VIPLAN

MODOS DE VIPLAN
Habiendo explicado el Modelo del Sistema Viable, necesitamos ahora usarlo en organizaciones especficas.
Si la estructura de una organizacin es efectiva o no, depende de su alineacin con su estrategia. El mtodo
VIPLAN es una herramienta para examinar la estructura de una organizacin con referencia a las
implicaciones estratgicas de sus propsitos adscritos. El mtodo VIPLAN para el estudio de
organizaciones estudia la estructura de una organizacin empezando por estos propsitos. Dado que
diferentes propsitos pueden ser atribuidos a la misma organizacin, diferentes estructuras pueden ser
relevantes. VIPLAN puede ser usado en dos modos para estudiar las organizaciones.

ETAPAS DEL METODO VIPLAN

El mtodo VIPLAN consiste en cinco actividades, partiendo de establecer la identidad organizacional y
terminando con el estudio de los mecanismos estructurales necesarios para tener una organizacin viable.
Las cuatro primeras actividades estn relacionadas con la estrategia y estructura organizacional, la ltima
solamente con la estructura.
ESTABLECER LA IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN
Clarifica la razn de ser de la organizacin desde un punto de vista particular, as como su transformacin
primaria, es decir, sus productos o servicios. La identidad define lo que una organizacin ES. Su propsito
es lo que HACE de acuerdo al punto de vista particular desde donde se observe. Este captulo explica la
identidad basndose en nuestra discusin anterior sobre propsito. La identidad es articulada por los
interesados (sus "stakeholders"). La identidad no es fija, cambia a medida que los interesados constituyen
nuevas relaciones. Sus propsitos le dan significado a estas relaciones. Articular estos propsitos y lograr
acuerdos con otros interesados relevantes ayuda a alinear estos propsitos y a coordinar sus acciones. En
especial es muy til que se logren acuerdos acerca de cules son las actividades primarias de la
organizacin.
Participantes e interesados
Todas las organizaciones tienen interesados ("stakeholders"). Quines son, vara de organizacin
en organizacin, pero en VIPLAN se reconocen CUATRO tipos principales de interesados. Estos
interesados no son nicamente los empleados y dueos de la organizacin, sino todos aquellos
que proveen insumos o reciben productos o servicios de la organizacin. Pero aparte de los
interesados, tambin identificamos a aquellos que pueden influir en la transformacin de la
organizacin sin tomar parte directamente en esta; estos se denominan INTERVINIENTES.
Llamamos PARTICIPANTES de la organizacin a la reunin de todos los interesados junto con los
intervinientes. Cada participante ve la organizacin de un modo diferente.
Nombrar Sistemas y Puntosa de Vista
Las descripciones de las organizaciones son breves. Apuntan a nombrar el sistema que el punto
de vista ve cuando l o ella observa la compaa. Estas descripciones deben hacerse ms
explcitas. Esto quiere decir que todos ellos son reconocidos como organizaciones autnomas
dentro del marco de referencia de las industrias o sectores de las que forman parte. Una
descripcin, o sistema nombrado, puede corresponder a una actividad primaria o a una funcin
reguladora. Esta ltima, como dijimos anteriormente, corresponde a recursos asignados a una
actividad primaria para su administracin o desarrollo. Las actividades primarias y las funciones
reguladoras pueden ser "unidades formales" de la organizacin por derecho propio, pero tambin
pueden estar constituidas por una o ms personas provenientes de diferentes unidades que llevan
a cabo un proceso conjunto. Esto ltimo corresponde al caso de actividades primarias virtuales o
de funciones reguladoras virtuales. VIPLAN utiliza un mtodo formal para producir nombres o
nombrar sistemas. Este mtodo se explica a continuacin. Estos nombres se usan para referirse
a un sistema desde un punto de vista particular y permiten hacer explcito lo que el sistema hace
(HACE x), por medio de qu actividades (POR MEDIO DE y), y con el objeto de lograr cual
propsito (CON EL PROPOSITO z). Cada uno de estos sistemas nombrados implica una
transformacin efectuada por el sistema y la red de personas involucradas en hacer que dicha
transformacin se lleve a cabo. Hacer explcitos la transformacin de la organizacin y la red de
relaciones de personas que la producen reduce la posibilidad de malentendidos. Cada nombre
implica una transformacin particular de un sistema al igual que los actores, los suministradores,
los clientes, los dueos y los intervinientes relevantes. La declaracin de la transformacin clarifica
lo que el sistema hace desde el punto de vista de la persona que lo nombra. Los actores,
suministradores, clientes, dueos e intervinientes son aquellas personas que deberan estar
involucradas en la transformacin. Estos son los que hemos llamado participantes. El TASCOI

realza las distintas maneras en que los participantes se relacionan con el sistema nombrado. Ahora
observe los tres sistemas nombrados anteriormente y el TASCOI de cada uno de ellos. Estos son
nombres de una actividad primaria, una funcin reguladora y de un proceso que involucra a varias
unidades.
Identidad y TASCOI
Llamamos nombre a la declaracin de identidad de la organizacin. Esta define su transformacin
y los diversos participantes. Reflexionar sobre las relaciones entre los participantes permite
comprender la identidad de la organizacin. En otras palabras, el TASCOI de una declaracin de
identidad destaca a los participantes relevantes de la organizacin de manera que sus relaciones
puedan ser examinadas. Ahora observe los TASCOIs, especialmente las relaciones entre los
interesados, para el supermercado, la compaa de automviles y la institucin de caridad y
reflexione acerca de ellos en el Cuaderno de Notas. Podemos enriquecer la declaracin de
identidad de la organizacin an ms al establecer cmo los siguientes aspectos adicionales
influyen en su identidad. Dirjase al estudio caso para mirar una declaracin de identidad ms
completa tomando estos aspectos en consideracin. Ahora observe los TASCOIs, especialmente
las relaciones entre los interesados, para el supermercado, la compaa de automviles y la
institucin de caridad y conteste las preguntas en el Cuaderno de Notas. Podemos enriquecer la
declaracin de identidad de la organizacin an ms al establecer cmo los siguientes aspectos
adicionales influyen en su identidad.

CONSTRUIR MODELOS ESTRUCTURALES

Ofrece criterios estructurales para descomponer la transformacin primaria de la organizacin en tareas
ms pequeas. Estos criterios estructura-les dependen de la tecnologa y estrategia de la organizacin.
La transformacin que se reconoce en la declaracin de identidad se usa como un primer paso para elaborar
una hiptesis de las actividades primarias de la organizacin. Las actividades que producen esta
transformacin son los componentes de la transformacin. Estas actividades pueden ser influidas por: los
procesos de la organizacin, su localizacin, su ejecucin en el tiempo as como por los posibles clientes y
suministradores de la transformacin. Los procesos de produccin de bienes o servicios pueden ser
estudiados mediante el empleo de modelos tecnolgicos especficos. Un modelo tecnolgico para una
compaa manufacturera de automviles se muestra en la grfica opuesta. Para fabricar un automvil es
necesario contar con un taller de carroceras, un taller de potencia, y una lnea de ensamblaje. Si ste es
un modelo descriptivo de una planta existente entonces estamos en el Modo I (diagnstico). Si es un modelo
propuesto, estamos en el Modo II (diseo). En el Modo I estos modelos se elaboran observando la
transformacin. En el Modo II son producidos con ayuda del conocimiento de expertos en el tema. Note que
tambin podemos producir un modelo tecnolgico ms detallado para la fabricacin de motores dentro de
la compaa de automviles. Sin embargo, los generadores de complejidad que apoyan esta
descomposicin en actividades ms detalladas pueden ser ms que tecnolgicos. Los diferentes clientes,
los requisitos geogrficos y tambin las consideraciones de tiempo pueden influir en sta descomposicin.
Esto se ilustra en la siguiente pgina.

Modelos Estructurales
Nuestro inters es identificar los distintos factores que afectan la complejidad de la transformacin
de una organizacin. Ciertamente un factor es la tecnologa como qued de manifiesto en la pgina

anterior. Nos referimos a estos como los modelos tecnolgicos. Pero los clientes y suministradores
tambin influyen en la manera en que los dueos de una organizacin van a estructurar sus
actividades. Por ejemplo, las caractersticas de los clientes pueden respaldar la creacin de
actividades primarias enfocadas hacia segmentos particulares del mercado. Los suministradores
tambin pueden influir en esta forma de estructurar las actividades primarias. Un Modelo ClienteProveedor (o cliente-suministrador) puede ayudar a ver esto (en el Modo I) o a disearlo en
concordancia con la estrategia de la organizacin (en el Modo II). Cuando los dueos consideran
su estrategia, deben pensar tambin en la disponibilidad de mano de obra especializada (vale
decir, los actores), su costo y otros factores locales como proximidad de los suministradores y
clientes. Por lo tanto, con frecuencia la geografa tambin debe considerarse y un modelo
geogrfico puede ser necesario. Las actividades de una organizacin ocurren en perodos de
tiempo. Donde el proceso de produccin es rgido puede ser necesario usar la misma maquinaria
para producir diferentes productos, o usar un sistema de turnos para trabajar durante las 24 horas
del da. En estos casos, la organizacin es modelada utilizando el tiempo como una variable para
agrupar sus actividades primarias.
MODELAR NIVELES ESTRUCTURALES
Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autnomas en diferentes niveles
estructurales, es decir, las actividades primarias de la organizacin. Estas tareas definen el desdoblamiento
de complejidad de la organizacin.
Conectando los Modelos Estructurales con el Desdoblamiento de Complejidad
Los diversos modelos estructurales desarrollados para una organizacin suministran informacin para
discutir su desdoblamiento de complejidad.
La pregunta es: cules de estas actividades tecnolgicas quiere la compaa que se conviertan en
actividades viables? El nivel ms alto en este modelo como un todo. Este incluye todas sus posibles
actividades primarias anidadas y se representa en el desdoblamiento de complejidad como un crculo. Las
actividades primarias anidadas son representadas tambin como crculos dentro del crculo ms grande (la
actividad primaria que las contiene). Estas actividades tecnolgicas han sido trasladadas al
desdoblamiento. El Moldeado, es un proceso necesario, pero ha sido contratado por fuera de la empresa.
Por lo tanto, no es parte de la organizacin y no aparece en su desdoblamiento de complejidad.
Estas actividades primarias son en s mismas desdobladas para mostrar el siguiente nivel. Estos modelos
y el desdoblamiento de complejidad asociado pueden ser llevados a cabo tanto en el modo de diagnstico
como en el modo de diseo. La conexin completa entre modelos estructurales y el desdoblamiento de
complejidad son diferentes generadores de complejidad pueden influir en el desdoblamiento de complejidad
en los diferentes niveles. Esta es un rea concreta en donde estrategia y estructura se relacionan.

En primer lugar, los niveles estructurales se relacionan con la transformacin, los suministradores y los
clientes nombrados en su declaracin de identidad. Esto quiere decir que los dueos deben tener en cuenta:
- La transformacin de la organizacin, tal como fue acordada por ellos, es decir, la produccin de productos
de cantera y concreto.
- A los clientes/suministradores a quienes quieren servir y con quienes quieren trabajar, es decir, pequeos
y grandes clientes.
- El cubrimiento geogrfico de sus actividades, es decir, las regiones y otras partes, y
- El tiempo.

En el Modo I, y tomando en consideracin todos estos modelos, podemos desarrollar un desdoblamiento

de complejidad en niveles estructurales.
Habiendo estructurado las actividades primarias de la organizacin, podemos pasar a observar la
distribucin de las funciones reguladoras a travs de la estructura.
MODELAR LA DISTRIBUCIN DE DISCRECIN
Asigna recursos y discrecin a las actividades primarias, vale decir, define la capacidad funcional de las
actividades primarias.
Las actividades primarias son unidades 'reales' o 'virtuales' autnomas que producen los productos o
servicios de la organizacin. En general contienen y son contenidas por actividades primarias. Esto se
refleja en su desdoblamiento de complejidad. Por lo tanto, los recursos que producen estas actividades
primarias son otras actividades primarias contenidas junto con sus funciones reguladoras, que dan cohesin
y desarrollan esta actividad primaria.
En una organizacin altamente centralizada esta capacidad funcional est concentrada. En una
organizacin altamente descentralizada esta capacidad funcional se distribuye en actividades primarias en
todos los niveles estructurales. Las estrategias para manejar esta distribucin de capacidad funcional son
estrategias para manejar la complejidad de la organizacin. Recursos escasos y altamente estratgicos
probablemente estarn centralizados, mientras que los recursos abundantes probablemente se podrn
encontrar en diferentes partes dentro de la organizacin. Sin embargo, la centralizacin de recursos no
implica necesariamente una centralizacin funcional. Hoy en da es posible tener una centralizacin de
recursos y una descentralizacin funcional. Un experto puede estar en todas partes de la organizacin sin
necesidad de estar fsicamente presente en todas estas partes. La tecnologa de la comunicacin hace esto
posible.
La Tabla de Recursin-Funcin es una herramienta para discutir diferentes estrategias que permitan
manejar la complejidad de una organizacin. La tabla puede ser usada en el Modo I (diagnstico), cuando
el propsito es el de hacer un mapa de la distribucin actual de recursos as como de la distribucin de
discrecin dentro de la organizacin, y en el Modo II (diseo) cuando el propsito es el de ofrecer una
distribucin efectiva de esta discrecin. Las organizaciones con una estructura funcional son altamente
centralizadas porque dependen de personas en el nivel central para hacer las conexiones entre funciones,
creando as cuellos de botella. Las organizaciones con unidades autnomas dentro de unidades autnomas
(es decir, las organizaciones recursivas) mantienen conexiones naturales entre estas funciones dentro de
las mismas unidades autnomas, de esta forma distribuyen su complejidad y capacidad funcional.
Es este modelo de distribucin de complejidad el que se explica a continuacin................ de personas en
el nivel central para hacer las conexiones entre funciones, creando as cuellos de botella. Las
organizaciones con unidades autnomas dentro de unidades autnomas (es decir, las organizaciones
recursivas) mantienen conexiones naturales entre estas funciones dentro de las mismas unidades
autnomas, de esta forma distribuyen su complejidad y capacidad funcional.
Es este modelo de distribucin de complejidad el que se explica a continuacin............. autnomas efectivas
dentro de unidades autnomas ( por ejemplo, las organizaciones recursivas) producen conexiones
naturales entre funciones dentro de las mismas unidades autnomas, de tal manera que distribuyen su
complejidad y capacidad funcional. Es este modelo de distribucin de complejidad el que se explica a
continuacin. Efectiva de la discrecin.
Las organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas y dependen de personas en
el nivel central para hacer las conexiones entre funciones, creando as cuellos de botella. Las
organizaciones con unidades autnomas efectivas dentro de unidades autnomas (por ejemplo, las
organizaciones recursivas) producen conexiones naturales entre funciones dentro de las mismas unidades
autnomas, de tal manera que distribuyen su complejidad y capacidad funcional. Es este modelo de
distribucin de complejidad el que se explica a continuacin
El Modo II (diseo) cuando el propsito sea el de ofrecer una distribucin efectiva de la discrecin. Las
organizaciones con una estructura funcional son altamente centralizadas y dependen de personas en el
nivel central para hacer las conexiones entre funciones, creando as cuellos de botella. Las organizaciones
con unidades autnomas efectivas dentro de unidades autnomas (por ejemplo, las organizaciones
recursivas) producen conexiones naturales entre funciones dentro de las mismas unidades autnomas, de
tal manera que distribuyen su complejidad y capacidad funcional.

Modelar la Distribucin de Discrecin

Cada funcin reguladora puede estar relacionada con una o ms actividades primarias. Los
siguientes son ejemplos de funciones reguladoras:
Finanzas, Personal,
Ventas, Investigacin y
Desarrollo e Inspeccin.
La tabla muestra en las filas las actividades primarias de los dos niveles de recursin ms bajos
para el caso de la compaa de automviles. Las funciones reguladoras de la compaa se
muestran en las columnas. Si en la interseccin de una fila con una columna hay una marca esta
indica que la actividad primaria tiene discrecionalidad sobre la funcin reguladora correspondiente.
Las funciones reguladoras pueden llevarse a cabo en diferentes niveles. Entrenamiento, manejo
de produccin, control de calidad y mantenimiento se realizan, en el ejemplo que se muestra, en
las actividades primarias que estn en los dos niveles. Por otra parte, un gran nmero de funciones
de la compaa no se llevan a cabo en estos mismos niveles. En este caso, las columnas
correspondientes a estas funciones reguladoras aparecen en blanco.
Cada punto en la tabla corresponde a la interseccin de una fila con una columna, esto indica la
discrecin que se tiene para ejecutar esa funcin reguladora (que corresponde a la columna) en la
actividad primaria a ese nivel de recursin (que corresponde a la fila). Esta discrecin puede
encontrarse dentro de un departamento funcional, como parte del trabajo de un individuo o llevada
a cabo por personas en diferentes partes de la organizacin. En este ltimo caso, si las
comunicaciones no son buenas, la funcin puede no ser efectiva.
La funcin puede estar completamente centralizada, como puede verse en la tabla con el caso de
la funcin de Ventas; completamente descentralizada, como puede verse en el caso de Control de
Produccin, o entre estos dos extremos como se ve para el caso de la funcin de Almacenamiento.
El grado de descentralizacin depende de la estrategia de la organizacin. Pueden presentarse
problemas cuando hay inconsistencias en el grado de descentralizacin y ocurre un salto entre
niveles de recursin.
MODELAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Hace un mapeo de la asignacin de recursos sobre el MSV y ayuda a identificar problemas estructurales.
Esta es la ltima etapa del Mtodo VIPLAN para estudiar organizaciones. Las primeras cuatro etapas del
mtodo proveen varios puntos de diagnstico as como diferentes alternativas. Sin embargo, es slo esta
ltima etapa, basada en los mecanismos de monitoreo-cohesin y adaptacin, y la idea de recursin, la que
da la oportunidad de pensar sistmicamente para poder diagnosticar y disear estructuras deseables. En
lo que sigue mostraremos cmo las funciones reguladores de la Tabla de Recursin-Funcin pueden ser
mapeadas en el MSV. Para esto, le asignaremos a cada una de estas funciones algunas de los siguientes
propsitos sistmicos:
- proveer una capacidad de inteligencia si su propsito es el de crear dentro de la actividad primaria una
apreciacin de su "afuera y entonces";
- apoyar la negociacin de recursos, si su propsito es el de asignar recursos a las actividades primarias.
- apoyar la intervencin corporativa, si su propsito es el de dar instrucciones no negociables a las
actividades primarias contenidas.
- levar a cabo un monitoreo, si su propsito es el de construir un puente comunicativo entre dos niveles de
recursin, y
- posibilitar la co-ordinacin, si su propsito es el de facilitar el alineamiento momento a momento de las
actividades operacionales sin interferir en aquellos aspectos relevantes con su propsito principal.
Este mapeo, y el estudio relacionado de los circuitos de comunicacin y cohesin, tienen sentido en relacin
con situaciones problemticas especficas.

MECANISMOS DE ADAPTACION
En el Modo I el mecanismo de adaptacin permite hacer un diagnstico del balance entre la gerencia de
desarrollo y la gerencia de cohesin en cada actividad primaria. Las funciones reguladoras de la tabla de
recursin-funcin pueden mapearse a las funciones relevantes del MSV. Aquellas que se concentran en el
"adentro y el ahora" se relacionan con la gerencia de cohesin y aquellas que se concentran en el "afuera
y el entonces" se relacionan con inteligencia. Diferentes aspectos de poltica requieren de una rica
interconexin entre los recursos de cohesin y los recursos de inteligencia. Sin estas conexiones cada parte
de la organizacin tirar en una direccin diferente. Por lo tanto, con respecto a aspectos especficos de
poltica, Inteligencia y cohesin deben estar muy bien interconectados. La manera en que estas
comunicaciones ocurren vara de organizacin en organizacin. Una pobre comunicacin lleva a un proceso
pobre de toma de decisiones. El mecanismo de adaptacin nos dice que desarrollar una buena
comunicacin interna debe ser uno de los aspectos prioritarios de la funcin de Poltica de las actividades
primarias. La funcin de Polticas debe darse cuenta que diferentes propsitos adscritos requieren
diferentes formas de comunicacin entre aquellos que representan los requerimientos de cohesin y
aquellos que representan los requerimientos de adaptacin.
CONCLUSION
Hemos ilustrado las cinco etapas del Mtodo VIPLAN, basndonos en la teora de la viabilidad tal como fue
desarrollada en la primera parte. En la segunda parte, hemos ofrecido una manera de conectar estos
conceptos con la prctica organizacional. El mtodo ofrece una manera estructurada de pensamiento
acerca del manejo de complejidad en una organizacin. Una vez que hay un acuerdo acerca del
desdoblamiento de complejidad que sea consistente con los intereses y preocupaciones de los interesados,
es posible determinar las implicaciones estructurales de dicho desdoblamiento. Al final tenemos que pensar
en los requisitos para mantener viable cada actividad primaria y esto slo puede ser llevado a cabo por las
personas responsables de dichas actividades primarias. Sin embargo, ellos (as) necesitan entender lo que
se gana y lo que se pierde, los costos y beneficios de mantener una actividad primaria (autnoma) dentro
de una organizacin ms grande. La tabla de recursin-funcin nos ayuda a hacer este tipo de anlisis.
Todava hay mucho que hacer para producir un verdadero sistema de contabilidad de complejidad; pero
este libro nos ofrece un primer paso en esta direccin.