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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E


TECNOLOGIA DO MARANHO.
DEPARTAMENTO DE CINCIAS HUMANAS E SOCIAIS
CURSOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL ELTRICA E MECANICA
ADMINISTRAO

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA WAY)

Carlos Magno dos Anjos Veras

SO LUIS MARANHO
MARO 2009

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA WAY)

O Sistema Toyota de Produo uma combinao dos princpios e tcnicas


de qualidade total, da administrao cientfica e das tradies culturais
japonesas.
O Sistema Toyota de Produo sustentado pelo sistema JUST IN TIME e
pela autonomao. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no
momento no momento em que so necessrios e somente na quantidade
necessria. A autonomao, que no deve ser confundida com a simples
automao, tambm conhecida com a automao com o toque humano.
Para entender melhor a autonomao:
Muitas mquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as
mquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode,
de alguma forma, danific-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida
centenas de componentes defeituosos so produzidos e logo se acumulam.
Com uma mquina automatizada deste tipo, a produo em massa de produtos
defeituosos no pode ser evitada (Taichi Ohno, 1997)
Ainda segundo Taichi Ohno, 1997) por isso que a Toyota d nfase
autonomao mquinas que podem evitar tais problemas autonomamente
e no a simples automao. A idia surgiu com a inveno de uma mquina de
tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 1930), fundador da Toyota Motor
Company. Significa a transferncia da inteligncia humana para uma mquina.
O desenvolvimento desse modelo uma histria que comea nos anos 50,
quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de
pequeno porte, tinha um programa de produo de 1.000 carros por ms. Se
fabricasse mais, no conseguiria vender.
Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a
terceira fabricante mundial, atrs da General Motors e da Ford.
Como foi feita essa transio?
Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da
engenharia da empresa, so os principais responsveis pelo conjunto de
tcnicas de manufatura que se tornou conhecido como Sistema Toyota de
Produo.
Nos anos 50 ambos concluram que o sistema Ford no poderia funcionar na
Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de solues mais eficientes
e menos dispendiosas.

Ao longo de um perodo de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em


prtica os princpios que formam a base do Sistema Toyota de Produo e que
so os seguintes: eliminao de desperdcios e produo de veculos com
qualidade. Esses dois princpios assentam-se numa base comportamental.
Eliminao de Desperdcios.

Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdcio de esforos, materiais, espao e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produo, compras, controle da
qualidade, manuteno.
A indstria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente mquinas e
estoques, em estado de prontido, para assegurar a produo e
enfrentar as flutuaes.
O que os ocidentais enxergavam como precauo, os japoneses
enxergavam como desperdcio.
O primeiro componente do sistema Toyota de administrao a
eliminao de desperdcios, por meio da aplicao da filosofia do just-intime e das tcnicas de racionalizao do trabalho, criadas pelo
movimento da administrao cientfica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessrio, no momento certo.
Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo.
usada para designar os esforos sistemticos de reduo de
desperdcios, levados a efeito por meio do procedimento inventado por
Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais eficiente de
realiza-la e implantao da tarefa modificada.

Produo com Qualidade.

Depois dos desperdcios, a segunda inconvenincia que a Toyota


procurou evitar foi a maneira tradicional de enfrentar os problemas do
processo produtivo.
Os defeitos so tratados de forma pontual um a um, sem preocupao
de ir s causas.
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instruo de parar a
linha de produo sempre que encontrassem um problema que no
conseguissem resolver.
Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro,
perguntando sucessivamente por qu? at chegar causa
fundamental. Essa metodologia foi chamada de cinco por qus.
No comeo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de
produo parava a toda hora.

medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os


problemas caam drasticamente, a ponto de a proporo de veculos
fabricados em relao produo prevista aproximar-se de 100%.

Produo Enxuta.

As tcnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em


outras empresas no Japo.
Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um
conjunto de solues que se tornou conhecido como o modelo japons
de administrao.
O conjunto dessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como
sistema de produo enxuta, por causa de sua orientao para a
economia de recursos.
Posteriormente, a idia central da produo enxuta a eliminao de
desperdcios - ganhou maior envergadura e alcanou toda a
administrao da empresa.
Nos anos 90, a expresso empresa enxuta passou a fazer parte do
vocabulrio da administrao, j como um elemento que integra os
chamados novos paradigmas da administrao.

JIT (Just in Time)


Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponvel na hora
certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao - no estamos
falando de um conceito exatamente novo.
Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao
do processo produtivo, e chegando muito cedo haver um simples acmulo de
material sem utilidade naquele momento, requerendo espao e capital, entre
outros.
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indstrias de fluxo
contnuo. Henry Ford, o propulsor da produo em massa, aplicou esse
conceito j no incio do sculo XX nas suas fbricas de automveis (o famoso
Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de
uma estao de trabalho passava-se seguinte no exato momento da sua
utilizao (princpio seqencial).
O encadeamento das sub-montagens, do abastecimento de materiais at o
despacho do produto final, todos seguiam esse princpio, que funcionava
perfeitamente.
Dados histricos do conta que o ciclo de produo do Modelo T, na dcada de
1920, montava, em somente quatro dias, nmero invejvel e muito prximo do
que as melhores montadoras japonesas da atualidade conseguem.
Onde reside ento o segredo? Por que nessa poca Ford conseguia o que
anos mais tarde a sua prpria indstria no mais conseguiria manter?

A resposta fica na produo em massa. Todos j devem ter ouvido falar da


mxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles podem t-Io em
qualquer cor que queiram desde que seja preto!.
Ford fabricava um nico modelo, um nico produto sem nenhuma
variao, nem de cor!
O entendimento dessa viso do mercado e da abordagem da produo com as
suas conseqncias est em "O Equvoco Taylorista. Esse tema abordado
na reengenharia trata o movimento cientfico de Taylor como um equvoco
pelo uso dos conceitos clssicos na suposio de a realidade do
macroambiente ser imutvel, fato reconhecidamente ilusrio.
A indstria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de
modelos, tipos, padres de acabamento etc. Isso minou o conceito de
produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e
diversificados.
O longo tempo de preparo das mquinas - tempo perdido, pois a mquina no
est produzindo - antes era contornado com a adoo de lotes grandes (menos
trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econmicos era um dos citados malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes
maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um
desperdcio pela superproduo
A atual concepo dada ao conceito Just in Time o combate aos desperdcios
de maneira contnua (conceito Kaizen).
Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias
de desperdcios.
1. Desperdcio da superproduo: os adiantamentos de produo na
suposio de uso futuro so desperdcios. Faa somente o necessrio, aquilo
que o cliente deseja. Esse tpico ganha particular interesse para a indstria
ocidental, face sua caracterstica j citada de crena da produo em massa.
2. Desperdcio de espera: diretamente ligado ao desperdcio anterior.
Havendo lotes maiores haver formao de filas para o processamento do
material nas operaes subseqentes. At esse estgio teramos somente o
desperdcio em funo da superproduo. Mas como os materiais so
necessrios em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam
aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa
parada gera um novo desperdcio: o da espera.
3. Desperdcio de transporte: a armazenagem de materiais, a organizao
por setores funcionais, estoques intermedirios derivados da cultura dos lotes,
geram necessidades de transporte, movimentao e arrumao desses
materiais sem benefici-Ios em nada. No agrega valor, portanto um
desperdcio.

4. Desperdcio de processamento: refere-se aos desperdcios que ocorrem


no prprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se
utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua funo no
produto? O questionamento da necessidade de determinada etapa do
processo. Essa atividade est diretamente relacionada com a metodologia
chamada de anlise de valor.
5. Desperdcio de movimentao: refere-se ao questionamento e observao
dos movimentos efetuados pelos operadores na confeco dos produtos.
Movimentos desnecessrios como abaixar para pegar uma ferramenta que
poderia estar ao alcance das mos em local padronizado. O tempo no
aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado, no agregam valor ao
produto so desperdcios.
6. Desperdcio de produzir peas defeituosas: refere-se integrao com os
programas de qualidade j descritos, pois produzir peas sem a citada
conscincia da qualidade um desperdcio de matrias, mo-de-obra e de
equipamento.
7. Desperdcios de estoques: as mesmas razes que levaram ao conceito do
ao desperdcio pela superproduo levaram ao conceito do estoque como
representao da incapacidade do sistema em responder com lotes menores,
efetuar a troca rpida de mquinas (reduo do set up troca rpida),
conseguir uma padronizao do fluxo voltada para o que necessrio e no
para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado.
Uma anlise objetiva da concepo do Just in Time nos dar conta que
havendo uma produo no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora so JIT),
e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haver a
parada do processo. O no cumprimento de uma necessidade produzir
paradas (desperdcios!), exigindo a presena de um sistema de qualidade total.
Portanto, sem TQC no haver produo JIT.
A metodologia Just in Time prev como um sistema de gesto das pessoas:
Conforme o descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a
participao, o comprometimento e no o conformismo do indivduo.
As metas colocadas pelo JIT so amplas e ambiciosas. No so alcanadas da
noite para o dia, mas em um movimento contnuo de aperfeioamento - Kaizen.

Zero defeitos.
Tempo zero de preparao (set-up).
Estoques zero.
Movimentao zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitrio (uma pea de cada vez).

Uma produo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraes no


conceito estrutural.

A clssica diviso por funes (pintura, montagem, estamparia etc.) se v


substituda por clulas de manufatura, que so reas de tamanho e formato
variveis - diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinrio
requerido e podendo mesmo serem mltiplas) na fbrica, dedicadas
fabricao de um produto ou famlia que tenham o mesmo processo de
produo.
Existe basicamente um certo nmero de postos de trabalho, arranjados de tal
forma que as pessoas fiquem muito prximas - formando uma equipe - e
dispostos de tal sorte a permitir que os produtos possam ser fabricados
integralmente dentro desta clula com um mnimo de movimentao de
material.
As pessoas que trabalham nessas clulas tm por caracterstica a
multifuncionalidade - elas sabem executar mais de uma das operaes,
inclusive o controle da qualidade e o autocontrole -formando assim uma equipe
responsvel pelo seu produto como um todo.
Para isto deve haver uma perenizao das transferncias e realocaes de
pessoas e uma poltica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas
pessoas).
Dotando as clulas de um sistema de informaes, ainda que simples, mas
eficiente - preferencialmente grfico, para melhor visualizao, e com
atualizaes constantes (horrias, por exemplo) relativas aos dados de sua
produo, qualidade .- teremos a funo do placar a que Falconi se referiu na
qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da clula e
reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova
situao. Face pertinncia, repetiremos as palavras de Falconi:
"Voc est pensando em qualidade para melhorar seus resultados.
Acompanhe esses resultados mensalmente atravs de grficos,
mostrando a todos. necessrio um placar para certificar-se de que voc
est ou no ganhando o jogo".
O prprio conceito de supervisor, com a adoo desse modelo desaparece na
sua forma tradicional. As clulas so autnomas (at certo ponto) para
poderem resolver os seus problemas, passando a superviso a agir como
instrutor e suporte, e no mais como o feitor autocrtico cobrador de
resultados.

KANBAN

Kanban
Disponvel em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban

O Kanban, que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In


Time.
A sua paternidade atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota
Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na
necessidade de melhorias contnuas, usando como base de raciocnio a tradio
dos samurais que afirma que um guerreiro (gerente) nunca pra de aperfeioar
o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pra de polir a sua espada
(produto ou processo).
Afirma ele que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema
de fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na
mesma linha de montagem".
Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica, tais como a
programao, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP,
empurravam os materiais, ou seja, cada mquina, setor ou linha, medida que
terminavam a ordem de servio recebida "empurravam" o material para o
prximo posto, setor ou almoxarifado.
No conceito Kanban essa viso muda. No h a emisso de ordens de servio
predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princpio: "cada um
fazendo exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o
programa de fabricao de produtos finais estar assegurado, podendo ser
cumprido". H ordens de servio com quantidades predefinidas que so

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"emitidas" pelo prprio usurio, que ir utilizar este determinado material, toda
vez que for necessrio. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada
mais do que o princpio da reposio - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peo reposio para continuar o processo sem interrupes".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com
fluxo unitrio (one piece fIow) com uma minimizao dos estoques em
processo e, passando a aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma
reduo dos estoques, do inventrio todo da empresa de maneira
surpreendente.
poca de sua divulgao para o mundo ocidental (fim da dcada de 1970,
incio da dcada de 1980) as empresas americanas de produo repetitiva,
como a indstria automobilstica, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao
ano; enquanto as congneres japonesas apresentavam performances da
ordem de cinqenta a cem giros por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, no poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gesto das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe so inerentes.
Uma gesto industrial com Kanban no pode prescindir sob pena de paralisar
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos.
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! No h material mo para
substituir o defeituoso.)
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os
estoques. A sua preocupao com esses se justifica porque:

Os recursos (financeiros) so escassos;


A administrao deve ser criativa para poder realizar muito com poucos
recursos;
Os recursos das empresas esto muitas vezes disponveis como
investimento em capital de giro na forma de estoques; o estoque em si
um investimento improdutivo, pois no agrega valor ao produto, no
melhora a sua qualidade, nem faz com que os custos diminuam;
Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia, os
problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela
Administrao.

Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma


perda, um desperdcio que deve ser eliminado.
Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas:

Matrias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.

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A percepo desses trs tipos fez, com a sua anlise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocnio:

O estoque de matrias-primas tem o valor dessas mesmas matriasprimas. Em outras palavras, se tivssemos de vend-lo obteramos
provavelmente um valor muito prximo ao daquele pelo qual compramos
as matrias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes
produtos, tem o valor pelo qual a empresa ir vend-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dvida
polmico, pois pelos conceitos ocidentais de valorizao de estoques os
semi-acabados costumam ser valorizados pelo critrio de custo
agregado custo do material empregado mais o custo de mo-de-obra e
despesas gerais de fabricao. Na verdade, porm, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais especficos
para um determinado produto final, normalmente obtm-se somente o
preo da sucata.

Com a constatao de que o estoque de produtos em processo representa o


maior potencial de perda na formao do inventrio global, tornou-se alvo
prioritrio em termos de eliminao de desperdcios.
Dessa maneira surgiu o sistema ou filosofia, como os seus criadores preferem Kanban, que deveria responder com a citada reduo e prioridades
complementares:
Reduo drstica do estoque;

Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente);


Qualidade;
Mo - de obra comprometida com o melhoramento contnuo;
Baixo investimento do capital;
Gerenciamento no burocrtico;
Reduo at a eliminao das perdas;
Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas;
Processo controlado pela produo, e sob essa tica que o processo
se estabelece.

H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final "para trs" onde cada
um "puxa" o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa do processo
produtivo.
H quem compare essa viso do supermercado onde cada um se abastece,
na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando essa viso ao "dono" do
supermercado, que ir repor exatamente s aquilo que foi retirado.
Para operacionalizar o Kanban, alm dos conceitos j alinhavados se torna
necessrio estabelecer containers, embalagens industriais padronizadas, nas
quais teremos sempre as mesmas peas na mesma quantidade. Estabelecer

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rotinas de fluxo para sua execuo (definir quem o cliente e quem o seu
respectivo fornecedor).
Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um carto, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessrios, para assegurar o fluxo,
tendo em vista a quantidade necessria face ao consumo e o tempo de
fabricao desses conjuntos.
Assim, caso um componente, cuja embalagem seja de cem peas, requeira,
conforme pesquisa efetuada, quinhentas peas para assegurar o fluxo, poder
ser emitidos cinco Kanbans de cem peas cada - um para cada embalagem, os
quais ficaro em circulao entre o fornecedor interno (a fazer) e o cliente
(material disponvel).
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada ser entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o carto Kanban, que
constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no carto. Percebe-se que as
grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a reduo do tempo de
preparao (set-up) inevitvel, pois do contrrio o fornecedor ter de efetuar
trocas de ferramentas em profuso.
Os cartes ficam num movimento contnuo de vai-e-vem sendo reutilizados,
pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo carto ir
coloc-lo de novo na embalagem padronizada, ficando disposio do cliente
(interno), que aps o uso devolver o mesmo, reiniciando o ciclo descrito.
Para o funcionamento desse sistema h algumas regras bastante simples, mas
que devem e precisam ser disciplinadamente cumpridas.

Regulamento bsico do Kanban


1. Um carto Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de materiais,
que sero enviados somente com a certeza da sua qualidade. No envie
material com defeito.
2. O processo subseqente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o
carto Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, no h
fracionamento), observando-se que a disposio fsica, o local, seja dos
containers, seja da colocao dos Kanbans, deve ser sempre a mesma.
3. No permitido produzir sem um carto - s se produz na mesma
quantidade do que foi retirado.
4. Sincronizar a produo, deixar disponveis mquinas, materiais e operrios
para que se possa atender os cartes "abertos". A no observao da regra n.
gera uma retirada no uniforme, sobrecarregando o fornecedor e
desestabilizando o conjunto.

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5. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema
desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes
necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordem
de servio).
6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeioar as
regras anteriores, o aspecto kaizen de melhorias contnuas.
Para visualizar esse modelo de auto-direcionamento da produo costuma-se
colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios, portanto) em um
painel com boa visibilidade, com trs cores: verde, amarelo e vermelho.
Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata
viso da situao de abastecimento de seu cliente.
Enquanto estiver no verde sinal que est abastecido, no amarelo o alerta de
que ir terminar e no vermelho sinal de que o cliente est desabastecido,
requerendo providncias urgentes, eventualmente at mesmo exigindo suporte
de outras reas.
Essa visualizao representa outro fator caracterstico do modelo oriental; fica
visvel a todos se h problemas, para que todos, inclusive as chefias, prestem a
devida ajuda, no em termos de cobrana, mas de efetivo suporte ao setor,
posto, ou mquina que o necessitar.
Freqentemente tem-se at indicao luminosa (Andon), acionada pelo prprio
operador, indicando que precisa de auxlio, seja por problemas de qualidade,
seja por falta de material ou necessidade de manuteno corretiva no
equipamento.

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