SO LUIS MARANHO
MARO 2009
Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdcio de esforos, materiais, espao e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produo, compras, controle da
qualidade, manuteno.
A indstria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e
estoques, em estado de prontido, para assegurar a produo e
enfrentar as flutuaes.
O que os ocidentais enxergavam como precauo, os japoneses
enxergavam como desperdcio.
O primeiro componente do sistema Toyota de administrao a
eliminao de desperdcios, por meio da aplicao da filosofia do just-intime e das tcnicas de racionalizao do trabalho, criadas pelo
movimento da administrao cientfica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessrio, no momento certo.
Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo.
usada para designar os esforos sistemticos de reduo de
desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por
Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais eficiente de
realiza-la e implantao da tarefa modificada.
Produo Enxuta.
Zero defeitos.
Tempo zero de preparao (set-up).
Estoques zero.
Movimentao zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitrio (uma pea de cada vez).
KANBAN
Kanban
Disponvel em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban
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"emitidas" pelo prprio usurio, que ir utilizar este determinado material, toda
vez que for necessrio. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada
mais do que o princpio da reposio - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peo reposio para continuar o processo sem interrupes".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com
fluxo unitrio (one piece fIow) com uma minimizao dos estoques em
processo e, passando a aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma
reduo dos estoques, do inventrio todo da empresa de maneira
surpreendente.
poca de sua divulgao para o mundo ocidental (fim da dcada de 1970,
incio da dcada de 1980) as empresas americanas de produo repetitiva,
como a indstria automobilstica, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao
ano; enquanto as congneres japonesas apresentavam performances da
ordem de cinqenta a cem giros por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, no poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gesto das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe so inerentes.
Uma gesto industrial com Kanban no pode prescindir sob pena de paralisar
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos.
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! No h material mo para
substituir o defeituoso.)
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques. A sua preocupao com esses se justifica porque:
Matrias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.
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A percepo desses trs tipos fez, com a sua anlise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocnio:
O estoque de matrias-primas tem o valor dessas mesmas matriasprimas. Em outras palavras, se tivssemos de vend-lo obteramos
provavelmente um valor muito prximo ao daquele pelo qual compramos
as matrias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes
produtos, tem o valor pelo qual a empresa ir vend-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dvida
polmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorizao de estoques os
semi-acabados costumam ser valorizados pelo critrio de custo
agregado custo do material empregado mais o custo de mo-de-obra e
despesas gerais de fabricao. Na verdade, porm, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais especficos
para um determinado produto final, normalmente obtm-se somente o
preo da sucata.
H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs" onde cada
um "puxa" o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa do processo
produtivo.
H quem compare essa viso do supermercado onde cada um se abastece,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa viso ao "dono" do
supermercado, que ir repor exatamente s aquilo que foi retirado.
Para operacionalizar o Kanban, alm dos conceitos j alinhavados se torna
necessrio estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas
quais teremos sempre as mesmas peas na mesma quantidade. Estabelecer
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rotinas de fluxo para sua execuo (definir quem o cliente e quem o seu
respectivo fornecedor).
Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um carto, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessrios, para assegurar o fluxo,
tendo em vista a quantidade necessria face ao consumo e o tempo de
fabricao desses conjuntos.
Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peas, requeira,
conforme pesquisa efetuada, quinhentas peas para assegurar o fluxo, poder
ser emitidos cinco Kanbans de cem peas cada - um para cada embalagem, os
quais ficaro em circulao entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente
(material disponvel).
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada ser entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o carto Kanban, que
constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no carto. Percebe-se que as
grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a reduo do tempo de
preparao (set-up) inevitvel, pois do contrrio o fornecedor ter de efetuar
trocas de ferramentas em profuso.
Os cartes ficam num movimento contnuo de vai-e-vem sendo reutilizados,
pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo carto ir
coloc-lo de novo na embalagem padronizada, ficando disposio do cliente
(interno), que aps o uso devolver o mesmo, reiniciando o ciclo descrito.
Para o funcionamento desse sistema h algumas regras bastante simples, mas
que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.
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5. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema
desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes
necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordem
de servio).
6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeioar as
regras anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contnuas.
Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produo costuma-se
colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um
painel com boa visibilidade, com trs cores: verde, amarelo e vermelho.
Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata
viso da situao de abastecimento de seu cliente.
Enquanto estiver no verde sinal que est abastecido, no amarelo o alerta de
que ir terminar e no vermelho sinal de que o cliente est desabastecido,
requerendo providncias urgentes, eventualmente at mesmo exigindo suporte
de outras reas.
Essa visualizao representa outro fator caracterstico do modelo oriental; fica
visvel a todos se h problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a
devida ajuda, no em termos de cobrana, mas de efetivo suporte ao setor,
posto, ou mquina que o necessitar.
Freqentemente tem-se at indicao luminosa (Andon), acionada pelo prprio
operador, indicando que precisa de auxlio, seja por problemas de qualidade,
seja por falta de material ou necessidade de manuteno corretiva no
equipamento.