Capacidades Diferenciadoras

Capacidades diferenciadoras como
vantagem competitiva nas empresas

torrefadoras de caf
Differentiating capabilities as competitive advantage
in coffee torefaction companies
Letcia de Oliveira1
Resumo
Num mundo de rpidas mudanas, em que a busca por resultados e pela
competitividade das empresas uma constante, o valor agregado tem sido cada vez mais
questionado e discutido no espao empresarial. Assim, buscou-se identificar as capacidades
diferenciadoras e suas limitaes estratgicas para a criao de valor em empresas associadas,
a ABIC. A pesquisa classificou-se como exploratria e descritiva, estudada de forma qualitativa.
Utilizou-se uma amostra no-probabilstica por julgamento. As capacidades diferenciadoras
adotadas pela empresas permitem que elas atuem assumindo uma vantagem competitiva e
maior agregao de valor aos seus proprietrios, bem como a adoo dos direcionadores de
valor vinculados a essas estratgias. A partir dos resultados discutidos, pode-se concluir que, de
modo geral, as empresas pesquisadas esto buscando uma maior agregao de valor com base
nas capacidades diferenciadoras. Alm disso, esto procurando identificar direcionadores de
valor adequados para as novas oportunidades de mercado tanto para a industrializao como
para a comercializao de produtos com qualidade, ou seja, esto buscando inovarem em suas
atividades produtivas para uma reduo de custos e maior ganho.
Palavras-chave: Capacidades Diferenciadoras; Criao de Valor; Caf.
Abstract
In a fast changing world, where the search for results and the competitiveness among
companies it is a constant, the aggregate value has been more and more questioned and
discussed in the business space. Then, it was looked for to identify the differentiating capacities
Administradora e mestre em Administrao pela UFLA, doutoranda em Agronegcios pela UFRGS. E-mail:
leoliveira13@gmail.com
1
Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. I, n. 1, p. 85-100, jan./abr. 2008

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Capacidades diferenciadoras como vantagem competitiva...
and their strategic limitations for the value creation in companies associated to ABIC. The study is
classified as exploratory and descriptive research, studied in a qualitative way. A non-probabilistic
sample by judgment was used. The differentiating capacities adopted by the companies allow
them to act assuming a competitive advantage and larger value aggregation to their owners,
as well as the adoption of the directors of value linked to the strategies. Departing from the
discussed results, we can conclude that, in general, the researched companies are looking for a
larger value aggregation based on the differentiating capacities strategy. Besides, they are trying
to identify appropriate directors of value for the new market opportunities so much for the
industrialization as for the commercialization of products with quality, in other words, they are
looking for innovate in their productive activities for a costs reduction and larger earnings.
Keywords: Differentianting Capabilities; Value Creation; Coffee.
1 Introduo
No Brasil, o mercado do caf gera uma receita de cerca de trs bilhes de dlares/
ano e envolve uma complexa cadeia, que vai desde a indstria de insumos at o uso do
coador de papel pelo consumidor final (AGRIANUAL, 2003). O setor de industrializao do
caf um setor de relevante importncia socioeconmica, representado pelas indstrias de
torrefao e moagem e pelas indstrias de caf solvel. Ambas, com estimativa de consumo de
11 milhes e 2 milhes de sacas, respectivamente, geram aproximadamente US$ 17 milhes
em receitas (AGRIANUAL, 2003). Por outro lado, as importaes mundiais de caf torrado e
modo equivalem a 6 milhes de sacas de caf verde; s a Frana responde por cerca de 1.120
milho de sacas. O segundo maior importador de caf torrado o Canad, com 945 mil sacas
(AGRIANUAL, 2003).
A indstria de torrefao e moagem no Brasil composta por cerca de 1.500
empresas, que vendem, aproximadamente, duas mil marcas de caf torrado e modo e solvel
(AGRIANUAL, 2003). A maior parte das indstrias processadoras de caf est concentrada na
regio Sudeste, especialmente em So Paulo, que torra quase 50% do total de caf produzido
no Pas.
Em termos de desenvolvimento industrial, observa-se que o setor ainda passa por
um processo de consolidao. Apesar dos avanos recentes, a mdia da indstria ainda
caracterizada pelo atraso tecnolgico e gerencial. No quesito qualidade do produto ofertado, o
Brasil apresenta algumas limitaes. Na nomenclatura que classifica o sabor do caf, existe uma
srie de nomes que no vinculam o produto brasileiro qualidade.
Souza e Saes (1999) enfatizam que, apesar de as certificaes considerarem aspectos,
como caractersticas fsicas, origem, variedades, cor e tamanho e at preocupaes de ordem
ambiental e social, como os sistemas de produo e as condies da mo-de-obra sob os quais
o caf produzido, o consumidor no consegue distinguir, mesmo aps saborear a bebida,
se ela possui os atributos por ele desejados. Nesses casos, o fortalecimento da confiana no
organismo certificador estimula a comprovao dos atributos contidos no selo impresso na
embalagem. Para isso, necessrio criar uma reputao, ou seja, relaes de confiana que se
estabelecem no longo prazo. preciso monitorar ou rastrear todo o caminho do produto ao
longo do sistema produtivo, para reduzir perdas de informao ao longo do processo.
Como bem observam Viana e Leite (1997), existem vrios fatores desfavorveis que
afetam a indstria torrefadora de caf no Brasil, tais como elevado uso de equipamentos obsoletos,
capacidade ociosa e gerncia precria de custos e qualidade do produto; desconhecimento
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de tecnologias e baixa motivao para modernizao; baixa preocupao com a logstica de

distribuio, e desorganizao do sistema de informaes ligado ao marketing do produto.
Por outro lado, o setor apresenta alguns fatores favorveis, como disponibilidade de
matria-prima em quantidade e variedade para atender segmentao do mercado; valorizao
e exigncia de qualidade do caf por grande parte dos consumidores das reas metropolitanas;
heterogeneidade dos consumidores e respostas destes ao marketing do produto (MINAS GERAIS,
1995). Assim sendo, para que se possam transformar esses fatores potencialmente favorveis
em negcios efetivamente lucrativos, so necessrias mudanas de postura dos agentes que
compem o segmento industrial, bem como investimento em modernizao tecnolgica e
administrao empresarial.
Em sntese, observa-se que a indstria de torrefao brasileira apresenta deficincias
estruturais e tecnolgicas enquanto o mercado lhe oferece oportunidades mpares de
crescimento e de diferenciao frente aos demais competidores internacionais.
Nesse contexto, a necessidade de adotar novas posturas gerenciais eficientes e eficazes
fez com que um nmero cada vez maior de empresas adotasse uma nova filosofia de gesto
concentrada no valor. Num mundo de rpidas mudanas, em que a busca por resultados e
pela competitividade das empresas uma constante, o valor agregado tem sido cada vez mais
questionado e discutido no espao empresarial. No entanto, h duvidas de como mensurar e
avaliar se as empresas torrefadoras de caf esto realmente sendo competitivas e agregando
valor ou se apenas esto sobrevivendo no mercado.
A inquietao empresarial desperta o interesse da academia em abordar as capacidades
diferenciadoras a serem seguidas pelas empresas torrefadoras de caf, mesmo diante das
condies estruturais que limitam o estudo a todos os agentes intervenientes na cadeia produtiva
do caf, no qual se encontra diante de um dilema, que a utilizao eficiente dos recursos
financeiros para a inovao do setor.
Desse modo, o objetivo da pesquisa identificar as capacidades diferenciadoras em
empresas torrefadoras de caf na criao de valor.
2 Capacidades diferenciadoras
O sucesso empresarial apresentado por vrias e diferentes respostas. Alguns autores
enfatizam o tamanho e a participao de mercado, outros indicam a lucratividade e o retorno
para o acionista, outros voltam-se para a eficincia tcnica e a capacidade de inovao e outros,
ainda, enfatizam a reputao que as empresas possuem entre seus clientes, empregados e
na comunidade em geral. Mas, quaisquer que sejam os critrios de sucesso, a realizao de
qualquer empresa medida pela sua capacidade em agregar valor, ou seja, em criar produto
que valha mais do que o custo dos insumos utilizados.
De acordo com Kay (1996), a empresa um conjunto de relacionamentos entre seus
diversos envolvidos (stakeholders): empregados, clientes, investidores e acionistas. Assim sendo,
uma empresa de sucesso aquela que cria um carter diferenciado nesses relacionamentos e
opera em um ambiente que maximiza o valor dessa diferena. Portanto, a empresa agrega valor
ao criar uma qualidade diferenciadora por meio do conjunto singular de relacionamentos, que
instituim em seu universo, empregados, clientes, acionistas e fornecedores, estabelecendo uma
vantagem competitiva baseada nessa qualidade diferenciadora em mercados pertinentes.
De acordo com Wedekin (2002), as aes de planejamento, organizao e coordenao
da cadeia produtiva devem culminar na montagem de uma parceria para a agregao de valor,
com a participao de todos os atores envolvidos no fluxo do produto e das atividades. Os
conceitos-chave da agregao de valor so os seguintes:
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cada ator do sistema depende do sucesso do outro;

crucial aplicar a metodologia de anlise de processo, tratando a cadeia produtiva
especfica como se fosse uma unidade de negcios competitiva;
deve ser explorado o potencial estratgico das economias de escala (reduo do
custo mdio pelo aumento da capacidade produtiva e dos ganhos de eficincia, pelo aumento
da produtividade, eliminao de etapas ou fases desnecessrias etc.);
deve ser explorado o potencial estratgico das economias de escopo, com a reduo
do custo mdio para produo e/ou distribuio conjunta de diferentes produtos;
devem-se buscar tambm ganhos nas economias relacionais entre duas ou mais
cadeias produtivas, viabilizando aumento da competitividade do agribusiness local e regional
como um todo, considerando-se sua macroinsero nos sistemas nacional e mundial.
Santana (2002) discute que a atividade de processamento agroindustrial um segmento
de atividade no qual se d a agregao de valor ao produto, ou seja, incorpora as utilidades
de forma, tempo e lugar aos produtos in natura e confere maior estabilidade de preos, menor
perda e menor risco.
Num ambiente de intenso dinamismo, em que empresas buscam desenvolver
capacidades gerenciais competitivas, torna-se crucial um sistema de gesto que permita a
identificao e a mensurao da contribuio da atividade financeira no processo de criao
de valor. Assim, medir o desempenho de uma empresa um grande desafio. Vrios modelos
de mensurao de desempenho tm sido desenvolvidos, dentre os quais se destaca o sistema
value based management, que constitui um sistema de gesto destinado criao de valor aos
acionistas, entendido como sendo aquele retorno superior aos custos totais, incluindo o custo
de oportunidade para o capital prprio (BASSO e KRAUTER, 2003).
A gesto baseada em valor prov uma mtrica precisa e direta, o valor, sobre a qual
toda uma organizao pode ser construda. O conceito que sustenta essa interpretao a
gerao de valor para o acionista, maximizando sua riqueza. Portanto, o valor criado quando a
companhia investe capital a uma taxa de retorno que excede o custo desse capital (COPELAND,
KOTLER e MURRIN, 1994). Em termos de gesto, o valor pode ser usado como ferramenta na
tomada de decises, tanto no nvel estratgico quanto no nvel operacional, focalizando a
tomada de decises em quatro processos-chave: planejamento, oramento, compensao e
controle.
A partir da definio dos direcionadores de valor e do comprometimento da alta
administrao com a criao de valor, torna-se imperioso estabelecer os processos por meio
dos quais essa orientao se refletir nas atividades rotineiras. Segundo Copeland, Kotler e
Murrin (1994), h quatro processos administrativos essenciais que cercearo a adoo da gesto
baseada em valor: desenvolvimento da estratgia (decises referentes escolha dos negcios
em que a empresa ir atuar, explorao de sinergias, alocao dos recursos, aquisies e
desinvestimentos etc.), estabelecimento de metas de desempenho (traduo especfica das
estratgias adotadas; devem ser baseadas nos direcionadores de valor, integradas aos diferentes
nveis da organizao e as metas de curto e longo prazos devem estar relacionadas), formulao
do plano de ao e respectivo oramento (o plano deve identificar as atividades ou aes que
a organizao executar para atingir os objetivos metodicamente) e avaliao de desempenho
e elaborao do sistema de incentivo (vitais para a continuidade do comprometimento dos
colaboradores criao de valor). Esses quatro processos esto atrelados entre si em todos
os nveis da organizao (corporativo, da unidade de negcios e operacional), tornando-se
essencial para que haja coerncia e consistncia organizacional em torno dos objetivos.
Percebe-se que um modelo de gesto voltado criao de valor requer compreenso
de como cada varivel afeta as outras, evitando a interpretao independente de cada uma
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(MADDEN, 2000). Alm disso, a gesto voltada criao de valor constitui a principal contribuio
ao conhecimento sobre a estimao do valor da empresa, em grande parte porque direciona a
ateno aos resultados, ao que funciona e ao que no funciona nas empresas quando se trata
de criao de valor.
A abordagem das capacidades tem o foco no desenvolvimento e construo das
habilidades e know-how da organizao, o que possibilita diferenciar-se competitivamente de
seus concorrentes. Nessa linha de pensamento, Ghemawat e Pisano (2000) destacam que as
capacidades que so especficas para executar um conjunto de atividades melhor que o de
seus concorrentes podem ser gradualmente construdas e reforadas no decorrer do tempo. As
capacidades constituem, assim, importante elemento de criao de valor para a empresa, o que
pode resultar na construo de vantagem competitiva sustentvel e conseqente desempenho
competitivo satisfatrio (HAMEL e PRAHALAD, 1990; COLLIS, 1991; HILL e JONES, 1998;
KAY, 1996), uma vez que pela capacidade da empresa em manipular seus ativos que se
podem extrair as contribuies competitivas de suas atividades, recursos e competncias.
Conforme Santana (2002), as capacidades diferenciadoras so construdas com base na
explorao das vantagens comparativas disponveis e contempladas nos contratos e na criao de
vantagens competitivas dinmicas e sustentveis, a partir das estratgias formadas para agregar
valor aos produtos e servios do agronegcio. Alm disso, as estratgias de diferenciao surgem
toda vez que os gostos e preferncias dos consumidores forem to diversos que no possam ser
satisfeitos integralmente por um bem padronizado. Portanto, a vantagem competitiva gerada a
partir da diferenciao de produtos ocorre quando alguns compradores se tornam fortemente
atados aos atributos e caractersticas que uma empresa incorporou a seus produtos.
Santana (2002) discute que as capacidades diferenciadoras so, talvez, o elemento
mais importante para o sucesso da agregao de valor, visto que em mercados eficientes h
poucas chances de se fazer contratos e no h barganha, impedindo a agregao de valor
de forma sustentvel, pois a vantagem criada a partir de inovaes rapidamente exposta. A
maioria das inovaes pode ser rapidamente reproduzida e a vantagem competitiva sustentada
depende da capacidade de proteger a inovao, por meio de restrio legal (patente) ou por
meio da estratgia.
Para Kay (1996), uma capacidade somente pode ser diferenciadora caso se origine
de uma caracterstica que outras empresas no possuam. Ainda assim, isso no suficiente
para que essa capacidade seja diferenciadora. tambm necessrio que seja sustentvel e
aproprivel. Uma capacidade diferenciadora sustentvel somente quando persiste ao longo
do tempo, e aproprivel somente se ela, exclusiva ou principalmente, beneficia a empresa que
a possui. Freqentemente, os benefcios de uma capacidade diferenciadora so apropriados
pelos empregados, pelos clientes ou pelos concorrentes.
Adelino (1999) afirma que, sempre que as organizaes atuam em mercados
competitivos, a experincia mostra que a concorrncia cria condies que levam, mais tarde ou
mais cedo, a que o custo dos recursos consumidos para desenvolver uma atividade se aproxime
dos benefcios que dela so extrados. Para evitar que isso acontea, h que se encontrar formas
de diferenciar a oferta. A organizao sobrevive quando o seu nvel de eficincia suficiente
para continuar a operar no segmento de mercado determinado pelo grau de diferenciao
conseguida.
A procura constante, por parte das mais diversas organizaes, de capacidades que
as diferenciem das restantes concorrentes, admite que todas as organizaes tentam identificar
capacidades diferenciadoras que acabam por traduzir-se na capacidade de gerar valor, mas
inmeras maneiras de diferenciar no geram valor.

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Para Adelino (1999), as organizaes incapazes de se diferenciarem dos seus

concorrentes dificilmente sero capazes de criar valor ou, no mnimo, de sustentar durante
muito tempo a sua capacidade de criar valor.
A capacidade diferenciadora apoiada em trs fontes principais de vantagens
competitivas: arquitetura, reputao e inovao (SANTANA, 2002). A arquitetura definida por
um conjunto diferenciado de relacionamentos e de uma rede de contratos consensuais entre
as empresas participantes das cadeias produtivas e/ou com outras empresas em seu entorno.
Esses contratos e relacionamentos, por se apoiarem em contratos consensuais, dependem
fortemente do sentimento de envolvimento, coordenao, cooperao e compromisso por
parte dos indivduos participantes da arquitetura, cuja diferenciao advm, parcialmente, dos
termos implcitos que so caractersticos neste tipo de contratos (KAY, 1996). Nesse sentido, a
arquitetura reside na capacidade que as organizaes ou cadeias de suprimentos tm para criar
conhecimento e rotinas organizacionais.
A arquitetura pode assumir trs tipos diferentes (KAY, 1996; SANTANA e SANTANA,
2000):
interna: uma estrutura de contratos consensuais entre a empresa e seus empregados
e entre seus prprios membros;
externa: estrutura de contratos consensuais entre a empresa e seus principais
fornecedores e compradores;
redes: estrutura de contratos consensuais entre um grupo de empresas em
cooperao.
A reputao a capacidade gerada pela confiana e pela alta qualidade dos produtos
e servios, segundo caractersticas que no podem ser facilmente acompanhadas pelos
concorrentes, ou seja, o mecanismo comercial mais importante para transmitir informaes
aos consumidores.
Alm disso, o mtodo que o mercado utiliza para lidar com os atributos de qualidade
que so incorporados aos produtos e que, finalmente, os clientes e consumidores no podem
controlar sozinhos, sem a ajuda de especialistas ou dos servios de laboratrios (KAY, 1996).
A transmisso da reputao feita por meio da publicidade e uso de marcas. A reputao,
raramente, uma vantagem competitiva na venda de produtos quando, para a sua identificao,
exige-se pesquisa e a marca de menor importncia em mercados em que os consumidores
conhecem o produto por meio de pesquisa (KAY, 1996).
As principais caractersticas da reputao, como fonte de vantagem competitiva,
consistem basicamente no controle dos processos de pesquisa e de experincia, alm do
endosso (KAY, 1996). A manipulao desses processos por parte da empresa constitui uma
capacidade importante no apenas para se diferenciar, mas, sobretudo, para induzir e controlar
sua performance competitiva, uma vez que poder moldar as percepes e hbitos dos
compradores aos atributos que se tenha interesse em realar.
A inovao a capacidade de a organizao formular novos processos, servios,
suportes tecnolgicos, estilos de relacionamento e lanar novos produtos. A inovao , com
freqncia, pouco sustentvel ou aproprivel, uma vez que, bem-sucedida, atrai rapidamente a
imitao, o que se constitui no seu ponto fraco como fonte de vantagem competitiva. Assim, a
inovao ter mais possibilidades de se transformar em vantagem competitiva quando associada
a protees legais ou combinada a outras vantagens competitivas (KAY, 1996).
Desse modo, a inovao apoiada na tecnologia da informao e do conhecimento tem
a misso de fazer circular um fluxo de informaes contnuo a respeito dos limites do mercado,
dos grupos concorrentes e dos fatores que afetam a criao de vantagens competitivas da

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cadeia. Ou seja, o esforo direcionado para fazer com que a capacidade diferenciadora da
cadeia se transforme em vantagem competitiva sustentvel.
Adelino (1999) considera que as organizaes diferenciam-se de formas muito variadas.
Algumas so dotadas de uma arquitetura organizacional que lhes confere uma flexibilidade,
uma capacidade de acumular conhecimento e de o distribuir internamente que as tornam
instituies de exceo nos mercados em que operam. Outras, cuja reputao conquistada
representa uma vantagem nica sobre os concorrentes, usam essa caracterstica diferenciadora
para ascender a mercados nos quais conseguem criar valor. Tambm h empresas que nasceram
sob a luz de uma estrela particularmente favorvel (representado pelo monoplio legal). Ainda,
h outras empresas que cresceram de tal forma que adquiriram uma posio dominante no
mercado e essa capacidade diferenciadora que lhes permite criar valor.
Mas, para alm dessas, existe uma capacidade diferenciadora importantssima que,
quando corretamente aplicada, pode conduzir criao de valor: a capacidade de inovar.
Assim, muito difcil gerir algo que no se consegue medir. Provavelmente, o impacto da
inovao no valor no pode ser medido lendo-se simplesmente preos e quantidades. Da a
necessidade de refletir sobre as mtricas que permitam avaliar os efeitos da inovao como
capacidade diferenciadora (ADELINO, 1999).
Ser diferente no significa necessariamente ser capaz de criar valor. Para que tal
acontea, necessrio que a inovao se constitua como vantagem competitiva. Por isso,
importante discutir condies em que a inovao se transforma numa vantagem competitiva
que permita s empresas consubstanciar, de fato, a sua capacidade diferenciadora em valor.
Para Santana (2002), uma capacidade diferenciadora aplicada a um mercado relevante
se torna uma vantagem competitiva. Para cada capacidade diferenciadora h um mercado ou
grupo de mercados, no qual a empresa que o mantm desfruta de uma vantagem competitiva.
Isso significa que uma capacidade diferenciadora ou um ativo estratgico se torna uma vantagem
competitiva somente quando aplicada a uma mercado ou mercados.
Nesse sentido, as capacidades diferenciadoras devem associar-se aos ativos estratgicos.
Esses ativos so de concesso de direito de monoplio natural, de custos irrecuperveis
(investimentos para construir uma fbrica, montar uma rede de distribuio) e de restries
de mercado (licenas e regulamentao). Os custos irrecuperveis so aqueles associados ao
investimento que podem resultar em uma estratgia eficaz para impedir a entrada de novos
concorrentes.
Os consumidores esto cada vez mais especficos e exigentes na demanda de
produtos, envolvendo a preciso e a sensibilidade na coordenao da cadeia de oferta ou de
valor, conduzindo, assim, ao desenvolvimento de produtos diferenciados, alm da tradicional
diferenciao que resulta do prprio processo de produo, manufatura e marketing. Alm
disso, o alinhamento dos canais de negociao das cadeias de valores montante e jusante
requer uma transmisso de informaes precisa e rpida entre etapa; e aumento de habilidade
dos sistemas para acompanhar as mudanas na demanda do consumidor, nas condies
econmicas ou melhorias tecnolgicas, sociais e ambientais (SANTANA, 2002). Nesse contexto,
quanto maior a especificidade e a diferenciao dos produtos e/ou processos, mais complexos
devem ser o sistema de produo e o processamento, e maior a possibilidade de aparecerem
erros no decorrer do processo.
Os atributos incorporados ou as caractersticas do produto so os elementos-chave
que enfatizam aos gostos e preferncias dos consumidores e so capazes de tornar o consumo
potencial em consumo efetivo. Alm disso, so fatores indutores de aes diferenciadoras em
qualidade, estabelecimento de estratgias de conduta e forma de atendimento aos clientes
(SANTANA, 2002).
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Entre os atributos de valorao do produto, a variedade convenincia o primeiro;

no que seja o mais importante para a tomada de deciso de compra, mas por apresentar as
opes para que o consumidor faa sua escolha. um sinalizador para as empresas, no sentido
de que investimentos sejam realizados para criar diferenciao do produto, proporcionar mais
variedades e favorecer as decises de compra.
Segundo Santana (2002), a diferenciao do produto via qualidade (tamanho, padro,
tipo, cor, consistncia, sabor, cheiro caracterstico e valor nutritivo dos produtos) tende a criar
vantagens competitivas sustentveis. Mas preciso ter presente que as exigncias em qualidade
so muito fortes. Vencer a concorrncia e circular em tais mercados requer que o produto
atenda s legislaes de sade, meio ambiente, comercial e social. Isso porque os aspectos
social e ambiental esto se transformando em fontes de vantagens competitivas importantes
para a manuteno das posies das empresas nos mercados consumidores.
Alm disso, o preo uma fonte de vantagem competitiva dinmica, dado que pode
eliminar concorrncia e criar barreiras entrada de novas empresas no negcio. Assim, o atributo
valor rene todos os requisitos de variedade, convenincia, preo, tecnologia e marketing,
desejados pelo consumidor.
Para Adelino (1999), passar de uma capacidade diferenciadora para uma vantagem
competitiva, em que o ponto de destaque inevitavelmente o mercado: uma vantagem
competitiva uma capacidade diferenciadora aplicada num mercado especfico, num conjunto
de produtos bem definidos. Alm disso, quando as empresas possuem vantagens competitivas
resultantes da sua capacidade inovadora, tentam maximizar os benefcios que delas extraem e
tendem a alargar o seu mercado. A internacionalizao das operaes, da qual a globalizao
representa uma forma avanada, um dos mecanismos mais comuns de se prosseguir nessa
otimizao da capacidade criada pela inovao e de a transformar numa vantagem competitiva
em mercados cada vez mais alargados.
importante saber como possvel transferir inovao gerada num ponto de uma
organizao para outras atividades dentro da mesma organizao. Ou, ainda, como que a
empresa, confrontada com a oportunidade de inovar, consegue desencadear um conjunto de
contratos com clientes, com fornecedores, com trabalhadores ou com outras empresas, que lhe
permita, de fato, aplicar com sucesso a inovao no mercado e sustentar a sua capacidade de
extrair valor desse mercado ao longo do tempo (ADELINO, 1999).
3 Metodologia
A metodologia proposta segue a caracterstica de pesquisa qualitativa (GIL, 1995;
MATTAR, 1997) com vistas a atingir o objetivo proposto. Optou-se por esse mtodo por envolver
a descrio de caractersticas de um ambiente natural como fornecedor de dados a respeito dos
processos que geram fenmenos relacionados aos seres humanos e suas intrincadas relaes
sociais. Os dados obtidos tendem a ser analisados pela forma indutiva, sem se preocupar em
comprovao de hipteses (BOGDAN e BIKLEN, 1994; GODOY, 1995).
Utilizou-se um estudo descritivo, buscando analisar com amplitude um determinado
fenmeno (MARTINS, 1996 e GIL, 1995), que exige do pesquisador um estudo terico sobre o
problema e suas variveis, utilizando-se da intuio na busca da compreenso do objeto.
Tambm optou-se por uma pesquisa do tipo exploratria. Para Kche (2000), pesquisa
exploratria um processo de investigao que se caracteriza por identificar a natureza do
fenmeno e apontar as caractersticas essenciais das variveis em estudo. Por isso buscou-se um
primeiro contato com a situao em estudo, a fim de verificar as capacidades diferenciadoras
de algumas empresas torrefadoras de caf.
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Nesse contexto, a presente pesquisa classifica-se como exploratria, estudada de

forma qualitativa, pois no se verificou a existncia de estudos que abordem a criao de valor,
e descritiva, porque visa identificar as capacidades diferenciadoras das torrefadoras de caf
acerca da criao de valor.
O universo da pesquisa so as empresas torrefadoras de caf associadas Associao
Brasileira das Indstrias de Caf (ABIC). Desse modo, a amostra foi composta de seis empresas
torrefadoras de caf, que foram selecionadas em face das mudanas a que tm sido expostas
recentemente, tanto no tocante regulamentao (ambiente institucional) quanto aos padres
de concorrncia internacional.
Inicialmente, pretendeu-se utilizar uma amostra probabilstica formada por todas as
empresas associadas ABIC, conforme prope LAVILLE e DIONNE (1999). Porm, dada
disposio da maioria delas para responder e retornar o questionrio, a amostra limitou-se
apenas em seis empresas, de acordo com a convenincia do pesquisador.
Dessa forma, a pesquisa em foco acabou utilizando uma amostra no-probabilstica
por julgamento, ou seja, a amostra foi selecionada por critrios subjetivos do pesquisador e de
acordo com as empresas que estavam ao seu alcance e dispostas a responder ao questionrio
(SAMARA e BARROS, 2001). Portanto, a presente pesquisa foi realizada com uma amostra noprobabilstica de empresas torrefadoras de caf associadas ABIC.
Os resultados basearam-se nas respostas a questionrios enviados via Internet a cinco
torrefadoras de mdio/grande porte e uma de pequeno porte, segundo classificao do Servio
Brasileiro de Apoio s Empresas (SEBRAE) (SEBRAE, 2003). O perodo de coleta dos dados foi
de agosto a novembro de 2003.
Os mtodos de coleta de dados determinam a maneira como os dados sero obtidos
para o projeto (SAMARA e BARROS, 2001). O estudo exploratrio foi concebido a partir de
pesquisa em fontes de dados secundrios disponveis, em publicaes das reas da cadeia
produtiva do caf e da criao de valor.
Para realizar a pesquisa descritiva, foram enviados questionrios estruturados, via
Internet, junto s empresas associadas ABIC. A escolha pelo correio eletrnico deveu-se ao
fato de este procedimento reduzir sobremaneira o custo da coleta dos dados.
Segundo Alencar e Gomes (1998), o questionrio estruturado formado por questes
fechadas e normalmente usado em pesquisas do tipo survey. Nesse tipo de questionrio,
as empresas selecionadas so submetidas s mesmas perguntas e s mesmas alternativas de
resposta. Cabe mencionar que o questionrio utilizado na pesquisa foi concebido a partir de
um estudo prvio da criao de valor, o que significa que a anlise dos dados obtidos no
questionrio est relacionada com as variveis empregadas em tal modelo.
O instrumento utilizado para a coleta de dados primrios foi um questionrio
estruturado, com parte das respostas de afirmativas em relao s quais o respondente deveria
manifestar-se consoante a uma escala do tipo Likert, na qual constavam quatro pontos, variando
de concordo totalmente a discordo totalmente, e outra parte com trs pontos, variando de
mais importante para menos importante. Esse procedimento tem por objetivo possibilitar a
identificao e caracterizao da criao de valor. Nesse sentido, as anlises foram orientadas
pela problemtica da pesquisa e objetivos estabelecidos, em conformidade com as orientaes
tericas.
A anlise dos dados descreve os valores (contedo) assumidos pelas variveis
relacionadas aos direcionadores de valor orientados para a criao de valor, as variveis
relacionadas s capacidades diferenciadoras e ao contexto de atuao da empresa. Para tanto,
foi utilizada a anlise de contedo das respostas dos questionrios e verificadas as relaes
existentes entre essas variveis, conforme o modelo conceitual proposto.
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No que tange anlise geral da pesquisa, vale ressaltar que esta foi estruturada com
o propsito de identificar, em empresas torrefadoras de caf, as capacidades diferenciadoras,
assim como as suas limitaes estratgicas para a agregao de valor aos seus produtos. Dessa
maneira, o modelo de criao de valor foi utilizado como parmetro na anlise dos resultados
dos questionrios.
3.1 Modelo analtico

A criao de valor das empresas envolve uma srie de questes que tm impacto nos
direcionadores de valor empresariais. Desse modo, incluir um nmero muito grande de variveis
no vivel em uma pesquisa do tipo de que se pretendeu desenvolver. Para caracterizar o
engajamento na agregao de valor, foram selecionados alguns direcionadores relevantes que
caracterizam a criao de valor empresarial tomando por base a reviso bibliogrfica efetuada.
Alm disso, preciso salientar que h um grande desconhecimento sobre todas as possveis
variveis que podem influenciar a criao de valor das empresas e a sua gesto empresarial.
Nesse sentido, o modelo conceitual proposto selecionou um conjunto de direcionadores
de valor que caracterizam a criao de valor da empresa, a gesto empresarial e o contexto
em que a empresa atua de modo a verificar se h uma relao entre esses direcionadores e se
houver, qualific-los sem preocupao causal e permitir a anlise da relao, tendo em vista
que a criao de valor recente.
A seguir, sero apresentados as capacidades diferenciadoras e seus respectivos
direcionadores de valor (Quadro 1).
Fonte: Assaf Neto (1999, p. 171).
Quadro 1 Capacidades diferenciadoras e direcionadores de valor.

Para Assaf Neto (1999), a capacidade de agregao de valor da empresa avaliada
por meio do desenvolvimento de direcionadores de valor do negcio. O direcionador de valor
pode ser entendido como qualquer varivel que tenha influncia sobre o valor da empresa e a
anlise desses indicadores possibilita o estudo da cadeia de resultados que agrega valor para a
empresa, identificando seus pontos fortes e fracos.
Shinohara (2003) discute que um direcionador de valor qualquer varivel que afeta
o valor da companhia. Para ser til, entretanto, tais direcionadores devem ser organizados
para que os administradores consigam identificar qual deles tem maior impacto no valor
e, assim, designar a responsabilidade para os indivduos mais capazes de alcanar as metas
preestabelecidas. Os direcionadores de valor devem ser definidos em um nvel de detalhe
consistente com as variveis de deciso que esto sob controle direto da administrao. Assaf
Neto (1999) acrescenta, ainda, que a anlise desses indicadores deve permitir que se verifique
toda a cadeia de resultados que agrega valor empresa, bem como as reas responsveis pelas
vrias decises, identificando os pontos fortes e fracos da organizao.
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4 Apresentao e discusso dos resultados

A amostra foi composta por seis empresas torrefadoras de caf filadas ABIC,
sendo duas do estado de Minas Gerais e quatro do estado de So Paulo. Cinco delas so de
responsabilidade limitada e apenas uma empresa cooperativa.
Quanto ao porte, segundo o nvel de faturamento, uma empresa considerada
pequena (120 mil a 1.200 milhes de reais) e cinco so consideradas de mdio e grande
porte (> 1.200 milhes de reais), segundo a classificao do Sebrae (2003). Com relao ao
patrimnio lquido, duas empresas situam-se na faixa entre R$ 480.000,01 a R$ 660.000,00;
uma entre R$ 1.200.000,01 a R$ 2.400.000,00; uma outra empresa entre R$ 2.400.000,01 a
R$ 3.600.000,00 e duas empresas tm mais de R$ 3.600.000,01.
Os dados da pesquisa permitem observar que as empresas esto processando caf
de bebida inferior, pois o caf de bebida dura foi considerado como o mais utilizado. Na
seqncia, foram citados o caf de bebida riada e rio e, por ltimo, o caf de bebida mole, que
se caracteriza como um caf de boa qualidade, segundo classificao oficial brasileira.
De acordo com o processamento das empresas torrefadoras, o tipo de caf mais
comercializado o caf torrado e modo. Alm disso, as empresas comercializam tambm o
caf torrado em gro. Uma das empresas pesquisadas comercializa o caf cru, que um caf
sem qualquer processamento.
Os dados revelam que outras empresas comercializam o caf em gro expresso, o caf
solvel e o caf cappuccino, porm em menor escala. Esses tipos de caf representam alguma
agregao de valor, uma vez que requerem um acrscimo de atividades industriais.
Marino e Bredariol (2003) confirmam que as indstrias de torrefao em todo mundo
compram caf verde em gro e o transformam em caf torrado e modo ou em produto solvel.
De acordo com os dados da pesquisa, as empresas pesquisadas canalizam esforos no processo
produtivo para a comercializao de caf torrado e modo.
As capacidades diferenciadoras, entendidas como estratgias adotadas que permitem as
empresas torrefadoras de caf atuarem de maneira diferencial em relao aos seus concorrentes,
geram vantagens competitivas e maior agregao de valor aos proprietrios.
Nesse sentido, a capacidade diferenciadora de relaes de negcios permite gerncia
conhecer a capacidade de relacionamento da empresa com o mercado financeiro, fornecedores,
clientes e empregados, como fundamento diferenciador do sucesso empresarial.
Constatou-se que as empresas integrantes da amostra compram o caf por meio de
exportadores, produtoras rurais e cooperativas. Esse dado confirma o encontrado na literatura,
apresentado por Saes e Nunes (2001), quando afirma que cerca de 80% das torrefadoras
adquirem a matria-prima por meio dos corretores/exportadores de caf.
Uma vez processado o caf, as empresas torrefadoras vendem o produto em
primeiro lugar por meio de supermercados, seguido de associaes/cooperativas e venda
direta ao consumidor. Depois, pelos exportadores, representantes comerciais, padarias, bares,
restaurantes, armazns etc. e, por ltimo, por meio de atacadistas e da Bolsa de Mercadorias
& Futuros (BM&F).
Apesar de o Brasil ser o segundo maior consumidor mundial de caf e o primeiro do
caf brasileiro, os dados da pesquisa relatam que existe uma estreita relao de comercializao
entre os agentes da cadeia agroindustrial do caf, principalmente entre os produtores e os
consumidores.
O conhecimento do negcio, como capacidade diferenciadora, permite ter uma
viso ampla da empresa, uma sinergia do negcio, visando ao efetivo conhecimento de suas

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oportunidades e estratgias de agregar valor. Desse modo, buscou-se conhecer as razes das
empresas trabalharem com o produto caf.
Observou-se que as empresas tendem a considerar, em ordem de concordncia, que
a oportunidade de mercado a principal razo para trabalhar com o produto caf, seguido de
um maior preo de venda, um maior retorno financeiro, exigncia do mercado consumidor e
preocupao ambiental e social.
Cabe ressaltar que, entre os fatores de mercado importantes para as empresas
torrefadoras, esto, em ordem de concordncia: a qualidade do produto, o preo de venda,
os modos de concorrncia, as mudanas na tecnologia, as estratgias financeiras, as barreiras
entrada e sada, a lucratividade do setor, a participao no mercado, a ameaa de produtos
substitutos e o potencial de integrao vertical entre os agentes da cadeia produtiva do caf.
Desse modo, observou-se que o caf pode receber melhores preos em funo da
grande diferena de qualidade, por um padro de classificao internacional como o da BM&F
ou da Classificao Oficial Brasileira.
A ABIC tem procurado imprimir uma estratgia voltada para qualidade em todo o
parque industrial de caf brasileiro, de forma a resgatar a confiana do consumidor e reverter
a perspectiva de queda do consumo per capita. Com esse objetivo, a associao implantou um
programa de auto-regulamentao de qualidade, que vai se consolidando em todo o territrio
nacional.
Conforme j descrito na literatura, a concorrncia representada pelo processo
de disputa por consumidores (intermedirios ou finais), podendo ser por meio de atributos
como preo, qualidade, inovao e regularidade da oferta, ou seja, depende de caractersticas
intrnsecas dos produtos ou a eles atribudas pelos consumidores. Observa-se tambm que,
entre os padres de concorrncia, tm-se a valorizao dos atributos associados sade,
preservao ambiental e convenincia.
Com relao ao critrio usado pelas empresas torrefadoras para aumentar o valor do
seu produto, percebe-se que as empresas tendem a concordar que o marketing, a reduo de
custos, a capacidade gerencial, o investimento, a tecnologia e o volume de atividade sejam os
principais atributos de aumento do valor no produto final.
Para Brando (2003), percebe-se que, externamente, o marketing deve visar ao
reposicionamento do caf brasileiro agregao de valor ao produto, no mbito interno deve
ser orientado para o aumento de consumo, tanto em quantidade como em valor agregado.
A qualidade como uma capacidade diferenciadora refere-se ao desenvolvimento do
produto que o consumidor deseja adquirir pelo preo que se mostra disposto a pagar, ou seja,
agregar valor.
Os dados da pesquisa mostram que a poltica das torrefadoras de caf para fixar o
preo do produto tem sido com base, em ordem de concordncia, em cobrir os custos totais,
o volume de vendas, a oferta e demanda, a tecnologia, o marketing, os concorrentes e algumas
empresas no tm um critrio definido de fixao de preo.
Conforme j alertava Minas Gerais (1995), as torrefadoras analisadas apresentam
deficincia na formao e controle de preos e, na maioria das vezes, como um resultado da
sobra de caixa. O controle dos custos fator de fundamental importncia para a obteno
de lucros nesse segmento industrial, parte resultante do uso de tecnologia, especialmente na
formao de blends e no rendimento industrial.
Sabe-se que esse um problema histrico no Brasil, mas precisa ser superado pela
indstria para manter nveis elevados de competitividade em mercados mais ampliados, como
prope o contexto econmico atual. No Brasil, o tabelamento dos preos do caf torrado,
vigente at 1991, impedia qualquer estratgia de valorizao da qualidade ou de segmento do
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mercado. A regulamentao brasileira gerou um dos resultados mais paradoxais do agronegcio.

O Brasil o maior produtor de caf do mundo, mas o consumidor brasileiro no aprendeu
a apreciar diferentes blends dessa iguaria, consumindo-o de uma bebida ordinria, como
apropriadamente traz Farina e Zylbersztajn (1994).
Alm disso, esses autores discutem que a orientao para o mercado e o consumidor
implica em novas formas de coordenao, ao lado do sistema de preos. A segmentao do
mercado de caf pode ser implementada por meio do suprimento de diferentes blends, graus
de torra ou de moagem, visando nichos especficos de consumo, tais como aromatizados, cafs
para mquinas domsticas, expressos, descafeinados ou blends especiais.
Em relao variedade dos produtos oferecidos, ao longo do tempo constatou-se que
uma empresa manteve os mesmos produtos comercializados e a maioria das empresas (cinco)
ampliou a variedade de produtos oferecidos.
Conforme Marino e Bredariol (2003), as empresas investem milhes de dlares a cada
ano para promover a imagem de suas respectivas marcas. Assim, usando diferentes marcas, as
torrefadoras diferenciam seus produtos por meio da imagem, do sabor especfico, evitando
concorrncia de umas com as outras nos preos.
Farina e Zylbersztajn (1994) comentam que a estratgia de segmentao aumenta
a especificidade de ativos do segmento industrial que a adota. Assim, a marca comercial
representa um tipo de investimento em capital que apresenta alta especificidade. Na medida
que uma torrefadora investe na marca para divulgar e consolidar no mercado tipos diferentes de
caf, ela ter que garantir a estabilidade da qualidade do produto, assim como seu suprimento
regular. O consumidor tem que ser convencido a experimentar e, para formar o hbito do
consumo e ganhar sua preferncia e fidelidade, tem que encontrar o produto com a mesma
qualidade, toda vez que quiser novamente adquiri-lo. Trata-se de um processo de educao do
consumidor e, portanto, uma estratgia competitiva que envolve investimentos, cujo retorno
depende de uma ao continuada.
Cabe ressaltar que os dados da pesquisa relatam que entre os motivos que tm levado
as empresas a ampliarem a variedade dos produtos, em ordem de importncia, esto o aumento
da fatia de mercado e o aumento da rentabilidade. Alm disso, as empresas esto atentas
demanda de mercado e s estratgias da empresa.
A inovao uma capacidade diferenciadora que permite atuar com vantagem
competitiva em mercado de forte concorrncia, criando alternativas inovadoras no atendimento,
distribuio, vendas, produo etc.
Cabe ressaltar que as empresas pesquisadas tendem a concordar que a reduo de
custos e a rentabilidade so as mais importantes estratgias desenvolvidas pelas torrefadoras,
seguidas pela estratgia de comercializao, liquidez, competitividade, expanso de mercado,
alavancagem operacional, promoo do produto, poltica fiscal e endividamento.
Na industrializao, h grande preocupao, pelo menos por parte de mdias/
grandes torrefadoras e do setor pblico, com a inovao tecnolgica, para obter cafs de
qualidade superior e gourmet, descafeinado e de origem controlada para a elaborao de
blends caractersticos. Alm disso, as embalagens a vcuo e com vlvula ganham espao e os
equipamentos das empresas de mdio a grande porte esto alinhados para obter produtos com
maior agregao de valor.
As condies tecnolgicas estabelecem, no mbito interno, os padres de produtividade
e, no ambiente externo, as condies de competitividade. A produtividade est ligada
explorao da eficincia operacional mxima permitida pelo estgio tecnolgico instalado.
Est atrelada superao da concorrncia e implica a atrao de recursos no processo de

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migrao de valor (SLYWOTZKY, 1997). Desse modo, observa-se que, nas indstrias, a fronteira
tecnolgica define a competitividade, caracterizada pela qualidade, capacidade inovao e
investimentos em P&D.
Alm disso, as inovaes tecnolgicas na indstria de torrefao e moagem foram,
em parte, responsveis pela ampliao da participao do caf robusta nas misturas; por outro
lado, a vertiginosa queda de preos dessa origem tornou-a mais competitiva.
5 Consideraes finais
A amostra foi composta por seis empresas torrefadoras de caf, sendo duas do
estado de Minas Gerais e quatro do estado de So Paulo, caracterizadas como empresas de
responsabilidade limitada, de mdio e grande porte, que processam principalmente caf de
bebida dura e comercializam caf torrado e modo.
Os modelos de gesto empresarial das empresas torrefadoras de caf, discutidos nesta
pesquisa, indicam que a administrao da criao de valor para os proprietrios est baseado
nas capacidades diferenciadoras. Desse modo, as capacidades diferenciadoras adotadas pela
empresas permitem que elas atuem assumindo uma vantagem competitiva e maior agregao
de valor aos seus proprietrios, bem como a adoo dos direcionadores de valor vinculados a
estas estratgias.
Portanto, o modelo de gesto apresentado est sustentado pelas capacidades
diferenciadoras, a saber: relaes de negcios, conhecimento do negcio, qualidade e inovao
implementada pelos direcionadores de valor como atendimento aos fornecedores e cliente,
dimenso e potencial de mercado, preo de venda e estratgias mercadolgicas desenvolvidas
pela empresa.
Cabe destacar que as principais capacidades diferenciadoras destacadas pelas
empresas pesquisadas referem-se compra do caf, principalmente de exportadores, e venda
em supermercados. Essas empresas esto buscando oportunidades de mercado, consideram a
qualidade dos produtos e adotam o marketing como critrio para aumentar o valor do produto.
Alm disso, possuem uma poltica de preos em relao a cobrir os custos totais, visto que
aumentaram a variedades de produtos oferecidos para aumentar a fatia de mercado. As estratgias
desenvolvidas pelas torrefadoras esto voltadas para reduo de custos e rentabilidade.
A partir dos resultados discutidos nesta pesquisa, pode-se conclui que, de modo geral,
as empresas torrefadoras de caf estudadas esto buscando uma maior agregao de valor com
base nas capacidades diferenciadoras. Alm disso, esto procurando identificar direcionadores
de valor adequados para as novas oportunidades de mercado tanto para a industrializao
como para a comercializao de produtos com qualidade, ou seja, esto buscando inovarem
em suas atividades produtivas para uma reduo de custos e maior ganho.

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L. Oliveira
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