Anda di halaman 1dari 21

KERTAS KERJA PENGURUSAN SUMBER MANUSIA

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

1.0 Pendahuluan

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana
pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik
hubungkait diantara latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian
pengrekrutan dan pemilihan membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi.
Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif
dalam organisasi tersebut dan pekerja yang berpengalaman dapat menerima
perubahan dan kehendak kerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang
untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi.
Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan
berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan.
Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi
tersebut, dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan
kearah kelancaran pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).

1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang
organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha
ini bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan
meningkatkan kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-
objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan
mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk
untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau
organisasi. prestasi yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah
terdapat perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap
dan/atau kelakuan sosial.

Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk


menambahkan pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam
melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk
memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan
Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan
pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan ,
dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-
tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk
mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan
juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services


Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau


kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang
berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah
untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan

1
memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga
organisasi tersebut"

1.2 Definasi Pembangunan (Development)

Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar
melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan
kemahiran dan pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat
prestasi semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan
psikologi, tahap kematangan dan menambahkan keyakinan diri.

Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada
penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan
dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala
menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission )
pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:

"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui


pembelajaran sedar atau tidak sedar. Program pembangunan
selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman,
and selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"

Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas
"dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran
menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan
pembuatan keputusan.

Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak
pengurusan. Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang
rumit dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh
menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang
sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti
Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.

2.0 Tujuan Latihan

Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut
dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat,
terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu
pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang
perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai
yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)

Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan
antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya
berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan
latihan adalah:

1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam


bidang-bidang yang tertentu.
2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara
kerja akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan
perubahan..

2
3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan
kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
4. Terdapat pekerja baru.

Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat


kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja
jika dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari
transformasi. Rujuk Rajah 2.

Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan

3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi
dimana ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi
dan tujuan organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif
tersebut seterusnya akan menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang
diperlukan. Untuk kerja individu, sepatutnya terdapat garispanduan yang
menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan seterusnya ianya akan menentukan
samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang perlu diketahui. Apabila
kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah menganalisa sebarang
kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan pekerja tersebut dapat
menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah
dengan analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar
dan membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja
yang sebenar kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan keadaan ini dapat
diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi pengetahuan,
kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis
keperluan boleh dibahagikan kepada analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis
individu (Poon, 1994). Tetapi menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan
adalah analisis organisasi, analisis operasi dan analisis individu.

3.1 Analisis Organisasi

Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman


organisasi yang memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap
bahagian organisasi mempunyai keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini
melibatkan penelitian terhadap matlamat organisasi, sumber organisasi, budaya
organisasi dan hubungan organisasi dengan alam persekitaran luaran.

Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang


dikenalpasti lemah, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan
yang bercanggah dengan objektif dan dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu,
objektif latihan haruslah selaras dengan objektif organisasi. Analisis persekitaran
luaran dan iklim dalaman organisasi juga adalah amat penting. Pihak organisasi juga
perlu mengambil kira faktor-faktor yang akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia
termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):

• Pertukaran Staf- sekiranya bilangan pengrekrutan adalah besar, maka


besarlah kehendak latihan dalam kemahiran bekerja dan latihan pengenalan.
• Perubahan dalam teknologi- sistem dan proses baru memerlukan staf yang
terlatih dalam penggunaannya, banyak sistem yang gagal bukan kerana

3
masalah teknikal, tetapi tiada latihan yang disediakan untuk pekerja
menggunakan teknologi.
• Perubahan dalam kerja- kerja akan berubah mengikut masa, terutamanya
perubahan dalam organisasi, maka pekerja perlu dilatih untuk menerima
perubahan.
• Perubahan dalam perundangan- perubahan dalam perundangan atau
peraturan kerajaan bermakna berlakunya perubahan baru dalam sistem dan
pendekatan yang digunakan sebelum ini.
• Pembangunan ekonomi- syarikat begitu prihatin dalam pengurangan kos dan
peningkatan produktiviti dimana ia memerlukan pekerja yang terlatih yang
mana mempunyai pelbagai kemahiran supaya mereka dapat digunakan
dengan fleksibal dan sepenuhnya.
• Corak kerja yang baru- memberikan kelonggaran kepada organisasi dan
pekerja supaya mereka dapat mempelajari kemahiran yang baru.
• Tekanan pasaran- keperluan untuk bertahan dalam pasaran, bermakna
organisasi perlu memastikan pekerja mengetahui teknologi terkini dan
mempunyai kemahiran untuk pembaharuan.
• Polisi sosial- penswastaan, bermaksud, pihak pekerja awam perlu mempelajari
kemahiran yang komersil.
• Aspirasi pekerja- keperluan untuk mengekalkan pekerja dengan menawarkan
latihan dan pembangunan.
• Perubahan perlaksanaan- di mana terdapat perubahan yang significant di
dalam bahagian-bahagian yang tertentu dalam organisasi.
• Keseimbangan peluang- pihak organisasi perlu menganjurkan program latihan
bagi memastikan sesebuah kumpulan yang lemah seperti etnik minoriti,
wanita tidak diabaikan terutama sekali apabila berkaitan dengan peluang
kenaikan pangkat.

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran
keperluan latihan dengan pencapaian matlamat organisasi.

3.2 Analisis Tugas

Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah
latihan. Ia melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan
dengan tepat bagaimana kerja dilakukan supaya:

1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan


2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan
3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk
prestasi tugas yang dijalankan.
4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
5. Jenis pembelajaran yang diperlukan.
6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.
7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.

3.3 Analisis Individu

Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat
ditentukan ahli-ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang
diperlukan. Langkah pertama analisa ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil
penilaian ini menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu memuaskan, maka tindakan
yang selanjutnya tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu didapati

4
lemah, maka satu diagnosis untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu
dilakukan. Maklumat diagnosis ini boleh digunakan untuk menentukan kandungan
latihan, iaitu jenis latihan kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi
kerja pekerja dapat diperbaiki.

Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu


daripadanya ialah ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan
pemerhatian terhadap tingkah laku kerja seseorang itu. Prestasi kerja juga boleh
diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti jumlah unit yang dikeluarkan, jumlah
jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran ekonomi
lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan kurang sesuai untuk
peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian bertulis dan sampel
kerja juga boleh digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.

Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap
kaedah mempunyai kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang
menjadi perkara pokok adalah peranan organisasi dalam menimbang bentuk latihan
yang perlu dan kaedah latihan yang dilaksanakan. Dengan perkataan sebelum
sesuatu latihan itu di jalankan, pihak yang bertanggungjawab dalam organisasi
tersebut mestilah terlebih dahulu mengenalpasti kaedah latihan agar
keberkesanannya akan mencapai tahap yang paling maksima. Disamping itu
pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan untuk:

a. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala kemungkinan


atau implikasi yang ujud.
b. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang proses
latihan dan memberi para pelatih maklum balas.
c. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan
suasana kerja sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudahkan.
d. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses
latihan serta mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
e. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang paling
minima untuk penghasilan yang paling maksima.

4.0 Kaedah Latihan

Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk


yang paling utama iaitu :

1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).


2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).

4.1 Latihan Semasa Bekerja.

Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:


4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)
4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)
4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)
4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and planned experience)
4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training (TBT)).

4.1.1 Demonstrasi.

5
Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan
kaedah yang selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah
persembahan oleh jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi
pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini menekankan konsep model atau
contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih
cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi.
Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri.
Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila
penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu
pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa
penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari
model yang hendak digunakan tadi.

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah
hubungkait secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi
arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi
sokongan kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih lebih membantu secara
langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan,
skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman
pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara
terperinci–dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah
ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah
akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos
yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.

4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan


bahawa pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu
sendiri dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan
yang digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti
apakah tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat yang mungkin
ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih ‘outline’ terhadap maklumat yang
diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu
projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang
dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang
yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan
jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja


sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh
jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi
lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa
ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan membincangkan
penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan
pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan
mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam
menjalankan tugasan mereka.

4.1.5 Pusingan Kerja

6
Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa
jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi
pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian
organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang
baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja
haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.

4.2 Latihan Luar Masa kerja

Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:


4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)
4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)
4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)
4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)
4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).

4.2.1 Kaedah kuliah.

Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh
seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar
yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan
yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk
menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi
pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi
pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah
disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara mendengar, memerhati,
membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan. Kandungan kuliah
haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks. Kandungan kuliah
tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah akan lebih
berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti
perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan
suatu kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada
kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini
disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan
tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi
seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan.
Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang
berpendidikan atau kurang cerdas.

4.2.2 Kaedah kajian kes

Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta
khas bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan
pelatih dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini
memmerlukan pelatih mengenal pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes
dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan rancangan
tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah kes ialah
kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat
yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan
cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan.

Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang


berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk
kes itu. Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula
mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes

7
membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini
dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukar-tukar pandangan dan idea
dengan pelatih yang lain.

4.2.3 Latihan Vestibul

Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir
asama dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di
ruangan latihan khas (atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam
keadaan terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi
tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat latihan
yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.

Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang digunakan


ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama dengan peralatan
sebenar juga boleh digunakan. Walaubagaimanapunb peralatan ini harus
direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum permindahan pembelajaran. Ini
bermaksud peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi
yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan
sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab
keselamatan. Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seperti MAS sanggup
membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan untuk
melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan latihan
dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar tanpa
sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang
dikehendaki sehingga faham dan mahir.

4.2.4 Main Peranan

Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi atau
kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi
sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatih dikehendaki menyelesaikan
masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri mereka sebagai watak yang
sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga
digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan.
Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah
pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan
pemerhatian mereka dan memberikan komen pada akhir sesi latihan main peranan.

Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia
dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk
memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga
pekerjaan, penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan
sebagainya. Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori
dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik ini juga
membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi. Tambahan
lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta
tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan kelemahan diri berpandukan
maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih
lain yang baik. Oleh sebab main peranan merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak
memberi kesan buruk jika berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian
sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.

4.2.5 Permainan Pengurusan.

8
Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi
perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan ini
bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih dalam pembuatan
keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan pengurusan pelatih
dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan
pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing
dengan pasukan lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu.
Setiap pasukan perlu membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan
ini. Umpamanya permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran
memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti
pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan
seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan
bantuan komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan
kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing
selanjutnya.

Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa yang tertentu (misalnya,
10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk menentukan johan
permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan
daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih
memperoleh pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang
singkat. Hasil keputusan yang diambil dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga
berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi
kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang
mesti ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi, terutamanya
apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.

5.0 MAJLIS LATIHAN VOKASIONAL KEBANGSAAN (MLVK).

5.1 Latarbelakang MLVK

MLVK ditubuhkan pada 2 Mei 1989 untuk merumus, mengalakkan dan menyelaraskan
strategi serta program latihan vokasional dan perindustrian sejajar dengan keperluan
perkembangan teknologi dan pembangunan ekonomi negara. Ianya ditubuhkan
melalui penyusunan semula LLPKK. Ianya adalah agensi kerajaan yang
dipertanggungjawabkan di bawah Menteri Sumber Manusia. Ahli-ahli majlis adalah
terdiri daripada:-

o Ketua Setiausaha Kementerian Sumber Manusia sebagai Pengerusi.


o 10 wakil pihak kerajaan.
o 10 wakil sektor swasta.
o 2 ahli tambahan.

5.2 Objektif Penubuhan MLVK

Objektif penubuhan Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan pertamanya ialah untuk


mewujudkan satu sistem penyelarasan latihan vokasional dan perindustrian yang
menyeluruh dan bersesuaian dengan strategi dan objektif pembangunan negara
yang bercita-cita untuk menjadikan negara ini sebagai sebuah negara yang
berdasarkan bidang perindustrian menjelang tahun 2020. Objektif seterusnya ialah
untuk mengalakkan, memperkembangkan, membantu dan membangunkan program-
program latihan vokasional dan perindustrian di peringkat mahir dan separuh mahir.
Objektif ini adalah penting ditekankan untuk memastikan menjadi sebuah negara
perindustrian maka tenaga-tenaga pekerja hendaklah mempunyai kemahiran dan

9
kebolehan yang tinggi dan setanding dengan tenaga pakar seperti di negara-negara
maju yang lain.

Objektif lainnya ialah untuk menentukan pencapaian tahap kemahiran seimbang


dengan tahap kemajuan teknologi. Jika dilihat kepada perkembangan teknologi dunia
hari ini ianya berlaku dengan begitu cepat dan pantas sekali. Oleh yang demikian
maka adalah menjadi tanggungjawab kerajaan menyerap kemajuan yang berlaku
dengan memastikan teknologi yang dipelajari adalah selari dan seimbangan dengan
pekembangan teknologi yang berlaku. Objektif seterusnya ialah untuk menyediakan
rancangan bagi menggunakkan sepenuhnya potensi latihan-latihan di loji syarikat-
syarikat yang terpilih dan di institusi-institusi latihan swasta. Ini dilaksanakan dengan
kerajaan mengadakan satu sukatan pelajaran yang khusus dalam kemahiran
vokasiaonal serta garis panduan yang perlu mereka ikuti dalam mengendalikan
program-program kemahiran samada oleh pihak swasta mahupun oleh pihak
kerajaan.

5.3 Perwakilan Kuasa Majlis

Perwakilan Majlis Latihan Vokasional Malaysia adalah tertakluk kepada mana-mana


syarat, had atau sekatan yang difikirkannya perlu, Majlis ini boleh mewakilkan
kuasanya kepada Pengerusi atau mana-mana Jawatankuasa yang diwujudkan oleh
Majlis atau orang perseorangan untuk menjalankan sesuatu tindakan atau tugas bagi
pihaknya mengenai sebarang kewajipan atau tugas yang dipertanggungjawabkan
kepada Majlis menurut Perlembagaan ini sebagaimana yang ditentukan oleh Majlis
dan apa-apa kuasa atau tugas yang diwakilkan demikian itu boleh dijalankan atau
dilaksanakan atas nama dan bagi pihak majlis. Oleh yang demikian fungsi Majlis
Latihan Vokasional Kebangsaan adalah untuk mengawal dan menyelaraskan program
yang dianjurkan oleh pihak kerajaan mahapun yang dilaksanakan oleh pihak swasta.

Jika dilihat kepada carta organisasi Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan terdapat
satu badan atau jawatankuasa yang bertindak sebagai penasihat ketukangan dan
jawatankusa piawaian dan persijilan. Dimana kedua-dua jawatankuasa ini
mempunyai bidang kuasa yang telah diperuntukkan oleh Majlis Latihan Vokasional
Kebangsaan untuk mengawas dan mengendalikan program yang telah dirancangkan.
Antara bidang kuasa Jawatankuasa penasihat ketukangan ialah menasihati Majlis
kepada perkara-perkara berikut:

1. Keperluan latihan bagi sesuatu ketukangan dalam sektor perindustrian.


2. Piawaian ketukangan untuk tujuan ujian dan persijilan.
3. Struktur dan kurikulum kursus iaitu setiap jawatankuasa penasihat ketukangan
dianggotai oleh pakar-pakar yang mempunyai kebolehan teknikal dalam bidang-
bidang ketukangannya dan mengetahui akan keperluan industri.

Semantara itu Jawatankuasa Piawaian dan Persijilan pula bertanggungjawab untuk


meluluskan piawaian ketukangan dan tahap persijilan sesuatu kemahiran. Ianya
dianggotai oleh tiga orang ahli Majlis yang dipilih, Pengerusi Jawatankuasa Penasihat
Ketukangan dan wakil-wakil dari jabatan dan agensi kerajaan. Jawatankuasa ini juga
berhak menjemput pakar-pakar dari sektor swasta dan awam untuk meminta
pandangan, nasihat dan membantunya dalam bidang-bidang ketukangan. Disamping
itu terdapat satu lagi bahagian yang baru dibentuk bagi menentukan perkembangan
latihan vokasional di negara ini selaras dengan perkembangan teknologi semasa. Ia
bertanggungjawab merancang, menilai serta menyelaras program-program latihan
vokasional di negara ini. Antara aktiviti-aktiviti yang dipertanggungjawabkan ialah:

1. Menilai keperluan dan program latihan.

10
2. Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perindustrian.
3. Menggubal dasar latihan
4. Menyelaraskan dan menilai program latihan vokasional.
5. Merancang program latihan.
6. Menilai dan memajukan latihan di loji.
7. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
8. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
9. Mewujudkan rangkaian maklumat.

5.4 Carta Organisasi MLVK

5.5 Sukatan Latihan dan Pembangunan Kurikulum.

Untuk melaksanakan program-program yang telah dirancang satu sukatan latihan


telah disediakan untuk membantu agensi latihan menyeragamkan latihan kemahiran
mengikut keperluaan industri, di mana teknologinya berubah mengikuti pemintaan ke
atas pasaran semasa. Ini memungkin satu sukatan latihan yang seragam perlu
dilaksanakan mengikut perkembangan dan pemintaan semasa.

Dalam menyeragamkan program yang dilaksanakan satu Piawaian Ketukangan


Kebangsaan ditubuhkan. Penubuhannya adalah selaras dengan keperluan industri. Ia
menetapkan kemahiran yang patut dimiliki oleh seseorang pekerja dalam bidang
berkenaan. Pakar-pakar dalam bidang ketukangan yang berkaitan dari industri dan
agensi latihan untuk menduduki Jawatankuasa Piawaian Ketukangan. Piawaian
ketukangan berkenaan merangkumi sembilan kumpulan ketukangan seperti berikut:

a. Automotif
b. Bangunan
c. Kerja Kayu
d. Elektrik dan elektronik
e. Mekanikal
f. Percetakan
g. Jahitan
h. Pengujian dan Pemeriksaan
i. Lukisan Pelan.

5.6 Sistem Ujian Ketukangan Kebangsaan MLVK.

Dalam mengendalikan ujian ketukangan Kebangsaan, ia berpandukan kepada


Piawaian Ketukangan Kebangsaan untuk mengesahkan kemahiran seseorang. Sijil
Kecekapan Ketukangan akan diberikan kepada pelatih-pelatih yang mampu
menunjukkan kemahiran masing-masing menurut tahap yang diperakui. Ujian
ketukangan kebangsaan MLVK diadakan dua kali setahun iaitu sesi Mei dan
November. Dimana ianya meliputi ujian teori dan kemahiran amali.

Ujian dan persijilan Ketukangan Kebangsaan yang dikendalikan oleh MLVK adalah
terbahagi kepada tiga peringkat iaitu peringkat asas, peringkat pertengahan, dan
peringkat tinggi. Semua ujian mengandungi dua kertas iaitu kertas ujian amali dan
kertas ujian teori. Sijil MLVK akan diberikan kepada calon-calon yang LULUS dalam
kedua-dua kertas ujian tersebut. Bagi calon yang lulus dalam ujian amali dan gagal
dalam ujian teori, keputusan muktamadnya ialah MENGULANG TEORI (MT) dan calon
tersebut dikehendaki menduduki semula kertas ujian teori sahaja dan sekiranya lulus
ujian tersebut barulah keputusan muktamadnya LULUS.

11
Manakala bagi calon yang lulus dalam ujian teori dan gagal dalam ujian amali,
keputusan muktamadnya adalah GAGAL. Masa yang diperuntukan bagi kertas ujian
amali ialah 6-9 jam untuk peringkat asas, 10-16 jam untuk peringkat pertengahan
dan 12-22 jam untuk peringkat tinggi. Manakala untuk ujian teori pula masa yang
diperuntukkan ialah 1 jam untuk peringkat asas, 1 jam 30 minit untuk peringkat
pertengahan dan untuk peringkat tinggi diperuntukan selama 3 jam.

5.7 Kelayakan Untuk Memohon Menduduki Ujian Ketukangan Kebangsaan.

Calon-calon yang ingin memohon untuk menduduki Ujian Ketukangan Asas mestilah
pertamanya berumur lebih daripada 17 tahun atau lebih daripada 15 tahun jika
dalam pusat Latihan atau Institut yang diiktiraf, dan syarat yang keduanya colon
tersebut mestilah mempunyai pengalaman sekurang-kurangnya 2 tahun dalam
bidang ketukangan yang dipohon atau mempunyai syarat minimum Piawaian
Ketukangan Asas dalam kursus latihan ketukangan yang diiktiraf. Manakala untuk
calon-calon yang ingin memohon Ujian Ketukangan Peringkat Tinggi mereka mestilah
berumur lebih daripada 21 tahun, mempunyai Sijil Peringkat Pertengahan sebagai
syarat kedua yang perlu dipenuhi oleh calon dan syarat yang seterusnya ialah calon
mestilah mempunyai pengalaman sekurang-kurang dua tahun pengalaman dalam
bidang ketukangan yang dipohon, selepas lulus Peringkat Pertengahan atau
memenuhi syarat-syarat minimum Piawaian Ketukangan Peringkat Tinggi dalam
kursus latihan ketukangan yang diiktiraf. Ini boleh digambarkan dengan lebih jelas
lagi melalui carta aliran peperiksaan MLVK seperti di halaman sebelah.

5.7 Rajah Carta Aliran Peperiksaan MLVK

5.9 Yuran Ujian dan Borang Permohonan.

Apabila seseorang calon telah mendaftar untuk menduduki ujian MLVK maka yuran
yang perlu dijelaskan untuk menduduki ujian ketukangan adalah seperti berikut iaitu
untuk ujian peringkat asas dikenakan yuran sebanyak RM 20.00 sahaja, yuran untuk
ujian peringkat pertengahan pula adalah sebanyak RM 60.00 sahaja dan untuk ujian
peringkat tinggi yurannya adalah sebanyak RM 80.00 sahaja. Kesemua yuran
tersebut hanya perlu dibayar apabila diminta oleh pihak urusetia MLVK yang
menyelaraskan program ujian ketukangan.

Sekiranya seseorang itu ingin membuat permohonan untuk menduduki ujian


ketukangan MLVK maka semua borang permohonan dan keterangan mengenainya
boleh didapati daripada:

KETUA PENGARAH,
Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan,
Kementerian Sumber Manusia,
Aras 7, Blok 8 (Utara), Jalan Damanlela,
Pusat Bandar Damansara,
50530 Kuala Lumpur.

Borang permohonan rasmi yang digunakan untuk pencalonan pelatih-pelatih Institut


atau Pusat Latihan ialah BORANG PERMOHONAN UJIAN BPU/001 (Pindaan 89).

12
Manakala untuk borang permohonan yang digunakan untuk calon-calon persendirian
pula ialah BORANG PERMOHONAN UJIAN BPU/002( Pindaan 89). Sementara itu borang
untuk permohonan bagi mereka gagal dalam ujian teori dan inigin mengulang ujian
teori semula maka mereka perlu mendapatkan BORANG PERMOHONAN UJIAN
BPU/003(Pindaan 89). Yang boleh didapati secara percuma secara pos atau dengan
cara datang sendiri ke alamat seperti di atas.

6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.

Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu garis panduan
perlu dilakukan yang menyentuh latihan iaitu memberi peluang yang saksama
kepada semua pekerja baik pekerja yang baru memulakan pekerjaan dan juga
kepada pekerja yang telah lama berkhidmat, begitu juga dengan faktor
kebolehlatihan dan strategi dalam melaksanakan program pembelajaran latihan.
Dalam melaksanakan rancangan latihan yang saksama maka lima perkara yang perlu
ditekankan ialah latihan kemasukan kerja, penerimaan program latihan, proses
latihan itu sendiri, keputusan keputusan kerjaya, dan rancangan tindakan afirmatif.

Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat


dipertimbangkan untuk diterima bekerja. Sebagai contohnya, perlu lulus kursus
memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk menjawat jawatan sebagai
jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi disini mungkin menimbulkan masalah akan
berlaku ketidakadilan dalam memilih pekerja dimana golongan wanita sebagai
golongan minoriti mungkin tidak akan lulus dalam latihan ini. Oleh yang demikian
untuk mewujudkan kesaksamaan dalam latihan maka pihak syarikat mestilah
mengarahkan semua pelatih diberikan kesempatan yang sama untuk menamatkan
latihan dengan jayanya. Dan pihak syarikat harus mampu untuk menunjukkan
bahawa orang yang mempunyai latihan melakukan kerja dengan lebih baik daripada
mereka yang tidak mengikuti latihan. Satu lagi bidang yang disentuh oleh garis
panduan kesaksamaan ialah penerimaan ke dalam program latihan. Dari segi
undang-undang, bahagian Vii dalam akta hak awam tahun 1964 melarang
diskriminasi terhadap individu atas dasar bangsa, jantina, umur, agama, atau asal
usul kerakyatan mereka dalam penerimaan ke dalam perantisan atau program
latihan yang dianjurkan.

Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses latihan itu sendiri
yang mungkin mempunyai kesan yang buruk ke atas kaum wanita dan kumpulan
minoriti. Sebagai contoh, kelengkapan fizikal untuk latihan boleh jadi direka bentuk
terutamanya untuk kaum lelaki dan ini menjadikannya sukar bagi setengah-setengah
wanita menggunakannya disebabkan jangkauan tangan dan kaki mereka yang
umumnya lebih pendek. Oleh yang demikian dengan mereka bentuk semula
kelengkapan tersebut mungkin dapat mengatasi masalah ini. Demikian juga dengan
tahap perbendaharaan kata dalam buku panduan latihan mungkin memerlukan
kemampuan pembacaan yang lebih tinggi daripada yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian tertutuplah peluang untuk mereka
yang mempunyai kurang pendidikan. Pendek kata, jika proses latihan itu sendiri
secara konsisten menghasilkan prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh kaum
wanita dan kumpulan minoriti, maka program tersebut harus direka bentuk semula
kecuali prestasi latihan rendah sedemikian dicerminkan dalam prestasi kerja rendah
yang sepadan.

Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan ialah keputusan
kerjaya, seperti penahan dalam program latihan atau penugasan kerja keutamaan,
ada kalanya dibuat berdasarkan ukuran yang dikutip semasa latihan. Sekali lagi, jika

13
kaum wanita dan kumpulan minoriti secara konsisten berprestasi buruk dalam dalam
latihan, ukuran prestasi itu sendiri mesti disahkan untuk menunjukkan bahawa
prestasi dalam latihan mencerminkan prestasi kemudian dalam kerja. Amalan
personel yang baik menetapkan bahawa ini dilakukan dalam apa cara sekalipun
untuk menilai sama ada wang latihan dibelanjakan dengan sewajarnya.

Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam merancang dan
melaksanakan program latihan maka faktor yang seterusnya dipertimbangankan
dalam merancang dan melaksanakan program latihan ialah faktor kebolehlatihan.
Kebolehlatihan adalah merujuk kepada betapa baiknya seseorang itu dapat
memperoleh kemahiran, pengetahuan, dan kelakuan yang perlu untuk melakukan
sesuatu tugas, dengan mencapai natijah yang ditentukan dalam masa yang
ditetapkan. Ia adalah gabungan kemampuan dan motivasi individu. Organisasi yang
memberikan latihan kepada mereka besar kemungkinan akan mendapat keuntungan
darinya, individu lebih suka untuk dilatih dalam perkara-perkara yang menarik minat
mereka dan dalam mana mereka dapat menjadi bertambah baik. Untuk memberikan
arahan kepada pelatih dalam bidang yang mereka tidak mempunyai kecenderungan
atau minat tidak akan memanfaatkan mereka dan organisasi. Sebelum
melaksanakan sesuatu program latihan maka adalah baik sekiranya dapatkan
kemampuan seseorang itu untuk belajar sesuatu pekerjaan diramalkan? Dari
penyelidikkan muktakhir menyarankan bahawa jawapannya ialah ‘ya’ tapi dalam
nada yang berhati-hati.

Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka strategi yang
seterusnya yang ialah prinsip pembelajaan program tersebut. Untuk mengalakkan
pembelajaran yang cekap, penahanan jangka panjang, dan penggunaan kemahiran
atau maklumat fakta yang dipelajari dalam latihan balik kepada situasi kerja,
program-program latihan harus mengagabungkan prinsip pembelajaran yang
dibangunkan semenjak abad yang lepas. Untuk menjadi paling berkesan,
pembelajaran kemahiran harus mencakupi empat ramuan penting iaitu penetapan
matlamat, pemodelan kelakuan, amalan, dan maklum balas. Bagaimanapun, apabila
fokusnya ialah untuk mempelajari fakta. Maka jujukannya harus berubah hanya
sedikit, iaitu penetapan matlamat, kebermaknaan bahan, amalan dan maklum balas.
Jika dilihat kepada faktor penetapan matlamat untuk mendorong pelatih maka
seseorang yang mahu untuk memajukan dirinya akan berbuat demikian. Kenyataan
ini mengambarkan peranan yang dimainkan oleh motivasi dalam latihan dimana
untuk belajar, pelatih mesti mahu untuk belajar. Dan kenyataan dari bukti bahawa
cara yang paling berkesan untuk meningkatkan motivasi pelatih ialah dengan
menetapkan matlamat. Penetapan matlamat mempunyai rekod kejayaan yang
terbukti dalam menambahbaikkan prestasi pekerja dalam pelbagai suasana dan
budaya. Puratanya, penetapan matlamat membawa kepada 10 peratus
penambahbaikan dalam produktiviti, dan ia berhasil paling baik dalam tugas-tugas
yang kurang rumit.

Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau hasrat sedar
seseorang individu mengatur kelakuannya. Penyelidikan menunjukkan bahawa
apabila sesuatu matlamat diterima, matlamat yang sukar tetapi dapat dicapai
menghasilkan tingkat prestasi yang lebih tinggi daripada matlamat yang mudah atau
bahkan matlamat umum seperti "lakukan sebaik mungkin". Penemuan ini
mempunyai tiga implikasi penting untuk mendorong pelatih iaitu:

1. Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi. Setiap


objektif harus menghuraikan kelakuan yang diinginkan, keadaan dalam mana
ia harus berlaku dan kriteria kejayaan yang melaluinya kelakuan akan
dihakimi.

14
2. Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan pelatih dapat
mengecapi kepuasan peribadi dari pencapaiannya, tetapi tidak begitu sukar
sehinggakan ia dianggap mustahil untuk dicapai.
3. Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan
submatlamat semasa latihan, seperti penilaian jurulatih, ujian kerja dan kuiz
berkala. Semakin setiap halangan dapat diatasi dengan jayanya, keyakinan
pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir akan meningkat.

Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih, begitu juga
halnya dengan jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan mempunyai cara menjadi
nujuman tertunai sendiri sehinggakan semakin tinggi jangkaan, semakin baik
prestasi pelatih. Sebaliknya, semakin rendah jangkaan, semakin buruk pula prestasi
pelatih. Sementara pemodelan pula ialah kebanyakan perkara yang kita belajar
diperolehi dengan meneliti orang lain. Kita akan meniru tindakan orang lain apabila
mereka membawa kepada natijah yang sangat diidamkan bagi mereka yang terlibat
contohnya kenaikan pangkat, jualan yang bertambah. Tindak tanduk model tersebut
dianggap sebagai contoh mengenai apa yang membentuk kelakuan yang wajar.
Suatu model ialah seorang yang dilihat sebagai cekap, berkuasa dan peramah dan
mempunyai status yang tinggi di dalam sesebuah organisasi. Kita akan cuba untuk
mengenal pasti model ini kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti yang
dikehendaki dan bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat apabila model
diberikan ganjaran terhadap kelakuan dan apabila ganjaran seperti pengaruh atau
gaji maka merupakan perkara yang ingin dimiliki oleh peniru. Dalam konteks latihan
atau tunjuk ajar atau perguruan maka kita berusaha untuk memaksimumkan
pengenalan pelatih dengan sebuah model. Untuk kita melakukan ini dengan baik,
penyelidik mencadangkan bahawa perlu kita melakukan yang berikut:

1. Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut umur,
jantina dan bangsa. Jika pemerhati atau pelatih melihat sedikit persamaan di
antara dirinya dengan model itu, kurang kemungkinan bagi kelakuan model
itu akan ditiru.
2. Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan terperinci.
Untuk memusatkan perhatian pelatih kepada kelakuan yang hendak ditiru,
sediakan mereka dengan satu senarai kelakuan utama untuk diperhatikan
dahulu apabila meneliti model dan benarkan mereka melahirkan kelakuan itu
dalam bahasa yang paling menyenangkan mereka. Sebagai contoh, apabila
sekumpulan penyelia sedang diberi panduan tentang bagaimana untuk
"menunjuk-ajar" pekerja, para penyelia tersebut menerima satu senarai
kelakuan utama yang berikut iaitu pertamanya hendaklah fokuskan pada
masalah, bukannya pada orang, yang keduanya meminta cadangan pekerja,
dan dapatkan idea mereka tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah
dan ketiganya ialah dengar dengan teliti, keempat setuju dengan langkah-
langkah yang akan diambil oleh setiap seorang dari pelatih untuk
menyelesaikan masalah dan yang terakhir ialah rancang tarikh susulan
panggilan yang tertentu.
3. Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari yang paling
mudah hingga yang paling sukar, pastikan pelatih melihat berkali-kali ulangan
kelakuan yang sedang dimodelkan.
4. Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa model, tidak
setakat satu model sahaja.

Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan pendekatan terdahulu


kepada latihan, iaitu memberitahu dan bukannya menunjukkan. Sebagai contoh,
pelatih sering kali diberitahu untuk menjadi "pengutus yang baik" iaitu satu kelakuan
yang mana dipersetujui oleh kebanyakan orang sebagai berguna dan yang mana

15
sudah terbiasa oleh kebanyakan pelatih sebelum dari program itu lagi. Tetapi pelatih
tersebut tidak pernah ditunjukkan bagaimana untuk menjadi pengurus yang baik.
Pemodelan kelakuan mengajar kelakuan yang diinginkan secara berkesan dengan
iaitu memperlihatkan pada pelatih pameran-pameran pengurus-pelakon(model) yang
jelas, dan terperinci (dalam bentuk filem, pita video, atau secara langsung) yang
melakukan kelakuan dan kemahiran tertentu yang diinginkan pelatih mempelajarinya
(yakni, pemodelan), memberikan pelatih banyak bimbingan serta peluang dan
galakan untuk mencuba terlebih dahulu atau mempraktikkan kelakuan yng dilihatnya
dilakukan oleh model itu (yakni, permainan peranan), dan memberikannya maklum
balas positif, kelulusan, atau ganjaran semakin undang-undang permainan peranan
itu bertambah sama dengan kelakuan model tersebut yakni pengukuhan sosial.

Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun stragegi


merancang dan melaksanakan latihan ialah kepenuhertian bahan. Kepenuhertian
merujuk kepada bahan yang kaya dalam hubungan dengan pelatih dan dengan
demikian dengan mudah difahami oleh mereka. Untuk menstrukturkan bahan bagi
memaksimumkan kepenuhertiannya ialah :

1. Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan semasa


latihan. Dengan melihat gambaran menyeluruh dapat membantu pelatih
memahami bagaimana setiap unit program sejajar satu sama lain dan
bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan keseluruhannya.
2. Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep yang
telah biasa didengar dan digunakan oleh pelatih agar dapat menjelaskan dan
mengukuhkan titik pembelajaran utama. Strategi demikian amat penting
apabila melatih penganggur yang tegar.
3. Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahiran-
kemahiran yang lebih mudah, dan perlu sekali dikuasai kemahiran-kemahiran
mudah ini sebelum kemahiran yang kompleks itu dapat dipelajari. Ini adalah
benar sama ada seseorang itu belajar perakunan, pemprograman komputer,
atau teknologi X-ray.

Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri daripada (a) mengenal pasti
tugas-tugas komponen suatu prestasi akhir, (b) memastikan bahawa setiap dari
tugas komponen ini tercapai sepenuhnya dan (c) menyusun seluruh situasi
pembelajaran dalam suatu jujukan yang akan menjamin sambungan lojik dari satu ke
satu yang lain.

Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam melaksanakan


program latihan ialah panjangnya sesi praktis. Sesuatu sesi praktis yang dijalankan
perlulah dilaksanakan dengan mempertimbangkan kepada dua implikasi berikut
pertamanya ialah praktis yang berterusan akan meletihkan, sehinggakan individu
tidak dapat menunjukkan semua apa yang telah mereka pelajari. Ini akan
menyebabkan prestasi mereka menjadi lebih rendah daripada jika mereka diberikan
rehat. Dan perkara yang kedua yang perlu diberikan perhatian ialah semasa sesi
praktis, umum biasanya belajar baik prestasi yang betul mahupun beberapa prestasi
yang tiada kaitan yang mengganggu kelicinannya. Tetapi prestasi yang tiada kaitan
itu besar kemungkinan kurang dipraktiskan dengan baik dan yang demikian boleh
jadi dilupakan lebih cepat di antara sesi latihan. Dengan demikian prestasi
seharusnya bertambah baik jika terdapat waktu rehat di antara sesi latihan yang
sedang dijalankan. Satu lagi perkara yang perlu di ambil kira dalam menyusun
program latihan ialah maklum balas dari pelatih. Yang dimaksudkan dengan maklum
balas ialah satu bentuk maklumat tentang usaha seseorang untuk menjadi
bertambah baik. Maklum balas adalah amat penting untuk pembelajaran dan untuk
motivasi pelatih. Penekanan seharusnya diberikan pada bila dan bagaimana pelatih

16
telah melakukan sesuatu dengan betul. Maklum balas yang diberikan akan
mengalakkan pembelajaran dan motivasi dalam tiga cara iatu:

1. Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang ketepatan gerak balas


mereka, dengan demikian membenarkan mereka membuat pelarasan dalam
kelakuan mereka yang berikutnya.
2. Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan pelatih mereka akan
memberikan perhatian rapi kepada pelatih, baik orang itu jurulatih, pengajar,
atau guru, ia akan menjadikan proses pembelajaran lebih menarik dan dengan
demikian akan memaksimumkan kesedian pelatih untuk belajar.
3. Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat khusus bagi
mengekalkan prestasi.

Untuk menghasilkan kesan yang paling besar, maklum balas harus diberikan
seberapa cepat yang mungkin sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak perlu serta-merta,
tetapi tidak harus wujud kekeliruan berhubung dengan apa yang sebenarnya
dilakukan oleh pelatih dan reaksi jurulatih terhadapnya. Maklum balas juga tidak
seharusnya selalu bersifat positif. Oleh yang demikian dengan menggunakan semua
strategi yang telah diterangkan di atas tadi adalah diharap program yang
dilaksanakan akan memberi manfaat kepada kedua belah pihak sama ada kepada
pelatih mahupun kepada majikan yang memberi latihan kepada pekerja mereka.

7.0 Pengurusan Pembangunan Kakitangan

Dalam mengurus pembangunan kakitangan ia bukan hanya melibatkan pekerja


diperingkat bawahan sahaja, malahan pembangunan kakitangan juga melibatkan
pekerja diperingkat pertengahan dan profesional. Kaedah untuk mengurus
kakitangan adalah berbeza bagi setiap peringkat pekerja dan mestilaj mengikut
kesesuaian atau jenis kerja yang dilaksanakan.
Walaupun latihan dan pembangunan mempunyai ketetapan-ketetapan yang tertentu
seperti skil, masa, kos dan sebagainya, tetapi untuk membangunkan kakitangan kita
perlulah melakukan atau melaksanakan latihan terhadap mereka. Tujuan untuk
membangunkan kakitangan berdasarkan pelbagai sebab diantaranya adalah:-

o Untuk meningkatkan daya tahan terhadap pekerja,


o Untuk meninggikan lagi skil kerjaya pekerja,
o Bagi tujuan kecekapan dan kepantasan dalam melakukan kerja dan sebagainya.

Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human Resource


Management, apabila merangka atau mencipta sesebuah program latihan
pengurusab pembangunan beberapa pendekatan perlu diambil kira, diantaranya:-

o Pembangunan mestilah dilakukan dalam sebuah kumpulan pekerja yang akan


bertindak seperti seorang individu,
o Teknik belajar mestilah berpadanan dengan tujuan program berkenaan diadakan,
o Program pembangunan hendaklah bersepadu dengan strategi korporat organisasi
berkenaan,
o Program berkenaan mestilah mengambil kira budaya organisasi tersebut,
o Pembangunan mestilah mengambil kira kemahuan dan tangapan individu dan
sebagainya.

Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan kurang tepat.


Oleh itu untuk memsatikan kejituan dalam merangka program pembangunan kita

17
hendaklah berpandukan kepada pengalaman. Sesebuah program pembangunan itu
dilakukan untuk meningkatkan kecekapan sesebuah institusi, seperti yang
dinyatakan oleh Barry (1994) dibawah;

‘When designing menagement development programmes it is important to bear in


mind the growth in mind in demand as company as companies become more
international for what are often described as Euro-managers, capable of operating in
a number of different countries. In one sector, water for example, there has been an
increasing involvement of French companies such as SAUR and the utilities gaint
Compagnie Générale des Eaux in UK water operations.’

Barry (1994)
Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan. Sesetengah pelatih
adalah pelajar yang cepat, sesetengahnya agak lambat sedikit, sesetengahnya
bermula dalam keadaan permulaan yang amat tinggi daripada yang lain,
sesetengahnya meningkat sedikit sahaja walaupun melakukan praktis yang
berterusan. Kelainan dalam corak pembelajaran ini adalah hasil dari pebezaan dalam
kemampuan dan motivasi dikalangan pelatih.

Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan pemindahan


latihan, dimana pemindahan latihan merujuk kepada tahap pengetahuan, kemahiran,
kemampuan atau ciri lain yang dipelajari dalam latihan dapat diterapkan dalam kerja.
Pindahan boleh bersifat positif (yakni , ia mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni,
ia menghalang prestasi kerja), atau berkecuali. Latihan jangka panjang atau latihan
semula barangkali termasuk sagmen yang mengandungi kesemua tiga keadaan ini.

Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun


sesetengahnya telah terasas kukuh dalam teori pembelajaran atau model
pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan kelakuan), yang lainnya lebih
dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada teori (contohnya pita video,
permainan perniagaan berasaskan komputer).

Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan Sumber Manusia,
menyatakan kaedah latihan boleh dikelaskan dalm tiga cara: pembentangan
maklumat, kaedah simulasi atau latihan semasa kerja.

Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah persidangan, kursus


surat-menyurat, bambar bergerak, senarai bacaan, TV litar tertutup dan pita video,
pemodelan kelakuan dan pemerhatian bersistem, arahan terprogram, arahan
terbantu komputer, latihan kepekaan dan pembangunan organisasi.

Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan, latihan kumpulan


terprogram, teknik bekas surat dan permainan perniagaan.

Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi, keperantisan, latihan


semasa kerja,latihan hampir kerja (dengan menggunaklan kelengkapan yang sama
tetepi jauh dari kerja itu sendiri), pusingan kerja, penugasan jawatankuasa (atau
lembaga eksekutif rendah), tunjuk ajar semasa kerja dan penilaian prestasi.

8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.

Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber manusia dapat


ditentukan melalui penilaian latihan. Penilaian latihan membolehkan pihak organisasi
menentukan setakat mana pelatih telah mampelajari perkara-perkarayang diajar dan
setakat mana pembelajaran itu dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka. Selain

18
itu melalui penilaian latihan juga dapat ditenttukan sejauhmana dan sedalam mana
pelatih sudah memperoleh sesuatu kemahiran dan/atau pengetahuan. Dari sini,
program latihan dapat diubahsuaikan untuk memenuhi objektif-objektifnya.

8.1 Kreteria
Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik (1959) telah
mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat digunakan untuk menilai
keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria ini ialah kriteria reaksi, pembelajaran, tingkah
laku dan hasil.

8.1.1 Kreteria Reaksi

Merupakan kriteria penialian yang subjektif. Kriteria ini mengukur tingkat kepuasan
pelatih dengan menilai pandangan mereka terhadap latihan yang disertai. Misalnya
pandangan mereka terhadap kandungan latihan, kaedah latihan yang
digunakanjurulatih yang terlibat dan sebagainya. Dua cara yang sering digunakan
untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik dan temu bual.

Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak menunjukkan sema ada perkara-perkara


yang diajar difahami oleh pelatih atau tidak. Kebanyakan pelatih suka memberi
komen yang positif tentang program latihan yang disertai tidak kira sama ada latihan
itu berfaedah atau tidak.

8.1.2 Kriteria Pembelajaran

Digunakan untuk menilai keberkesanan program latihan memberikan pengetahuan


serta kemahiran kepada pelatih. Pembelajaran pelatih biasanya diukur melalui ujian
seperti ujian lisan, bertulis dan prestasi. Ujian prestasi biasanya digunakan untuk
menilai sama ada pletih telah memperolehi kemahiran-kemahiran tertentu atau
tidak. Ujian memerlukan pelatih melakukan sesuatu tugas atau aktiviti kerja dalam
tempoh percubaan. Kemahiran pelatih juga dapat diukur melalui teknik main
peranan, latihan bekas surat, permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik
seumpama ini memerlukan pelatih melakukan sesuatu aktiviti sambil membuat
keputusan.

8.1.3 Kriteria tingkah laku

Digunakan untuk menilai sejauh mana pemindahan pembelajaran telah berlaku, iaitu
sama ada terdapat perubahan dari segi tingkah laku kerja pelatih atau tidak setelah
pelatih menjalani latihan. Sungguhpun pengukuran tingkah laku amat berguna tetapi
ia sukuar dilakukan, terutamanya bagi pekerja peringkat atasan yang banyak
melakukan aktivitiperancangan daripada pelaksanaan. Antara teknik-teknik yang
dapat digunakan untuk mengukur tingkah laku kerja termasuklah soal selidik, temu
bual, laporan diri dan teknik kejadian genting.

8.1.4 Kriteria Hasil

Sesuatu program latihan mungkin dapat menghasilkan maklum balas yang positif
apabila dinilai berasaskan kriteria reaksi, pembelajaran dan tingkah laku tetapi
mungkin tidak memberi sebarang hasil atau pulangan kepad organisasi. Pada
peringkat kriteria hasil, faedah latihan kepada organisasi pula akan ditentukan.
Ukuran hasil yang dapat digunakan ialah jumlah jualan, jumlah pengeluaran,
produktiviti, keuntungan kadar kemalangan dan kadar pusing ganti pekerja. Teknik
untuk mengukur hasil latihan pula termasuklah kaji selidik, analisis rekod dan data
prestasi, audit prestasi organisasi dan audit pengurusan.

19
Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi sahaja. Dapatan melalui
satu kajian tentang pembangunan sumber manusia dibank-bank di Malaysia
menunjukkan bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu bergantung pada reaksi
pelatih untuk menentukan keberkesanan program latihannya (poon,1987). Kajian ini
juga mendapati bahawa teknik penilaian yang paling biasa digunakan ialah borang
penilaian dalam bentuk soal selidik.

8.2 Menilai Program Latihan

Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara bersistem ‘outcome’ latihan


dari sudut bagaimana pelatih sebenarnya berperilaku dalam pekerjaan mereka dan
kaitan kelakuan pelatih dengan objektif organisasi.
Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia terjemahan oleh Mohamas Salmi Mohd.
Sohod dan Siti Nadzrah Sheikh Omar (1995) menyatakan untuk menaksir utiliti atau
nilai latihan, kita mencari jawapan kepada 4 soalan:

1. Adakah berlaku perubahan?


2. Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?
3. Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan pencapaian matlamat
organisasi?
4. Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta baru dalam
program latihan yang sama?

Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut empat katagori.
Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?
Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?
Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah berlaku
disebabkan hadirin diprogram latihan?
Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya, penambah
baikan produktiviti atau kualiti, pengurangan pusing ganti atau kemalangan)
dihasilkan dari latihan?
Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari program
latihan, ia disebut sebagai kriteria dalaman. Ukuran kelakuan dan hasil
menandakan kesan latihan keatas persekitaran kerja disebut sebagai kriteria
luaran.Adalah sukar untuk megukur perubahan semasa kerja daripada
mengukur reaksi atau pembelajaran, kerana faktor lain juga turut
mempengaruhi prestasi pekerja selain dari program latihan. Kesan latihan
keatas hasil organisasi adalah merupakan ukuran yang paling nyata tetapi
laling sukar dibuat. Ukuran hasil juga boleh menentukan samaada sesebuah
latihan yang dirancangkan itu berjaya ataupun sebaliknya.
Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita perlu
mengukur perubahan dari empat kategori: reaksi, pembelajaran, kelakuan dan
hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi adalah garis dasar
kejayaan latihan.

9.0 Kesimpulan

Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan memberikan


sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan kesan positif terhadap masa
hadapan pekerja berkenaan. Untuk memaksimumkan kesan dari orentasi, penting
untuk mengenali bahawa pekerja baru memerlukan maklumat khusus dalam tiga
bidang utama iaitu; 1- piawai, tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan sosial dan 3-
aspek teknik dari kerja itu.

20
Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja yang
masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk terus menerus mendapatkan
pngetahuan dan kemahiran baru. Keperluan latihan harus kemudiannyadihubungkan
dengan pencapaian matlamat organisasi yang lebih luas dan konsisten dengan
persepsi strategik dan taktik pengurusan.

Bibliografi

1. Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page


Limited
2. Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor Should
Know (6th ed.). Mcgraw Hill, Inc.
3. Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York: Mcgraw
Hill.
4. Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P.
Publications.
5. Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple Books.
(Original work published 1991).
6. Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa dan
Pustaka. Kuala Lumpur.
7. Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott. (1995). Contemporary
Supervision (2nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.
8. Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited.
(Original work published 1993)
9. Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and Development (2nd ed.).
Blackwell Bussiness.
10.Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn. Bhd.

21