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ASIGNATURA:

GESTION ESTRATEGICA
DOCENTE:
LIC. JOS ALVARADO GIRN
EQUIPO:
ORLANDO BAOS MORGAN
ROBERTO NICOLAS GUERRA

CARRERA:
ING. EN GESTIN EMPRESARIAL

SEMESTRE:
VII
GRUPO: C

SAN PEDRO COMITANCILLO OAXACA, DICIEMBRE, 2014

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INDICE

INTRODUCCION
UNIDAD 2 ANLISIS ESTRATGICO DEL ENTORNO.

2.1 el entorno general de la empresa.4

2.2 el anlisis del entorno general de la empresa (econmico, demogrfico,


cultural, poltico-legal, tecnolgico)...5

2.3 tcnicas de anlisis del entorno: entorno poltico, econmico, social,


tecnolgico (pest), matriz de factores externo (mefe), perfil competitivo10

2.4 anlisis del entorno especifico de la empresa14

2.5 anlisis de la estructura de la industria19

2.6 anlisis de la competitividad y ventaja competitiva (porter)21

2.7 pronostico del ambiente26


conclusin...28

Bibliografa..29

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INTRODUCCION

En la actualidad, las innovaciones son parte del da a da. Por este hecho, todo
tipo de organizaciones u empresas que deseen ser exitosas deben estar en un
proceso constante de cambio, que involucra a toda su estructura. Estas deben
buscar obtener el mejor rendimiento en todos sus aspectos, para poder subsistir
con la competencia adems de la sociedad en la que se desarrolle.

Desde que el hombre fue consiente de este hecho ha intentado crear directrices
que le facilite todo el proceso de cambio, as se han creado teoras y modelos
aplicables a la empresa en un momento dado que cumpla con sus expectativas y
que sea adaptable a la misma. A continuacin, detallaremos algunos de estos
enfoques que permiten a la empresa evolucionar y sobrevivir a su entorno.

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UNIDAD 2 ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO.


2.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA.
Todos aquellos factores externos a la empresa que tienen una influencia
significativa sobre ella y que no se pueden controlar.
Son variables no relacionadas con la actividad concreta de la empresa.
ENTORNO EMPRESARIAL
El entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que
influye en la empresa y condicionan su actividad.Entorno empresarial o marco
externo no es un rea, es un todo, y no permite su desarrollo. De este modo, la
empresa puede considerarse como un sistema abierto al medio en el que se
desenvuelve, en el que influye y recibe influencias.
Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno
especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que


afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada
sociedad o mbito geogrfico.
Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos factores que influyen
sobre un grupo especfico de empresas, que tienen unas caractersticas
comunes y que concurren en un mismo sector de actividad.

FACTORES DEL ENTORNO GENERAL


El entorno general se caracteriza por un extenso conjunto de factores que
delimitan el marco en el que actan las empresas y establecen las circunstancias
en que las empresas se van a tener que desenvolver.
Entre estos factores, podemos nombrar:
1.
2.
3.
4.
5.

Factores econmicos:
Factores socioculturales:
Factores poltico-legales:
Factores tecnolgicos:
Factores medioambientales:

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2.2 EL ANALISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (ECONMICO,


DEMOGRFICO, CULTURAL, POLTICO-LEGAL, TECNOLGICO).
El entorno genrico de la empresa, o macroentorno, se refiere a todos aquellos
factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus
resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen
en todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de
desarrollar su estrategia empresarial.
La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa
por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de
variables.

A) FACTORES ECONMICOS
Entre los factores econmicos podemos mencionar: el nivel de desarrollo de la
zona en la que se encuentra ubicada la empresa, la disponibilidad de materias
primas y de mano de obra adecuada, el tipo de mercado, el nivel de impuestos y la
legislacin en diversas reas.

El nivel de desarrollo. Muchos factores ligados a la actividad empresarial


dependen del nivel de desarrollo de la zona. Este nivel se manifiesta en la
estructura de la red de comunicaciones (carreteras, aeropuertos...), la
capacidad adquisitiva de los consumidores, etc.
La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de minerales,
productos agrcolas u otros suministros necesarios para producir puede ser
decisiva para la empresa productiva.
La disponibilidad de mano de obra adecuada. El elemento humano en la
empresa es muy importante. Una empresa que desarrolle productos
altamente tecnificados (componentes electrnicos, por ejemplo) necesita
mano de obra con una formacin determinada que no estar disponible en
cualquier zona.
El tipo de mercado. Es un factor determinante porque las decisiones que
se toman en el seno de una empresa dependen de si sta es la nica
empresa del mercado (monopolio), o si tiene que competir con otras
empresas que ofrecen los mismos bienes y servicios, o similares. En el
caso de un mercado monopolstico, la empresa dispone de ms margen a

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la hora de fijar los precios de venta, que pueden ser ms altos que en una
situacin de competencia.
El nivel de impuestos. En todos los pases, para que el Estado pueda
financiar los gastos pblicos (educacin, sanidad, etc.) se fijan impuestos
que, al menos en parte, se recaudan directamente sobre las empresas y
suponen un recorte de sus beneficios. En general, un nivel de impuestos
alto tiende a desmotivar la actividad empresarial, cuyo objetivo fundamental
es la obtencin de beneficios.
La legislacin en diversas reas. Segn el pas en el que se encuentre
ubicada la empresa, la legislacin ser ms o menos rigurosa en aspectos
como la proteccin del medio ambiente o los derechos de los trabajadores.
Por este motivo, las empresas, segn en qu pas se establezcan, tendrn
costes ms o menos altos, derivados de la eliminacin de residuos, la
instalacin de dispositivos anticontaminantes o, en otro orden de cosas, la
financiacin de la Seguridad Social.

B) FACTORES POLTICOS
El poder legislativo de un pas fija el marco jurdico en el que las empresas deben
desarrollar su actividad. Adems, en las economas avanzadas, el Estado efecta
directamente gran parte de la produccin de bienes y servicios.
Por este motivo hay que considerar diversos factores polticos, como las
tendencias ideolgicas del gobierno, la estabilidad poltica del pas, las polticas
adoptadas por otros pases y el nivel de educacin y de formaci6n profesional del
pas.
Las tendencias ideolgicas del gobierno. No todos los gobiernos muestran la
misma actitud respecto a las empresas. La determinacin del nivel de impuestos,
la promocin de unas obras pblicas concretas o de las empresas que son
gestionadas directamente por el Estado, por ejemplo, ser reflejo de la ideologa
del gobierno.
Tambin dependen del gobierno la legislacin sobre impacto ecolgico, la
Seguridad Social, la organizacin del mercado laboral, etc.

La estabilidad poltica del pas. La estabilidad poltica influye de forma positiva


en la actividad empresarial, mientras que la inestabilidad tiende a dificultarla. Para
que la empresa pueda planificar de manera adecuada su actividad necesita un
entorno estable, en el que sea relativamente fcil prever la demanda futura de la
produccin de la empresa, la oferta de factores productivos y sus precios, y el
nivel impositivo. En algunos pases, la inestabilidad poltica es el freno ms
importante para la
actividad empresarial. Las polticas adoptadas por otros pases. En la
actualidad, muchas empresas venden su produccin en otros pases y compran
materias primas y mquinas en el extranjero. Por ello, su actividad productiva
tambin se ver afectada por las disposiciones que adopten los gobiernos de los
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pases con los que se relaciona. Cuando un pas quiere proteger su produccin y
mantener precios superiores, pone barreras de entrada a los productos
provenientes de otros pases. Las organizaciones internacionales, como la OMC
(Organizacin Mundial del Comercio), velan porque
esto no ocurra. La educacin y la formacin profesional. Si el elemento
humano es vital para la empresa, tambin lo es su grado de formacin. En muchos
pases la educacin depende, en gran medida, del Estado o, al menos, se ve
afectada por las disposiciones que de l emanan: planes de estudio, horarios, etc.
Si el sistema formativo no tuviera en cuenta las necesidades de las empresas,
stas no podran cubrir adecuadamente determinados puestos de trabajo, con
frecuencia los ms especializados. Al mismo tiempo, muchas personas no
encontraran trabajo al tener una formacin diferente de la demandada por las
empresas.

Variables Poltico - legales: se trata de leyes, reglamentos y otras


normativas que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la
legislacin fiscal afecta a todas las empresas.

C) FACTORES TECNOLGICOS
El papel de la tecnologa es cada vez ms importante. Las nuevas tcnicas
productivas permiten abaratar los productos e incrementar su calidad. Adems son
un factor importante de competitividad entre empresas y entre pases. Este factor
se aprecia en unos sectores ms que en otros, como el de la electrnica. Sin
embargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo.

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La globalizacin de la economa ha hecho que la creacin, la transmisin y la


difusin de las tecnologas sean cada vez ms internacionales. As, por ejemplo, el
nmero de pases que comparten conocimientos tcnicos aumenta
progresivamente.

Existe un elevado grado de colaboracin entre cientficos de diferentes


nacionalidades: no es extrao que universidades de distintos pases colaboren en
la investigacin para el desarrollo tecnolgico. Esta colaboracin se ve impulsada
a menudo desde los gobiernos. Este fenmeno recibe el nombre de tecno
globalismo.
D) FACTORES SOCIALES
La empresa no es slo una unidad econmica. Tambin es una organizacin
social y, por tanto, su actividad est condicionada por factores sociales como las
creenciasreligiosas, los sistemas de organizarla produccin, el sistema educativo,
la actitud frenteal gasto, el ahorro y el trabajo o la discriminacin por razones de
sexo o raza.
*Las creencias religiosas ejercen una influencia fundamental en todos los rdenes
de la vida y determinan, en gran medida, qu actividades e, incluso, qu actitudes
le son permitidas a un individuo.
*Los sistemas de organizacin de la produccin. El propio sistema poltico
condiciona, de alguna manera, la forma de actuacin de los individuos. En pases
del antiguo bloque del Este, por ejemplo, en el que durante mucho tiempo no ha
estado permitida la iniciativa individual en el campo de la empresa, es
relativamente difcil desarrollar una actitud emprendedora.
*El sistema educativo es otro factor importante. ste puede fomentar actitudes
creativas entre los alumnos, que favorecen el uso de la lgica y la iniciativa
individual, o basarse en el aprendizaje puramente memorstico. Dado que, en la
actualidad, la empresa se encuentra en un proceso de cambio constante y que
exige la aportacin creativa y crtica de sus componentes, elegir un sistema u otro
afectar a la actividad empresarial.

*La actitud frente a los gastos y el ahorro. En sociedades ms orientadas al


consumismo, la cantidad y la composicin de los bienes y los servicios ofrecidos
por las empresas varan respecto a los exigidos por sociedades menos
consumistas. Del mismo modo, es distinta la disponibilidad de recursos financieros
que la empresa demanda para invertir, ya que stos provienen del ahorro.
*La actitud frente al trabajo. Hoy da, existen algunos empleos que estn
desprestigiados y son evitados por los individuos, mientras que otros cuentan con
gran aceptacin. La sociedad manifiesta una cierta tendencia a considerar ms
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dignos los trabajos que implican una tarea intelectual (como los de los medios de
comunicacin) que los meramente mecnicos.

*La discriminacin por razones de sexo o raza. En algunos pases desarrollados


todava estn vigentes sistemas discriminatorios por razones de sexo o raza, o se
aprecian los efectos de la discriminacin que ha existido en pocas anteriores.

FACTOR SOCIOCULTURAL:
Son los valores, creencias y actitudes de la colectividad que influyen en el
comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por ejemplo,
cambios en las familias como la incorporacin de la mujer al trabajo.

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2.3 TECNICAS DE ANALISIS DEL ENTORNO: ENTORNO POLTICO,


ECONMICO, SOCIAL, TECNOLGICO (PEST), MATRIZ DE FACTORES
EXTERNO (MEFE), PERFIL COMPETITIVO.
Para que una compaa obtenga una ventaja competitiva, debe permanecer
vigilante, y estar permanentemente rastreando los cambios que se producen en su
entorno. Tambin tiene que ser gil para alterar sus estrategias y planes cuando
surge alguna dificultad.
HAY TRES MANERAS DE ANALIZAR EL ENTORNO DEL NEGOCIO:

Anlisis dermalmente iniciados por una crisis.


Anlisis regular. Estudios realizados sobre un plan regular (por ejemplo,
una vez al ao).
Anlisis continuo (tambin llamado aprendizaje continuo). Recogida de
datos estructurada de forma contina sobre un amplio espectro de factores
del entorno.

La mayora de los especialistas piensan que en el turbulento entorno en el que se


mueven los negocios hoy en da el mejor mtodo es el anlisis continuo.
Una vez que la informacin se ha obtenido se tiene que comunicar a toda la
compaa, a todos los departamentos y a todos los niveles. Hay una resistencia
natural a este planteamiento porque muchos empresarios piensan que el
conocimiento es poder y que compartirlo reduce el valor de una compaa. Todo lo
contrario. Todo el mundo en la compaa debera compartir la tarea de realizar el
anlisis. Cuando todos los empleados analizan parte del entorno y toda la
informacin as obtenida se distribuye a toda la organizacin a dicha sociedad se
le llama organizacin del aprendizaje.
EL MACROENTORNO
El anlisis del entorno generalmente se refiere a los datos macroeconmicos pero
tambin puede incluir industria y anlisis de la competencia, anlisis del
consumidor, innovaciones de producto y el entorno interno de la compaa. Es lo
que se ha llamado anlisis del Macroentorno e incluye:

LA ECONOMA
Renta per cpita
Crecimiento de la renta
Tasa de desempleo
Tasa de inflacin
Confianza del consumidor y del inversor
Niveles de inventario
Tasas de cambio de moneda
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Balanza comercial
Salud financiera y poltica de los socios comerciales
Balanza de pagos
Tendencias a futuro
POLTICA
Clima poltico, nivel de actividad del gobierno
Estabilidad y riesgo poltico
Deuda del gobierno
Dficit o supervit presupuestario
Nivel de impuestos corporativos y personales
Impuestos
Aranceles de importacin
Restricciones a la exportacin
Restricciones en flujos financieros internacionales
LEGISLACIN
Ley del salario mnimo
Leyes de seguridad en el empleo
Leyes sindicales
Legislacin sobre propiedad industrial e intelectual
Legislacin anti-monopolio
Leyes sobre das de cierre por festivo
Licencias municipales
Legislacin que incentiva la inversin
TECNOLOGA
Eficiencia de infraestructuras, incluyendo: carreteras, puertos,
aeropuertos,
hospitales,
educacin,
sistema
de
salud,
comunicaciones, etc.
Productividad industrial
Nuevos procesos de fabricacin
Nuevos productos y servicios de la competencia
Nuevos productos y servicios de los socios de la cadena de
suministro
Cualquier nueva tecnologa que pudiera tener influencia en la
compaa
Coste y accesibilidad a la electricidad
ECOLOGA
Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de
produccin de la empresa
Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del
consumidor
Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa
por parte del consumidor
SOCIOCULTURAL
Factores demogrficos como:
Tamao de la poblacin y distribucin
Distribucin por edades
Niveles de formacin
Niveles de ingresos
Orgenes tnicos
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Afiliaciones religiosas
ACTITUDES EN RELACIN A:
Materialismo, capitalismo, libertad de empresa
Individualismo, papel de la familia, papel del gobierno,
colectivismo
Papel de la iglesia y la religin
Consumismo
Medio ambientalismo
Importancia del trabajo, orgullo y xito
ESTRUCTURAS CULTURALES COMO:
Diettica y nutricin
Acceso a la vivienda
PROVEEDORES POTENCIALES
Oferta de trabajo
Oferta de trabajo disponible
Calidad del trabajo disponible
Estabilidad de la oferta de trabajo
Expectativas de sueldo
Tasa de desempleo
Huelgas y relaciones laborales
Instalaciones educativas
PROVEEDORES
Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los suministros
Plazos de entrega
Proximidad de materias pesadas
Nivel de competencia entre proveedores
PROVEEDORES DE SERVICIOS
Cantidad, calidad, precio y estabilidad de los proveedores de
servicios
Requisitos especiales

Analizar estas variables del entorno para buscar amenazas y oportunidades


requiere que cada epgrafe sea puntuado en dos dimensiones. En primer lugar,
debe ser puntuado segn su impacto potencial en la compaa y, en segundo,
tambin la posibilidad de que dicho impacto ocurra. Multiplicando el parmetro del
impacto potencial por el valor de la posibilidad de que ocurra nos dar una buena
indicacin de su importancia para la empresa.
EL MICRO ENTORNO
El Micro entorno de la Empresa se evala a travs del Modelo de Competencia
Ampliada, Modelo que distingue los distintos factores que generan influencias
sobre la Empresa. Estos factores son:
LOS PROVEEDORES: quienes negocian la subida de sus precios.
LA COMPETENCIA DIRECTA: donde se mide la intensidad de la rivalidad del
sector comercial.

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LOS CLIENTES: quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles.


Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los
alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer marketing intraempresa
para que toda ella trabaje de cara al mercado.
Los intermediarios de marketing serian otro grupo importante, son los que
permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final.
Estaran los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logstica, etc.
Las agencias de servicios de marketing, tele marketing, institutos de investigacin
de mercados, etc. Y por ltimo las de servicios financieros.
Otro sector importante del microentorno seran los proveedores. Tambin estaran
incluidos, los clientes, los competidores y losStakeholders (grupos de inters en la
empresa).
MICRO AMBIENTE INTERNO EMPRESARIAL:
1) PROVEEDORES: son todas aquellas personas y/o empresas que les venden
algo a nuestra empresa. Pueden ser materias primas, insumos, aparatos
tecnolgicos, alquileres de inmueble, etc.
2) INTERMEDIARIO: son los encargados de retribuir diferentes productos y
servicios.
3) MINORISTAS: son los que venden por unidad.
4) MAYORISTAS: son los que venden bultos cerrados.
5) CLIENTES: son los que compran o consumen algn producto o servicio que
ofrece nuestra empresa.
6) COMPETENCIA: son aquellas empresas y/o negocios que ofrecen algn
producto o servicio similar y/o igual al que vendemos nosotros.
#EL RESPONSABLE DE MARKETING PARA ESTUDIAR A LA COMPETENCIA
DEBER PREGUNTARSE:
-quienes son los competidores de la empresa? -Cmo es de intensa la
competencia en el mercado? -Cmo afectan las decisiones competitivas en las
decisiones comerciales? -Cmo logran y mantienen las empresas las ventajas
competitivas?

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2.4 ANALISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA.


Anlisis del entorno especfico: Anlisis de la competencia
El anlisis del entorno especfico debe incluir por ltimo, un elemento fundamental
que es el anlisis de los competidores directos de la organizacin. Las estrategias
competitivas deben incorporar accin es derivadas del anlisis de los
competidores.
El grupo de competidores a analizar deber incluir el de los competidores
actuales, entendiendo como tales a aquellos que ofrecen productos equivalentes o
sustitutivos. Si el nmero de competidores es muy elevado, cabe limitarlo al de los
principales competidores por cuota de mercado o volumen de negocio. Las
empresas que compitan en los mismos mercados sern las que requerirn mayor
atencin.
Tambin debern analizarse los competidores potenciales, que sern aquellos que
tengan productos que eventualmente pudieran ser sustitutivos de los de la
empresa, o aquellas empresas que estn en condiciones de superar las barreras
de entrada. Se considerarn aqu aquellos competidores en otros mercados
geogrficos que pudieran decidir penetrar en el mercado de la empresa.
ELEMENTOS DEL ANLISIS DE LA COMPETENCIA:

Diagnstico de los competidores.


Estrategia y planes futuros.
Capacidad de respuesta.

Para cada uno de los competidores seleccionados, siempre que sea posible, se
debern analizar los siguientes elementos:
DIAGNSTICO DE LOS COMPETIDORES

Evolucin y situacin actual.


Puntos dbiles.
Puntos fuertes.
Resultados econmicos.
Cuota de mercado.

ESTRATEGIA Y PLANES FUTUROS

Objetivos futuros de negocio.


Cambios en la composicin del capital social.
Precios / Costes.
Nuevos mercados.
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Redes de distribucin.
Tecnologa.
Cambios directivos.
Planes de personal.
Integracin.

CAPACIDAD DE RESPUESTA

Movimientos ofensivos.
Capacidad defensiva.

En general la estructura de la informacin de los competidores deber ser la


misma que la seguida para el anlisis interno de la organizacin. Los datos podrn
ser recogidos de diversas fuentes, siendo las ms comunes:

Prensa general y especializada.


Memorias o artculos publicados por los propios competidores.
Extractos de informes de organismos o entidades.
Datos recogidos de registros oficiales tales como el Registro de la
Propiedad o el Registro Mercantil.
Informacin a travs de proveedores o ex-empleados.
Reverse engineering (ingeniera inversa de productos o servicios).
Investigaciones de mercado por empresas independientes.
Internet se revela tambin como una gran fuente de informacin

En cualquier caso la obtencin de la informacin debe hacerse por medios legales


y ticos.
La informacin anteriormente descrita, salvo que se solicite un informe a una
empresa externa, presentar un carcter disperso y variado, por lo que para ser
de utilidad requiere un tratamiento interno.
En primer lugar conviene que la recogida de la informacin no sea con carcter
espordico, sino que se realice de modo sistemtico y riguroso. Los datos as
recogidos, tras ser seleccionados (eliminando aquellos elementos no relevantes),
se clasificarn y ordenarn por competidor o grupo de competidores. El uso de
una plataforma informtica para archivar esta informacin y del registro de las
fuentes (incluso codificando cada fichero con fecha y origen), ayudar al posterior
anlisis.
El anlisis de los datos es un proceso sistemtico e iterativo, que se realizar
peridicamente, para obtener los principales parmetros de inters sobre los
competidores. El anlisis podr culminar con un informe claro y conciso, que podr
ser utilizado durante el proceso de planificacin estratgica.
Esta labor puede subcontratarse a una empresa externa o bien ser desarrollada
internamente.
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Este es el caso de las grandes empresas que disponen de departamentos de


anlisis de la competencia
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA: LAS CINCO
FUERZAS DE PORTER
Merece la pena describir aqu el contexto general en el que Porter escribi su
obra, pues a poco que indaguemos descubriremos que tiene mucho en comn con
la situacin actual en la que vivimos. La dcada de los 70 fue heredera de los
profundos cambios socioeconmicos, polticos y tecnolgicos acaecidos en la
dcada anterior de los sesenta, de los que cabe recordar como botn de muestra
el mayo francs de 1968 y el movimiento similar en Berkeley en el mismo ao,
junto con la llegada del hombre a la luna el 20 de Julio de 1969, dando trmino
feliz a la carrera espacial seguida por los EE.UU y la Unin Sovitica. Una dcada
caracterizada por la llamada crisis del petrleo, con una subida espectacular de
los precios del crudo que llevaron a una fuerte crisis industrial que afect a
empresas y naciones enteras. Esta situacin, junto con la nueva estructura
competitiva de los mercados, funcion como un catalizador que provoc cambios
estructurales en la economa en la dcada de los 80 y tambin en la direccin
estratgica de las empresas. En este marco socio-econmico debemos enmarcar
la obra de Porter. (Porter, 2009, p.20).
El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de
atractivo de una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas
instaladas, la amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de
negociacin entre las empresas instaladas y los suministradores y compradores.

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Cuadro tomado de "Anlisis estratgico de la empresa" de Juan Ventura


A)

RIVALIDAD COMPETITIVA

La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a


mayor rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de esta
rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:

La rivalidad es mayor a medida que crece el nmero de competidores y se


asemejan ms entre s en cuanto a tamao y capacidad. Mientras ms
competidores haya ms nos estamos acercando a una situacin parecida a la
competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.

La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una


ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendran que competir en
volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de produccin.
Esto origina una presin competitiva para aumentar la cuota de mercado a
expensas de los competidores. Dicha situacin puede provocar guerras de
precios.

La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de


diferenciacin para los productos, pues se reducen drsticamente las posibilidades
de lograr una ventaja competitiva a travs de la diferenciacin del producto,
estrategia que suele llevar asociado un precio de venta elevado

Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad


crece al existir una presin fuerte para vender los productos a medida que se
fabrican, ya que es caro mantenerlos en el almacn.

Si la demanda crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para


aumentar nuestras ventas, es necesario robar clientes a la competencia, lo que
originar una respuesta mayor y ms agresiva de la misma.

La existencia de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al


desincentivar a muchas empresas a abandonar el sector debido a las dificultades
que plantea.
En definitiva, el xito depender de las maniobras ofensivas y defensivas que
empleen los rivales, as como de los recursos que dispongan para ello.
B) BARRERAS DE ENTRADA: Existen una serie de criterios que miden el
atractivo de un sector. Mientras ms atractivo sea el sector, un nmero mayor de
nuevas empresas querrn ingresar en l. Estos factores son:

Potencial de beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a las


organizaciones la obtencin de beneficios altos ser un incentivo para entrar en l.

Barreras de entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de


nuevas empresas al sector.
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Reaccin esperada de los competidores actuales: La expectativa de
beneficio se reducir a medida que la competencia ya instalada reaccione de
forma activa ante la amenaza de entrada de nuevas empresas.
C)

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos depender


bsicamente de:

Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos

Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en trminos de


calidad, utilidad, etc.

Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.

D) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES


Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de
fabricacin de un producto. Normalmente ste se reparte. Este factor debe ser
considerado tambin a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se
hace preciso conocer qu relacin de poder se establece dentro del canal de
distribucin. Para ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros proveedores
como a nuestros clientes, dos grandes cuestiones: qu poder tienen a la hora de
negociar precios con el sector?, cul es la probabilidad de que realmente ejerzan
el poder de mercado?
El poder de los proveedores ser mayor siempre que no existan productos
sustitutivos, existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara a
la calidad final ante nuestros clientes.
El modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la suficiente
flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales
que la hacen ms o menos atractiva. Desde su publicacin, el modelo de Porter ha
mantenido su validez como metodologa adecuada para conocer el grado de
atractivo de una industria. Sin embargo, algunos autores han perfeccionado el
modelo inicial. Cabe destacar las aportaciones de Branderburger y Nalebuff en su
libro Coopetition, publicado en 1996. Aaden a la lista de actores conocidos
(competidores, clientes y proveedores) uno ms denominado complementadores,
expresin que describe a las empresas que ofrecen productos y servicios de
carcter complementario a los de la industria. Surge cuando los clientes valoran
ms el producto de la propia empresa cuando tambin tienen el producto de otra
que cuando solo tienen el de la nuestra.

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2.5 ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA


LA EMPRESA

debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en la que


compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.
debe identificar sus puntos fuertes y dbiles con el fin de determinar
sus estrategias competitivas.

EL ANLISIS SE LLEVA A CABO MEDIANTE LOS SIGUIENTES FACTORES:


1.
2.
3.
4.

Fuerzas competitivas bsicas


Grado de concentracin
Dimensin e importancia
Grado de madurez de la industria

Grado de concentracin del sector.


Se pueden diferenciar dos tipos de sectores:
A) CONCENTRADOS.
- industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado,
quedando el resto para un nmero amplio de empresas.(ej: industria
automovilstica)
B) FRAGMENTADOS.
- industria fragmentada cuando existe un gran nmero de empresas medianas y
pequeas y ninguna tiene una participacin importante en el mercado, de modo
que es necesario acumular losvolmenes de ventas de un gran nmero de
empresas para obtener una cuota demercado significativa. (ej: restaurantes)

Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas


(monopolio)ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan
grados intermedios.
HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL GRADO DE CONCENTRACIN:
NDICE DISCRETO. Este ndice representa la proporcin de la cifra de ventas o la
cuota de mercado que poseen las mayores empresas del sector envasador.

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NDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA. Este ndice establece el nmero de


empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la
medida de la concentracin del sector.
EJ. Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector ?
DIMENSIN E IMPORTANCIA DE LA INDUSTRIA:
LAS INDUSTRIAS PUEDEN SER:

estratgicas
bsicas
no bsicas.

GRADO DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA.

Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, as


como del tipo de tecnologa utilizada.

PUEDE CLASIFICARSE DE LA SIGUIENTE MANERA:


1. INDUSTRIAS EMERGENTES O NUEVAS: Son aquellas que han surgido
con carcter muy reciente. Su aparicin se debe a una innovacin
tecnolgica.
2. INDUSTRIAS EN CRECIMIENTO: Se caracterizan por haber superado con
xito la primera etapa, mediante la consolidacin de la innovacin
introducida, por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversin
en la industria. Estn vinculadas con industrias de tipo estratgico.
3. INDUSTRIAS MADURAS: Una vez superada la fase de crecimiento, una
industria comienzaa considerarse madura a medida que se va reduciendo
la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Estn vinculadas a las
industrias bsicas.
4. INDUSTRIAS EN DECLIVE O CRISIS: La caracterstica principal de estas
industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida
a innovaciones tecnolgicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos
o necesidades de los consumidores o cambios demogrficos que reducen
el tamao del grupo potencial de clientes.

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2.6 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA


COMPETITIVA (PORTER).
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
(F1) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia
aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los
productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un aumento en
los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado
deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.


Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos
fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen
de ingresos que deja).

(F2) PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES


El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su
grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las
empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen
un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una
empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de
negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que
pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora
indiferenciados.

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ALGUNOS FACTORES ASOCIADOS A LA SEGUNDA FUERZA SON:

Tendencia del comprador a sustituir


Evolucin de los precios relativos de sustitucin
Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos
Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms


propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir
fcilmente a los productos materiales.

Producto de calidad inferior


La calidad de la depreciacin

(F3) AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES


Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos
necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la
entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las
siguientes:

Existencia de barreras de entrada.


Economa de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre distribucin.
Expectativas sobre el mercado.

(F4) AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS


Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que

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existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja


rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.


Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES


Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de
un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.

Poder de los competidores.


Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos proveedores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad Industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.

PORTER IDENTIFIC SEIS BARRERAS DE ENTRADAS QUE PODRAN


USARSE PARA CREARLE A LA ORGANIZACIN UNA VENTAJA
COMPETITIVA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Inversiones de capital.
Desventaja en costos independientemente de la escala.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental.

APLICACIN
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin
estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico,
normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector.
VENTAJA COMPETITIVA (PORTER)
LAS BASES DEL DESEMPEO SOBRE EL PROMEDIO DENTRO DE UNA
INDUSTRIA. DESCRIPCIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE MICHAEL
PORTER.

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De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia


competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin
defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las
fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael
Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la
ventaja competitiva sostenible.

TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA


1. LIDERAZGO POR COSTOS (BAJO COSTO)
2. DIFERENCIACIN
Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms
ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable:
1. ENFOQUE
LIDERAZGO POR COSTOS
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el
productor de ms bajo costo en su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a
diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su
ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo
tiempo, este es generalmente desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
DIFERENCIACIN
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en
algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que
no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la
diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio
adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales.

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Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas,


comercializacin, servicio, imagen, etc.
ENFOQUE
Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o
grupo de segmentos.
2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin.
PEGADO EN EL CENTRO
Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del
promedio de la industria.
No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su
totalidad sea muy atractiva.
Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.
Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que
despus han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros
nichos. De lo contrario, estn comprometiendo su estrategia.

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2.7 PRONOSTICO DEL AMBIENTE.


Macroenvironmental y la exploracin de la industria son solamente marginal tiles
si es todo lo que lo hace revela condiciones actuales. Para ser verdaderamente
significativos, tales anlisis deben pronosticar las tendencias y los cambios
futuros.
El pronstico ambiental es una tcnica por el que los encargados procuren
predecir las caractersticas futuras del ambiente de organizacin y por lo tanto
tomar las decisiones hoy que ayudar al reparto firme con el ambiente de maana.
El pronstico implica el uso de estadstico y de no estadstico, o de cualitativo,
tcnicas. Cuatro tcnicas pueden ser particularmente provechosas: anlisis de
serie de tiempo, pronstico crtico, panoramas mltiples, y la tcnica de Delphi.
Antes de que los encargados puedan comenzar a formular una estrategia eficaz,
deben hacer una examinacin crtica del ambiente de las firmas.
La determinacin de la situacin estratgica es la primera fase en la determinacin
del contenido de las estrategias apropiadas para una firma. Este proceso
comienza con un gravamen del ambiente general de la firma, en trminos de las
influencias econmicas, tecnolgicas, sociales, y de poltica/legal.
Analizar la industria de la organizacin es el segundo aspecto principal de
determinar la situacin estratgica de la firma. Un anlisis de la estructura de la
industria identifica las fuerzas principales que afectan la competicin en una
industria y determina las fuerzas y las debilidades del negocio concerniente a la
industria.
El portero de Michael ha identificado cinco fuerzas competitivas bsicas de la
industria: la amenaza de principiantes nuevos en la industria, la intensidad de la
rivalidad entre competidores existentes, la presin de los productores de productos
substitutos o de servicios, la energa que estipula de los compradores de las
salidas de la industria, y la energa que estipula de surtidores a las compaas de
la industria.
La gerencia debe encontrar para una firma una posicin en la industria de la cual
puede defenderse lo ms mejor posible contra estas fuerzas competitivas o puede
influenciarlas a sus ventajas. Otro elemento importante del ambiente de la
industria es el ciclo vital de product/market que asume que todos los productos, y,
por lo tanto, las industrias, movimiento a travs de etapas de un ciclo vital.
En analizar una industria, su es tambin til para determinarse si la industria es
una industria global, es decir, una industria que requiera operaciones globales
competir con eficacia.
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El ambiente interno de la organizacin es el tercer aspecto de determinar la


situacin estratgica, que debe ser hecha antes de que se formulen las
alternativas de la estrategia.
Varias tcnicas estn disponibles para ayudar a la gerencia a desarrollar un
anlisis ambiental de mrito.
La exploracin ambiental implica el estudiar y los acontecimientos sociales,
polticos, ecolgicos, y tecnolgicos el interpretar en un esfuerzo de manchar las
tendencias y las condiciones de florecimiento que podran afectar la industria.
Los encargados estratgicos no deben entender solamente el estado actual del
ambiente y de su industria sino tambin poder pronosticar sus estados del futuro.
Por otra parte, una vez que poner el proceso ambiental del anlisis en ejecucin,
gerencia debe evaluarlo y esforzarse continuamente mejorar.

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CONCLUSIN
La organizacin vista como sistema integra a todas sus partes, de modo que se
retroalimente toda la estructura organizativa con la finalidad de conseguir
eficiencia en el cumplimiento de sus objetivos. Todos los integrantes de la
empresa deben tener bien en claro sus actividades a realizar, para que se puedan
cumplir las metas en el tiempo y del modo deseado.
Las teoras que se proponen en la administracin nos marcan una ruta a seguir,
permitiendo adaptarnos a los cambios constantes a los que se ven sometidas las
empresas.
Debemos acotar que no es solamente importante la aplicacin de los cambios
necesarios, sino que tambin se debe tener en cuenta una direccin y un control
de las actividades muy eficiente, que nos de la oportunidad de reducir errores que
se puedan cometer y atrasos en el tiempo de ejecucin de las actividades.
La evolucin del pensamiento estratgico; en el negocio, tubo y tendr cambios
sin precedentes, se termino el negocio donde todo lo podamos controlar, ordenar
y predecir, en este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios
debe de tomar muy en cuenta; la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente
saber hacer bien las cosas sino que saber bien qu cosas hay que hacer y cuando
hacerla, la formacin y la informacin, la renovacin y la innovacin, creando y
recreando permanentemente nuevas estrategias para los negocios ,estas
premisas sern determinantes para poder vivir con honor o morir sin gloria, en el
mundo de los negocios en el que se escucharan mas frecuentemente palabras
como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y
redefinir, en un mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan
para sobrevivir.

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BIBLIOGRAFA

http://es.wikipedia.org/wiki/Entorno_empresarial

http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r63173.PDF

http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio//2750/2767/html/411_el_ent
orno_general.html

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http://elbuhoanaltico.blogspot.mx/2012/04/analisis-del-entorno-generico-de-la.html

http://yoemprendo.es/2010/08/28/analisis-del-entorno-especifico-analisis-de-lacompetencia/

http://mkt-ventas.blogspot.mx/2011/07/analisis-de-la-estructura-de-la.html

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja%20competitiva.pdf

http://www.strategy-formulation.24xls.com/es128

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