LAS INVERSIONES

DEFINICION.
La palabra latina inversin es el origen etimolgico del actual
trmino inversin que ahora vamos a analizar. En concreto, podemos
determinar que aquella est conformada por la suma de tres partes: el
prefijo in- que puede traducirse como hacia dentro, el vocablo versus
que es sinnimo de dado la vuelta y finalmente el sufijo ion que es
equivalente a accin.
Una inversin, en el sentido econmico, es una colocacin de
capital para obtener una ganancia futura. Esta colocacin supone una
eleccin que resigna un beneficio inmediato por uno futuro y, por lo
general, improbable.
En realidad, las inversiones no tienen

una funcin econmica

directa, ni una finalidad productiva o de prestacin de servicios. Sin

embargo, estas inversiones cumplen una funcin econmica de gran
importancia desde posibilitan la transferencia de fondos y de riesgos.
CARACTERISTICAS
Las

inversiones

financieras,

en

general,

tienen

(1)

una

rentabilidad; (2) una liquidez; (3) una maduracin; y (4) una fiscalidad.
Existe

un

nombre

de

axiomas

bsicos

en

las

inversiones

financieras, algunos se pueden comprenderlos fcilmente, y otros no

tanto. Siguiente, presentamos los axiomas ms importantes que son;
1. Es muy importante de no asumir riesgos adicionales antes de
recompensar alguna rentabilidad;

2. La evaluacin se debe hacerla

por la tesorera y no por los

beneficios;
3. Se debe siempre considerar el efecto fiscal de las inversiones
financieras;
4. Se puede eliminar una parte del riesgo y no se puede eliminar
otra. En otras palabras, no todo el riesgo es idntico; y
5. Siempre recurdate que los comportamientos no ticos implican la
desconfianza del mercado.

CONCEPTOS FINANCIEROS.
El primer concepto es de la posicin actual.

Sin saber dnde

ests, donde est tu situacin financiera actual, de donde partes.

Tienes 3 posiciones posibles:
1) El equilibrio financiero donde tus ingresos equiparan a tus
gastos. Incluyendo gastos de vacaciones, etc.
2) La independencia financiera: donde los ingresos sin trabajar
equiparan a los gastos.
3) La libertad financiera, donde puedes tener todos tus sueos
sin trabajar.
Por qu es importante este concepto de Finanzas. Bien, porque sin
saber dnde ests, no puedes empezar a caminar hacia dnde quieres ir.
Mucha gente quiere libertad financiera y su situacin ni siquiera le cubre
los gastos, ni siquiera estn en el equilibrio financiero, esto es como
querer adelgazar comiendo cada da ms, no tiene sentido. Primero hay

que ponerse en equilibrio, segundo hay que alcanzar la independencia

financiera, y tercero estar la libertad.
El segundo concepto que hay que matizar es el del ahorro. Lo
cierto es que la cultura del ahorro tiene que venir acompaada del
esfuerzo, el sacrificar el consumo de hoy por el de maana. Por qu?
porque simplemente tenemos que contemplar que los ingresos no
siempre sern los mismos.
En la vida laboral los ingresos suelen ser mayores que en la vida
no laboral y como pinta la situacin hoy en da, digamos que los ingresos
por trabajo sern muy superiores a los ingresos por jubilacin. Por eso
hay que sacrificar consumo presente en aras de consumo futuro.
Lo tercero y no menos importante, tener conocimiento financiero,
tener cultura financiera. La razn esta vez se debe a que sin cultura
financiera la gente no puede optimizar sus ahorros que en TODOS los
casos se ven afectados por la inflacin. Para poder evitar esto, lo
fundamental es tener al menos un poco de cultura financiera.
CLASIFICACION DE LAS INVERSIONES
Segn el objeto de la inversin:
Equipo industrial.
Materias primas.
Equipo de transporte.
Empresas completas o participacin accionarial.

Por su funcin dentro de una empresa.

 De renovacin, son las destinadas a sustituir el equipo utilizado,

que por factores fsicos, tcnicos u obsolescencia, ha quedado en

desuso.
expansin,

De

la

inversin

de

expansin

va

destinada

incrementar el mercado potencial de la empresa, mediante la

creacin de nuevos productos o la captacin de nuevos mercados
geogrficos.
De mejora o modernizacin, van destinadas a mejorar la situacin
de una empresa en el mercado, a travs de la reduccin de costes
de fabricacin o del incremento de la calidad del producto.
Estratgicas, tienen por objeto la reduccin de los riesgos
derivados del avance tecnolgico y del comportamiento de la
competencia.
Segn el sujeto que la realiza.
Privada.
Pblicas.

ADMINISTRACIN FINANCIERA.
Se encarga de ciertos aspectos especficos de una organizacin
que varan de acuerdo con la naturaleza de acuerdo con la naturaleza de
cada una de estas funciones, las funciones ms bsicas que desarrolla la
Administracin Financiera son: La Inversin, El Financiamiento y las
decisiones sobre los dividendos de una organizacin.
La Administracin financiera es el rea de la Administracin que
cuida de los recursos financieros de la empresa. La Administracin
Financiera se centra en dos aspectos importantes de los recursos
financieros como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa que la

Administracin Financiera busca hacer que los recursos financieros sean

lucrativos y lquidos al mismo tiempo.
FUNCIONES DE UN ADMINISTRATIVO FINANCIERO.
El Administrador interacta con otros Administradores para que la
empresa funcione de manera eficiente. Este a su vez trata de crear
planes financieros para que la empresa obtenga los recursos financieros
y lograr as que la empresa pueda funcionar y a largo expandir todas sus
actividades.

Debe saber Administrar los recursos financieros de la empresa

para realizar operaciones como: compra de materia prima,
adquisiciones de mquinas y equipos, pago de salarios entre otros.

Debe saber invertir los recursos financieros excedentes en

operaciones como: inversiones en el mercado de capitales,
adquisicin de inmuebles, terrenos u otros bienes para la empresa.

Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y de los

mercados de la empresa.

La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo costo y de

manera eficiente.

Y por ltimo la meta de un Administrador Financiero consiste en

planear, obtener y usar los fondos para maximizar el valor de la
organizacin.

VALOR HISTRICO DEL DINERO.

Este concepto surge para estudiar de qu manera el valor o suma
de dinero en el presente, se convierte en otra cantidad el da de
maana, un mes despus, un trimestre despus, un semestre despus o
al ao despus.

Esta transferencia o cambio del valor del dinero en el tiempo es

producto de la agregacin o influencia de la tasa de inters, la cual
constituye el precio que la empresa o persona debe pagar por disponer
de cierta suma de dinero, en el presente, para devolver una suma mayor
en el futuro, o la inversin en el presente compensar en el futuro una
cantidad adicional en la invertida.
ADMINISTRACION DE RECURSOS MONETARIOS Y FINANCIEROS
Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener
algo

que

se

pretende.

El

dinero,

por

ejemplo,

es

un

recurso

indispensable para comprar una casa. Las finanzas, por otra parte,
hacen referencia a los bienes, los caudales y la circulacin del dinero.
Esto nos permite afirmar que los recursos financieros son los
activos que tienen algn grado de liquidez. El dinero en efectivo, los
crditos, los depsitos en entidades financieros, las divisas y las
tenencias de acciones y bonos forman parte de los recursos financieros.
Las empresas generan estos recursos a partir de diversas
actividades. La venta de productos y servicios, la emisin de acciones,
las rondas de capitalizacin, los prstamos solicitados y los subsidios son
algunas de las fuentes de recursos financieros.
Los encargados de la administracin de los recursos financieros
deben analizar y planificar el correcto flujo de fondos; de este modo se
evitarn los problemas por falta de recursos para afrontar las
actividades productivas o el pago de obligaciones. En caso que la
compaa no cuente con los recursos suficientes, podra convertirse en
deudora y tener que pagar intereses adicionales.
Los

presupuestos

los

balances,

por

lo

tanto,

resultan

fundamentales para conocer el estado de los recursos financieros, ya

que reflejan el ingreso y la salida de dinero de las arcas de la

organizacin.
GESTION FINANCIERA.
Se denomina gestin financiera (o gestin de movimiento de
fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener y
utilizar dinero, sea fsico (billetes y monedas) o a travs de otros
instrumentos, como cheques y tarjetas de crdito. La gestin financiera
es la que convierte a la visin y misin en operaciones monetarias.

FUNCIONES

La determinacin de las necesidades de recursos financieros:

planteamiento de las necesidades, descripcin de los recursos
disponibles, previsin de los recursos liberados y clculo de las
necesidades de la financiacin externa.

La consecucin de financiacin segn su forma ms beneficiosa:

teniendo en cuenta los costes, plazos y otras condiciones
contractuales, las condiciones fiscales y la estructura financiera de
la empresa.

La aplicacin juiciosa de los recursos financieros, incluyendo los

excedentes de tesorera: de manera a obtener una estructura
financiera

equilibrada

adecuados

niveles

de

eficiencia

rentabilidad.

El anlisis financiero: incluyendo bien la recoleccin, bien el

estudio de informacin de manera a obtener respuestas seguras
sobre la situacin financiera de la empresa.

El anlisis con respecto a la viabilidad econmica y financiera de

las inversiones.

SISTEMATIZACON CONTABLE Y FINANCIERA.

El sistema contable, puede verse como un sistema cuyo objetivo o

producto final son los estados financieros y el registro contable de todas
las operaciones de la empresa. Se organiza esta informacin en partidas
de diario y luego de ser procesada se obtiene los reportes contables que
son parte de la salida del sistema. Los recursos que forman el sistema
son: el personal que labora en contabilidad, el equipo que utilizan para
procesar la informacin.
Se entiende por sistema contable el conjunto de procedimientos
diseados en la empresa para recopilar datos, procesar transacciones y
registrarlas en los registros contables.
Un sistema contable ser eficaz si existen una serie de mtodos
que aseguren que:
a) Se identifican y registran todas las transacciones vlidas.
b) Se describe el tipo de transaccin y se mide el valor de la
misma.

c) Se determina el momento en el cual se producen las

transacciones.
El sistema contable se puede resumir en la siguiente tabla:
El sistema contable y sus cuatro elementos esenciales.

Producto o salida esperada: Estados financieros y registro

contable de todas las operaciones de la empresa.

Entradas o Insumos: Documentos que respaldan operaciones

de la empresa.
Recursos con que se cuenta: Personal que labora en el
departamento, equipo como computadoras, sumadora entre

otros.
Proceso: Elaboracin de los estados financieros y el registro

de operaciones de la empresa.
Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos

primordiales.
Entradas: todo sistema recibe entradas o insumos del
ambiente circundante. Mediante las entradas (inputs) el
sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su

alimentacin y nutricin.
Procesamiento: es el ncleo del sistema; transforma las
entradas

en

salidas

resultados.

Regularmente,

lo

constituyen subsistemas especializados en procesar cada

clase de recurso o insumo recibido por el sistema.

Salidas: son el resultado de la operacin del sistema.
Mediante stas (outputs) el sistema enva el producto

resultante al ambiente externo.

Retroalimentacin: es la accin que las salidas ejercen sobre
las entradas para mantener el equilibrio del sistema. La
retroalimentacin (feedback) constituye, por tanto, una
accin de retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la
salida (por ser mayor) estimula y ampla la entrada para
incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa
cuando la salida (por ser menor) restringe y reduce la
entrada

para

disminuir

la

marcha

del

sistema.

La

retroalimentacin sirve para lograr que el sistema funcione

dentro de determinadas condiciones o lmites. Cuando el
sistema no llega a esos lmites, ocurre la retroalimentacin

positiva; la retroalimentacin negativa tiene lugar cuando el

sistema

sobrepasa

tales

lmites.

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es

todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionar los
recursos que requiere la existencia del sistema, adems, es
en el ambiente donde el sistema arroja sus resultados.
Aunque el ambiente es una fuente de recursos e insumos,
tambin lo es de contingencias y amenazas para el sistema.

PLANIFICACION FINANCIERA.
La planificacin financiera es un proceso en virtud del cual se
proyectan y se fijan las bases de las actividades financieras con el objeto
de minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos.
La planificacin financiera es una tcnica que rene un conjunto
de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una
empresa pronsticos y metas econmicas y financieras por alcanzar,
tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para
lograrlo.
Tambin se puede decir que la planificacin financiera es un
procedimiento en tres fases para decidir qu acciones se deben realizar
en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere
hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cmo se hizo.
La planificacin financiera a travs de un presupuesto dar a la empresa
una coordinacin general de funcionamiento.
La planificacin financiera es un aspecto que reviste gran
importancia para el funcionamiento y, por ende, la supervivencia de la
empresa.

Son tres los elementos clave en el proceso de planificacin

financiera:
1. La planificacin del efectivo consiste en la elaboracin de
presupuestos de caja. Sin un nivel adecuado de efectivo y
pese al nivel que presenten las utilidades la empresa est
expuesta al fracaso.
2. La planificacin de utilidades, se obtiene por medio de los
estados financieros proforma, los cuales muestran niveles
anticipados de ingresos, activos, pasivos y capital social.
3. Los presupuestos de caja y los estados proforma son tiles
no slo para la planificacin financiera interna; forman parte
de la

informacin

que

exigen

los

prestamistas

tanto

presentes como futuros.

Objetivos.
Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los
recursos

financieros,

decidir

anticipadamente

las

necesidades de dinero y su correcta aplicacin, buscando su

mejor rendimiento y su mxima seguridad financiera.
El sistema presupuestario es la herramienta ms importante
con lo que cuenta la administracin moderna para realizar
sus objetivos.
CONTROL Y EVALUACION FINANCIERA

El control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan

los planes financieros, el control trata del proceso de retroalimentacin y
ajuste que se requiere para garantizar que se sigan los planes y para
modificar los planes existentes, debido a cambios imprevistos.
PERFIL DE LOS GERENTES FINANCIEROS

Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos

que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan
imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar.
Es lgico que as sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser
humano y la complejidad de ste es inmensa.
Cada Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia
y capacidades que le hacen siempre diferente a los dems.
Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen
una buena tarea gerencial o directiva en una empresa. Y siempre
considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular.
Por este motivo, a continuacin, se exponen algunos factores
que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor
gerencial. Dan un perfil con ms probabilidades de xito que el
contrario.
Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y
que un Gerente de hoy en da no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Dentro del perfil
tenemos:
MOTIVACIN PARA DIRIGIR: Dirigir empresarialmente es tratar de
obtener los objetivos planteados, llevando el timn del buque de la
empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de
personas- los empleados de la empresa- y con los medios
materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa
gestionar los recursos para alcanzar los fines. Pues bien, para
ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de
querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por

tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean de

prestigio, de hacer carrera, econmicas, sociales- tener activado
ese deseo o esa motivacin de estar dispuesto ya para tomar la
salida.
INTELIGENCIA: Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy
listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy pillo, un
profesional de la empresa, dotado de lo que se llama una buena
cabeza o una cabeza bien amueblada tiene siempre ms
posibilidades de xito que aquel de cabeza poco dotada o
mediana hablando en trminos de inteligencia. Aunque no se
trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia
natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de
mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia
dentro de una buena y formada personalidad. La inteligencia no va
unvocamente ligada a un buen expediente acadmico o unos
altsimos resultados en unos test. Esto influye pero no es
definitivo. Y adems, la inteligencia sola, aislada de los otros
factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una
empresa.
CAPACIDAD DE ANLISIS Y DE SNTESIS: Se trata de esa condicin
mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un
problema,

por

ejemplo,

desbrozndolo

hasta

sus

ltimas

consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cmulo de

circunstancias o de datos, poder llegar a un sntesis o conclusin
global.
As, de este modo, la capacidad de anlisis sera como una
pirmide bien apoyada por su base. Y la capacidad de sntesis
sera esa pirmide invertida. Ambas capacidades se precisan para
el ejercicio del da a da de la vida profesional de un Gerente. Cada

maana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de

problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones.
Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la
decisin

que

corresponda.

Adems, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos

sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, as
esparcidos sobre la mesa o sobre el cerebro del Gerente, llevan
al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo
tener un conocimiento adecuado de la situacin. Hay que hacer un
ejercicio de sntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias
vlidas.
Por eso estas capacidades de mentalidad analtica y mentalidad de
sntesis son siempre necesarias.
CAPACIDAD DE COMUNICACIN: Es la capacidad de llegar a los
dems, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de
entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos
actuales est condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y
mando ... y a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas,
pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de
incomunicacin vertical y horizontal, y que arrea un ltigo con su
mano y dice para sus adentros o para sus afueras : si quieres lo
tomas y si no lo dejas. Ah est la puerta!, ser relativamente
frecuente en esta sociedad nuestra, pero no ser nunca un buen
Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabar fracasando en una
u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les
transmite sus rdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les
motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus
opiniones. La comunicacin interna en la empresa se ver
favorecida siempre ante un Gerente comunicador.

 DOTES DE PSICOLOGA: Todo aquel que manda sobre un grupo de

personas debe de ser un poco- o un mucho psiclogo. Esto
debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente.
Entenderla en sus extractos psquicos, lgicamente hasta donde
esto es posible y conveniente. El no es un doctor psiclogo. Se
trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y
analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de
saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos
humanos. Y as con un trato desigual- que no quiere decir injusto
ni

de

favoritismos-

ha

de

tratar

personas

desiguales

psquicamente hablando. Una buena dosis de sta psicologa le

viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo.
CAPACIDAD DE ESCUCHA: Ya hemos mencionado varias veces en
este trabajo esta capacidad. Es importante saber or y escuchar al
personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros
colaboradores ms directos, a los diferentes empleados de la
organizacin. No es cuestin solo de tiempo-siempre escaso por
supuesto- es ms bien de actitud de escucha. De estar en los
momentos de conversacin o dilogo abierto a recibir los inputs de
nuestro interlocutor. Lgicamente, no se trata de estar hablando a
todas horas con todo el mundo. Es otra cosa que saber captar
mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir
nuestro

interlocutor.

El mayor

enemigo de esta capacidad

enemigo, por otra parte, muy frecuente es el querer hablar

siempre nosotros, el egocentrismo en la conversacin. Esta actitud
egosta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el
Gerente tiene y debe de saber escuchar.
ESPRITU DE OBSERVACIN: Es otra capacidad mental y de
nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus

justas dimensiones y trminos, aquello que ocupa nuestra

atencin en cada instante. Observacin conlleva dedicar la
atencin necesaria. La observacin puede ir referida a cuestiones
tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espritu de
observacin que se concreta en de ser buen observador es una
cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene
sus dificultades y quizs precisa un cierto entrenamiento. Es, en
cierto sentido, lo contrario del espritu frvolo en sentido amplio,
del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del
que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Aplicado
al mundo de la empresa. Se requiere observacin frente al trabajo
de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros
clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o
ante el aluvin de avances tecnolgicos, por poner unos pocos
ejemplos. Para todas las situaciones del desarrollo de cada da de
un directivo se precisa tener un buen espritu de observacin. Esto
permitir ir por delante, verla venir como suele decirse.
DOTES DE MANDO: Es evidente que quien est al frente de un
grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la
empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusin alguna.
Luego el Gerente deber tener dotes de mando, aptitudes para
hacerlo. Y decisin interna para ello. Cmo sea ese mando ya es
otra cuestin.

Desde el mando puramente autoritario, de

jerarqua y organigrama, hasta el mando netamente diluido en

unas prcticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un
largo trecho.

Un buen equilibrio sera aquel que combina

adecuadamente el ordeno y mando con la comprensin. En

este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo
al mando ni huir de l cuando se hace necesario.
CAPACIDAD DE TRABAJO: La capacidad de trabajo, podemos
entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando,

con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en

equipo

con

colaboradores,

de

negociacin

con

clientes

proveedores, de anlisis de problema de la empresa, por poner

unos breves ejemplos.

Requiere constancia, aguante fsico y

mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre

manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha
que, con frecuencia, ha de librar cada maana y cada atardecer un
Gerente, con frecuencia solo al final ante su problema y su
necesidad de tomar decisiones.
ESPRITU DE LUCHA: Un Gerente ha de ser un luchador. Un
gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la
empresa es cada vez ms dura y exigente. La competencia entre
empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas,
zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la
palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada
da.
No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los
que

tienen

miedo

vacilan

ante

la

toma

de

decisiones

empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada da,

siempre ms cmoda que ir a por todas y pelear en el mercado de
la empresa. Este espritu de lucha no ha de entenderse como un
espritu agresivo, capaz de llevarse por delante y triturar al que
se ponga por delante, ha de entenderse, ms bien, como espritu
deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir cortando
cabezas o dejando cadveres por doquier.
PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA: Ya las hemos mencionado antes
como componentes bsicas de un perfil gerencial. Sin esa
perseverancia renovada de cada maana, ni esa constancia de la
brega ante todas las dificultades- que seguro aparecern en el
horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo
sealado hasta aqu.

 FORTALEZA MENTAL Y FSICA: Quien no est ni se siente fuerte por

dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su
cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la
empresa. Y con frecuencia, andar a bandazos.

La fortaleza

mental y fsica se tiene, pero tambin se adquiere y se mantiene.

Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su
vida en base a dedicar un algo de su tiempo a este aspecto de la
conservacin de un buen nivel mental y fsico. La solucin no va
por la va equivocada aunque bastante de moda en los ltimos
aos entre los profesionales jvenes y llenos de lgicas ambiciones
de progreso- de buscar estmulos artificiales. No est en el uso de
sustancias o productos que momentneamente estimulen la
mente, ayuden a soportar la presin y el esfuerzo, apoyen la
capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de
engaarse que lleva al fracaso ms o menos rpidamente. Y no
sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante.

La fortaleza

mental y fsica se mantiene por medios tan absolutamente

naturales, como la combinacin de los tiempos de trabajo, de
descanso, de vida de familia, de relacin social, de ejercicio fsico,
de algn pequeo hobby.

En la vida del Gerente y el directivo

seguramente ocupar mucho ms tiempo-medido en horas- el

trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestin tanto de
cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo dems.
CAPACIDAD DE LIDERAZGO: Este aspecto es quizs el que est
ms de moda en estos momentos.
perdurando en el puesto

No cabe ser un Gerente

sin capacidad de liderazgo. Los

empleados de la empresa necesitan al patrn de la embarcacin

que es la empresa, requieren que alguien les gue con sentido
hacia alguna parte. El lder, que ha de estar dotado de la mayor
parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este
trabajo, es aquel que toma el timn y dice seguidme! Y los

dems, que creen en l y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese

espritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el
autoritarismo, la incomunicacin, la inconstancia, la falta de un
criterio objetivo, los bandazos de carcter o de trato...
INTEGRIDAD MORAL Y TICA: Quizs sea este uno de los puntos
ms discutidos en esta cuestin que nos ocupa. Es posible que
buenos Gerentes que lean hasta aqu, dejen de estar de acuerdo
en este punto. Parece como si la integridad moral y la tica ya
fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI.
Nuestra opinin es que no es as.

El que no tiene o no acta con

integridad y tica en su vida profesional o al frente de sus

negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus
objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera.

La moral y

la tica empresarial parecen poner cotos y lmites a esa actuacin.

Y

as

es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, tambin en

la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son
justos ni debieran usarse.
cualquier precio.

Lo contrario es la selva, la lucha a

Todos haramos lo mismo, al margen de leyes y

sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien acta, al frente

de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y tica, acaba
siendo devorado por esos mismos mtodos. Otros harn con l lo
mismo que l hace con otros.

Y adems, existe siempre un

rechazo colectivo a los comportamientos sin tica ni moralidad.

Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una
persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que
pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante funcin
empresarial, lejos de todo comportamiento moral y tico.
ESPRITU CRITICO: Hemos dejado para el final esta faceta, tan
importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de
tener espritu crtico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la

corriente, de no tragarse ruedas de molino.

Ha de saber

discernir entre toda la informacin que le llega, aquella que es

fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es
irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan vlida a la hora de
una reunin de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura
de la prensa o el ver la TV. Slo con espritu crtico es posible una
toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea
diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere
que sean acertadas.

PRESUPUESTO DE CAPITAL.
El Presupuesto de Capital es una herramienta utilizada para el
proceso de planeacin de los gastos correspondientes a aquellos
activos de la empresa, cuyos beneficios econmicos, se esperan que
se extiendan en plazos mayores a un ao fiscal.

El presupuesto de

capital es una lista valorizada de los proyectos que se presumen

realizables para la adquisicin de nuevos activos fijos, es decir
cuando una empresa mercantil hace una inversin del capital incurre
en una salida de efectivo actual, esperando a cambio beneficios
futuros. Por lo general, estos beneficios se extienden ms all de un
ao en lo futuro. Algunos ejemplos incluyen la inversin en activos
como en equipos, edificios y terrenos, as como la introduccin de un
nuevo producto, un nuevo sistema de distribucin o un nuevo
programa para investigacin y desarrollo. Por tanto, el xito y la
rentabilidad futuros de la empresa dependen de las decisiones de
inversin que se tomen en la actualidad.
Clasificacin.
La clasificacin de los proyectos que se basa esta tcnica es variada,
las ms importantes son:

Nuevos productos o ampliacin de productos existentes.

Reposicin de equipos o edificios.
Investigacin y desarrollo.
Exploracin.
Otros (por ejemplo, dispositivos relacionados con la seguridad o el
control de la contaminacin).
RIESGO E INCERTIDUMBRE

El riesgo supone un hecho externo al sujeto econmico, que puede

acontecer o no en algn momento determinado. Por lo que el riesgo
puede ser contemplado como elemento de incertidumbre que puede
afectar a la actividad empresarial, pudiendo ser motivado por causas
externas o internas a la empresa. El tipo de dao potencial depende del
tipo de actividad que estemos considerando. Toda actividad humana se
desarrolla en un entorno contingente. Desde un punto de vista general,
el riesgo es la posibilidad de sufrir un dao, se refiere a una situacin
potencial de dao, que puede producirse o no. En un contexto
econmico y financiero, el dao se refiere a la prdida de valor de
alguna variable econmica. En un contexto econmico y financiero, el
dao se refiere a la prdida de valor de alguna variable econmica. En
el campo de la gestin financiera los parmetros bsicos son la
rentabilidad esperada y el riesgo. Tanto uno como otro se refieren a
situaciones futuras, hoy no conocidas con certeza, por lo que de forma
natural

nos

adentramos

en

el

campo

de

la

probabilidad.

El

cambio tecnolgico ha incidido especialmente en el mbito financiero,

permitiendo la negociacin electrnica y las comunicaciones en tiempo
real entre mercados separados geogrficamente, as como una nueva
dimensin en los procesos de tratamiento de la informacin. En el
campo

de

la

gestin

financiera

los

parmetros

bsicos

son

la

rentabilidad esperada y el riesgo. Los riesgos financieros estn

relacionados con las posibles prdidas generadas en las actividades

financieras, tal como los movimientos desfavorables de los tipos de

inters, de los tipos de cambio o de los precios de las acciones, cambios
en la solvencia de los prestatarios o variaciones en los flujos netos de
fondos. Las entidades financieras no buscan eliminar esos riesgos, sino
gestionarlos y controlarlos, para lo cual necesitan, en primer lugar,
identificarlos y medirlos. Las entidades financieras no buscan eliminar
esos riesgos, sino gestionarlos y controlarlos, para lo cual necesitan, en
primer lugar, identificarlos y medirlos.
CLASIFICACIN DE LOS RIESGOS FINANCIEROS
RIESGO DE CRDITO: Es la posibilidad de sufrir una prdida

originada

por

el

incumplimiento

de

las

obligaciones

contractuales de pago. El incumplimiento suele estar motivado

por una disminucin en la solvencia de los agentes prestatarios
por problemas de liquidez, prdidas continuadas, quiebras,
disminucin de los ingresos, aumento de los tipos de inters y
desempleo en el caso de las familias, aunque tambin puede
producirse por falta de voluntad de pago. El objetivo de los
modelos de riesgo de crdito es obtener la funcin de
probabilidad de las prdidas de crdito a un determinado
horizonte temporal.
RIESGO DE MERCADO: El riesgo de mercado aparece en la
gestin de las posiciones de carteras que contienen acciones,
bonos, divisas, mercancas, futuros, swaps, etc. Con este
trmino se describen las posibles prdidas que pueden
producirse en activos financieros que forman parte de carteras
de negociacin y de inversin, y que estn originadas por
movimientos adversos de los precios de mercado; casos
particulares de los riesgos de mercado son los riegos de inters
y de cambio.

 RIESGO DE LIQUIDEZ: Es la posibilidad de sufrir prdidas

originadas por la dificultad, total o parcial, de realizacin de ventas
o compras de activos, sin sufrir una modificacin sensible de los
precios. Tambin se refiere a las prdidas originadas por encontrar
dificultades en la financiacin necesaria para mantener el volumen
de inversin deseado, por ausencia de ofertas o elevacin de los
tipos de inters.
LA INCERTIDUMBRE
La incertidumbre existe siempre que no se sabe con seguridad lo que
ocurrir en el futuro. Supone cuantificar hechos mediante estimaciones
para reducir riesgos futuros, y aunque su estimacin sea difcil no
justificar su falta de informacin. El riesgo es la incertidumbre

que

importa porque incide en el bienestar de la gente. Toda situacin

riesgosa es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo. (Bodie,
1998).

Una de las actividades de mayor importancia para el ser

humano, as como para las empresas es la toma de decisiones. El

enfoque generalmente es sobre la parte cuantitativa. Ante un mundo
cambiante y competitivo, es necesario incorporar la incertidumbre de las
operaciones que realizan las empresas, mediante la elaboracin de
Estados Financieros donde se muestren cifras que incluyan la flexibilidad
que tiene la administracin de alterar su estrategia operativa.

Se

entiende por incertidumbre una situacin en la cual no se conoce

completamente la probabilidad de que ocurra un determinado evento Si
el evento en cuestin es un proyecto de inversin, por ejemplo, no es
posible conocer con certeza el retorno que el mismo producir en un
perodo dado. La incertidumbre significa entonces, en economa,
impredictibilidad o previsin imperfecta de los sucesos futuros.

CONCLUSION.
No importa que tamao tenga la empresa, ni la actividad a la cual
se dedique, o que tanta antigedad posea, siempre est supeditada a
caer en una situacin de desequilibrio financiero signado por la
insolvencia y la falta de liquidez, todo ello producto en muchos casos de
malas polticas financieras, pero en la mayora de las oportunidades
generadas por graves errores estratgicos o bien la acumulacin de
errores tanto en materia financiera como productiva, comercial y
administrativa.
La actual situacin imperante en el mundo caracterizada por una
muy fuerte competencia global, bruscas y repentinas alteraciones
econmico-financieras generadoras de fuertes cambios en la cotizacin
de las monedas y las tasas de inters, importantes variaciones en los
precios de las materias primas, y continuos cambios en los gustos y
preferencias de los consumidores, da lugar a que las empresas deban
ejercer

un

monitoreo

constante

de

su

situacin

financiera.

Por todo esto es muy importante la realizacin del anlisis

Econmico de una forma sistemtica y peridica, como instrumento para
medir la actividad de la empresa, el comportamiento de la productividad
del trabajo, la eficiencia en la utilizacin de los activos, el cumplimiento
de las obligaciones contradas por la empresa en el desarrollo de su
actividad.

INTRODUCCION.
Las inversiones bien sea a corto o a largo plazo, representan
colocaciones que la empresa realiza para obtener un rendimiento de
ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la
empresa. Las inversiones a corto plazo si se quiere son colocaciones que
son prcticamente efectivas en cualquier momento a diferencia de las
de largo plazo que representan un poco ms de riesgo dentro del
mercado. Aunque el precio del mercado de un bono puede fluctuar de un
da a otro, se puede tener certeza de que cuando la fecha de
vencimiento llega, el precio de mercado ser igual al valor de
vencimiento del bono. Las acciones, por otro lado, no tienen valores de
vencimiento. Cuando el precio del mercado de una accin baja, no hay
forma cierta para afirmar si la disminucin ser temporal o permanente.
Por esta razn, diferentes normas de valuacin se aplican para
contabilizar las inversiones en valores de deudas negociables (bonos) y
en valores patrimoniales negociables (acciones). Cuando los bonos se
emiten con descuento, el valor de vencimiento de los bonos exceder el
valor prestado originalmente. Por lo tanto, el descuento puede ser
considerado puede ser considerado como un cargo de intereses incluido
en el valor de vencimiento de los bonos. La amortizacin de este
descuento durante la vida de la emisin de bonos aumenta el gasto
peridico de intereses.