Gestion de Production - Modele MRP 2012 PDF

Cours de Gestion de Production
La mthode MRP
Said HAMICHI
Professeur
Gestion de production - Supply Chain Management ERP - APS
Sommaire
La production dans lentreprise
La place de la gestion de production dans lentreprise
Le modle de pilotage MRP2
Le Plan Industriel et Commercial
Le Programme Directeur de Production
Lordonnancement Calcul des besoins
Exemple MRP
La production dans lentreprise
Introduction
Introduction
Flux dinformations
Ressources Humaines et techniques
Fournisseurs
Clients
Produits finis
Matires premires
La place de gestion de production

dans lentreprise
Introduction
Fournisseur
Achats
Usine
Rseau de distribution
Gestion de
Production
Client final
Distribution
Supply Chain
Lentreprise industrielle : la gestion de production

Tableau de pilotage
COMPTABILITE CONTRLE BUDGETAIRE

Achats
Prvisions
de vente
Gestion
Commerciale
Fournisseurs
Gestion
de
Production
Maintenance
Clients
Logistique
Distribution
Supervision
Process
Force de vente
Sige
Pointage
Paie
Personnel
Le modle de pilotage MRP 2
Larchitecture dcisionnelle
Niveau
Stratgique
Planification Stratgique
Vrification Charge Capacit des
ressources
Niveau
Stratgique
Planification Indus et Ciale :

PIC SOP
Charges - Ressources globales
Niveau
Tactique
Programmation de production:
PDP - MPS
Charges Ressources globales
Niveau
Oprationnel
Ordonnancement de production:
Calcul des besoins - MRP
Charges Ressources dtailles
Niveau
Excution
Supervision datelier
Lancement suivi - de production
Entres - Sorties
10
Gestion de la demande
Gestion des flux matires
Planification
Prvisions
Plan commercial
Commandes
Excution
Plan Industriel et Commercial

PIC
Plan de production
Gestion des capacits
MRPII
Calcul du Besoin en
Ressources
Programme Directeur de Production

PDP
Calcul de Charge Global

CCG
Calcul des besoins nets

CBN
Calcul de Charge Dtaill

CCD
Pilotage dAtelier
Pilotage des flux de charge
11
Les diffrents niveaux de dcision permettent de dfinir le primtre d'action et de responsabilit de chaque
entit. Ils se distinguent par :
leur horizon (du long terme au trs court terme).
le degr dirrversibilit des dcisions,
la diversit des fonctions de gestion impliques,
le degr dagrgation des informations,
le degr dincertitude.
Les niveaux de dcisions suprieurs dfinissent, avec des ordres et des contraintes, le cadre daction des
niveaux infrieurs .
Les niveaux infrieurs dexcution font remonter les informations (aux niveaux suprieurs) utilises lors de la
prise de dcision :
une dcision est toujours oriente du niveau grant le long terme vers le niveau grant le court terme.
une dcision ne peut tre modifi que par son metteur. Son rcepteur met des propositions de
modifications qui seront valides ou non par son metteur.
12
Les niveaux dcisionnels dun groupe multi sites
Stratgie Achat
Stratgie RH
Horizon 2 5 10 ans
Priode 1 mois
Niveau Stratgique
Orientations Stratgiques
Groupe
Horizon 12 - 24 mois
Charge groupe
Priode 1 - 3 mois
Priode 1 ans
Stratgie Industrielle
Stratgie
Commerciale
Prvisions de vente

PIC SOP
Horizon 1 - 24 mois
Plan d'achat
Priode 1 - 3 mois
PIC: Quantit articles

ou familles / mois
Niveau Stratgique
Horizon 3 mois
Charge groupe
Priode 1 mois 1 sem
PDP - MPS
Horizon 3 mois
Priode 1 mois 1 sem
Programme
d'appro critiques
et stratgiques
PDP
quantit articles / 1 mois
Niveau Tactique
Usine/Filiales
Charge usine - fili
Horizon 2 5 10 ans
Planification
Stratgique
Horizon 1 mois
Priode 1 semaine - jour
Programmation de production
PDP - MPS
Horizon 1 mois
Priode 1 semaine - jour
Programme
d'appro toutes
matires
Programme:
quantit articles / mois - sem
Rservation
charge poste de
charge
Horizon 1 semaine
Priode 1 jour
Niveau Oprationnel
Affectation
charge poste de
charge
Horizon 1 jour
Priode lot
Niveau Excution
Ordonnancement de production
Calcul des besoins - MRP
Horizon 1 semaine
Priode 1 jour
Demande d appro
appels en livraison
Ordres de fabrication
quantit articles / jour - lot
Supervision datelier:
Lancement suivi de production
Quantits de PF :
Lot ou commande
Horizon 1 jour
Priode lot
Appels en livraison
interne
13
Les niveaux dcisionnels dune entreprise
Stratgie Achat
Stratgie RH
Horizon 2 5 10 ans
Priode 1 mois
Niveau Stratgique
Charge globale
Horizon 2 5 10 ans
Priode 1 - 3 mois
Priode 1 ans
Stratgie Commerciale
Prvisions de vente

PIC SOP
Horizon 1 - 24 mois
Plan d'achat
Priode 1 - 3 mois
Entreprise

ou familles / mois
Horizon 3 mois
Charge globale
Postes critiques
PDP - MPS
Priode 1 mois 1 sem
Horizon 1 semaine
Priode 1 jour
Niveau Oprationnel
Affectation
charge poste
de charge
Horizon 1 jour
Priode lot
Niveau Excution
Priode 1 mois 1 sem
Programme
d'appro critiques
et stratgiques
PDP
Niveau Tactique
Rservation
charge poste de
charge
Horizon 3 mois
Calcul des besoins MRP
Horizon 1 semaine
Priode 1 jour
Demande d appro
appels en livraison
Supervision datelier :
Lancement - suivi de production
Horizon 1 jour
Priode lot
Appels en livraison
interne
Quantits de PF :
Lot ou commande
14
La caractrisation des niveaux dcisionnels
Caractristiques
Degr
dirrversibilit des
dcisions
Types de fonctions de
gestion impliques
Degr dagrgation
de linformation
Degr dincertitude
Investissement
Produits
Toutes les fonctions

de lentreprise
Famille de PF
March
K
Prvision et
projection
Alas nationaux et
internationaux
Niveaux de
dcision
Oprationnel trs
court terme
Ordre de passage
Des produits
Heures
supplmentaires
Tactique moyen
terme
Produits finis
Clients
et cent d
Fonctions locales:
concernes par la
dcision
Stratgique long
terme
Excutoire
Primtre de
lalatoire dfini
Excution instantan
-
15
Le processus de planification
laboration du processus de planification, :

on commence par avoir une vision sur le long terme sur les opportunits de ventes et les volumes
produire,
on affine ensuite le rsultat du niveau prcdent en dtaillant et prcisant la constitution des volumes de
vente et production en limitant la vision une priode moyen terme,
on arrive au court terme, o l'on connat avec prcision :
ce qui doit tre livr,

ce qui est disponible en stock,
ce qui doit tre produit.
on dduit les besoins en matires, en temps machine, main d'uvre, etc.
on termine par le trs court terme o on dtermine lordre de fabrication des diffrents produits dans les
heures et jours qui viennent.
Objectifs de la planification :
la synchronisation de la production/achats et des ventes,
le dimensionnement de lactivit du site,
le calcul des besoins matires (en particulier les matires critiques et stratgiques: pour dfinir ou
mettre jour les contrats cadre dachat
16
La planification Stratgique
17
La Planification Stratgique
Stratgie Achat
Stratgie RH
Horizon 2 5 10 ans
Priode 1 mois
Niveau Stratgique
Horizon 2 5 10 ans
Priode 1 ans
Stratgie Commerciale
Prvisions de vente

PIC SOP
La Planification Stratgique :
Cest un processus qui a pour mission dtablir
la vision et la mission dune organisation,
ses valeurs,
ses objectifs cls,
ses domaines de spcialisation,
ses forces et faiblesses,
ses opportunits et ses menaces,
les sujets ou les domaines de dcision court ou long terme.

18
La planification stratgique
La vue densemble du processus de planification stratgique :
O voulonsnous aller dici ? La perspective long terme
O sommesnous maintenant ? LAnalyse de situation
La Vision - La Mission - Les Groupes constitutifs - Les Buts - Les Objectifs ( court et long
terme)
Les Suppositions - Les Forces - Les Faiblesses - Les Opportunits - Les Menaces
Quest ce quil faut faire pour resserrer lcart ? La Stratgie
Les Problmes cruciaux - Les Dcisions et stratgies cls - Les Plans dAction
19
Le Plan Industriel et Commercial :

PIC - SOP
20
Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP
Charge globale
Priode 1 - 3 mois
Niveau Stratgique
Prvisions de vente

PIC SOP
Horizon 1 - 24 mois
Plan d'achat
Priode 1 - 3 mois

ou familles / mois
PDP - MPS
21
Le Plan Industriel et Commercial - PIC :
est labor par la direction gnrale et en collaboration avec les directions commerciales, financires
et industrielles,
a pour vocation de dfinir sur un horizon de 1 3 ans les grandes orientations de la production partir
des prvisions de ventes et du niveau dsir de stocks,
raisonne sur des grandes masses, des familles de produits et non pas en produits et rfrences
(vhicules utilitaires/familiaux, parapluies et parasols, casseroles et poles),
permet de vrifier la faisabilit des prvisions,
permet de vrifier ladquation entre :
les ressources de production,
les moyens financiers
et les objectifs commerciaux de l'entreprise
tablit :
lvolution prvisionnelle des stocks
les besoins de production
les besoins en ressources et approvisionnement

22
Il est labor par un travail conjoint entre :
les responsables commerciaux,
production,
achats,
Ressources humaines
la direction de lentreprise.
PIC est remis jour priodiquement, (mensuellement, trimestriellement) et de manire glissante : l'horizon
considr se dcale mesure que l'on avance dans le temps.
Les lments chiffrs du PIC sont reverss dans les plans de vente, les plans financiers, le budget dusine, le
plan prvisionnel de recrutement et formation, etc.
23
Lagrgation du Plan Industriel et Commercial : le niveau de dcision considr comporte plusieurs

incertitudes . La prise en compte dun niveau de dtail alourdirait la prise de dcision.
On cherche donc planifier avec des macro-donnes , ce qui se traduit par:
l'agrgation des dcisions :
les produits sont agrgs en familles de produits,
les ressources sont agrgs en macro ressources (de personnel, d'quipements, etc),
lhorizon de visibilit est le moyen terme;
lignorance des :
produits peu demands,
ressources peu utilises,
ressources surdimensionnes etc
24
Une macro-gamme : est un enchanement dtapes de production, qui dcrit les macro-quipements utiliss pour
fabriquer les produits dune famille technique donne. Elle
est le rsum des grandes tapes de production alors quune gamme comprend tout le dtail des
oprations de production
doit essentiellement grer les ressources critiques de l'usine (celles qui sont structurellement le plus
satures)
associe un macro-quipement de production chaque tape, c'est--dire un ensemble d'quipements

similaires prsentant une capacit globale pour la ralisation d'une macro-tape
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Etape 5
Etape 6
Macro Eq 1
Macro Eq 6
Macro Eq 4
Macro Eq 2
25
Une macro-nomenclature : dcrit les composants critiques ncessaires la production des produits d'une famille
technique donne.
Ces composants critiques sont ceux qu'il est difficile d'obtenir, pour des raisons de dlais
d'approvisionnement, de capacit des fournisseurs, ou autres contraintes logistiques. Ce peut tre aussi
des matires premires chres, sur lesquelles il est possible de spculer.
Il peut tre ncessaire de regrouper des composants en "macro-composants" pour tre mme de dcrire
les macro-nomenclatures
Fam. Tech 1
Comp. 1
Macro Cp1
Macro Cp 3
Comp. 2
26
Plan Industriel et Commercial : PIC - SOP
Le PIC sert tablir :
les prvisions de ventes
les lancements des nouveaux produits
lvolution prvisionnelle des stocks
les besoins de production
les besoins en ressources et approvisionnement
Le PIC permet de vrifier la faisabilit et ladquation entre
les ressources de production,
les moyens financiers,
et les objectifs commerciaux de l'entreprise.
Ce plan est une traduction oprationnelle de la stratgie de lentreprise.
27
Le PIC sert calculer la charge globale:
Les charges globales doivent tre values, pour lensemble des familles de produits et pour chaque
ressource (atelier, machine, personnel) et compares aux capacits. Lhorizon suffisamment lointain
doit permettre de dclencher des activits correctives :
heures supplmentaires,
embauche de personnel,
achat de machine,,
en cas de sur-activit
rduction des heures supplmentaires,
arrt de contrats de travail temporaire,
chmage technique.
en cas de sous-activit.
28
Tableau type
Donnes d entres :
Prvisions,
Objectifs de management tels que le niveau
de stock, le niveau de service client,
Caractristiques :
Est cohrent avec les autres plans de
lentreprise
Porte sur des familles de produit :
on utilise les familles technologiques
cest dire des produits qui ont des
process de production similaires
Concerne les directions oprationnelles (DG,
Production, Commercial, Logistique,
Finance)
Horizon : de lordre de lanne
Maille : mensuelle puis ventuellement
trimestrielle
Rvision : mensuelle
stratgie MTS
M1
M2
M3
M4
...
M1
M2
M3
M4
...
Prvisions
Production prvue
Stock final
stratgie MTO
Prvisions
Production prvue
Portefeuille de
commandes
Dcisions prises :
Choix du niveau de production sur la dure du PIC :
similaire la demande, liss, minimum avec sous
traitance,
29
La rvision du PIC
Ventes
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Prvues
500
500
500
500
500
510
510
520
Ralises
510
510
510
Ecart
10
10
10
Ecart en %
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Prvues
490
500
510
520
520
520
520
520
Ralises
480
490
490
Ecart
- 10
- 10
- 20
Ecart en %
-2
-2
-4
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aout
Prvues
250
230
210
210
230
240
250
250
Ralises
230
210
190
Ecart
- 20
- 20
- 20
% Objectif
92
84
76
Production
Stock
30
Le Programme Directeur de Production :

PDP - MPS
31
Le Programme Directeur de Production : PDP - MPS

ou familles / mois
Horizon 3 mois
Charge globale
Postes critiques
Priode 1 mois 1 sem
Niveau Tactique
PDP - MPS
Horizon 3 mois
Priode 1 mois 1 sem
Programme
d'appro critiques
et stratgiques
PDP
Le Programme Directeur de Production PDP, consiste :

recenser et formaliser toutes les demandes sur les produits finis et les autres produits issues de la
Gestion de la Demande,
exprimer un chancier des quantits fabriquer par produit et par priode, c'est--dire le PDP qui
devient un contrat interne entre diffrents services de lentreprise :
Production,
Commercial,
Achats,
Technique,
Finances, etc.
32
Le PDP dsagrge le plan moyen terme afin dtablir :

la planification sur un horizon plus court (3 6 mois),
un dcoupage en priodes plus fines (semaines),
une dsagrgation des familles en rfrences produits finis.
Il reprsente une version dtaille du PIC dans laquelle on a intgr toute linformation actualise relative au
cours terme :
prvisions de demande,
commandes fermes,
tat des stocks,
disponibilit des machines,
Etc.
33
Le rle du PDP est de

tablir lchancier des quantits produire pour chaque produit fini
planifier et de dclencher la production de rfrences de produits finis laide dordres de fabrication,
fournir linformation de base pour la gestion des matires et composants ncessaires la production de
ces rfrences.
suivre les ventes relles en comparant les commandes reues et les prvisions,
dterminer le disponible vendre,
mesurer lvolution du stock de produits finis.
34
Le Programme Directeur de Production PDP :

planifie et de dclenche la production de rfrences de produits finis,
fournit linformation de base pour la gestion des matires et composants ncessaires la production de
ces rfrences,
favorise le dialogue commercial production logistique achats pour garantir la cohrence des
objectifs
anticipe les volutions moyen terme de la charge en dfinissant le plan de charge interne / externe et
en garantissant l'adquation charge/capacit moyen terme
constitue un engagement contractuel entre:
la production,
le commercial,
les achats,
..
35
Donnes d entres :
Plan de Production
Prvisions et commandes
Stock disponible
Caractristiques :
Porte sur des lments fabricables :
produits finis en MTS
produits intermdiaires dans le cas de
production assemble la commande
Mat. 1re
PDP
Mat. 1re
Mat. 1re
ATO
PDP
P. Finis
stratgie MTS
S1
S2
S3
S4
...
Prvisions
Commandes
Demande
Stock
disponible
PDP
PDP
P. Finis
Tableau type
P. Finis
Horizon : suffisant pour dclencher les

approvisionnements longs
en pratique, on prend souvent 1,5 fois le
dlai de production total
Maille : semaine en gnral
Mise jour : semaine
Disponible Pour Vente
Dcisions prises :
Quantit de produits livrer pour garantir un bon
niveau de service client
Quantit disponible Pour Vente
36
Rfrence : DIO200
Description : Bouchon parfum
Taille lot : 50
Stock disponible : 20
Dans lexemple prsent : en dehors de

lhorizon de demande, la demande
correspond la plus grande valeur entre
les commandes et les prvisions
Dlai de fabrication : 2 semaines

Stock de scurit : 0
Horizon de demande : 3 semaines
Horizon de planification : 8 semaines
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S10
S11
Prvisions
20
21
20
22
24
26
28
28
25
25
20
Commandes
19
20
21
21
25
24
20
18
16
12
10
Demande
19
20
21
22
25
26
28
28
25
25
20
31
10
38
13
37
31
31
11
Stock
disponible
20
PDP
Disponible Pour Vente
Horizon fig
Horizon de demande
Horizon de
planification
50
1
50
4
50
6
50
16
50
28
DPV = PDP Commandes

sur la priode de temps
Les changements de PDP ne sont pas autoriss sans drogation

Intervalle de temps lintrieur duquel la demande prise en compte correspond
aux commandes.
Intervalle de temps lintrieur duquel
le systme replanifie les quantits
fabriquer.
37
Prvisions de vente
20
30
40
45
50
50
Commandes fermes
35
20
15
80
40
95
50
53
100
100
70
78
100
100
100
Stock prvisionnel
PDP date de fin
Disponible la vente
PDP date de fin
120
Stock de dpart (avec SS) = 125, Taille de lot = 100, Dlai = 1, SS = 5,
38
Construction dun
PDP prliminaire
Vrification de
ladquation charge /
capacit
Prise de dcision
pour lquilibre
charge / capacit
Construction du PDP
valid
Ladquation charge / capacit est vrifie par le Calcul de Charge Global en utilisant les ressources critiques telles
que : main duvre, quipements goulots, matires critiques (long dlai, pnurie sur le march, )
Au niveau du PDP, les dcisions qui peuvent tre prises pour lquilibre charge / capacit sont :
utilisation dheures supplmentaires,
modification des gammes en utilisant dautres centres de charges,
sous traitance de certaines oprations,
La PDP sera valu selon 3 critres :
le service client
lutilisation des ressources
le cot
39
Un premier calcul PDP sur la base des prvisions commerciales et de lvolution des moyens : dsquilibre
entre macro charges et macro besoins.
Un dialogue entre le commercial et la production : contrat entre les deux parties.
Prvisions
commerciales
volutions
des moyens
1er calcul PDP
Macro-besoins
Charges
Capacits
Macro-charges
Dialogue Commercial / Production

Ajustement
des prvisions
Charges
Capacits
Ouverture
des charges
2me calcul PDP = le contrat

Macro-besoins ajusts
Plan dapprovisionnement
Macro-charges ajustes
40
Les rfrences sur lesquelles est labor le PDP sont dfinies par leur mode de production:
production pour stock (chaussures, jouets) produits finis;
assemblage sur commande (automobiles, PCs, circuits imprims) sous-ensembles;
production sur commande (type job-shop: imprimerie, sous-traitance mcanique) composants,
matires premires.
Les entreprises produisant des articles uniques sur base de commandes-clients spcifiques ( engineering sur
commande ) laborent souvent leur PDP en tenant compte uniquement des commandes enregistres (dans ce
cas, le PDP peut donc tre identifi avec le carnet de commandes).
41
Pensons par exemple la situation rencontre lors de l'laboration d'un PDP chez Volkswagen. Quelques-unes
des rfrences utilises pour produire une automobile sont:
peinture blanche 001 (matire premire)

huile XY40W (matire premire)
boulon n 8 (composant)
bloc moteur Golf Diesel 1600 (sous-ensemble)
Golf D 1600 blanche sans options (sous-ensemble)
Golf Diesel 1600 blanche, sige chauffant, horloge quartz , ... (produit fini).
42
Dans une telle situation, o le nombre d'options peut tre gigantesque, il est plus ais de travailler sur les
rfrences de sous-assembles que sur les rfrences produits finis.
Le PDP sera donc labor sur base du sous-ensemble correspondant un modle nu (Golf sans options) et
l'assemblage des produits finis sera planifi le plus tard possible en tenant compte des commandes
effectivement enregistres.
Remarque: mme dans le mode de production Juste-A-Temps adopt par de nombreux constructeurs
automobiles, les entreprises laborent un PDP pour la gestion des matires .
De faon plus gnrale, les rfrences produits finis utilises dans le PDP seront choisies en tenant compte des
critres suivants:
leur nombre ne doit pas tre trop lev, afin de faciliter la planification;
leur demande doit tre prvisible avec une bonne prcision.
43
Lordonnancement Calcul des besoins :

MRP
44
Lordonnancement Calcul des besoins : MRP
PDP
Rservation
charge poste de
charge
Horizon 1 semaine
Priode 1 jour
Niveau Oprationnel
Horizon 1 semaine
Priode 1 jour
Demande d appro
appels en livraison
Supervision datelier :
Lancement - suivi de production
45
Dfinition du M.R.P. : C'est une technique de gestion industrielle qui rpond aux besoins suivants :
donner au client le meilleur service,
dfinir un programme de production,
raliser ladquation charge/capacit rsultant de ce programme de production,
matriser les cots de production.
M.R.P. est la base de la plupart des systmes de G.P.A.O. et des module Gestion de Production des ERP
(Enterprise Resources Planning) / PGI (Progiciel de Gestion Intgr).
Historique
1965 M.R.P."0" : Material Requirements Planning (Planification des Besoins en Composants) M.R.P.
ne reprsente alors qu'une mthode de calcul des besoins matires.
1971 M.R.P."1" : Material Requirements Planning (Mthode de Rgulation de la Production). C'est un
systme boucles fermes avec adquation charge / capacit.
1979 M.R.P."2" : Manufacturing Ressources Planning (Management des Ressources de la Production).
M.R.P. s'tend l'ensemble de l'entreprise.
1995 E.R.P. : Enterprise Ressources Planning (Planification des ressources de l'entreprise). E.R.P.
couvre l'ensemble des flux matires et financiers de l'entreprise.
46
A lorigine, il sagit dune mthode de calcul de besoins en matires premires et composants par
clatement des nomenclatures.
Le MRP a pour objectif de dterminer :
les produits finis a fabriquer
leur quantit
leur date de disponibilit

en fonction
des commandes fermes - prvision commerciales.
des stocks de produits finis
47
Lapprovisionnement se fait en fonction des dates prvues de besoins en fabrication:

prvision des dates de besoin en Produits Finis
dtermination dune date et dune quantit de besoin brut de chaque composant du produit partir
des gammes et nomenclatures
cumul par priode de lensemble des besoins bruts,
cumul des besoins nets partir des besoins bruts,

cumul des dates et quantits commander en fonction du dlai dapprovisionnement.
48
Elle a t conue a partir de 1965 par le Dr Joseph Orlicky, amricain dorigine Tchque. Il a cr en 1970
avec Goerges Plossl et Olivier Wight le programme Amricain de gestion de la production par la mthode
MRP.
Cette mthode calcule par clatement de nomenclature les quantits en composants ncessaires pour le carnet
de commande, puis consiste suggrer des quantits acheter ou approvisionner (MRP v1). J Orlicky a
automatis cette dcomposition laide de linformatique.
J. Orlick a classifi les produits prsents dans lentreprise en deux types :

Les besoins indpendants appels galement besoins alatoires ou externes.
Les besoins dpendants, appels galement besoins induits ou internes.
Do le principe de J. Orlicky :
Les besoins indpendants ne peuvent tres questims ,
Les besoins dpendants peuvent et doivent tres calculs
49
Auparavant, les stocks taient grs par les mthodes classiques de recompltement. Or, ces mthodes
procdent dune approche probabilstique qui suppose que la demande sur chacun des articles est
indpendante. Ce postulat est faux ds que lentreprise fabrique des produits complexes constitue de plusieurs
articles.
Les politiques classiques de gestion des stocks :
quantit conomique de commande ;
point de commande ;
priode fixe de commande,

niveau de recompltement
Sont insuffisantes, elles considrent que :
les articles peuvent tre grs indpendamment,
la demande est rgulire,

la consommation passe se rptera dans le futur,
la connaissance de la date futur du besoin des articles nest pas indispensable
En dissociant la demande alatoire (clients) et la demande en composants, la production ne

devra plus tre arrte cause dun composant manquant.
50
Le MRP enchane deux calculs distincts
Demande
Calcul des besoins
Flux
Quand ? Quoi ?
Produire
Avec Quoi ?
Ressources
Calcul des charges
Lancement de production
51

Correspond la somme des demandes indpendantes et
dpendantes
BESOIN BRUT
Besoins bruts auxquels on a dduit les stocks

disponibles et les rceptions prvues et pris en compte
les stocks de scurit
BESOIN NET
Prise en compte de la politique de lotissement de

chacun des composants
Ordre de fabrication
confirme
ORDRE PLANIFIE
Prise de dcision de fabriquer ou dacheter
Demande dachat
Of lance
Autorisation de commencer le travail en atelier

Commande envoye au fournisseur
Commande dachat
Of clture
Fin des imputations Rception du matriel
Oa clture
52
Donnes d entres :
PDP
Gamme, Nomenclature
Stock disponible pour chaque composant
Caractristiques :
Porte sur l ensemble des composants
Maille : journe
tous les besoins sont positionns, par le
systme, sur les jours ouvrs de la
semaine (dans des buckets )
la maille peut augmenter au fur et
mesure que l on avance dans le temps
Horizon : suffisant pour dclencher tous les
approvisionnements
au moins quivalent au dlai total de
production
de l ordre de 12 mois en gnral
Mise jour : quotidienne
le pupitre MRP est un outil de pilotage
au quotidien
les entreprises le font fonctionner
gnralement pendant la nuit
Tableau type
Taille lot : 100
Dlai : 2 semaines
J1
Besoin Brut
Rceptions prvues
Stock disponible
65
J2
J3
J4
50
45
20
25
80
60
10
75
Besoin net
20
Rception d ordres
planifis
100
Lancement d ordres
planifis
...
100
Dcisions prises :
lancement d ordres
dplacement dordres ouverts
positionnement d ordres fermes
contrle de l approvisionnement de la matire critique
coordination avec les achats, les master schedulers,
53

Produit fini prsent au PDP
Lgendes :
ETAPES CBN :
X
positionnement des besoins date pour
chacun des composants
cration des ordres planifis (par
hypothse, le stock disponible est nul)
dans l horizon de planification
gnration des ordres de fabrication
dans l horizon de gnration des ordres
lancement des ordres de fabrication par
le technicien de flux
mise en stock des semi finis fabriqus
= Ordre planifi (Besoin net)
1000
X
= Ordre de fabrication
1000
= Besoin brut
1000
X
1000
1000
2000
X
1000
1000
Stock
2000
Laiton
10kg
X
2000
Le bilan du calcul MRP doit tre

quilibr
10kg
1000
Stock
1000
Livraison
Client
2000
Stock
54
Rfrence : INSDIO200
Description : Insert noir DIO
Taille lot : 50
Stock scurit : 8
Quantit Alloue : 5
Dlai : 3 jours
Besoin Brut
COMMENTAIRES :
J1
J2
J3
J4
J5
J6
J7
J8
40
10
30
50
50
20
30
40
55
55
35
Rceptions prvues
Stock disponible
140
50
95
85
105
Besoin net
Rception d ordres
planifis
50
Lancement d ordres
planifis (suggestion)
3 = 8(SS)-[55(4)
50(5)]
Mode de calcul :
Les besoins bruts des composants sont issus
des ordres planifis des parents (besoins
dpendants)
Les rceptions prvues concernent les ordres
lancs (achat ou fabrication)
Stock disponible : il sagit du stock physique
les allocations
Le calcul des besoins nets tient compte du
besoin brut, du stock disponible, des
rceptions prvues et du stock de scurit
Horizon de gnration des ordres :
horizon au cours duquel les besoins bruts sont
transforms en ordres planifis
50
Dlai : 3j
55
Lordonnancement a pour vocation de :
garantir l'adquation charge / capacit court terme,
piloter le lancement des ordres de fabrication,
piloter le lancement des ordres d'achat,
calculer les besoins,
rserver les composants,
tablir les listes servir,
calculer les charges,
lisser la charge, ,
lancer les Ordres de Fabrication et des Ordres dAchat
optimiser les flux trs court terme,
grer les alas,
grer les priorits
visualiser les OF et les moyens de production,
affecter les moyens aux OF,
alerte sur les retards,
prendre en compte et simuler des scnarios de solution en cas d'alas,
Ordres suggres aprs CBN
Pilotage dAtelier
Ordonnancement
OF prioriss
Feed back sur le ralis
Lancement
Contrle
Autorisation de produire
Remonte du ralis
OPERATIONS DE FABRICATION
OBJECTIFS :
Respecter les contraintes de planification afin de garantir la qualit de service au client
Optimiser lutilisation des ressources
Matriser le niveau dencours dans les ateliers
57
CHARGE
Elle est calcule sur les centres de charge de
lusine :
ils reprsentent un ensemble de groupes de
moyen homognes cest dire capables de
raliser le mme travail : par exemple, en
ensemble de tours ayant des
caractristiques techniques similaires
Elle concerne les ordres planifis et les ordres
lancs et prend en compte la quantit de travail
restant faire
Elle peut sexprimer en plusieurs units (poids,
unit, ) mais partir du moment o il y a un mix
produit on utilise gnralement lheure
Pour calculer la charge, on utilise les gammes
exprimes en heure standard
CAPACITE
Il existe 2 moyens de calculer la capacit :
CAPACITE DEMONTREE :
elle est calcule partir de lhistorique de
production sur les centres de charge
CAPACITE CALCULEE :
Capacit = Temps disponible x Taux de
disponibilit x rendement
temps disponible : correspond
louverture de lquipement calcul
partir dun calendrier douverture (ex :
5 jours sur 7, 8h par jour => 40h)
Taux de disponibilit = (tps travaill /
tps disponible) : il prend en compte
toutes les arrts subis tels que les
pannes, labsentisme,
Rendement : comparaison de la
production relle par rapport au niveau
de production standard
58
Lordonnancement consiste tenir compte de contraintes tout en garantissant un niveau de service :

enchanement des sries
capabilit des quipements
disponibilit de place / de matriel / doprateurs / de machines,
capacit de stockage
La prise en compte de ces contraintes peut tre plus ou moins automatise :
Ordonnancement capacit infinie
Ordonnancement capacit finie
la positionnement des OF se fait sans tenir compte de la capacit

des ressources
Charge
hebdomadaire
du tour 1
la positionnement des OF se fait en tenant compte de la capacit

des ressources
Exemple dune presse goulot en Configure-to-Order :
les dates de livraison client sont prises en compte
la capacit est limite
les enchanements de changements de srie sont grs
Capacit
OF1
1
CDS
OF2
OF4
OF3
Jours
1
4 Jours
59

Prparation Des Ordres :
Cette tape consiste vrifier la disponibilit des matires, des plans, des outils et que les capacits sont
disponibles
Modes dordonnancement :
3 modes principaux sont gnralement utiliss :
Ordonnancement au plus tt
1
Avantages :
optimise lutilisation des ressources
Rception de lordre
Commande matire
Opration 1
Opration 2
Ordonnancement au plus tard
Inconvnients :
augmente le niveau dencours
Opration 3
Date de besoin
1
Commande matire
Opration 1
Ordonnancement sur goulet
Opration 2
Opration 3
Avantages :
risques minimum
Goulet
Opration 2
1
Commande matire
Opration 1
Avantages :
limite le niveau dencours
pas de rservation anticipe des composants
Inconvnients :
pas de scurit pour la matrise du dlai
Opration 3
Inconvnients :
ne sapplique que lorsque le goulet est
clairement identifi
60
L'ordonnancement intervient quand la GPAO a propos des OF et des OA. Cette fonction se dcline en trois
sous fonctions :
le planning,
le lancement,
le suivi de production.
Le planning : il tablit l'ordre de passage dat des lots ou commandes sur les postes de ressources. Il pallie les
alas charges / capacits par une rgulation de la capacit de production. Il est de son ressort d'effectuer des
simulations capacit finie
Si je passe le moule 1 en
maintenance
OF 1
OF 2
OF 3
OF 1
OF 2
OF 1
OF 3
OF 2
Si javais
un rgleur de plus
OF 3
Le planning : deux mthodes de jalonnement :
jalonnement au plus tt : on part de la date de premire disponibilit de la ressource et on positionne

la premire opration, puis la deuxime et ainsi de suite
Commande
Expdition
Lancement
jalonnement au plus tard : on part de la date du besoin du client et on positionne la dernire

opration, puis lavant dernire et ainsi de suite
Commande
Lancement
Expdition
Le planning : deux mthodes de jalonnement :
AVANTAGES
AU PLUS TT
INCONVNIENTS
Assure l'utilisation court

terme des quipements
Augmente les en-cours
Peu flexible en cas de

commandes urgentes,
d'alas
Privilgie du temps libre

court terme
Meilleure affectation des
capacits aux besoins
Minimise les en-cours et
rduit les temps de cycle
Pas toujours de solution

possible (date de lancement
antrieure la date du jour)
(VERS L'AVANT)
AU PLUS TARD
(VERS L'ARRIRE)

Le lancement est lactivit qui consiste autoriser les quipes de production travailler sur lordre de fabrication
dclenche les actions de production dcides au niveau du planning.
prpare les moyens de production et distribue le travail raliser.
On ralise le lancement en complet conforme :

vrifications de la disponibilit des outillages et des composants
disponibilit de la capacit
Le dossier de fabrication, donn au moment du lancement en production, est gnralement constitu des documents
suivants :
Ordre de fabrication avec les informations cls telles que : numro dOF, rfrence de la pice, date
demande, quantit produire
Dessin de dfinition
La gamme, les rglages de la machine
La liste servir
Les outils ncessaires
65
Le suivi de production :
suit la ralisation des travaux en atelier et met jour, le planning d'ordonnancement.
suit les ordres de fabrication,
contrle la qualit,
le suivi des indicateurs de performance, etc.
Le suivi se fait partir des dclarations de production qui portent sur :
les consommations matire
lutilisation des ressources main duvre et machine

lavancement de lopration
La consommation des matires permet de mettre jour les stocks
Il existe plusieurs moyens de consommer les stocks sur OF :
dclaration par loprateur
post-consommation (ou backflushing, post-dduction) : les matires sont consommes la fin de lOF
en prenant en compte la quantit de la nomenclature
permet de limiter les dclarations dans latelier
adapt des cycles de production court et des nomenclatures fiables
66
Le contrle :
Contrle des quantits produites par rapport au prvu pour pouvoir prendre les actions correctives ncessaires
dition des rapports de performance de lusine : machine, qualit, dlai, productivit main duvre
67
QUIZZ N3 : Ordonnancement
nonc des questions 15 et 16. La fabrication dune pice exige 2
oprations A et B. Les temps de rglage sont respectivement 25 et 45
minutes. Les temps opratoires sont de 10 minutes pour A et 12 minutes pour
B. Le temps de transfert entre les 2 centres de charge est de 20 minutes. Il
ny a pas de temps dattente et les pices doivent tre arrives lopration B
pour que le rglage puisse commencer.
Question 15 : Quel temps faudra-t-il au total sil faut passer les 120
pices sur lopration A avant le transfert sur B ?
A. 1265
B. 1505
C. 2660
D. 2730
Question 16 : Que devient ce temps, si les pices sont traites en 4 lots de
30 et si lopration B peut commencer ds la disponibilit du premier lot ?
A. 1225
B. 1470
C. 1830
D. 2190
Question 17 : Quelle est la partie du dlai de fabrication qui prend

gnralement le plus de temps en production intermittente ?
A. Fabrication
B. Rglage
C. File dattente
D. Transfert
Question 18 : Quel est le nom du systme dordonnancement o la
dernire opration de la gamme est positionne en premier afin de respecter
la date de livraison ?
A. Ordonnancement vers lavant
B. Ordonnancement vers larrire
C. Ordonnancement capacit infinie
D. Ordonnancement capacit finie
Question 19 : Quelle mthode permet de rduire le nombre de
transactions sur les mouvements de stock ?
A. La pr dduction
B. La dduction directe
C. La post dduction
D. La dduction par dfaut
Question 20 : Laquelle de ces informations est la plus juste ?
A. Les centres de charge situs aprs un goulet devraient fonctionner
capacit maximale
B. Un stock devrait tre situ aprs le goulet
C. Les centres de charge en amont du goulet devraient fonctionner capacit
maximale
D. Le goulet dterminera le flux de lensemble des produits qui passent par
lui
68
Bibliographie.
K. Boskma, Produktie en Logistiek, 2me dition, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1987.
M.L. Fisher, What is the right supply chain for your product?, Harvard Business Review, March-April 1997,
pp. 105-116.
V. Giard, Gestion de la Production, 2me dition, Economica, Paris, 1988.
S.C. Graves, A.H.G. Rinnooy Kan et P.H. Zipkin (eds.), Logistics of Production and Inventory, North-Holland,
Amsterdam, 1993.
A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984.
C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de lEmploi,
Dunod, Paris, 1964.
L.A. Johnson et D.C. Montgomery, Operations Research in Production Planning, Scheduling and Inventory
Control, Wiley, New York, 1974.
J.O. McClain, L.J. Thomas et J.B. Mazzola, Operations Management, 3me dition, Prentice- Hall,
Englewood Cliffs, 1992.
T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One
Irwin, Homewood, Illinois, 1992.
A. COURTOISC. MARTIN-BONNEFOUSM. PILLET Gestion de Production .Usine Nouvelle . Editions

dOrganisation 2003
69
Bibliographie.
V. Giard, Gestion de la Production, 2me dition, Economica, Paris, 1988.
A. Hax et D. Candea, Production and Inventory Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1984.
C.C. Holt, F. Modigliani, J.M. Muth et H.A. Simon, Planification de la Production, des Stocks, de lEmploi,
Dunod, Paris, 1964.
T.E. Vollmann, W.L. Berry et D.C. Whybark, Manufacturing Planning and Control Systems, Business One
Irwin, Homewood, Illinois, 1992.
70

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Judul Asli

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la vision et la mission dune organisation,

ses objectifs cls,

ses domaines de spcialisation,

ses forces et faiblesses,

ses opportunits et ses menaces,

les sujets ou les domaines de dcision court ou long terme.

La vue densemble du processus de planification stratgique :

O voulonsnous aller dici ? La perspective long terme

O sommesnous maintenant ? LAnalyse de situation

Quest ce quil faut faire pour resserrer lcart ? La Stratgie

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Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP

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Le plan Industriel et Commercial : PIC - SOP

Le Plan Industriel et Commercial - PIC :

permet de vrifier la faisabilit des prvisions,

permet de vrifier ladquation entre :

les ressources de production,

les moyens financiers

et les objectifs commerciaux de l'entreprise

lvolution prvisionnelle des stocks

les besoins de production

les besoins en ressources et approvisionnement