aizen, la Tcnica de la Mejora ContinuaK

Vivimos en una sociedad donde queremos que

todo ocurra rpido y bien. Tenemos poca paciencia y poco tiempo. Y eso nos impide
desarrollar nuestras habilidades para conseguir mejores metas y mejores
resultados.
Me gustara hablar un poco del Kaizen. No ser de forma exhaustiva, ya que para
poder desarrollar todo el mtodo Kaizen necesitara varios meses escribiendo!!
Simplemente quiero dar una primera aproximacin, para que la palabra no les sea
extraa, y para que les motive a profundizar en el tema.
En las empresas, igual que en la vida personal, los cambios son necesarios. Muchas
veces, el abismo entre donde queremos estar y donde estamos actualmente nos
asusta de tal forma que nos paraliza.
Para realizar cambios hay dos formas: Innovar o Kaizen.
Innovar, es sinnimo de emplear grandes sumas de dinero en nuevas
maquinarias, costosos programas de know how, de hacer cambios drsticos en
poco tiempo sin la certeza de su efecto a largo plazo.
En cambio, el Kaizen (cambiar a mejor) es una tcnica que propone pequeos
cambios constantes. Viene siendo utilizada desde la poca de la Segunda Guerra
Mundial. La implementaron en los Estados Unidos, al verse sin fondos para aplicar
la Innovacin, pero con la necesidad de producir ms y mejor. Luego, fue exportada
aJapn, para recuperarla de la crisis postblica. Los empresarios japoneses la
acogieron con gran satisfaccin, y la aplicaron hasta convertir a sus empresas en
SINONIMO DE ALTA CALIDAD.

Fueron ellos quienes le pusieron el nombre. Kaizen. Repito, significa dar

pequeos pasos diarios para la mejora continua.
No importa el tamao del desierto que debamos atravesar. Siempre empezaremos
de a un paso por vez.
El mtodo Kaizen es ahora aplicado mundialmente, y es la mejor manera de
vencer las resistencias al cambio, de provocar beneficios a largo plazo, de implicar a
todos los miembros de una empresa en su progreso, de mejorar la productividad
empleado/hora de forma exponencial.
Los pasos necesarios para aplicarlo se denominan con las siglas PHRA (PDCA)

Planificar engloba *Estudiar la situacin actual

*Definir el problema

*Analizarlo

*Determinar sus causas

*Formular un plan para la mejora

Hacer que significa *Ejecutar el plan

Revisar se refiere a *Comprobar o confirmar si se produjo la mejora

Actuar que es *Estandarizar, o sea, hacer de esa mejora una nueva

prctica diaria
No lo dejes pasar!!! Tienes delante tuyo la herramienta que catapult a las
Empresas Niponas desde la ruina hasta los primeros puestos en produccin,
calidad y ventas. Aprende a aplicar el Kaizen en tu empresa. En tiempos de Crisis,
cuando ya no podemos aplicar la Innovacin, el Kaizen es SIEMPRE MEJOR QUE
NADA!!!
Ahora voy a detallar los 6 pasos que debemos tener en cuenta para aplicarlo en
nuestra vida diaria, en nuestras relaciones, en nuestra empresa, en nuestro
comercio, en la industria, etc
Segn Robert Maurer, en su libro El camino del Kaizen, los seis pasos son:

1.

Hacernos preguntas pequeas

2.

Tener pensamientos pequeos

3.

Realizar acciones pequeas

4.

Resolver problemas pequeos

5.

Conceder premios pequeos

6.

Reconocer los momentos pequeos

Por qu pequeos? Si muchas veces nos dicen que hay que pensar en grande, que
hay que tener grandes sueos, que hay que hacer acciones a gran escala.??
Bien, como a muchos nos ocurre, el enfrentarnos a un gran reto puede provocarnos
parlisis. Cuando vemos una meta demasiado grande, en lugar de empezar por
tomar pequeas acciones, que nos llevarn hacia ella, nuestra mente, se asusta y
nos impide tomar ninguna accin.
Por eso es tan importante ahora mismo implementar el Kaizen en todos los
mbitos de nuestra vida.

Preguntas pequeas:
Ante un gran reto, en lugar de hacernos una gran pregunta : Cmo voy a
solucionar esto?, ante la cual nuestra mente quedara inmvil, lo mejor es
cambiarla por otra ms motivadora y creativa:
Cmo puedo hacer un pequeo cambio en mi rutina diaria?
Qu pequea mejora puedo hacer en un determinado aspecto de mi empresa?
Qu palabras puedo decir a diario para mejorar mi relacin?
qu puedo hacer diferente para comunicarme mejor con los dems?
2. Pensamientos pequeos:
esto se aplica, modelando nuestra mente. Haciendo mentalmente aquello que
necesitamos hacer. Repitiendo como si estuviesemos viendo una pelcula aquellas
situaciones que necesitamos mejorar. Podemos imaginar que lanzamos la bola a la
canasta una y otra vez, o reproducir en nuestra mente una conversacin que
necesitamos tener. Prestar especial atencin a los gestos que haramos, a las
palabras que diramos, al tono de voz que emplearamos. Nuestra mente, es un
msculo, que con la visualizacin y la repeticin mejora nuestra forma de actuar,
porque ya lo hemos ensayado.

3. Acciones pequeas:
ante una gran meta, como por ejemplo, quedar entre los tres primeros en una
maratn; o conseguir unas ventas de un determinado monto, o mejorar nuestra
relacin de pareja, es imposible que implementemos todas las acciones necesarias
en un solo da. Por eso, es conveniente, casi imprescindible, dividir ese objetivo en
pequeas acciones que podamos ir tomando da a da. Por ejemplo, llamar a cinco
clientes por da, o correr una hora por da, o hacer tres comentarios positivos a
nuestra pareja cada da.
4. Problemas pequeos:
En lugar de dejar que las cosas vayan a ms, el Kaizen aconseja resolver esas
situaciones que pueden traer grandes problemas, ni bien las conocemos. No dejar
que crezcan, que lleguen a quitarnos el sueo. Una chispa en el campo es mucho
ms controlable que un gran incendio. Por eso, cada da, debemos resolver. Ser
resolutivos, ser proactivos. Tomar accin sobre esas cosas, antes que se conviertan
en urgentes.
5. Premios pequeos:
Si nos vamos premiando por cada paso dado, con pequeos premios, en lugar de
dejar un premio grande, para las grandes acciones, nuestra mente se acostumbrar
a hacer esas pequeas acciones diarias, reconociendo en nosotros ese logro y as
estamos premiando la disciplina y la persistencia. En la empresa, si ponemos un
gran premio para los empleados, no sern capaces de dar pequeas ideas, o
pequeos pasos porque no los considerarn dignos de ese gran premio, y
perderemos oportunidades preciosas de avanzar en la mejora continua.
6. Momentos pequeos:
En este paso, Robert Maurer menciona la observacin hecha por una azafata, que
crey importante comentar a sus superiores una nimiedad. Qu los pasajeros se
dejaban la aceituna de sus ensaladas. Con este pequeo detalle, la compaa , al
suprimir la aceituna, se ahorr 500.00o dlares anuales!!! Disfrutar de los
pequeos placeres diarios, reconocer las virtudes diariamente a nuestra pareja,
recordar pequeos momentos de felicidad, todo estos momentos pequeos, harn
que consideremos nuestro da mucho ms agradable.

Te reto a que te enfrentes a eso que te est frenando, a esa meta que te parece
inalcanzable, a esa relacin en la que te encuentras estancado, a ese negocio que no
te deja dormir.. con el Kaizen. Piensa, escribe y aplica todas aquellas pequeas
acciones que te surjan de hacerte pequeas preguntas en esos pequeos momentos
para resolver esos pequeos problemas, y prmiate con un pequeo paseo junto al
mar para disfrutar de ese pequeo momento.
Al fin y al cabo, nuestra vida, es eso, La suma de pequeos momentos. Tu puedes
decidir como sern esos pequeos momentos. Poniendo el enfoque en ellos, tu
vida, se llenar de emociones positivas!!!
S Sociable, Comparte!

Conceptos Bsicos de
Manufactura para Mejora
Continua
Diagrama Causa-Efecto
Diagrama Hombre-Mquina
Diagrama Gantt

Diagrama Causa-Efecto
Este diagrama tambin se le conoce como diagrama Ishikawa o diagrama de
pescado. Diagrama Causa-Efecto nos ayuda para realizar una lluvia de ideas y
poner las posibles variables que afectan nuestra condicin actual en el proceso de
manufactura.
Cabe destacar que las extremidades del diagrama o pescado no deben ser
solamente
Maquina mtodo hombre, materiales (4Ms) tambin puede ser procedimiento,
mediciones, flujo de informacin, regulaciones u otros (sean creativos)
Recomiendo que cada vez que se realice este tipo de anlisis lo hagan en grupo
o CFT con el fin de tener mayor cantidad variables y de esta forma no tengan
que devolverse para buscar ms variables luego de muchas pruebas sin resultados
positivos.
Muchas personas cuando ven este diagrama en la universidad o cursos de
manufactura se ve sencillo y no se le presta la debida atencin debido que su
implementacin debe ser en equipo, su importancia es tal que nos puede llevar a
la solucin de problemas en menor tiempo de lo que esperbamos, lo que hace
que este diagrama sea un insumo para las filosofas de mejora continua como

Kaizen, y 6 sigma las cuales han generado mejoras en las empresas por muchos
millones de dlares....

Diagrama Hombre-Mquina
Para un ingeniero de manufactura el diagrama Hombre-Maquina es de suma
importancia puesto que facilita ver la relacin entre los tiempos del operador y
los tiempos de mquina. Esto nos ayuda a ver si existen tiempos muertos
(tiempos que el hombre tiene que esperar a la mquina) y ver cuales pasos tienen
tiempos muy largos con el fin de ir reduciendo la duracin de toda la operacin.
En lo personal me gusta usar este tipo de diagrama debido a que permite mejorar
la operacin del trabajador para hacer que este tenga un buen ritmo con la
mquina y pueda tener una operacin de manufactura ms constante durante su
perodo de trabajo. Acurdense de que en manufactura el trabajo puede ser
repetitivo por muchas horas y es normal que el operador lleve un ritmo muy
variable dando como ejemplo casos en que los trabajadores disminuyen su
produccin debido que falta poco tiempo por salir o casos cuando aumentan su
produccin en ciertas horas del da y luego bajan el ritmo porque cumplieron con
un objetivo de produccin mal establecido. Este diagrama permite mejorar el
mtodo de trabajo para que el operador pueda laborar durante su jornada en
forma constante (este diagrama se utiliza para la estandarizacin de procesos)

Diagrama Gantt:
El diagrama Gantt es indispensable para darle seguimiento de los proyectos y
actividades que se requieren para implementar las mejoras de los grupos kaizen y
6 sigma. Es de suma importancia que tengan fecha, actividades por realizar y la
persona responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento es bueno que lo
haga el gerente o jefe de rea a cargo para garantizar la ejecucin de los pasos y
actividades descritas en el diagrama.

LA MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

11 septiembre, 2012Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

LA MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

El proceso de Mejora Continua busca alcanzar la excelencia en todos los campos: las
capacidades del personal, la eficiencia en el uso de de los recursos, las relaciones con los
clientes y entre los miembros de la organizacin, y todo otro aspecto que pueda mejorarse en
una organizacin y que pueda traducirse como una mejora de la calidad del producto o
servicio ofrecido.
Tal proceso de Mejora Continua requiere que se cumplan determinadas condiciones que
favorezcan su desarrollo:

Apoyo en la gestin.
Feedback (retroalimentacion) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
Poder para el trabajador (Empowerment).
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
As las cosas, alcanzar los mejores resultados no es labor de un da, sino que es un proceso
progresivo en el que no deberan haber retrocesos, siendo deseable mejorar un poco da a da
tomndolo como hbito y no dejar las cosas tal como estn, teniendo altibajos.
Un rendimiento irregular no permite predecir los resultados de la organizacin porque los datos
no son fiables ni homogneos.
Al momento de detectar un problema la respuesta y la solucin han de ser inmediatas, evitando
demoras que podran originar consecuencias desastrosas.
La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo de
la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las
personas.
Por ello, es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible
en el tiempo y regular y no como un arreglo rpido frente a un problema en particular.
Para apoyar el proceso de la mejora continua existen diversas herramientas, algunas de las
cuales ya han sido tratadas en anteriores entradas de este mismo blog. Seguidamente se
comentan los aspectos ms relevantes del Diagrama de Pareto.
DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO MEJORA CONTINUA

DIAGRAMA DE PARETO MEJORA CONTINUA
El Diagrama de Pareto tambin es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa
que generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%).
Tambin se le conoce como Ley ABC utilizado para el anlisis de inventarios.
Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las personas, por
el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Este tipo de anlisis una forma de identificar y diferenciar los pocos vitales, de los muchos
importantes o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un
determinado problema, el cual permite, mediante una representacin grfica o tabular identificar
en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que
tienen una incidencia o peso mayor.
Tambin puede presentarse en otro tipo de formatos como una grfica tipo pastel.
Se utiliza para establecer en dnde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el anlisis de
las causas de un problema. Para ello es necesario contar con datos, muchos de los cuales
pueden obtenerse mediante el uso de una Hoja de Inspeccin.
TIPOS DE DIAGRAMA DE PARETO:
Existen dos tipos de diagramas de Pareto:
1.

Diagramas de fenmenos. Se utilizan para determinar cul es el principal problema

que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega,
seguridad u otros.
Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas
importantes, descubrir cules son las causas ms relevantes que los producen.
BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:
Es el primer paso para la realizacin de mejoras.
Canaliza los esfuerzos hacia los pocos vitales.
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia de cada una de las reas de oportunidad.
Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en

cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.

Permite la comparacin entre antes y despus, ayudando a cuantificar el impacto de las

2.

acciones tomadas para lograr mejoras.

Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participacin de todos los individuos

relacionados con el rea para analizar el problema, obtener Informacin y llevar a cabo acciones
para su solucin.
ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO:

MEJORA CONTINUA DIAGRAMA DE PARETO

Para elaborar el Diagrama de Pareto se ordena la lista de causas, productos o clientes en forma
decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la frecuencia con que se present cada una de las
causas o bien el volumen de ventas por clientes o por productos. Es importante se haga en una
misma unidad de medida cuando se trata de productos o clientes. Lo ms conveniente es
en valor monetario.

Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categora, dividiendo el valor de cada

una por el total de las causas o productos.
El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden decreciente
los porcentajes de
cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos tems que se
encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes tems que
pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar el 100% se
denomina C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente el
20% de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos.
Para dibujar el grfico:
Utilizando un grfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el
eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se present determinada causa en el eje
vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho. Excel permite realizar
este tipo de grfico compuesto.
Recomendaciones
Definir el perodo de tiempo a evaluar.
Establecer la unidad de medida (costo, frecuencia, porcentaje, tiempo, etc.).
Seleccionar al personal adecuado para recopilar datos.
EJEMPLO DE ELABORACIN DEL DIAGRAMA DE PARETO

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Para el siguiente anlisis de caso, se considera un proceso de produccin que se encuentra
afectado por la siguientes causas:

Fluctuaciones de energa
Inestabilidad de la mquina
Rotacin frecuente del operador
Rotacin frecuente de la mquina
Cambios ambientales cclicos
Cansancio o fatiga del operador
Partida fra
Error de medicin
Desviacin del material
Desgaste del equipo
En la tabla presentada ms arriba se detallan los valores correspondientes a la cantidad de veces
que se registr cada una de las causas que afectan al proceso, durante un perodo determinado.
Para cada causa, se calcul el porcentaje que representa en forma individual con respecto al
total de causas registradas, y luego se orden la tabla de mayor a menor. Una vez ordenada la
tabla, se calcul el porcentaje acumulado.
Con estos valores es posible obtener el siguiente grfico:

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO

Al marcar sobre el grfico una lnea punteada sobre el valor correspondiente al 80% del
porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente informacin:

Cambios ambientales
Rotacin del operador
Inestabilidad de la mquina
Son las causas que estn ocasionando el 80% de los defectos en este proceso, por lo que los
esfuerzos destinados a mejorarlo deberan concentrarse en estos 3 aspectos.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

11 julio, 2012Ing. Hugo GonzalezDeja un comentarioGo to comments

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX
que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o comunidad, es
necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de cada paso llevado a
cabo. Algunos de los elementos ms importantes que se utilizan para lograr la mejora
continuason las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en los
miembros o clientes.
El proceso de mejora continua es la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia
en las organizaciones. El xito de cualquier mtodo que actualmente utilizan las organizaciones
para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000),
salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000),
depende del compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmente de la alta direccin,
y permite desarrollar polticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias
para mejorar su rendimiento.
CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

CICLO PDCA MEJORA CONTINUA

En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por Deming,
como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y
orientar cambios que la vuelvan ms eficiente y competitiva.
El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el Dr. Williams
Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en la mejora de la calidad
y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia
de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo denomina espiral de mejora
continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para
gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y
seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act, equivalentes en
espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.

REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA

Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos en
el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
Apoyo en la gestin.
Retroalimentacion (Feedback) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisin para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.
La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un

arreglo rpido frente a un problema puntual.

Proceso original bien definido y documentado.
Participacin de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestin.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco
temporal que asegure su xito.

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA
Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles en un proceso
de Mejora Continua y en la solucin de los diversos problemas a que stas se enfrentan.
En la mayora de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser observada
en las caractersticas cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas las etapas del
ciclo de vida de los productos, el propsito de toda organizacin es su control.
Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., pueden ayudar a
medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad
relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de tales datos puede ayudar a proveer
una mejor comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto podra ayudar
a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.
Seguidamente se presentan 2 de las tcnicas ms reconocidas que se utilizan como
herramientas para la mejora continua, las que pueden permitir mejor uso de datos
disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por consiguiente mejorar la calidad de
productos y los procesos para lograr satisfaccin del cliente. Estas tcnicas son aplicables para
un espectro muy variable de actividades.

ANLISIS DE CAUSA EFECTO

ANLISIS DE CAUSA EFECTO

Es una representacin grfica en forma de espina de pescado que permite identificar las
causas que afectan un determinado problema en una forma cualitativa. El diagrama de causa
efecto tambin es conocido como diagrama espina de pescado o diagrama de Iskikawa en
homenaje al nombre de su creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos que afectan a un
determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas
principales conocidas como las 5 M:
Mtodos
Mano de Obra
Maquinaria
Materiales
Medio ambiente
Entre los beneficios que presenta esta tcnica se puede mencionar que permite de una manera
sistemtica concentrarse en las causas que estn afectando un problema y una forma clara
establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, as como subdividir las
causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.
Por supuesto, tambin esta tcnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende mucho
del conocimiento previo de las personas involucradas en el anlisis.

Objetivos de su aplicacin:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la

identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Analizar modificaciones a procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con

soluciones muchas veces- sencillas y baratas.

Educar sobre la comprensin de un problema.
Determinar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
Pasos para la elaboracin:

Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel, encerrndolo

en un cuadro. (se utiliza el lado derecho nicamente por seguir los lineamientos de su creador
Kaouru Iskikawa, de origen japons, quienes escriben de derecha a izquierda).
Dibujar una lnea horizontal hacia la izquierda del cuadro en donde se encerr el

problema (espina dorsal de un esqueleto de pez), donde se escriben las causas primarias que
afectan el problema, en forma de grandes espinas o lneas y se encierran en un cuadrado.
Determinar las causas primarias segn categoras: Materiales (Materia Prima,

Informacin, documentos),
Maquinaria (Equipo, Software), Mtodos (Procedimientos, instrucciones), Mano de Obra
(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el

proceso en estudio).
Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las

terciarias.
Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes que
parecen tener un efecto significativo sobre el problema.
HOJA DE INSPECCIN

HOJA DE INSPECCIN
Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila informacin sobre indicadores, causas de
los problemas etc. Tambin es conocida como Hoja de Verificacin u Hoja de Chequeo.
La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de veces que ha
sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de
respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas,
defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente informacin:

Area o departamento al que se refieren los datos

Fecha de recoleccin y hora si es necesario
Para su elaboracin se requiere:
1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
3. Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas
posibles de los problemas o tambin la frecuencia con que se presentan los clientes durante un
determinado perodo, as como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o una
solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos,
temperaturas de hornos, etc.

1.
2.
3.
4.
5.

Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma sencilla y prctica de
manera tal que no interrumpa las labores de la persona que est registrando la informacin.
Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre ?. Dnde ocurre? En qu consiste?,
Porque est sucediendo?, Cmo sucede? Con qu frecuencia ?
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.
Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos.
Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que todas las
columnas estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el
tiempo necesario para esta actividad.

Introduccin
Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera
constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia
de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtencin de ventajas competitivas.
Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de
recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo
conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los
paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica
lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas
ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino
configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le
dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a
disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que
dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar
del mapa los viejos conceptos reemplazndolos por nuevas y
revolucionarias ideas.
En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de
acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una
forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado.
Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual
se define como un conjunto de elementos o componentes
interrelacionados e interactuantes entre s que conforman un todo
unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad
imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con
partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y
vetusto enfoque funcional.
Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos
en el corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios
de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan
incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo.
En el caso especfico del kaizen y gracias a la implementacin del Justin-Time es factible tambin la obtencin de incrementos significativos
aunque en un plazo superior.
Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual

implica cambios radicales en el cmo se hacen las cosas, en

contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio
radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del como para
implicarse tambin en que se produce (u ofrece), y en a quin se
ofrece.
Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa
y financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de
procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, stos pueden ser ms
fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los
costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias.
Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos
mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de
montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del
sistema Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japn.
La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente
como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas
de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan
trabajando desde haca mucho tiempo en la mejora continua logrando
de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las
organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma
que tenan las empresas americanas era dar un salto que las
reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los
viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y
puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos,
como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se
encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no
satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos
tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en
plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos
costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus
rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos
como una forma de dar alcance a los competidores.
En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las
empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y
eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y
servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la
recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr
que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de
productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos la
nica forma de rehabilitar financieramente una empresa.

Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una

ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la
empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que
le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero
tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea
radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y
hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello
mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.
Su filosofa
Partiendo de la crtica al pensamiento tayloriano, mediante una
sistemtica remocin de los paradigmas vigentes en las empresas desde
la revolucin industrial, las cuales ya no slo carecan de utilidad para
una poca signada no slo por nuevas tecnologas, conocimiento
cientficos y patrones socio-culturales y polticos, sino que adems
estaban siendo sometidas stas a un continuo y veloz cambio. Ello no
slo provoc una profunda crisis en la gestin de las empresas, sino
adems dio lugar a importantes crticas a nivel terico en las escuelas
de negocio. Caba tanto preguntarse si los procesos respondan a las
nuevas tecnologas, como as tambin si los procesos eran eficaces para
satisfacer las mayores necesidades y requerimientos de los
consumidores. No quedaron ajenos a los cuestionamientos tanto los
sistemas de informacin, como los de control interno, los cuales
respondan a conceptos, metodologas y un entorno tcnico y sociocultural ya no existente. Al tener lugar la recreacin de los procesos
productivos, quedo mucho ms evidenciado la ineficacia tanto de los
sistemas contables, como de los anticuados mtodos de control interno
y auditora.
Una cuestin fundamental a subrayar es la mira puesta en la
simplificacin de los procesos, volviendo a ellos ms eficaces y eficientes
en la generacin de valor agregado para los clientes y consumidores.
Para ello se hace un gran hincapi en la necesidad de definir a las
diversas actividades en funcin a si agregan o no valor agregado para el
cliente final o la empresa.
La reingeniera debe ser concebida como una recreacin de los procesos,
haciendo uso o no para ello de la informtica o la robtica entre otros
medios tecnolgicos de ltima generacin. El uso que de stos medios
se haga dependern tanto de su necesidad, como de las restricciones
econmicas. Slo basta recordar que uno de las ideas ms
revolucionarias en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es

otra cosa que una tarjeta de cartn utilizada en los procesos de

produccin Justo a Tiempo. Debe hacerse prevalecer la creatividad
como medio para generar procesos eficaces y econmicos tanto en su
implementacin, como en su posterior puesta en prctica. La idea
primigenia de relacionar la reingeniera con los procesos informticos es
producto de que uno de sus primeros propulsores llamado Michael
Hammer fue profesor de ciencias de la informtica en el MIT, teniendo
dicho consultor un especial inters en aplicar tecnologa informtica a
los procesos de reingeniera que ofreca a sus clientes.
En el proceso de reingeniera deben contemplarse los procesos para
llegar a la esencia de los mismos en lugar de quedarse tan slo en sus
formas. Es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos
como lograremos reconocer que tan crticos y fundamentales resultan
ellos para la mejor performance de la empresa.
La reingeniera debe ser considerada como un medio para generar y
aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o superar
sus debilidades, tratando de sacar partido adems de las oportunidades
externas, y protegindose o sacando partido de sus amenazas.
En este proceso de recreacin y reconfiguracin se debe trabajar con los
lmites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los
problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no
limitndose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando
nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.
Para muchos autores en un principio eran los diseos de los productos
los que permitan a la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar
cuerpo la retroingeniera como forma de anlisis de los productos para
su posterior copia se hizo hincapi en la necesidad de convertir a los
procesos como arma estratgica, pero sta tambin cayo presa del
benchmarking. De tal forma lo nico que hace especial a una empresa y
cuya ventaja no es factible de duplicar son sus interrelaciones humanas.
Por ello es que stas toman fundamental importancia a la hora de
concebir y aplicar la recreacin de los sistemas.
Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de
cambios cuantitativos, la reingeniera es, al tratarse de un
transformacin radical, un cambio de carcter cualitativo. Ya no se trata
slo de avanzar a travs de una curva de aprendizaje o de experiencia,
de lo que se trata es de salta a una nueva curva.
El cambio y el liderazgo

S la reingeniera constituye un cambio radical en la manera de

comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la
reingeniera como una revolucin. Como toda revolucin sta es guiada
por lderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser
los futuros lderes conservadores. Lderes que defienden los logros por
ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los
cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y
entorno pasan con el tiempo a no guardar correlacin con los cambios
existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las
organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos lderes, los
lderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniera como
revolucin permanente. Ello no implica la generacin del caos, sino ms
bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una
descongelacin de las normas existentes pasen a generar un cambio
para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar
con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar
ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento cambio
congelamiento. Ello est ntimamente relacionado con la nueva
necesidad, resaltada por la gestin del conocimiento, de poseer la
capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.
En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo
adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no
slo fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega
una especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como
instrumento y mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con
rapidez y eficacia a los mismos.
Es por ello que a partir de la dcada de 1990, los tericos del liderazgo
han propuesto para los lderes un rol ms acorde con los requerimientos
de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de
reingeniera. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesora
comprenden:

1. Habilidad de contacto y empata.

2. Habilidad para aconsejar.
3. Habilidad para impulsar a otros.
4. Habilidad como formador.

5. Habilidad para confrontar y retar.

As pues, todo lder deber iniciar contactos con otras personas, en vez
de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a l se
sientan bien recibidos; demostrar respeto por los dems y establecer
con ellos una comunicacin abierta de doble va; desarrollar una
comprensin total de los problemas de la persona; ayudar a otros a
encontrar su propia solucin al problema; identificar lo que los otros
necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento
tcnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje;
ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo;
impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han
adquirido; aclarar las expectativas de desempeo de los dems; hablar
de los problemas de ejecucin en trminos concretos; destacar la
posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los dems a aceptar tareas
ms difciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el
desempeo de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve
enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque segn el cual la atencin
no debe estar puesta en el lder como tal, sino en el equipo con el cual
interacta el lder. Con ello se promueve el desarrollo total y el
crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.
Aspectos esenciales
A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la
empresa, se debern tener en cuenta a la hora de efectuar la
reingeniera los siguientes aspectos fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnologa la base para generar

los cambios.

Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos.

Tecnificar los procesos sin simplificarlos slo implicar cometer los
mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo ms
elevado.

Cuestionar
los
paradigmas
existentes,
verificando
su
correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la
corporacin.

Hacer uso de la tecnologa de la manera ms creativa y eficaz,

evitando de tal forma la sobreinversin de recursos.

Adoptar un enfoque en procesos en contraposicin a los enfoques

funcionales.

Debe considerarse como parte de la empresa no slo a quienes

prestan servicios en ella, sino , adems, a quienes son los
beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actan
como proveedores.

Concentrar la atencin en el enriquecimiento de las actividades y

procesos generadores de valor agregado para los clientes finales,
reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.

Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la

gestin participativa, logrando de tal forma el incremento en la
calidad, productividad y flexibilidad, como as tambin aplanando
la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida
de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso
bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso
administrativo o productivo.

Implantar la Organizacin de Rpido Aprendizaje como forma de

acelerar los cambios y promover la innovacin.

Fomentar y lograr la participacin plena y activa de la totalidad del

personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y
acelerar el proceso de aplicacin de las modificaciones. Las
organizaciones que emprenden los programas de reingeniera
deben abrir espacios destinados a la participacin, lo cual
constituye en requisito esencial para los mismos.

Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la

necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los
efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas
competitivas.

Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivacin, de

manera tal de que stas acompae tanto los cambios del entorno,
como la nueva forma de enfocar los procesos.

El mtodo
El proceso de reingeniera comienza con una preparacin para el cambio,
de la cual participan por un lado la alta direccin, y por otro la fuerza de
trabajo. La alta direccin explora el proceso de reingeniera a los efectos
de:

Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la

necesidad de cambiar.

Crear un comit de direccin de reingeniera.

Y, desarrollar un plan inicial de accin.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el

cambio.
En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello
una visin y una misin estratgicas para la organizacin. Ello
comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales,
desarrollando a posteriori una declaracin de visin y otra de misin,
determinando por ltimo los principios rectores que la han de guiar.
Fijadas la visin, misin y principios rectores estamos en condiciones de
realizar un plan estratgico y sobre ste planes anuales de operaciones,
de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el
rediseo de los procesos.
Redisear los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.

Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de

diagramacin.

Tercero: combinar y analizar el proceso.

Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso

ideal, comparndolo a posteriori con el proceso actual, y
evaluando las diferencias.

Quinto: probar el nuevo proceso.

Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por ltimo, en la cuarta y ltima fase se procede a evaluar los resultados

conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso
rediseado, como a los procedimientos de reingeniera puestos en
prctica.
Conclusiones
De lo expuesto queda claramente reflejada la enorme importancia que
tiene por un lado la identificacin de los paradigmas que dominan
nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas
sistemticamente a anlisis a los efectos de readaptar las ideas que
tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizndolas y
hacindolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado
y de la tecnologa.
El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base
fundamental para generar los nuevos lmites y reglas que dominan los
procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a
stos en la palanca que genere ventajas competitivas para la
organizacin. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevar
tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversin,
sino adems nos permitir incrementar nuestra participacin de
mercado, acompaado de altos niveles de satisfaccin por parte de los
consumidores e incrementos notables en el valor agregado por
empleado.
Una ltima cuestin lo constituye el enfoque centrado en la participacin
del personal y directivos, ya que slo de esa forma incorporaremos a los
nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que
adems contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicacin y puesta
en marcha. El poco cuidado en estos factores humanos puede ser la
causa de que las grandes ideas que surjan, tcnicamente avanzadas,
para provocar importantes incrementos de productividad en las
organizaciones, fracasen de manera estrepitosa. ste es el caso de la

reingeniera, cuyo creador, Michael Hammer, reconoci a tres aos del

aparentemente exitoso lanzamiento de su metodologa: no fui lo
suficientemente inteligente con eso.........reflejaba mis antecedentes de
ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin humana. He
aprendido que ste es una factor vital.
De tal forma podemos redefinir la reingeniera como el proceso
destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera
creativa nuevas y radicales formas de realizar las actividades con la
participacin plena de todos los estratos de la organizacin, logrando de
con ello una ventaja competitiva en los mercados.
Anexo Su empresa esta precisando de una reingeniera?
Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situacin de su
empresa, ella est precisando un cambio radical, revolucionario, en sus
procesos de negocios.

1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crtico para su

xito. Sus competidores, entretanto, estn consiguiendo lanzar los
productos en los mercados meses e incluso aos antes que su
empresa.
2. Usted est empleando ms personas, para hacer determinados
trabajos de lo que lo estn haciendo sus competidores.
3. Su empresa est necesitando imperiosamente reducir sus costos
de manera significativa y rpida, porque sus competidores estn
ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el
suyo.
4. Usted est queriendo mejorar la productividad de su empresa en
mas del 50% en el trmino de dos aos.
5. Los clientes estn exigiendo plazos de procesamiento y entrega
ms rpidos, y usted no sabe cmo acortar dichos plazos.
6. Vuestra
empresa
no
logra
satisfacer
las
necesidades
fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus
productos, como de sus servicios a un costo permisible.

7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor

de lo que era en perodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.
8. Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel
competitivo.
9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan
la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer
las cosas.
10.
Su empresa est aplicando otras formas de mejorar su
situacin por medio de iniciativas de productividad, TQM y
automatizacin, no logrando producir el salto competitivo que
esperaba y precisaba.
11.
Los profundos y rpidos cambios del
amenazando la supervivencia de la empresa.

mercado

estn

12.
Usted est planeando introducir un nuevo sistema de
informacin o proceso de rediseo de un sistema ya existente, del
cual usted espera lograr ventajas competitiva.

Bibliografa
La empresa hacia el ao 2010 Ramn Costa Alfaomega Marcombo 1994
Reingeniera del Cambio Benot Grouard y Francis Meston Alfaomega
Marcombo 1995
Reingeniera Michael Hammer y James Champy Norma 1993
Reingeniera de procesos de la empresa Michael Ball Turpial 1995
Reengenharia. Dinmica para a mudana Daniel Moreira Pioneira 1994
Ponto de Ruptura Carr / Dougherty / Johanson / King / Moran
Qualitymark 1995

La creatividad y la administracin del cambio Tudor Rickards Oxford

1999
Psicologa Organizacional Fernando Zepeda Herrera Addison Wesley
Longman / Pearson 1999
Revolucin Empresarial Francis Goullart y James Kelly McGraw Hill
1996
Reconceptualizacin de los negocios Mauricio Lefcovich
www.monografia.com - 2004