Resumen de Direccin General

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Unidad 1: Introduccin a la direccin general
Estrategia: plan que integra las principales metas, polticas y programas de la organizacin,
buscando configurar una situacin viable y original, y considerando los cambios que puedan
presentarse en el entorno
Las metas establecen qu es lo que la empresa quiere lograr, y en qu plazo. Las polticas
determinan los lmites dentro de los cuales debe tener lugar la accin, y los programas ilustran la
manera especfica en que se lograrn los objetivos, asegurando la asignacin de los recursos
necesarios.
Estrategia tctica: La estrategia determina el xito total y la viabilidad de una
organizacin (empresa, rea, etc.), y constituye una base continua para enfocar las tcticas,
realineamientos de corta duracin.
Las 4 dimensiones de la estrategia:
1. La estrategia contiene 3 elementos: metas, polticas y programas.
2. La estrategia se desarrolla alrededor de pocos conceptos clave, lo que le da cohesin,
equilibrio y claridad.
3. La estrategia planea a futuro, y comprende lo impredecible y lo desconocido.
4. Las organizaciones cuentan con varios rangos de estrategias jerrquicamente relacionadas
entre s.
Caractersticas de las estrategias efectivas:
1. Objetivos claros y decisivos que proporcionen continuidad y cohesin, y cuyo logro
asegure la viabilidad de la empresa.
2. Iniciativa, que mejora la moral, y las probabilidades de xito.
3. Concentracin, que permite mayor xito con menos recursos.
4. Flexibilidad, facilita la reutilizacin de los recursos, y reduce los recursos necesarios.
5. Liderazgo comprometido y coordinado
6. Sorpresa
7. Seguridad, proteccin de los recursos y aspectos operativos fundamentales de la empresa.
Las 5 Ps de la estrategia
Estrategia como plan: la estrategia es un curso de accin, una gua para abordar una
situacin especfica, elaborada con anterioridad a la accin, de manera consciente y con un
propsito determinado.
Estrategia como pauta de accin: maniobra para vencer al contrincante.
Estrategia como patrn: patrn en un flujo de acciones, consistencia en el
comportamiento. Una estrategia deliberada es aquella que surge de manera intencional, una
estrategia emergente surge en ausencia de intencionalidad, o a pesar de ella. La ausencia de
consistencia se considera ausencia de estrategia.
Estrategia como posicin: medio para ubicar a la organizacin en el ambiente, fuerza
mediadora entre el contexto interno y externo.
Estrategia como perspectiva: manera particular de percibir el mundo, abstraccin
compartida por los miembros de la organizacin.
El estratega
5 modelos de estratega (Burgeois y Brodwin):
Comandante: actor racional con gran poder y acceso a informacin completa, que hace
anlisis racionales y tomar decisiones. Este modelo concede ms importancia al anlisis y a la
formulacin que a la accin, y divide a la empresa en pensadores y actores, lo que puede generar
desmotivacin y falta de innovacin.
Arquitecto: modelo de cambio, que recibe las recomendaciones estratgicas y hace que la
organizacin las ponga en prctica. Disea estructuras y sistemas que garanticen la ejecucin de la
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estrategia. No slo traslada los objetivos, sino que permanece involucrado a lo largo del proceso de
implementacin, pero sigue habiendo pensadores y actores.
Colaborador: estratega que ayuda al equipo de alta direccin a desarrollar metas y
estrategias adecuadas y a comprometerse con ellas. Este modelo considera ms de un estratega, y
supera los problemas de motivacin por medio del compromiso con la estrategia.
Este modelo es especialmente beneficioso en ambientes turbulentos y complejos.
Cultural: estratega como entrenador, que exhorta al personal a comprometerse con las
metas y estrategias organizacionales, pero le permite determinar los detalles de la manera de
cumplirla. El estratega crea una cultura, un conjunto de valores, creencias y formas de pensar
compartido por la organizacin.
Este modelo comienza superar la distancia que separa a pensadores y actores, sin embargo,
una cultura fuerte puede presentar problemas en caso de que cambie el contexto.
Creciente: director general como orquestador y juez, que propicia el desarrollo e
implementacin de estrategias por parte de los gerentes. Este modelo propone una estrategia que
crece desde el interior de la organizacin, de la base hacia arriba. Para ello el estratega establece
lmites o supuestos para las acciones de la organizacin, y evala las estrategias sugeridas en
funcin de estos lmites y principios.
Este modelo elimina la distancia entre pensadores y actores, y es especialmente
recomendable en las compaas muy diversificadas o en compaas que se encuentran en ambientes
sumamente dinmicos, en los que el director general no puede saberlo todo.
3 modelos para crear estrategias (Mintzberg)
Empresarial: poder centralizado en manos del director, cuyo comportamiento est
dominado por la bsqueda activa de oportunidades y la persecucin de las metas.
De planificacin: modelo que resalta la importancia del anlisis, especialmente de la
evaluacin de costos y beneficios de las posibles propuestas. En este modelo el liderazgo est
dominado por el aparato burocrtico de la organizacin, y el estratega se asemeja al arquitecto, que
disea las estructuras y los sistemas de planes.
Adaptativo: en este modelo el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa,
las etas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existes, con los cual las
decisiones son desarticuladas e incrementales.
Fantasas y realidades del trabajo administrativo, mitos acerca del trabajo administrativo
(Mintzberg)
Mito 1: El administrador es un sistemtico y reflexivo hacedor de planes.
En realidad el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso, sus actividades se caracterizan
por ser breves, variadas y discontinuas, y est orientado a la accin ms que a las actividades
reflexivas.
El administrador es un agente que responde a los estmulos, una persona condicionada por
su trabajo a preferir la accin inmediata y no la accin retardada de la planificacin. Incluso cuando
planea, lo hace de manera implcita, en el contexto de las acciones cotidianas.
Mito 2: el administrador no tiene obligaciones regulares que manejar.
Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica el desempeo de
obligaciones regulares como ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin
til para relacionar a la organizacin con su medio.
Mito 3: el administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin
que suele proveer un sistema formal de informacin administrativa.
Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, y brindan gran
importancia a la comunicacin informal, en especial el chisme y el rumor, que tienden a lo
especulativo, por su oportunidad. El chisme de hoy puede ser el acontecimiento de maana, y para
entonces ya ser tarde.

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Mito 4: la administracin es o est en vas de convertirse en una ciencia, en una profesin.
Una ciencia implica la estructuracin de procedimientos y programas determinados de
manera sistemtica, analtica y rigurosa. Sin embargo, los programas de los administradores
permanecen encerrados en sus mentes, no se conocen.
La labor del administrador puede ser descripta en trminos de diferentes funciones:
Funciones interpersonales
1. Cabeza y gua: labores de naturaleza ceremonial, obligaciones fundamentales para el
adecuado funcionamiento de la organizacin.
2. Lder: debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es
responsable del trabajo de quienes integran la unidad.
3. Enlace: el administrador realiza contactos fuera de su cadena vertical de mando a fin de
obtener informacin, la funcin de enlace est consagrada al establecimiento del sistema externo de
informacin del administrador.
Funciones de informacin
4. Monitor: el administrador revisa el entorno en busca de informacin.
5. Diseminador: los administradores transmiten la informacin a sus subordinados.
6. Interlocutor: los administradores envan parte de la informacin a gente fuera de sus
unidades.
Funciones de decisin
7. Emprendedor: el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptndola a los
cambios en el ambiente.
8. Manejador de conflictos: el administrador responde involuntariamente a las presiones. En
este caso los cambios estn por encima del control del administrador, y no son previsibles.
9. Asignador de recursos: el administrador decide quin recibe lo que obtiene para su
unidad.
10. Negociador: capacidad para comprometer recursos organizacionales en tiempo real.
Las 10 funciones no pueden ser aisladas con facilidad, conforman un todo integrado, aunque
eso no significa que el administrador dedique el mismo tiempo a cada una de ellas.
La Direccin general se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al personal
para que desempee de manera afectiva, con entusiasmo y confianza su trabajo, a fin de contribuir a
los objetivos de la empresa.
Principales elementos de la direccin:
Motivacin: impulso interno del individuo, que lo mueve a la realizacin de sus labores,
consciente de que est obteniendo beneficios.
Comunicacin: intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o
emociones entre personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo, y / o buenas relaciones.
Liderazgo: relacionen la cual una persona (lder) influye en otros (empleados) para que
trabajen voluntariamente y con buena disposicin.
Unidad 2: Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin
en objetivos e indicadores organizados en 4 perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y
formacin y crecimiento.
De esta manera el CMI captura las actividades crticas de creacin de valor, a la vez que
retiene un inters en la actuacin de corto plazo, por medio de la perspectiva financiera. Los
indicadores del CMI presentan un equilibrio entre indicadores externos e internos, entre indicadores
de resultados e inductores de actuacin futura, entre medidas objetivas y subjetivas.
El CMI es un sistema de gestin estratgica que se basa en 4 procesos:
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Clarificar y traducir la visin y la estrategia: el proceso comienza cuando la alta direccin
traduce la estrategia en un conjunto de objetivos especficos, identificando los inductores crticos de
cada objetivo. Como el CMI es desarrollado como un proyecto de equipo, crea consenso y trabajo
conjunto de la alta direccin.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos: se comunica a cada
empleado los objetivos crticos a alcanzar, animando el dialogo y propiciando el entendimiento de
los objetivos a largo plazo y de la estrategia para alcanzarlos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas:
establecer objetivos a 3 5 aos para el CMI, que transformarn la empresa, que representen una
discontinuidad en su actuacin.
Una vez establecidos los objetivos debe alinearse la organizacin para el logro de esos
objetivos, cuantificando los resultados a alcanzar en el largo plazo, identificando el mecanismo y
proporcionando los recursos necesarios, y estableciendo metas de corto plazo para esos objetivos.
Aumentar el feedback y la formacin estratgica: el CMI permite vigilar la
implementacin de la estrategia, as como la adecuacin de la propia estrategia al entorno de la
empresa (retroalimentacin de doble bucle). Las metas de corto plazo permiten la evaluacin
constante del desempeo estratgico de la empresa.
El momento de construir un CMI debe ponerse nfasis en las relaciones de cusa efecto,
que permiten que cada persona comprenda los objetivos de la organizacin, y la forma en que su
trabajo contribuye al logro de esos objetivos.
En caso de que la empresa cumpla con los inductores de la actuacin pero no logre alcanzar
los resultados esperados, existe una falla en la teora incorporada en la estrategia, en las relaciones
de causa efecto.
El CMI permite:
Clarificar la estrategia y conseguir consenso acerca de ella, comunicarla a la organizacin,
alinear los objetivos personales y organizacionales con la estrategia, vincular los presupuestos
anuales con los objetivos de largo plazo, realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y
aprender de la estrategia y mejorarla. De esta manera se supera la incapacidad de los sistemas
tradicionales de vincular la estrategia con las acciones tcticas de corto plazo.
Perspectivas del CMI
Finanzas: los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias econmicas,
fcilmente mensurables, de las acciones realizadas. Reflejan el objetivo final de la organizacin,
pero deben ser complementados con las otras perspectivas.
Clientes: el objetivo es identificar los valores que aumentan la capacidad competitiva de la
empresa, por medio de la identificacin del mercado objetivo, y de las medidas de la actuacin de la
empresa en esos segmentos, incluyendo indicadores del valor aadido que la empresa aporta a los
clientes.
Procesos internos: identificacin de aquellos procesos en los que la empresa debe destacar
a fin de entregar propuestas de valor que atraigan y retengan a los clientes, y de satisfacer las
expectativas de rendimiento de los accionistas.
Formacin y crecimiento: identificacin de la infraestructura que la empresa debe construir
a fin de crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formacin y crecimiento proceden de las
personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.
El CMI debe identificar y hacer explcitas la secuencia de hiptesis respecto de las
relaciones de causa efecto entre las medidas de resultados y los inductores de actuacin de esos
resultados.

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El CMI debe tener medidas de resultados y de inductores de la actuacin. Los inductores de
actuacin comunican la forma en que hay que conseguir los resultados, y las medidas de resultados
ponen de relieve si las mejoras operativas fueron transformadas en un mejor desempeo financiero.
Los indicadores financieros recuerdan que las mejoras operativas so un medio para un fin, y
no un fin en s mismas.
El CMI puede implementarse para una empresa, una UEN, o para un departamento, siempre
y cuando tengan una misin, una estrategia, unos clientes y unos procesos internos definidos.
El CMI es mucho ms que una herramienta de control, es un medio de gestin que permite
poner en prctica la estrategia.
El objetivo de cualquier sistema de medicin es la motivacin de todos los empleados para
que implementen la estrategia de la organizacin. El CMI se vincula con la estrategia
organizacional por medio de 3 principios:
1. Relaciones de causa efecto: una estrategia es un conjunto de hiptesis acerca de las
relaciones de causa efecto, una secuencia de declaraciones de tipo si entonces.
2. Inductores de la actuacin: el CMI utiliza ciertos indicadores genricos referidos a los
resultados clave, comunes a todas las estrategias. Son los inductores de la actuacin los que reflejan
la singularidad de una estrategia.
3. Vinculacin con las finanzas.
Sistema de control de gestin
El CMI permite movilizar y guiar el proceso de cambio, colocando la estrategia en el centro
del proceso de gestin, a partir de 5 principios bsicos de la gestin de enfoque estratgico:
1. Traducir la estrategia en trminos operativos: la estrategia no puede ejecutarse si no se
puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. Es necesario construir un
mapa estratgico, una estructura lgica y completa que describa en detalle la estrategia.
2. Alinear la organizacin con la estrategia: las organizaciones enfocadas en la estrategia
reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas.
3. Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado: el CMI se centra en la
comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de
incentivos que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos.
4. Convertir la estrategia en un proceso continuo: el CMI utiliza la retroalimentacin de
doble bucle, que prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de
retroalimentacin, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia.
5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo: la condicin ms importante para
el xito es la capacidad del equipo ejecutivo para convertirse en dueo de la estrategia y participar
activamente de ella. Sin lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la
estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario.
El mapa estratgico es una imagen grafica que representa la hiptesis en la que se basa la
estrategia. El mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr, y la
manera en que se lograrn.
El mapa estratgico conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores de la
actuacin que los harn posibles.
Las relaciones se establecen entre objetivos, no entre indicadores, que lo que hacen es
permitir la medicin del logro de los objetivos.
Unidad 3: Toma de decisiones
Para tomar decisiones adecuadas es necesario aplicar un procedimiento adecuado, que arroje
el mejor resultado con una prdida mnima de tiempo, energa y dinero. Un proceso eficaz de toma
de decisiones se concentra en lo importante, es lgico y consecuente, es directo, confiable, fcil de
aplicar y flexible.
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Adems un proceso eficaz reconoce los factores objetivos y subjetivos, combina el
pensamiento analtico y el intuitivo, exige slo la informacin y el anlisis necesarios para la
resolucin del problema especfico, y fomenta la recopilacin de informacin pertinente y opiniones
fundadas.
El mtodo PROACT
PRoblema
Objetivos
Alternativas
Consecuencias
Transacciones
Incertidumbre
Tolerancia al riesgo
Decisiones vinculadas
El nombre PROACT recuerda que se debe ser proactivo, lo peor que uno puede hacer es
esperar hasta verse forzado a tomar una decisin, o hasta que otros la tomen.
Por lo general se pueden resolver las decisiones considerando slo los primeros 5 elementos,
pero los ltimos 3 elementos simplifican la decisin en ambientes voltiles.
1. Definir el problema con precisin
Para acertar la eleccin es preciso plantear cuidadosamente el problema de decisin,
reconociendo su complejidad y evitando hacer supuestos que no se justifican y prejuicios que
limitan las opciones, el correcto planteamiento del problema impulsa todos los pasos siguientes.
Es importante ser creativo en la definicin del problema, no quedarse con la definicin ms
obvia. Los problemas planteados de manera creativa pueden convertirse en oportunidades, que
abren nuevas alternativas. Es importante buscar siempre qu se puede ganar de la situacin. Lo
ideal es tomar la iniciativa, buscar oportunidades de decisin antes de que se conviertan en
problemas.
Definicin del problema de decisin
Analizar el detonador, el vnculo inicial con el problema, pero sin quedar atrapado de
modo que el problema se vea slo como se present la primera vez.
Cuestionar las limitaciones implcitas en las definiciones del problema que reducen la
gama de alternativas que pueden considerarse y concentran la eleccin, pero que pueden impedir
ver mejores opciones.
Identificar los elementos esenciales del problema, y asegurarse de que la definicin del
problema otorga la debida importancia a cada elemento es relacin a los dems.
Entender qu otras decisiones depende de sta o la afectan, analizar el alcance del
problema decisorio.
Dar al problema una amplitud suficiente pero manejable, determinar que otras decisiones
deben considerarse como parte de esta decisin, o que partes de esta decisin deben desprenderse y
tratarse por separado. Una solucin ideal para un problema estrecho puede ser inadecuada para un
problema definido con mayor amplitud.
Obtener nuevas ideas de otros, una nueva perspectiva puede revelar nuevas oportunidades
o exponer limitaciones innecesarias.
La definicin del problema influir en gran medida en lo solucin final que se le d al
problema, por eso es importante volver a analizar la definicin del problema, particularmente
cuando la situacin cambia rpidamente o cuando surge nueva informacin acerca del problema.
2. Especificar los objetivos
Determinar a donde se quiere llegar, los objetivos determinan la direccin de las decisiones.
Los objetivos constituyen la base para la bsqueda de alternativas, son los criterios de decisin.

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Para tomar una decisin equilibrada es necesario identificar todos los objetivos, lo que permite
visualizar nuevas y mejores alternativas.
Los objetivos guan el proceso de decisin, permiten definir las alternativas, analizarlas y
justificar la decisin que se tome. Adems ayudan a determinar la informacin necesaria y
determinan la importancia de la decisin, y por ello el tiempo y esfuerzo que merece.
Identificacin de objetivos:
Determinar todo lo que desea lograr o solucionar con la decisin.
Convertir las inquietudes en objetivos precisos.
Separar medios de fines al formular los objetivos, separar los objetivos medios
(estaciones intermedias) de los objetivos fundamentales (objetivos que se desean por s mismos).
Los objetivos medio permiten mejorar la comprensin del problema, pero son los objetivos
fundamentales los que permiten evaluar y comparar alternativas.
Aclarar el significado de cada objetivo, comprenderlo, de manera que sea ms fcil ver la
manera de alcanzarlo.
Poner a prueba los objetivos, asegurarse de que captan la esencia de sus intereses.
3. Crear alternativas imaginativas
Las alternativas son lneas de conducta entre las cuales debe elegirse, que determinan la
necesidad de tomar una decisin. La decisin nunca puede ser mejor que la mejor alternativa, no
puede elegirse una alternativa que no se tiene en cuenta.
Se debe romper la costumbre, buscando siempre alternativas nuevas, que reflejen nuevas
ideas y perspectivas, en lugar de quedarse con la alternativa de reserva.
Elegir la primera opcin posible es un error, la eleccin fcil no necesariamente es la
acertada. En cualquier caso no es recomendable demorarse demasiado para tomar la decisin, puede
que luego algunas alternativas ya no estn disponibles.
Claves para generar mejores alternativas:
Usar los objetivos: los objetivos impulsan las decisiones, hay que usarlos para guiarla
bsqueda de alternativas.
Desafiar las limitaciones: crear alternativas suponer que determinada limitacin no existe,
si la alternativa resultante es suficientemente atractiva, tal vez sea posible hacerla viable.
Fijar altas aspiraciones: las metas que parecen imposibles de alcanzar obligan a pensar en
formas enteramente nuevas, el lugar de contentarse con cambios modestos a lo que ya existe.
Consolidar las ideas propias antes de exponerlas a otros, si se las expone antes de que
maduren totalmente podran ser anuladas.
Aprender de la experiencia: no hay que dejarse limitar por la historia pero debe
aprenderse de ella.
Solicitar sugerencias a otros a fin de obtener perspectivas adicionales. El slo hecho de
explicar el problema de decisin ayuda a organizar las ideas.
Dar tiempo al subconsciente para que opere: empiece a pensar en el problema lo antes
posible, y piense en l de tiempo en tiempo, para darle un estimulo al inconsciente.
Separar la creacin de alternativas de su evaluacin: la evaluacin de alternativas a la par
de su creacin demora el proceso y reduce la creatividad.
No dejar nunca de buscar alternativas.
Claves para generar mejores alternativas:
Existen 4 categoras de alternativas que se adaptan particularmente bien a tipos especficos
de problemas.
Alternativas de proceso: a veces la mejor alternativa es un proceso ms que una
eleccin clara. Las alternativas de proceso establecen un proceso de decisin, asegurando la equidad
de las decisiones cuando existen intereses encontrados.
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Alternativas de ganador ganador: a veces el problema es que la decisin debe ser
aprobada por otra persona. En esos casos la clave es pensar cul s el problema de decisin de esa
otra persona, cules son sus objetivos y como puede crearse una alternativa que satisfaga los
objetivos de ambos simultneamente.
Alternativas de reunir informacin: la informacin permite disipar la incertidumbre, la
mejor permite alcanzar mejores decisiones.
Alternativas de ganar tiempo: el aplazo de la decisin otorga tiempo adicional para el
entendimiento del problema, la reunin de informacin y el anlisis. Sin embargo, el aplazo de la
decisin puede tener un costo en trminos de alternativas que ya no estn disponibles.
La solucin perfecta rara vez existe, la bsqueda de alternativas debe detenerse cuando la
calidad de las alternativas encontradas es inferior al esfuerzo necesario para encontrarlas.
4. Entender las consecuencias
Cada alternativa tiene diferentes consecuencias. La evaluacin de las consecuencias de cada
alternativa ayuda a identificar la que mejor se ajusta a los objetivos establecidos.
Cuanto mayor sea el entendimiento de las consecuencias, mejor ser la comprensin de los
objetivos y del problema, y mayores sern las probabilidades de realizar una eleccin acertada.
Construccin de un cuadro de consecuencias que permita una precisa comprensin de las
consecuencias
Situarse mentalmente en el futuro: piense en cada alternativa como si ya la hubiese
elegido, a fin de descubrir el verdadero significado de una decisin.
Realizar una descripcin libre de las consecuencias de cada alternativa. La descripcin
libre puede llevar a un objetivo que no se haba reconocido con anterioridad.
Eliminar alternativas claramente inferiores: eliminar una alternativa con otra.
Crear un cuadro de consecuencias con las alternativas restantes: listar los objetivos en la
primera columna del cuadro, y las alternativas en los encabezados de cada una de las siguientes
columnas. Luego describir la consecuencia que cada alternativa tendra sobre cada uno de los
objetivos. Por ltimo se comparan las alternativas por parejas y se eliminan las inferiores.
5. Estudiar las transacciones
Debido a que los objetivos suelen ser contradictorios, no existe una alternativa perfecta, que
satisfaga totalmente cada uno de ellos. Es por ello que habr que hacer transacciones entre los
objetivos, sacrificando uno de ellos para alcanzar otro, segn la prioridad de cada uno.
El primer paso es ver si se pueden identificar y descartar alternativas dominadas
(alternativas que son peores que otra en uno o ms objetivos, e iguales en los restantes). Se conoce
como dominacin prctica al caso en el que una alternativa tiene una ventaja relativamente
pequea que no compensa sus desventajas con respecto a otra alternativa.
Los cuadros de consecuencias permiten descubrir con mayor facilidad las relaciones de
dominacin.
Mtodo de la permuta compensatoria
Si todas las alternativas obtienen la misma calificacin en uno de los objetivos, entonces ese
objetivo puede omitirse al momento de la eleccin de una alternativa.
El mtodo de la permuta compensatoria ajusta las consecuencias de diferentes alternativas a
fin de volverlas equivalentes en trminos de un determinado objetivo volviendo inoperante ese
objetivo.
La permuta compensatoria aumenta el valor de una alternativa en funcin de un objetivo, al
mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en funcin de otro objetivo. De
esta manera, a medida que se eliminan objetivos es posible identificar la dominacin de una
alternativa por otra, y eliminar la alternativa dominada. Esto proceso se repite hasta que quede
solamente una alternativa restante.

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Cunto de una consecuencia se puede permutar por una cantidad de otra es difcil de
determinar, porque depende de un juicio subjetivo.
Es recomendable realizar primero aquellas permutas que son ms fciles, concentrarse en la
cantidad del canje y no en la importancia el objetivo, considerar valores relativos (considerar el
valor del canje en funcin del valor actual), y buscar informacin para realizar las permutas.
6. Aclarar las incertidumbres
Una toma de decisiones eficaz exige que se tome en cuenta la incertidumbre, que se juzgue
la probabilidad de cada resultado, evaluando su posible impacto.
En aquellos casos en que no es posible conocer con certeza las consecuencias de cada
alternativa no existen garantas de que una buena decisin lleve a buenas consecuencias. Es por ello
que las decisiones en condiciones de incertidumbre deben juzgarse por la calidad de la decisin, no
por la calidad de las consecuencias.
La incertidumbre aumenta la complejidad de la toma de decisiones, debido a que una sola
decisin puede envolver muchas incertidumbres diferentes que interactan para determinar las
consecuencias finales. Para entender la incertidumbre es necesario simplificarla, aislar sus
elementos y evaluarlos de manera separada.
Esto se logra por medio de los perfiles de riesgo, que captan la informacin esencial acerca
de la forma en que la incertidumbre afecta una alternativa. Los perfiles de riesgo determinan cules
son las incertidumbres, sus resultados, as como las probabilidades y consecuencias de cada
resultado.
rboles de decisiones
Un rbol de decisin es una representacin grfica de la decisin, que pone de manifiesto
todas las relaciones entre las elecciones y las incertidumbres. En el rbol de decisin se indica con
un cuadrado las decisiones, y con un circulo las incertidumbres. De cada cuadrado surgen ramas
que contienen las alternativas posibles, y de cada crculo, ramas que contienen los resultados
posibles.
7. Determinar la tolerancia al riesgo
Cuando las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre, la consecuencia buscada
puede no ser la que resulte, lo que genera un riesgo. Es necesario determinar su nivel adecuado de
riesgo, y elegir una alternativa acorde.
La tolerancia al riesgo expresa la voluntad de correr riesgos en busca de mejores
consecuencias, y depende principalmente de la significatividad que cada uno asigne al peor
resultado posible en contraposicin al mejor resultado posible. Por lo general se le asigna un mayor
peso a las consecuencias perjudiciales que a las posibles ventajas.
Cuanto ms deseables sean las consecuencias favorables de un perfil de riesgo en relacin a
las desfavorables, tanto ms dispuesta estar la persona a correr el riesgo necesario para alcanzarlas.
La eleccin considera tambin las probabilidades de cada resultado. Cuanto ms probables sean los
resultados positivos en relacin a los negativos, ms deseable ser el perfil de riesgo.
Cuantificacin de la tolerancia al riesgo con puntajes de atractivo
Asignar puntajes de atractivo a las consecuencias: se comparan las consecuencias y
ordenarlas en funcin de su atractivo, de manera decreciente, y se asigna un puntaje de 100 a la
mejor y 0 a la peor, asignndose a las restantes un puntaje que refleje su atractivo relativo.
Calcular la probabilidad de de cada consecuencia.
Calcular el puntaje global de la alternativa, sumando los puntajes de cada consecuencia
multiplicados por su probabilidad (contribucin).
Comparar los puntajes globales de cada alternativa y elegir una de ellas.
8. Considerar decisiones vinculadas

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En aquellos casos en los que existen decisiones vinculadas, la alternativa que se elija
determina las alternativas que estarn disponibles a futuro y su atractivo relativo.
Las decisiones vinculadas con una decisin bsica pueden tomar la forma de decisiones de
informacin o de decisiones futuras. Las decisiones de informacin son aquellas que se toman antes
que la decisin bsica, y aportan informacin que ayuda a mejorar la eleccin de la decisin bsica.
Las decisiones futuras son aquellas que se toman despus de conocer las consecuencias de la
decisin bsica, y cuyas alternativas disponibles dependen de la eleccin de la decisin bsica.
El anlisis de las decisiones vinculadas consta de 6 pasos:
Entender el problema bsico de decisin (problema, objetivos, alternativas,
incertidumbres).
Identificar las maneras de reducir la incertidumbre.
Identificar las decisiones futuras vinculadas con la bsica e identificar las ms
significativas (2 como mucho).
Representar las relaciones en las decisiones vinculadas por medio de un rbol de
decisiones.
Decidir que eleccin tomar en la decisin bsica: comenzar con el final del rbol de
decisiones e ir retrocediendo, determinando la eleccin que tomara en cada punto de decisin.
Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas, debido a que las circunstancias
y perspectivas pueden haber cambiado.
El patrn tpico de toma de decisiones es una secuencia de decidir aprender decidir.
Trampas psicolgicas
Las trampas psicolgicas son fallas en el modo de pensar, percepciones erradas, prejuicios
que no pueden eliminarse, pero es posible entenderlas y contrarrestarlas.
Anclaje
Al considerar una decisin la mente concede un mayor peso a la primera informacin que
recibe. Las primeras impresiones anclan los pensamientos siguientes.
Para evitar el anclaje se pueden ensayar puntos de vista alternativos al primero y luego
conciliar las diferencias, prepararse bien, para ser menos susceptibles al anclaje, y mantener la
mente abierta.
Statu quo
Los tomadores de decisin muestran una fuerte inclinacin por la alternativa que perpeta la
situacin actual. La fuerza del statu quo aumenta a medida que aumenta el nmero de alternativas.
Para reducir el arrastre del presente es importante tener presentes los objetivos y analizar el
nivel de satisfaccin aportado por el statu quo, analizar el statu quo como una alternativa ms, como
si no fuera el statu quo.
Costos no recuperables
Las decisiones pasadas crean costos irrecuperables, que no tienen nada que ver con la
decisin actual, ya que las decisiones actuales influyen slo en el futuro, no pueden cambiar el
pasado.
Para aquellas decisiones con historia es preciso hacer un esfuerzo para dejar a un lado los
costos no recuperables, y or opiniones de personas que no participaron de las decisiones anteriores
y no estn comprometidos con ellas,
Confirmacin
La trampa de la bsqueda de confirmacin afecta tanto la bsqueda de datos como la
interpretacin de los datos obtenidos, concediendo un gran peso a la informacin corroborativa y
muy poco a la informacin contraria.

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Para evitar esta trampa psicolgica se puede designar a una persona que argumente en contra
de la decisin que se considera, o se puede experimentar con informacin contraria, asegurndose
de examinar todos los datos con el mismo rigor y de entender lo que significan.
Planteamiento
La manera en que se plantea un problema determina la solucin que se elija. Dos preguntas
objetivamente equivalentes llevan a elecciones diferentes segn la forma en que se planteen, debido
a que cada forma de plantear el problema resalta objetivos diferentes.
La trampa del planteamiento puede evitarse teniendo presentes los objetivos fundamentales,
y asegurndose de que el planteamiento del problema los favorezca, o buscando planteamientos
alternativos al problema y buscando distorsiones causadas por los planteamientos.
Exceso de confianza
La subestimacin del extremo superior de un intervalo o la sobreestimacin de su extremo
inferior provoca una exposicin a un riesgo mucho mayor de lo que se cree. Para evitar esta trampa
hay que evitar verse anclado por una estimacin inicial, considerando primero los extremos al hacer
un pronstico o juzgar las probabilidades.
No recordar bien
Las personas deducen las probabilidades de un suceso de su propia experiencia, de su propia
memoria. Es por ello que se ven afectadas en gran medida por los sucesos dramticos, que provocan
una impresin profunda y hacen que se exageren las probabilidades de los acontecimientos raros
pero catastrficos.
La trampa de la memoria puede evitarse por medio de datos estadsticos o por medio de un
auto examen de supuestos, de manera de no dejarse engaar por las distorsiones del recuerdo.
Proporcin bsica
El hecho de no tener en cuenta la proporcin bsica puede llevar a errores. Para evitar esto
se debe evitar pasar por alto datos pertinentes o mezclar diferentes tipos de probabilidad.
Prudencia
Se suele considerar prudente sesgar la probabilidad, pero esto puede llegar un concepto
totalmente distorsionado de la gravedad del problema. Las probabilidades y clculos deben
declararse honradamente, y la informacin y el razonamiento empleado deben documentarse a fin
de que puedan ser entendidos por los dems.
Adivinar lo fortuito
No existen pautas o patrones que puedan unir los fenmenos fortuitos, no se debe tratar de
adivinar los fenmenos que dependen del azar.
Sorprenderse de las sorpresas
Cuando ocurre un suceso que parece raro no debe sorprenderse tanto que olvide la lgica y
las leyes de la probabilidad, ni crea que todos los hechos raros han sido ordenados previamente.
Debe considerarse que las decisiones complejas e importantes son las ms susceptibles de
distorsin, debido a que implican ms clculos y supuestos que las decisiones simples.
Unidad 4: Negociacin
Elementos bsicos de la negociacin:
1. La negociacin es un proceso de comunicacin: la comunicacin permite el contacto
entre las personas implicadas en la negociacin, el consenso y la influencia mutua.
2. Implica la persuasin de otro: la negociacin debe ser una actividad persuasiva y no
coercitiva, entendindose por persuasin el cambio en las actitudes de las personas como
consecuencia de su exposicin a una comunicacin.

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3. Atiende a la resolucin de diferencias: las diferencias en las necesidades que deben ser
satisfechas posibilita la creacin de valor por medio de la negociacin.
4. Se orienta a la consecucin de un resultado: la negociacin encuentra su sentido y
finalidad en el logro de un resultado. Existen 3 resultados posibles de una negociacin: win/win,
win/lose y lose/lose.
5. Es un proceso formal con reglas y normas que facilitan su eficacia.
6. Implica una actividad de cooperacin.
la negociacin es un proceso de interaccin en el que las partes involucradas, por medio de
mecanismos de influencia y persuasin, buscan un acuerdo que satisfaga de forma equitativa sus
intereses.
Para negociar con xito es necesario contar con ciertas habilidades intelectuales y analticas,
y ciertas habilidades comunicativas. Las habilidades intelectuales y analticas son aquellas
habilidades innatas al ser humano que pueden ser desarrolladas y potenciadas por el negociador,
como la obtencin de informacin relativa al problema y a la otra parte, el anlisis de las posturas
ajenas, la percepcin del proceso negociador en su conjunto y el sentido de cada fase, la
planificacin del proceso y la capacidad creativa para generar opciones.
Las habilidades comunicativas son aquellas que propician la interaccin entre las partes,
como la habilidad para escuchar, preguntar, seleccionar las formas de lenguaje (comunicacin
verbal), saber expresar (comunicacin no verbal), control emocional, empata y capacidad de
persuasin.
mbitos de la negociacin
Clasificacin de las negociaciones en funcin del mbito de la empresa en el que se
producen. Las negociaciones de mbito interno son aquellas que tienen lugar en la empresa sin
intervencin de ningn agente ajeno, y las de mbito externo son las que trascienden al exterior de
la organizacin.

Las negociaciones laborales horizontales tienen lugar entre personal del mismo
departamento o del mismo nivel dentro de la empresa, mientras que las laborales verticales son
aquellas que se dan entre el empresario y los trabajadores.
Las negociaciones organizacionales son las que se dan entre los departamentos de la
empresa, y pueden ser productivas, cuando tiene por finalidad una decisin respecto al proceso
productivo, o estructurales, cuando tiene por objeto el estudio o cambio de la estructura jerrquica.

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Las negociaciones de mbito externo pueden ser contractuales, cuando se dan entre la
empresa y sus clientes y proveedores, o estratgicas, cuando se dan entre la empresa y otras
compaas con la finalidad de tomar una decisin estratgica, como una fusin.
Estilos de negociacin
El estilo u orientacin negociadora es la actitud con la que el negociador se sita respecto al
proceso y a la interaccin con la otra parte.
1. Orientacin posicional
Estilo en el que cada parte adopta una determinada posicin negociadora, defiende su
posicin, hace concesiones a la otra parte y redefine su posicin. Este ciclo se repita hasta que las
posiciones se acercan lo suficiente como para llegar a un acuerdo.
Este estilo tiene 2 variantes, la blanda, que prima el mantenimiento de una buena relacin
entre las partes, y la dura, que busca que la posicin negociadora prevalezca por encima de la
relacin.
La orientacin posicional convierte el proceso de negociacin en una cuestin personal,
identificando el ego con la posicin defendida, lo que dificulta la conciliacin de los intereses.
Adems, la defensa reiterada de una posicin endurece la postura del negociador y corta las
iniciativas de creatividad en la bsqueda de soluciones.
2. Orientacin basada en principios
Esta orientacin enfoca el proceso de negociacin en los intereses de las partes, basando la
negociacin en la conciliacin de estos intereses. Para ello se basa en los siguientes principios:
Separar a las personas del problema. Evitar que el ego se identifique con la posicin
defendida.
Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
Generar diversas opciones antes de tomar la decisin.
Buscar que el resultado se base en algn estndar o criterio objetivo.
3. Orientacin de solucin conjunta de problemas
Estilo orientado hacia la solucin, que transforma el posible enfrentamiento en un ejercicio
de cooperacin, combinando una forma de negociacin blanda con las personas y dura con el
problema. Las partes deben atacar juntas el problema en lugar de atacarse una a otra.
4. Orientacin del centro de negociacin y mediacin del instituto de empresa
Esta orientacin se basa en 6 criterios:
Definicin de los objetivos que debe guiar la actuacin, respecto al objetivo de la
negociacin, respecto al otro y respecto a uno mismo.
Atencin al proceso. Disear un proceso que se base en la reciprocidad y la equidad,
que permita construir un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes.
Orientacin a la obtencin de un resultado eficiente. El mtodo debe ser eficaz (capaz
de conseguir que las partes satisfagan sus intereses) y eficiente, reduciendo el costo emocional,
interpersonal y de tiempo, optimizando las posibilidades de relaciones futuras.
Actuacin deliberada, proactiva y no reactiva. Al reaccionar a las estrategias
posicionales del interlocutor se pierden de vista los objetivos y se aceptan las reglas impuestas
por el otro.
Eleccin de las formas comunicativas. La comunicacin debe ser construida de
manera que logre el mayor efecto persuasivo y el menor costo emocional.
Orientacin tica.
La comunicacin cumple diferentes funciones dentro del proceso de negociacin:
1. Establecer el primer contacto entre los negociadores. La primera interaccin establece
el tono y las reglas de trato que condicionaran los pasos siguientes de la negociacin.

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2. Posibilitar el conocimiento mutuo.
3. Explicitar hechos, datos y propuestas. La comunicacin permite el logro de un espacio
comn que integre y supere las diferencias.
4. Sentar las bases para el logro de efectos persuasivos.
5. Hacer progresas la negociacin hacia el acuerdo. La comunicacin permite resolver
los bloqueos, las repeticiones, y la falta de concrecin.
Las competencias y habilidades comunicativas
Existen 2 objetivos de los actos comunicativos, los objetivos de informacin, la transmisin
fiel de datos y contenido, y los objetivos interpersonales, que dan prioridad a la relacin y a sus
efectos sobre el otro y sobre uno mismo. Estos objetivos se ubican en los extremos de un continuo
dentro del cual se ubican los actos de comunicacin.
Los elementos responsables de que el efecto interpersonal (persuasivo) se produzca en
mayor o menor medida son:
Preguntar y escuchar: hacerse con la informacin necesaria acerca del objeto de
negociacin y del interlocutor.
Ponerse en el lugar del otro y demostrar empata: apertura al punto de vista y a la forma
de entender y de valorar las cosas del interlocutor.
Para llevar a cabo una comunicacin emptica es necesario el control emocional y un buen
nivel de lenguaje expresivo, que transmita la empata al otro.
Responder: las respuestas y usos del lenguaje deben ser elecciones deliberadas de las
mejores formas comunicativas para el logro del efecto pretendido. Eleccin de los niveles de
lenguaje, en funcin del grado de particularidad (concrecin) y de globalidad (abstraccin), y de los
elementos no verbales del lenguaje.
Efecto persuasivo: cuando 2 personas se comunican se reconocen entre s y producen un
impacto o cambio en el otro. El primero de estos efectos es la afirmacin o autoafirmacin, y el
segundo es el efecto persuasivo.
La autoafirmacin es la habilidad para mostrar claramente nuestra identidad, puntos de vista
y objetivos, al tiempo que reconocemos y legitimamos la identidad del otro. La autoafirmacin es
condicin previa para la persuasin, entendida como el cambio en las actitudes de una persona a
causa de su exposicin a una comunicacin.
El mtodo como regulador del poder interpersonal
Los lmites del poder en el proceso negociador son
Los actos de coercin,
Las reglas propias de cada situacin de negociacin, en funcin del mbito en el que tiene
lugar,
El cdigo tico propuesto por los negociadores, y
La estructuracin y preparacin metdica, que reduce el poder de un interlocutor
tramposo.
La preparacin
La preparacin busca que el proceso de negociacin resulte lo mejor posible, y aborda 4
cuestiones: obtencin de informacin, planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin
comunicativa.
1. Obtencin de informacin
Durante la preparacin debe obtenerse informacin sobre la otra parte, sobre el dossier en
sus aspectos tcnicos y sobre otros factores influyentes.

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Obtencin de informacin sobre la otra parte: obtener informacin sobre la persona
con la que se va a negocias, su personalidad, cultura, capacidad, intereses y comportamiento en
negociaciones previas. Al menos la mitad de las dificultades que se originan en una negociacin
surgen de la otra parte.
Obtencin de informacin sobre el dossier: la informacin del dossier permitir
defender nuestras ideas con argumentos de apoyo. Cuanto ms slida sea la informacin y la
evidencia de la que se disponga, mayor fuerza tendr la postura. Adems esta informacin permitir
responder a las cuestiones planteadas por la otra parte.
Obtencin de informacin sobre otros factores influyentes: la informacin, el tiempo
y el poder se influyen y condicionan mutuamente, una posicin dbil de poder puede neutralizarse
por medio de una gran cantidad de informacin y viceversa.
Aunque una gran parte de la informacin no ser necesaria, es importante que se disponga
de ella, porque proporciona seguridad, aporta coherencia y solidez a los argumentos que se utilicen,
y evita las sorpresas.
2. Planificacin estratgica
El objetivo de la planificacin estratgica es la determinacin de los intereses de las partes,
sus objetivos y medios, del camino ms adecuado para lograr nuestros propsitos, de las opciones
alternativas.
Los intereses son motivaciones intangibles, necesidades, deseos, preocupaciones, temores y
aspiraciones que nos llevan a asumir una determinada posicin, una forma concreta que se defiende
como la nica va posible de acceso a los intereses.
Aunque no siempre se vea de esta manera, un inters puede ser alcanzado por medio de
diferentes posiciones. Es por ello que son los intereses, no las posiciones los que definen el
problema de la negociacin, debido a la existencia de conflictos entre los intereses de las partes.
La negociacin debe ser un proceso de conciliacin de los intereses en conflicto, no un
intento de acercamiento de posiciones. Existen 4 tipos de intereses:
Intereses divergentes compatibles, que muchas veces son complementarios,
Intereses divergentes opuestos,
Intereses comunes no competitivos, e
Intereses comunes competitivos: intereses compartidos por ambas partes, pero cuya
satisfaccin para una de las partes significa la no satisfaccin para la otra.
En la etapa de preparacin slo se pueden suponer cules son los intereses de la otra parte.
Una de las primeras cosas que hay que hacer al llegar a la mesa de negociacin es corroborar la
exactitud de esas suposiciones, por medio de preguntas preparadas previamente.
Los objetivos son la concrecin de los intereses, y constituyen el criterio que permite a las
partes avaluar si sus necesidades se han satisfecho en un grado aceptable. Los objetivos determinan
con un criterio realista qu es lo que se desea lograr por medio de la negociacin, y las concesiones
que se est dispuesto a hacer a la otra parte.
Una vez identificados los objetivos deben generarse opciones sobre las cuales las partes
podran llegar a un acuerdo. No tiene sentido buscar la mejor o la nica solucin al problema, deben
ofrecerse muchas opciones, de manera de enriquecer las vas de solucin.
La capacidad para presenta opciones mltiples y creativas contribuye a alcanzar un acuerdo
en el que ambas partes puedan resultar ganadores.
Para poder elegir conjuntamente con la otra parte una opcin cuando hay intereses opuestos
debe negociarse sobre normas justas e independientes de la voluntad de las partes, basndose en
criterios externos de legitimidad.
Se conoce como BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) a la mejor alternativa
disponible fuera de la negociacin. El BATNA determina el punto en el que el acuerdo ya no es

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recomendable, y es mejor abandonar la negociacin, y sirve de referente para definir el lmite que
debe establecerse para las concesiones que se hacen a la otra parte.
Adems el BATNA incrementa el poder de negociacin, puesto que cuanto mejor sea
nuestra alternativa a un acuerdo negociado menor ser nuestra dependencia del acuerdo.
Es necesario conocer tambin el BATNA de la otra parte, puesto que las opciones que se
propongan debern ser superiores a ambos BATNAs para que sean viables como posibles acuerdos.
Mientras que una opcin es un acuerdo posible que estaramos dispuestos a aceptar, una
propuesta es una oferta especfica que se pone sobre la mesa para hacer avanzar la negociacin.
3. Planificacin tctica
Mientras que la estrategia es el diseo de las actuaciones para la consecucin de los
objetivos previstos, la tctica es el arte de implementar ese plan especfico diseado previamente.
En esta etapa se define el contexto de espacio, tiempo y organizacin en el que transcurrirn
los hechos durante la negociacin.
Contexto espacial: determinar si se desea que las reuniones se realicen en nuestro terreno
(oficinas, empresa), en el terreno de la otra parte o en un territorio neutral.
Contexto temporal: no debe abordarse igual una negociacin para la cual se prev un
rpido desenlace que otra que se supone llevar ms tiempo. Deben preverse los descansos
necesarios para que cada parte se rena por separado e intercambie impresiones.
Contexto organizativo
Establecimiento de las reglas de procedimiento (reglas que van a seguirse durante la
negociacin a fin de facilitar la bsqueda de soluciones).
Agenda/orden del da: ordenar los temas a discutir. Deben incluirse primero aquellas
cuestiones secundarias que son ms fciles de resolver y crean por ello un clima distendido
entre las partes.
Equipo de negociacin: identificar a los asistentes y sus respectivos roles, designando
a la persona que dirigir la negociacin. El equipo debe estar compuesto por el lder, que
genera un clima de apoyo para el equipo y acta de moderador, el recapitulador, encargado de
vigilar y resumir los avances de la negociacin, y el observador, que mantiene una postura un
poco ms alejada para analizar la negociacin.
Identificacin de autoridad: debe establecerse de manera clara la capacidad que cada
negociador tiene para comprometer a la organizacin.
4. Planificacin comunicativa
La planificacin comunicativa tiene 3 objetivos: la obtencin de informacin, la previsin de
la interaccin comunicativa y la planificacin de la estrategia comunicativa.
Obtencin de informacin: a fin de predecir la interaccin con la otra parte es necesario
conocer la composicin del equipo de negociacin de la otra parte, su comportamiento en
negociaciones anteriores y el comportamiento del equipo propio de negociaciones en situaciones
anteriores de comunicacin compleja.
Previsin de la interaccin comunicativa: prever el estilo comunicativo de la otra parte,
la comunicacin del equipo propio y los mayores obstculos comunicativos que habr que enfrentar.
Planificacin de la estrategia comunicativa: planificar una estrategia que asegure el
dialogo.
Planificacin comunicativa en situaciones de alta complejidad
1. Comunicacin estructuralmente difcil: en aquellos procesos de negociacin en los
cules el dialogo va a perder sus estructura a causa de discusiones colaterales y confusiones es
necesario preparar una estrategia comunicativa que contemple el refuerzo y respeto del papel del
moderador, la formulacin de preguntas gua, que devuelvan al otro su propio discurso, pero ms
ordenado y sinttico, toma de notas de lo que se va diciendo y cierres parciales.
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2. Comunicacin emocionalmente difcil: elegir negociadores no implicados, preparar
criterios externos de legitimidad, que reduzcan la subjetividad de la discusin, reforzar el papel del
observador, que oriente, y preparar tcnicas de control emocional.
3. Comunicacin persuasivamente difcil: ante conductas prepotentes, orientadas al logro
de la sumisin de la otra parte, reconocer las tcticas y mostrarse ajeno a ellas, proponer una
comunicacin ms igualitaria, y preparar medidas de distanciamiento y control emocional.
4. Comunicacin culturalmente difcil: prever posibles problemas y malentendidos,
informarse sobre las costumbres de la otra parte, preparar los contenidos y frases, utilizar elementos
grficos y no verbales que apoyen la comunicacin, preguntar y asegurarse de que se compendio
correctamente a la otra parte.
El encuentro
Estructuracin del proceso
Antes de entrar en materias ms controvertidas y complejas deben definirse las reglas
formales del proceso
El debate debe comenzar con los intercambios formales: el reconocimiento de la otra parte,
las presentaciones. Luego debe acordarse el orden del da, presentarse al portavoz de cada parte, las
reglas de confidencialidad y desbloqueo, la forma y la persona que dejar constancia de lo
acordado.
El hecho de que se registre la negociacin ayuda a dotar de racionalidad y direccin a la
negociacin, debido a que cada uno piensa mejor lo que dice si sabe que quedar registrado.
La orientacin escogida para abordar el proceso condiciona las fases de debate y cierre.
Deben cuidarse especialmente el clima, la autoafirmacin y la relacin con la otra parte. El clima
debe sentar las bases de un encuentro sereno, respetuoso y equilibrado, idneo para la deliberacin
y el control emocional. El grado de autoafirmacin debe ser el adecuado para que el resto de los
negociadores no legitimen.
El encuentro comunicativo
Las metas que el negociador debe alcanzar al comienzo de su encuentro con la otra parte
son:
1. Iniciar un encuentro afable y sereno
Establecer un precedente de respeto y serenidad por medio de un saludo clido y pausado,
que rescate especialmente los elementos no verbales, y suyo mensaje sea personalizado, no una
formula fija.
Otro recurso es realizar alguna pregunta personal a nuestro interlocutor, que le conceda
protagonismo, muestre inters por el otro, nos permita relajarnos ponernos en una situacin de
oyente, y observar a nuestro interlocutor para hacernos con informacin acerca de su estado y forma
de hablar y dirigirse hacia nosotros.
Por ltimo debe adoptarse una postura relajada y atenta al otro, de manera de transmitir una
imagen de firmeza y control, pero tambin de inters.
2. Establecer la identidad de las partes
Legitimar la identidad de la otra parte con un trato respetuoso, atento y dialogante, al tiempo
que se obtiene el reconocimiento del otro como un interlocutor vlido y el respeto por las mismas
reglas de juego. Algunos recursos comunicativos que sirven a este propsito son:
Escuchar atentamente y sin interrumpir, de manera que podamos observar al otro. Si
adems se mantiene un silencio antes de intervenir se crea una cierta expectacin y se facilita el
control del contenido y la forma de lo que se dice.
Controlar el ciclo de accin reaccin. La escucha atenta y el silencio capacitan para
tomar la palabra con la iniciativa y no con el contagio de quien se ve afectado por los modos del
otro.
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Mantenerse atento.
3. Obtener informacin
El encuentro comunicativo permite el conocimiento mutuo, que permite completar y
verificar los datos obtenidos previamente del otro. Para ello deben formularse las preguntas
adecuadas, preguntas abiertas, que exploren grandes reas de informacin, y observarse al otro, su
comportamiento, gestos, formas de hablar, etc.
4. Controlar la informacin que se emite
Debe controlarse en todo momento la informacin que se emite, respondiendo de forma ms
bien general, posponiendo aquellos temas que nos llevaran a decir ms de lo que queremos decir
por el momento o cambiando de tema, teniendo un esquema de lo que desea decir.
El debate
El debate es el proceso de construccin y bsqueda del acuerdo que resuelva el conflicto de
forma satisfactoria para ambas partes. En el debate es importante cuidar una serie de elementos:
Hablar de forma explcita del proceso.
Dejar hablar al otro, y escucharlo de manera activa.
Mostrar comprensin hacia sus intereses.
Hacer que la otra parte conozca nuestros intereses y los comprenda correctamente.
No apurarse a formular propuestas, conocer bien al otro primero.
Compartir informacin y revelar intereses de forma selectiva, recproca y progresiva.
Adecuar las opciones ya configuradas a la nueva informacin obtenida.
Realizar propuestas y concesiones, pero slo (las concesiones) cuando apreciamos que
nos permitir obtener una compensacin a cambio.
Las fuerzas de la negociacin
El poder, el tiempo y la informacin constituyen 3 factores que estn presentes en todo
proceso de negociacin, y que se influyen mutuamente, de manera que una debilidad en uno de
ellos puede neutralizarse fortaleciendo otro.
Poder
Las relaciones de poder son relaciones asimtricas en las que una parte ejerce un poder sobre
la otra. La forma en que el negociador desarrolla la relacin de poder determina no solo el
resultado, sino el mejoramiento o empeoramiento de la relacin tras la negociacin.
Existen diferentes fuentes de poder, que se clasifican en 3 tipos: fuentes de poder asimtrico,
fuentes de poder objetivo y fuentes de poder simtrico.
Fuentes de poder asimtrico:
Autoritarismo: forma autoritaria de interaccin que imprime un ritmo impulsivo, tenso y
cargado de emociones negativas, dificultando el desarrollo deliberado y sereno de la negociacin.
Debilidad o aparente sumisin: situacin de debilidad que puede convertirse en una
ventaja, en la que es posible que la parte que ostenta el poder acte de forma ms relajada y no
negocie de forma tan competitiva. No suele desconfiarse de una parte dbil, por lo que las
concesiones que obtiene esa parte suelen ser superiores.
Fuentes de poder objetivo
BATNA/alternativas: las soluciones alternativas de las que disponen los negociadores para
la solucin de sus intereses les confieren un gran poder, puesto que no necesitan de la negociacin
para satisfacer sus intereses.
Grado de conocimiento sobre las cuestiones implicadas: el mayor conocimiento nos ubica
en una posicin de poder respecto a la otra parte, que no dispone de esos conocimientos. Los

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conocimientos deben ser reconocidos por la otra parte para que se conviertan en una fuente de
poder.
El tiempo y la informacin.
Fuentes de poder simtrico o de cooperacin
Desarrollo de una buena relacin entre los negociadores: cuanto mejor sea la relacin
entre los negociadores, mayor influencia tendr cada uno de ellos sobre el otro.
Comprensin de los intereses de la otra parte: cuanto mejor se comprendan los intereses
de la otra parte, mayor ser nuestra capacidad para generar opciones creativas que satisfagan esos
intereses con el mnimo costo.
Adecuada utilizacin de los criterios externos de legitimidad: los criterios externos de
legitimidad permiten sustentar las propuestas propias, de manera que la otra parte las perciba como
propuestas objetivas, racionales y con posibilidades de ser discutidas, lo que les da un efecto ms
poderoso.
Creatividad: la creatividad de las partes potencia su capacidad para generar opciones, lo
que les confiere un mayor poder.
Comunicacin: la deliberacin, observacin y control sobre el proceso, y el intercambio de
informacin entre las partes fortalece la identidad de cada uno frente al otro, y les capacita para un
trabajo conjunto de construccin de acuerdos.
Tiempo
El tiempo disponible para negociar permite una mejor preparacin de la negociacin, y
posibilita un proceso ms relajado y sereno.
Adems, la diagramacin y planificacin de los tiempos permite reafirmar nuestra estrategia
frente a la de nuestro interlocutor.
Informacin
Las propuestas en la mesa de negociacin
Las propuestas deben reunir una serie de condiciones para lograr el mximo de efectividad
en el debate. Las propuestas deben ser:
Claras y precisas: una propuesta debe ser fcilmente reconocible, adems de clara, breve
y precisa.
Completas: las propuestas deben contemplar todos los asuntos importantes que estn
siendo notico de negociacin, si la propuesta es parcial o incompleta, el que la recibe no podr
valorar la conveniencia de aceptarla ni podr construir una contrapropuesta.
Crebles: el debate debe situarse entre unos mrgenes razonables segn los
interlocutores. Estos mrgenes evitan que la otra parte se sienta ofendida o estafada al or la
propuesta, o crea que el dialogo es imposible.
Fieles a nuestra lista de intenciones: las propuestas deben aludir a todo aquello que nos
preocupa, renunciar de entrada a uno de los puntos de la lista de intenciones propicia que el acuerdo
resulte insatisfactorio para nosotros.
Creativas: la creatividad supone ver relaciones donde los dems ven slo diferencias
irreconciliables, de manera que la propuesta sorprenda favorablemente a quien la escucha.
Persuasivas: una argumentacin slida y racional, que sorprenda al interlocutor por su
creatividad, respeto y firmeza aumentar sus probabilidades de ser escuchada con atencin y
debatida con neutralidad y espritu de dilogo.
Existen diferentes tipos de propuestas:
Oferta de partida moderada: oferta que se sita dentro de la zona de posible acuerdo
(ZOPA), delimitada por las alternativas de reserva de las partes.

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Oferta de partida dura: oferta situada fuera de la ZOPA pero dentro de la zona nebulosa
(intervalo que delimita la prediccin que una de las partes tiene sobre el precio de reserva de la otra
parte).
Oferta de partida extrema: oferta que excede de la zona nebulosa.
Nuestra primera oferta debera ser una oferta de partida dura, ya que una primera oferta de
partida moderada limita demasiado nuestro margen de maniobra, y no garantiza que la otra parte
responda con el mismo espritu de moderacin.
Una primera oferta de partida extrema no es recomendable debido a que perjudica la
credibilidad del negociador si se le pidiera que explicara su oferta, y requerira de concesiones
desmedidas para alcanzar el acuerdo, debilitando la posicin del negociador.
Los bloqueos
Los bloqueos son situaciones en las que se produce una ralentizacin anormal o paralizacin
de las negociaciones que generan una sensacin de frustracin e incapacidad para continuar con el
proceso.
Para afrontar un bloqueo en la negociacin es necesario identificar el bloqueo, distinguir si
se est tratando un punto difcil que ralentiza el proceso o si estamos ante una verdadera
paralizacin independiente de la dificultad de la cuestin que se est tratando.
Existen diferentes tcnicas para superar bloqueos:
Suspender la negociacin antes de deteriorarla.
Si la cuestin en conflicto forma parte de un contenido ms amplio, dejarla aparte y
recapitular. Una vez que se han tratado los diferentes puntos, las partes pueden valorar si los
acuerdos ya alcanzados hacen que merezca la pena alcanzar un acuerdo en el punto faltante.
Liberar las emociones, si la causa del bloqueo es emocional.
Recurrir a un mediador.
Sustituir a los negociadores, cuando la causa del bloqueo es su personalidad.
Salvaguardar el prestigio o la reputacin de la otra parte, de manera que no sienta que
necesita identificar su afirmacin personal con lo que se est discutiendo.
Las concesiones
Las concesiones deben hacerse en el momento de cierre o aquel en el que est cercada la
llegada a un posible acuerdo, y nunca debe cederse a cambio de nada. Adems deben hacerse pocas
concesiones, de manera de salvaguardar la credibilidad como negociador. Reducir el tamao de la
concesin y pensarla ms tiempo cada vez que se hace una nueva concesin, para dotar de
credibilidad a la oferta inicial y a todo el proceso.
Muchos negociadores se valen de tcticas engaosas para persuadir a la otra parte. Las
tcticas engaosas ms comunes son:
Salame: hacer pequeas concesiones a lo largo de todo el proceso, de manera que
parezcan que como conjunto configuran una gran ganancia.
Espejismo: hacer creer a la otra parte que se estn haciendo concesiones muy
importantes sobre algo en lo cual realmente no se tiene un gran inters y que desde el principio
estamos dispuestos a ceder.
Desinters: aparentar desinters sobre lo que se nos ofrece, de manera que la otra parte
haga concesiones mayores para captar nuestra atencin.
Desgaste: buscar que la duracin de la negociacin genere tal desgaste a la otra parte que
busque llegar a un acuerdo rpido.
Gancho emocional: crear un clima emocional positivo en la otra parte.
Poli bueno, poli malo: negociaciones en equipo en las que uno de los miembros se niega
a hacer concesiones, mientras que otro miembro se ala con el adversario.
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Limitacin de autoridad: aparentar una menor capacidad de decisin de la que
realmente se posee.
Informacin misteriosa: una de las partes deja conocer a la otra parte, por descuido,
determinada informacin relativa al objeto de la negociacin.
Ataque personal: los ataques personales hacen que la otra parte se sienta incmoda,
propiciando las concesiones de esa parte.
Amenazas: obtencin de beneficios a travs de amenazas, sin realizar concesiones
cuando se es objeto de amenazas.
Indignacin: indignacin controlada con la que se intenta mostrar al otro que se ha
llegado al lmite y que la ruptura de las negociaciones est cercana.
No puedo ms: indicar que se ha llegado al lmite y que la postura y oferta ya es
inamovible, aunque se insiste en que se gustara poder dar ms.
En caso de ser objeto de una tctica engaosa hay que evitar reaccionar ante ella, y re
direccionar el debate dndole una mayor racionalidad, o hacerle saber a la otra parte que conocemos
la tctica, y que no responderemos a ella.
Hacer avanzar el debate
Para hacer avanzar el debate es necesario mantener una observacin crtica y disponer de los
medio comunicativos para redirigir el dilogo en la direccin correcta. Para ello es necesario:
Mantener un adecuado control emocional, una distancia que permita dialogar, pero al
mismo tiempo evaluar los perfiles y resultados del dilogo slo se alcanza por medio de un estado
de serenidad.
Analizar en qu punto se encuentra la comunicacin: preguntarse hacia dnde se
dirige el debate, cunto tiempo lleva en el mismo punto, etc. ste anlisis permite descubrir los
bloqueos, las tcticas engaosas, las valoraciones vacas.
Anticipar las consecuencias: anticipar los enfrentamientos, los bloqueos y las rupturas.
Reconducir el debate en la direccin correcta: frenar las desviaciones y describir lo
que obstruye el debate, en caso de tenerlo presente, o recapitular cuando no se vislumbra qu es lo
que est obstruyendo la negociacin. Luego proponer cambios convenientes, y cuidar los elementos
no verbales.
El cierre
El cierre es la etapa de la negociacin que ms atencin requiere, por lo que es
recomendable hacer una pausa para que los negociadores descansen antes de comenzar con el
cierre.
Las orientaciones basadas en intereses propician cierres serenos y tranquilos, que resultan de
la cooperacin entre las partes, tratan de salvaguardar la relacin, minimizan el efecto de la tcticas
de poder interpersonal e incorporan criterios de legitimidad que aportan equidad al resultado
Las orientaciones basadas en posiciones generan cierres mucho ms competitivos y
desgastantes, resultado de tcticas destinadas a arrancar concesiones de la otra parte, acentan el
deterioro del acuerdo y se centran en el reclamo de valor, sin atender a la creacin de valor.
Cierres derivados de actitudes posicionales:
Cierre con intimidacin y amenazas: el negociador trata de presionar a la otra parte
para obtener lo que quiere.
Cierre alternativo: cierre en el que se presenta a la otra parte propuestas alternativas
para que elija entre ellas la que ms le convenga.
Cierre a causa del empleo de tcticas.
Cierres derivados de orientaciones de principios o intereses:
UE

Apuntes, Unidades 1 a 4

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Resumen de Direccin General

Prof. Ral Barroso
Cierre recapitulativo: cierre de la negociacin que recapitula los puntos de mayor
coincidencia con la otra parte y luego aborda aquellos en los que existen ms dificultades,
subrayando la ventaja del acuerdo.
Cierre aplazado: cierre en el que se acuerda una pausa que permita a cada parte valorar
la propuesta final y sus ventajas.
Cierre del pequeo movimiento negociado: en ocasiones una de las partes trata una
cuestin que la otra ya consideraba cerrada. En el cierre slo es recomendable hacer pequeos
ajustes, los cambios de importancia cuestionan la credibilidad de la negociacin.
El negociador que se ve sorprendido con una cuestin con la que no contaba slo debe
aceptar seguir adelante si el movimiento o la cuestin es de escasa importancia con respecto al
acuerdo obtenido, y en caso de que accede debe condicionar la concesin a un cierre inmediato del
acuerdo.
Un buen cierre es el producto necesario y previsible de un proceso bien gestionado, optimiza
las condiciones de partida (crea valor), no daa la relacin ni la identidad de las partes, y consigue
siempre (aunque no haya acuerdo) los objetivos previstos respecto del otro y de la aprobacin de
uno mismo.
El cierre comunicativo
Si hay acuerdo, garantizar el cierre
Si se consigue un acuerdo satisfactorio para ambas partes debe cuidarse lo conseguido y no
permitir que la precipitacin o las ganas de terminar reduzcan la calidad de los actos comunicativos
finales.
Es aconsejable recapitular de forma breve, concreta y detallada, a fin de evitar los
malentendidos.
Si no hay acuerdo, salvar la relacin
Separar a las personas de la controversia o problema.

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