgeton. Lokasi lainnya rata-rata antara empat dan lima jam.
Program peningkatan produktivitas yang diciptakan oleh Simmonds amd
Peters digunakan "per jam untuk waktu per jam". Dalam program ini, pekerja per jam
terus melacak penyebab downtime dan dikategorikan sebagai yang berhubungan
dengan waktu pribadi, peralatan dan perlengkapan, atau startup.Pengetahuan personil
Production proses dan pengalaman on line mengakibatkan aktivitas kali sangat akurat
untuk operasi mereka amati. Pelaporan mereka menekankan sisi positif dari informasi
menggunakan laporan uptime menunjukkan kemajuan menuju tujuan kelas dunia dari
80% uptime ditetapkan oleh Jepang. Melalui mengidentifikasi area masalah dan
bekerja dengan insinyur industri, mereka meningkatkan uptime mereka dari rata-rata
30% hingga 65%, yang terbaik di Bridgeton.
Meskipun perbaikan ini dalam proses produksi, manifolds yang awalnya
beradada di kelas II, diturunkan ke kelas III pada tahun anggaran 1989-1990 Model
dan diidentifikasi sebagai kandidat untuk outsourcing (untuk 1986/7 melalui model
tahun 1989-1990 anggaran, lihat Exihibits 2 dan 3) setiap keputusan untuk keluar
sumber manifold rumit oleh kemungkinan bahwa peningkatan standar emisi akan
membutuhkan kendaraan baru manifold lebih efisien. Jika ini terjadi, permintaan
untuk manifold stainless steel bisa meningkat secara dramatis dan sebagainya,
mungkin, akan harga jual.
Bereaksi terhadap perubahan status dari manifold, Lewis disebut bersamasama pengawas pabrik dan perwakilan serikat pekerja. "Ini tidak masuk akal.Saya
tahu kita lebih kompetitif. Kami telah membuat semua jenis perbaikan, tetapi biaya
kami terus naik dan kami masih kehilangan bisnis. Apa lagi yang bisa kita lakukan? "

II. Identifikasi Masalah


Bridgeton tidak mampu bersaing di persaingan domestik maupun internasional
dalam hal harga produk. Adanya kenaikan harga bahan bakar, ketidak mampuan
dalam menentukan biaya unit produk merupakan penyebab dari ketidak mampuan
Bridgeton untuk bersaing dengan kompetitor. Harga produk yang tinggi
mengakibatkan penurunan permintaan pasar sehingga penjualan menurun.
Berbagai improfmen telah dilakukan perusahaan namun tetap saja biaya unit tidak
kompetitif dan tetap kehilangan bisnis.
III.Analisis Masalah
Penyebab utama dari kekalahan Bridgetone dalam persaingan harga produk
dengan para kompetitor yang menyebabkan perusahaan sedikit demi sedikit
kehilangan bisnisnya adalah adanya kesalahan penghitungan biaya overhead yang
dibebankan ke produk, dimana biaya overhead sangatlah tinggi mencapai 435% biaya
direct labor. Terlalu besarnya biaya overhead ini disebabkan oleh perusahaan yang
masih menggunakan traditional costing atau activity-based management system,
dimana pada traditional costing biaya produksi tidak langsung dibebankan ke
production cost center. Jika kita menghitung biaya produksi tidak langsung
dibandingkan dengan biaya langsung tenaga kerja pada tahun 1986/87 1989/90
maka hasil yang didapatkan adalah peningkatan persentase perbandingan kedua biaya
tersebut dari tahun ke tahun. Hal itu disebabkan oleh penurunan biaya tenaga kerja
langsung, sebagai imbas dari outsource yang dilakukan perusahaan dimulai tahun
1988/99,

namun

tidak

diimbangi

dengan

penurunan

indirect

cost

yang

signifikan.Dengan penggunaan traditional costing yang jauh lebih mudah dan hemat
biaya pembebanan indirect cost menjadi tidak tepat, karena pada sistem traditional
costing yang diterapkan di perusahaan penghitungan indirect cost menggunakan
ukuran tenaga kerja langsung. Dapat dilihat di tahun 1988/89 biaya direct labor
mengalami penurunan tetapi presentase indirect cost terhadap direct labor sebaliknya
menunjukkan kenaikan. Hal tersebut memacu permasalahan kedua yaitu outsourcing

yang dilakukan perusahaan menyebabkan biaya produk lain yang diproduksi sendiri
meningkat karena beberapa biaya overhead terkait dengan produk outsource tetap
ada. Kenaikan biaya produksi produk non-outsource menyebabkan harga produk di
pasar terus meningkat dan tidak dapat bersaing dengan kompetitor lain sehingga
terjadi penurunan .
Penurunan permintaan membawa dampak negatif pada pendapatan dan
keuntungan perusahaan. Walaupun perusahaan telah melakukan pengembangan
proses produksi agar efisien, perusahaan tidak dapat lari dari kenyataan bahwa
produk manifolds yang sebelumnya berada di kelas II harus turun peringkat menjadi
produk kelas III dimana untuk produk kelas III konsultan yang disewa oleh
perusahaan menyarankan agar perusahaan melakukan outsourcing pada produk
tersebut.

IV.

Solusi Masalah
Untuk mengatasi permasalahan kesalahan penghitungan biaya perlu

diterapkan sistem baru yaitu

ABC (Activity-Based Cost) system disamping

penggunaan sistem lama yakni traditional costing yang selama ini dipakai oleh
Bridgetone. ABC digunakan untuk memberikan cara yang lebih tepat dalam
mengukur biaya indirect cost untuk selanjutnya dilakukan pembebanan atas resource
dari indirect cost kepada aktivitas indirect cost tersebut sesuai dengan resources
driver-nya.
Penggunaan sistem ABC akan membuat perusahaan membebankan indirect
cost ke produk dengan jumlah yang lebih akurat penetapan harga jual pun akan
semakin akurat. Selain itu sistem ABC dapat digunakan untuk mengawasi konsumsi
sumber daya dan membantu mengatur consumption dan spending dalam perusahaan.
Dengan sistem ABC manajer dapat berusaha melakukan aktivitas dengan lebih

efisien, membuat perhitungan ulang atas harga produk atau memperbaiki product mix
perusahaan ( Cooper, pp. B1-9).
Bridgetone sendiri sebaiknya menggunakan ABC berdampingan dengan
traditional costing agar produktivitas meningkat dan efisiensi tetap terjaga atau
bahkan dapat meningkat juga. Dengan penggunaan sistem traditional costing
berdampingan dengan sistem ABC diharapkan Bridgetone dapat mengklasifikasikan
aktivitas produksinya mulai dari yang paling menguntungkan hingga pada produk
yang tidak dapat memberikan profit yang maksimal kemudian membuat strategi
untuk melakukan pengefisienan produk yang kurang menguntungkan.
Dalam kasus Bridgetone disebutkan bahwa produk manifolds jatuh ke kelas
III atau sebagai produk yang perlu dipertimbangkan untuk dilakukan outsourcing.
Sebelum Bridgeton menghentikan produksi manifolds yang notabene adalah produk
unggulan karena memiliki omset penjualan tinggi dengan keuntungan yang cukup
besar dan memilih untuk melakukan outsource dari tempat lain ada baiknya
Bridgetone mengusahakan pengefisienan produksi manifolds dan tidak melakukan
outsource terhadap manifolds karena hal tersebut akan mengurangi penjualan dan
pendapatan Bridgetone.