Gesto de Processos Empresariais

Redesenhando Processos
O mximo valor agregado ao produto/servio para o cliente diretamente
relacionado focalizao dos processos que impulsionam a empresa e a criao
de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo
corresponde distncia entre o que tem valor para o cliente e o atual nvel de
desempenho. O intervalo de variao do redesenho vai de 0%(sem mudana) a
100%(eliminao do processo ou criao de um novo processo).
proporo que aumenta o grau de redesenho, cresce tambm o risco
associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a anlise de uma
mudana, seus resultados so incertos at as novas idias passarem pelo teste
da prtica. O aumento da quantidade de mudana acarreta o aumento do risco.
Embora no se espere que as mudanas funcionem perfeitamente da
primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experincia e
continuem a adequar as modificaes, at que se obtenham os resultados
desejados. Quando a inovao valorizada, a disposio em correr riscos
aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.
Na dcada de 70, a existncia de produtos certos, com preos justos e boa
qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa.
O foco recaa sobre produto/servio til que funcionasse bem. Havia
condies de trabalhar com estratgias estveis. A competitividade ficava mais
confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente,
medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e servios
de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No incio dos anos 80, as mudanas
nos fatores de competio incluram a proliferao e a fragmentao de
mercados, a acelerao dos ciclos de vida dos produtos e a globalizao, que
comeou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.
A definio de qualidade evoluiu para o que hoje geralmente conhecido
como Qualidade Total: a quantidade de toda a transao, com prioridades e
atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na
competio. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de
reagir rapidamente s necessidades mutveis do cliente passasse a ser um
atributo competitivo bsico.
Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as
atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe
mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negcios:
a integrao de funes departamentos e at fornecedores, clientes e
concorrentes na estratgia da empresa.
Cada dcada contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na dcada de
70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatstico de processo (SPC,
do ingls Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o
envolvimento dos funcionrios e a liderana divisionria; e, nos anos 90, o
redesenho inovador de processos e a verdadeira liderana dos gerentes de nvel
mdio, cuja esfera de atuao renovada e ampliada.

A maximizao do valor do cliente repousa sobre a focalizao dos

processos de negcios que comeam e/ou terminam no cliente. A estrutura da
organizao, bem como o seu pessoal/clima/liderana, do sustentao a esses
processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A viso da
empresa, os imperativos do negcio e a estratgia viabilizam o valor mximo do
cliente.
Em qualquer momento de qualquer mercado h um nvel mximo de valor
necessrio para que existam condies de competir. O nvel de Valor Mnimo
Aceitvel pelo cliente funo de trs fatores:
1. A base de experincia do cliente influi no que ele aceita. Antes da introduo
dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma mdia de sete defeitos
por carro, o que, atualmente seria inaceitvel.
2. O que a concorrncia faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot
no automatizou o sistema de registro em seus hotis, eliminando a espera, as
pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotis.
Hoje esse parece ser um incmodo desnecessrio.
3. O nvel de valor desejado afetado pela tecnologia. Algumas idias no so
viveis hoje unicamente devido a limitaes tecnolgicas.
Portanto, a idia que o cliente faz do valor varivel. A previso das
necessidades do cliente, a ateno ao mercado e a inovao constante e
intencional so fatores necessrios para manter a competitividade. Com efeito,
conclumos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o
valor do cliente so apenas dois:
1. Os processos de negcios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente /
liderana esto alinhados, visando proporcionar o valor mximo para o cliente.
2. A inovao altamente valorizada em todos os setores da empresa.
Fluxo de Processos
Como descrever o processo certo, que ser objeto do esforo de melhoria radical?
melhor comear com uma definio simples de processo, e depois, com
base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para
nossos fins, definimos processo como uma srie de tarefas ou etapas que
recebem insumos (materiais, informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram
produtos (produto fsico, informao, servio), usados para fins especficos, por
seu receptor.
Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as
diferentes funes, bem possvel que uma pessoa, ao executar suas tarefas
dirias, participe de mais do que um processo.
Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho esto ligados por fluxo.
Fluxo o que transforma o processo em uma entidade esttica, que consiste no
progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em
conceito dinmico.

Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as

empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos
quais depende, em ltima anlise, a sua capacidade de proporcionar significativo
valor do cliente, fator de sobrevivncia e crescimento:
1.
2.
3.
4.

O processo de confeco do produto,

O processo de gerao de pedidos,
O processo de execuo de pedidos, e
O processo de atendimeto ao cliente.

Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos

ou o jurdico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro
processos centrais. Todos os processos compartilham algumas caractersticas:
Eles consistem em mltiplas etapas, tarefas, operaes ou funes executadas
em sequncia, ou s vezes em conjuntos de tarefas, operaes ou funes
executadas simultneamente ou sequencialmente.
Eles geram um resultado ou produto identificvel, que pode ser um produto
fsico, um relatrio, dados/informaes verbais, escritos ou eletrnicos, um
servio ou qualquer produto final identificvel de uma srie de etapas.
O resultado/produto tem um receptor identificvel, que define sua
finalidade, suas caractersticas e seu valor, seja esse receptor um cliente externo
ou interno.
Os nveis de processos
Ao considerar os processos identificados em diferentes reas de atividade,
podemos ver como a nossa definio abrange um espectro de processos, que vo
desde um pequeno nmero de etapas que geram um pequeno produto, usado por
um cliente interno como insumo para outro processo, at o processo longo e
complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo.
Com efeito, toda a operao de uma empresa poderia ser considerada, de
acordo com a definio de processo dessas dimenses, contudo, seria
complicada demais. Portanto, para fins de anlise, mais conveniente decompor
a rvore genealgica de processos da empresa em processos de dimenses
manejveis.
O primeiro passo descer para o nvel dos quatro processos centrais e
seus processos de apoio. Logo se percebe que este nvel tambm
demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma anlise rpida; assim,
preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, no terceiro ou quarto
nvel da rvore genealgica que se situam os processos cujo tamanho permite
viabilizar a melhoria radical. Nesse nvel, os processos consistem geralmente,
mas no sempre, na gerao de produtos para clientes internos.
Tempo do ciclo do processo

A maximizao do valor para o cliente, a discusso sobre processos de

negcios precisam quase sempre ser aperfeioados ou redesenhados. A empresa
como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem
ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser
estudado um processo finito manejvel.
Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princpio so criados para
atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente.
No comeo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem
passar por uma fase inicial de refinamento e adaptao, medida que se ganha
experincia, o que aumenta sua eficcia no ambiente organizacional especfico
em que se encontram. Essas mudanas costumam ser de menor importncia e
construtivas.
Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a
demanda do cliente. O plano tambm muda para solucionar os problemas que
vo surgindo. Essas mudanas tornam-se mais srias e mais complexas quanto
maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona,
mas j no eficaz como antes.
Eficcia
O processo comea a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e
sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da empresa e a criar
especialistas em determinadas funes. Comea a haver ambiguidade de
responsabilidade e autoridade. A redundncia de etapas, torna-se comum.
Se essa evoluo for reconhecida a tempo por um gerente bem informado
e hbil, ele poder entrar no circuito e redesenhar o processo, devolvendo-lhe a
eficcia original. muito comum o gerente acreditar que no tem autonomia
suficiente para alterar o processo e tomar uma providncia eficaz dentro de todos
os procedimentos e protocolos existentes.
A evoluo continua, porm, com um numero muito grande de redundncia
e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do processo. O valor
do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se
essencial.
Tipos de Clientes
Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que
no sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. preciso Ter
habilidade para monitorar as mudanas no mercado, identificar o impacto e decidir
quais as medidas adequadas a tomar.
As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu
cliente, mas essa crena vem da experincia adquirida atravs dos anos e
manipuladas para adequar-se s limitaes da empresa.
Anlise de Valor

O valor para o cliente o quociente entre O que o cliente obteve e O que

custou para o ele.
Se ns superarmos o Valor Mnimo Aceitvel dos clientes, vamos
prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mnimo Aceitvel, podemos esperar o
fracasso; se atingirmos o nvel e nada mais, poderemos sobreviver.
O Valor Mnimo Aceitvel, determinado por diversos fatores:
A base de experincia do cliente com um setor, um produto ou um servio;
A base geral de experincia do cliente com mercadorias e servios;
O que est fazendo a concorrncia no setor, grupo de produto ou servio;
Qual o efeito de limitaes tecnolgicas na fixao do limite superior.
A pesquisa de Valor para o Cliente no um pesquisa de satisfao, ela se
destingue sobres vrios aspectos:
No se concentra apenas nos clientes atuais
Pede comparaes entre o desempenho da sua empresa e o dos
concorrentes.
Ela no pergunta apenas o que importante para os clientes, mas tambm,
qual a importncia de cada item.
Ela d aos clientes, oportunidades no dirigidas de falar sobre suas
expectativas e necessidades de nvel macro e micro.
Sua finalidade desenvolver oportunidades especficas de ao.
Medies
Fixar metas mensurveis, desafiadoras e viveis sempre uma tarefa
difcil, mas que se torna mais fcil com o passar do tempo, medida que os
integrantes do Comit Diretor adquirem experincia e confiana no que possvel
realizar mediante o redesenho. Os resultados de avano radical devem ser
melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um
processo no foi submetido a esforos de melhoria e est implementado h vrios
meses, essa proporo de melhoria deve ser prontamente alcanvel.
A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%,
muitas vezes identificada at nos dados preliminares disponveis para a
avaliao das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um
tero desde o recebimento da ligao do cliente, at o encaminhamento do pedido
ao local da fbrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de
trabalho real apenas uma hora, deve ficar bastante evidente a possibilidade de
reduzir o tempo em 50 a 90%.
Gesto de Processos
H uma srie de processos que so essenciais para a gesto da empresa,
mas que, aparentemente, no atendem aos requisitos de agregar valor porque
no transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente no est

disposto a pagar por elas. Voc poderia questionar se o processo todo tem valor
ou deveria ser eliminado.
O envio de uma fatura um bom exemplo. Ser que os clientes se
importam se voc envia uma fatura para eles? Eles esto dispostos a pagar por
isso? Surpreendemente, a resposta sim.
Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contm etapas que
no agregam valor. Essas etapas so consideradas um desperdcio, aumentam
desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos
do cliente.